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La Gestión por La Gestión por Resultados: una Resultados: una perspectiva de perspectiva de gerencia públicagerencia pública

IIII CursoCurso--Seminario “Políticas Seminario “Políticas Presupuestarias y Gestión Por Presupuestarias y Gestión Por Resultados”Resultados”

Juan Cristóbal BonnefoyJuan Cristóbal BonnefoySantiago de Chile, Noviembre, 2005Santiago de Chile, Noviembre, 2005JuanCristobal.Bonnefoy@cepal.orgJuanCristobal.Bonnefoy@cepal.org

Estructura de la Presentación

1. Crisis del modelo clásico de gestión pública

2. Nueva Gerencia Pública: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas

3. Creación de Valor en la gestión pública

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Pilares del Modelo de Gestión Burocrático-Tradicional

logro de productos

(número de inspecciones, viviendas o atenciones)

cumplimiento detallado de

normas y procedimientos

definidos centralmente

control de los insumos (número de funcionarios,

gastos autorizados, etc.)

Crisis del Estado que obliga a revisar el “paradigma burocrático” en AL

Reformas Consenso WashingtonDemocratización y Demanda Social

Incrementalismo Fiscal y Deuda Pública

Inflación crónica

Factores Demográficos

Apertura Comercial y Globalización

3

-212-111

34

0.0 20.0 40.0 60.0 80.0 100.0

ARG

VEN

COL

PRY

BOL

HND

PER

SLV

NIC

GTM

CRI

PAN

ECU

MEX

BRA

URY

CHL

ALC

16.922.7

25.233.3

37.053.8

21.722.9

42.432.3

7.516.0

17.912.3

14.21.9

4.3

18.6

100.0 80.0 60.0 40.0 20.0 0.0

Pobreza extrema en 2004 Progreso desde 1990

Porcentajes Porcentaje de progreso

Fuente: Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de tabulaciones especiales de lasencuestas de hogares de los respectivos países.

PobrezaPobreza extremaextrema en 2004 y en 2004 y progresoprogreso desdedesde 1990 en 17 1990 en 17 paísespaíses

Avanceesperado:

56%

(retroceso)

LA DÉCADA DE LOS NOVENTA SE CARACTERIZÓ POR UN SIGNIFICATIVO AUMENTO DEL GASTO PÚBLICO SOCIAL POR HABITANTE: ENTRE 1990-1991 Y

2000-2001 SE ELEVÓ 58% COMO PROMEDIO EN LA REGIÓN. ESE AUMENTO NO FUE ACOMPAÑADO DE UNA REDUCCIÓN IMPORTANTE DE LAS PRONUNCIADAS

DISPARIDADES ENTRE PAÍSES.

América Latina (18 países): Nivel del gasto social percápita en 1990-1991, 1996-1997 y 2000-2001

(Dólares de 1997)

Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social.a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, excluidos Bolivia y El Salvador.

La desaceleracióndel crecimiento

económico frenó la expansión del gasto

social a partir de 1998

La desaceleracióndel crecimiento

económico frenó la expansión del gasto

social a partir de 1998

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América Latina (18 países): Gasto social como porcentaje del PIB en 1990-1991, 1996-1997 y 2000-2001

Fuente: Cepal, División de Desarrollo Social, base de datos sobre Gasto Social.a/ Corresponde al promedio simple de 16 países, excluidos Bolivia y El Salvador.

Estructura de la Presentación

1. Crisis del modelo clásico de gestión pública

2. Nueva Gerencia Pública: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas

3. Creación de Valor en la gestión pública

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¿A partir de la experiencia, en qué consiste “Nueva Gerencia Pública”?

(New Public Management)

• La “Nueva Gerencia Pública” busca trasladar la cultura de orientación a los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión.

Pilares del Modelo de Gestión de Nueva Gerencia Pública

Participación Ciudadana y

Transpa-rencia

Medición de Resultados

Ciudadanospueden evaluar

calidad, cantidad y oportunidad de losbienes y servicios

recibidos

DimensionesCualitativas de la

Gestión

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Reformas Estructurales: Gobierno “Abierto”1. Transparencia

• Mayor escrutinio público• Leyes de acceso a la información• Indicadores de desempeño

2. Accesibilidad• Cartas del ciudadano• Reducir “burocracia”• Eliminar barreras de acceso

3. “Responsividad” (responder a nuevas demandas, ideas y necesidades)

Reformas Estructurales: Asegurar el Desempeño1. Información de Desempeño

2. Presupuesto por Resultados

3. Gestión por Resultados

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Reformas Estructurales: Modernización del Control y del “Accountability”

1. Mudanza de controles exante a expost

2. Reforzar el control interno

3. Cambios en criterios contables (devengado) y clasificación del gasto público

Reformas Estructurales: Reestructuración y Reasignación

1. Devolución de autoridad, mayor flexibilidad

2. Reorganización en base a temáticas nuevas (medio ambiente, comercio, etc)

3. Privatizaciones 4. Fortalecimiento de las funciones de

gobierno en el centro.

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Reformas Estructurales: Uso de mecanismos de mercado para proveer bienes y servicios

1. Outsourcing2. Alianzas público-privadas (PPPs)3. Cupones de servicios4. Desarrollo de la competencia y la

elección

Reformas Estructurales: Organizar y Motivar a los Servidores Públicos

1. Modernización del Empleo Público2. Downsizing3. Cambio en la naturaleza del servicio

civil4. Aumento de la flexibilidad gerencial5. Cambio en el rol de las oficinas

centrales de RRHH6. Contratos de desempeño individuales y

salario vinculado al desempeño7. Manejo de gerentes públicos

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Cambio del Paradigma en el Ambito del Presupuesto

Transparencia y rendición de cuentas

Opacidad burocrática

Responsabilidaddescentralizada

Control centralizado

DesempeñoCumplimiento formal

Resultados/ ImpactoInsumos

IncentivosReglas

Políticas e institucionespresupuestarias

Proceso presupuestario

Nueva GestiónFinanciera

PresupuestaciónTradicional

Modelo de Gestión por Resultados Problemas Prácticos

1. La transición a la gestión por resultados no es sólo un problema de medición, sino de cambio de mentalidad.

2. Problemas en medir la evaluación de impactos de las actividades públicas (relaciones de causa-efecto).

3. Sesgo “eficientista” versus enfoque centrado en la gente.

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Evaluación y Gestión Pública

Al principio, los males son fáciles de curar pero difíciles de conocer, mientras que luego, cuando son fáciles de conocer ya son difíciles de curar……

Nicolás Maquiavelo (atribuido)

Críticas al New Public Management

1. Visión simplista, centrada en la eficiencia;2. No incorpora las diferencias entre el sector

público y privado, especialmente la dimensión constitucional del estado de derecho y no los mecanismos de mercado (realpolitik).

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Críticas al New Public Management

3. Ignora el rol del gobierno en resolver conflictos, definir metas nacionales, controlar el uso de la fuerza e invertir en el futuro de la nación;

4. No integra la búsqueda de valores societales y objetivos de políticas que poco tienen que ver con el servicio o con satisfacer a los consumidores.

5. Convierte al ciudadano en un consumidor con poca responsabilidad por la comunidad.

Pero el problema no es tan simple ...

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Estructura de la Presentación

1. Crisis del modelo clásico de gestión pública

2. Nueva Gerencia Pública: Principales Aspectos y Perspectivas Críticas

3. Creación de Valor en la gestión pública

La Creación de Valor Público

• Las empresas buscan, o deben buscar, “crear valor” para sus accionistas. Estoes básico para competir y sobrevivir en medio de un entorno turbulento.

• Pero, ¿pueden los organismos públicosy las reparticiones del Estado generarvalor público?

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La Creación de Valor Público

VALOR

PRIVADO

VALOR

PÚBLICO

Procesosdecisorios

Individuales(MERCADO)

ProcesosdecisoriosColectivos

(DEMOCRACIA)

Acep-tación

privadade valor

Acep-taciónpúblicade valor

Precio de Mercado

MandatoPúblico

La creación de valor público es un asunto de percepción de los ciudadanos y la política…

Fuentes de la Percepción:

1. Cómo actúan losservicios: ¿son eficientes y eficaces?2. ¿Hacen cosas quela gente necesita y valora?3. ¿Comunican y dana conocer suquehacer? ¿Cómo lo hacen perceptible y asequible?

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¿Qué importancia tiene el concepto de valor público? ¿Para qué tanto énfasis en el concepto?

• El enfoque en valor público fortalece el enfoque gerencial centrado en resultados, pues nos obliga a cambiar las preguntas que hacemos en los análisis de las iniciativas que gestionamos.

• Este cambio es particularmente clave frente a enfoques convencionales, más centrados en la administración, o sea, enfoques que tienden a centrarse en las actividades y las entregas de servicios, sin necesariamente responder por el valor creado como consecuencia de esas acciones.

• Con un enfoque en valor público, las preguntas de referencia para el pensamiento estratégico y gestión estratégica serían:

1. ¿lo que estamos haciendo genera algo que es valioso para la sociedad?

2. ¿algo que la sociedad misma ha identificado como valioso?

3. ¿algo por lo que la sociedad estaría dispuesta a sacrificar algo para lograrlo?

¿Los servicios públicos necesariamente generan valor público?

La oferta de servicios es sencillamente una oferta, hasta cuando haya una apreciación de ellos por parte de un público receptor. La oferta de cualquier bien o servicio no necesariamente genera valor; ¡genera costos! El valor se genera en la medida que el público reconozca el bien o el servicio como respuesta a una necesidad o preferencia, y aprecie la calidad del servicio como respuesta adecuada a la misma.

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¿Cuáles son las fuentes de valor público?

1. Respuestas a problemas relevantes y atención de las necesidades de los ciudadanos/ usuarios.

2. La apertura de nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras.

3. Procesos que construyen comunidad, ciudadanía, democracia y capital social: deliberación, participación, etc.

4. Procesos públicos que demuestran el buen uso de recursos públicos y crean confianza en el gobierno y otros actores sociales relevantes.

¿Qué capacidades necesitamos en nuestro papel de gerentes para discernir lo que es

valioso para el público y gestionar su logro?

1. Capacidades de deliberación, dialogo y negociación para promover consensos.

2. Capacidades gerenciales y técnicas: para efectivamente bienes, servicios e impactos que son valiosos para usuarios y ciudadanos.

3. Capacidades para evidenciar y comunicar problemas sociales emergentes o subyacentes, que muchas veces escapan a la mirada inmediata de los actores involucrados.

4. Capacidades para entender el proceso político, para poder interactuar con otros actores que participan de ese proceso para así dar cuenta de las aspiraciones y preferencias sociales

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Conclusiones• Todas las instituciones públicas en

América Latina se mueven en la mismadirección

• Pero parten de puntos de partidadiferentes y con velocidades diferentes

• Tomará más tiempo en las institucionesque son más reacias al cambio y/o quetienen una tradición burocrática enraizada

• Los beneficios del cambio son significativos