LA COMPETITIVIDAD Y LOS RECURSOS HUMANOS

LA COMPETITIVIDAD Y LOS RECURSOS HUMANOS

La mayor parte de las empresas, son capaces de identificar como partes activas de su capital, las naves, los terrenos, el mobiliario, la maquinaria, las patentes, los derechos de reproduccin o las marcas registradas. Todos los anteriores figuran en el patrimonio de la empresa. Lo que ya no aparece en los estados de dichas empresas, es el conjunto de valores definidos como intelectuales, la mayor parte de las empresas no se percata si quiera de la existencia de estos valores.

Por otra parte, la globalizacin ha cambiado las formas de la competencia empresarial, que ahora estn dominadas por los activos intangibles y por las personas que, o bien los componen o bien los utilizan. Por ello, las empresas que actan globalmente prestan atencin especial a la direccin de sus Recursos Humanos, es decir que los toman como un componente estratgico y, al mismo tiempo, su consideracin como personas; esto es, atender a su dimensin tica y moral.

Las empresas y la estrategia de RR.HH.

Una empresa no puede aspirar al liderazgo del mercado salvo que, de algn modo, haya construido los recursos organizativos y humanos para hacer esto posible y sus ejecutivos sean sensatos para revisar sus objetivos en consecuencia. Es analticamente til definir la estrategia como el marco de objetivos y medios crticos o paradigma estratgico de una empresa (Johnson y Scholes, 1997). Toda la problemtica aqu planteada deja en claro la idea de la necesidad de gestionar bien las personas. Por eso es necesario que las estrategias de negocio se establezcan teniendo en cuenta los recursos humanos, no slo como posible obstculo a la implantacin de la estrategia, sino que, en un papel proactivo, indiquen posibles potencialidades de la empresa. Este alineamiento entre estrategia, polticas y prcticas de RR.HH. ha de hacerse velando por los valores y tica de la organizacin, teniendo en cuenta los intereses de todos los grupos de inters de la organizacin (empleados, directivos, sindicatos, accionistas, clientes, proveedores, gobierno y comunidad en general), evitando de esta manera la prdida de capital humano y construyendo una reputacin corporativa que ayude a atraer nuevo talento a la empresa.

Para sobrevivir y prosperar en el nuevo entorno de competencia global las compaas estn adoptando una integracin y coordinacin global, pero al mismo tiempo deben luchar por lograr la flexibilidad y la velocidad local. Las compaas globales tienen que favorecer el aprendizaje organizativo global estimulando la creatividad, la innovacin y la libre circulacin de ideas a travs de las fronteras, pero tambin estn comprometidas a defender un acercamiento disciplinar y metdico a la continua mejora global. Para triunfar en la competencia global hace falta un clima abierto y poderoso en la organizacin, una cultura competitiva estrechamente definida (Schuler, 2000).

Los RR.HH. como herramienta estratgica de las empresas multinacionales.

En un terreno de competitividad global, la ventaja competitiva sostenible depender menos de los debates de planificacin estratgica en los cuarteles generales de las compaas y ms del comportamiento de los empleados a travs de todas las regiones del mundo. Cuando se conoce el conjunto de procedimientos competitivos probados, la clave del xito es la capacidad organizativa para ejecutarlos. Si la capacidad organizativa a nivel mundial, intrnsecamente relacionada con los asuntos de personal, es la herramienta principal para competir, es natural que los RR.HH. deban convertirse en el futuro en socios primordiales del proceso de globalizacin (Ulrich, 1997).Causas que provocan barreras en RR.HH. a la competitividad global de las empresas: Pucik (1997) reduce las causas de tal comportamiento a:a) La escasa formacin de los directivos de RR.HH. en temas internacionales.

b) La descentralizacin propia de un rea como la de RR.HH. que ha de contratar y tratar localmente a sus empleados. Esto se convierte en un arma de doble filo pues hace que la sede central de las organizaciones tenga una Direccin de RR.HH. considerada supuestamente global, pero que no sabe y no puede hacerlo (nadie tiene carcter global), ejerciendo un liderazgo poco representativo del total de los RR.HH. de la empresa.

c) La poltica de ayuda a los expatriados (directivos que, pertenecientes a la sede central, cruzan las fronteras para ejercer el control y compartir conocimientos) en vez de buscar los nuevos empleados entre toda la poblacin global de empleados. Este es un asunto que puede acarrear injusticias en el seno de la organizacin y afectar a sus valores y tica.

d) El tmido papel de la funcin de RR.HH. otorgado por la direccin de la empresa en trminos estratgicos, que la hace permanecer al margen de la globalizacin.

Certificaciones sobre los Recursos Humanos. En pases como Reino Unido y Estados Unidos, se realizan algunas certificaciones en torno a los recursos humanos de las empresas, entre los que podemos mencionar: Investors in People (IIP)

Para su puesta en marcha y desarrollo se emplearon las mejores prcticas de gestin relacionadas con las personas, extradas stas de las organizaciones de xito del Reino Unido.IIP tiene cuatro elementos principales que indican las reas de gestin de RR.HH. que cubre en las organizaciones:

a) El estndar IIP se compromete con el desarrollo de las personas

b) El estndar IIP revisa las necesidades de formacin, desarrollo y educacin relacionadas con la calidad de toda la plantilla

c) El estndar IIP toma acciones relevantes para cumplir determinadas necesidades

d) El estndar IIP evala resultados para asegurarse que los empleados se estn desarrollando eficazmente y que esta evolucin ayuda a la organizacin a conseguir sus objetivos de negocio.

IIP ayuda a la organizacin a centrar la formacin y el desarrollo necesario para su negocio y muestra a las personas todo su potencial de desarrollo en el trabajo.National Occupational Standards (NOS)

Los estndares ocupacionales nacionales (NOS, por sus siglas en ingls) se dirigen a las personas y definen prcticas sobre la forma en que las mismas deben realizar su trabajo, y estn basados en las funciones de su puesto de trabajo. Los NOS son declaraciones de las habilidades, conocimientos y comprensin necesitados en el lugar de trabajo y son expresados como resultados de rendimiento competente. Pueden ser considerados como estndares de calidad para la gente, por tanto certifican a personas, no a empresas. Los NOS pueden beneficiar a los individuos para: apoyar su desarrollo profesional, abrir un mbito ms amplio de oportunidades de carrera (incluyendo el traslado de un trabajo no remunerado a uno retribuido), ayudar a transferir sus competencias a otras situaciones de trabajo, darles confianza en que sern capaces de trabajar con estndares de mejores prcticas, proporcionar la ruta para una calificacin reconocida nacionalmente y ayudarles a presentar una imagen profesional y creble. Los NOS pueden beneficiar a las organizaciones para: proporcionar una estructura integrada para el desarrollo de los RR.HH., alinear los esfuerzos individuales y de equipo con las metas y objetivos organizativas; ayudar a desarrollar y retener una fuerza de trabajo altamente habilidosa, motivada, de confianza y flexible.

Code of Ethical and Professional Standards in Human Resource Managementste cdigo se significa por ser una herramienta til para toda la profesin de Recursos Humanos en su conjunto, estableciendo un estndar sobre aquello a lo que podemos aspirar. La intencin es seguida por pautas o directrices de comportamiento. Estas disposiciones son:a) Responsabilidad Socialb) Desarrollo Profesional

c) Liderazgo tico

d) Imparcialidad y Justicia

e) Conflictos de intereses

f) Uso de la Informacin

FUENTE:

Globalizacin y competitividad de las empresas:

los recursos humanos. Anlisis Econmico Antonio Chamorro Mera

Juan Luis Tato Jimnez