La Calidad en La Historia. Principios
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7/23/2019 La Calidad en La Historia. Principios
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INSPECCION
CONTROL DE PRODUCTO
CRITERIOS
DE
ACEPTACION
CORRECCION
DE
DEFECTOS
UDITORi S
DEL PRODUCTO
Figura 1 2
Criterios
de
la inspecci6n
EI criterio basico de la
inspection
como fundamento de la
calidad
es separar los
productos
buenos de los defectuosos,
despues de fabricarlos La mentalidad de inspecci6n es una
mentalidad curativa, basada
en
el concepto
t y ori no
de
mero fabricar
y
despues controlar. EI control final de los
productos es la criba de la calidad.
La Inspecci6n naci6 como consecuencia de Ia divisi6n
especializaci6n del trabajo. Vnas personas realizan operacio-
nes elementales de fabricaci6n, montaje
0
empaquetado,
po:-
ejemplo, y otras personas miden
0
controlan si 10 ejeclltado
esta 0 no de acuerdo con los planes 0 especificaciones. Estas
ultimas personas, los verificadores, se encargan de separar
las
piezas 0 productos conformes de los
no cO 1/ ormes,
apartando
estos del flujo de producci6n. Con los productos no confor-
mes se toman, posteriormente, decisiones sobre su recupera-
cion 0 destino a chatarra.
Figura r
I
INSPECCION
CONTROL DEL
PROCESO
.. .1GESTION INTEGRAL DE
lA
CAUDAD
CAUDAD TDTAl
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CAUDAD
Un concepto moderno de ]a gest ion de Ia cal idad incluye.
par supuesto, la inspeccion, pero no con el criterio de separar
10 bueno de 10 malo, sino para confi rmar que el sistema de
calidad funciona segun 10 previsto. Los controles 100
se
mantienen, pem se limitan a aquellas caracterfsticas impor-
tantes del producto, seleccionadas segun los criterios de segu-
ridad, funcionalidad 0 cumplimiento de normativas oficiales.
En el resto de caracteristicas, la inspecci6n se hace
pOl
mues-
treo, y apJicando tecnicas estadfsticas para e] analisis y eva-
luaci6n de resultados
y
mediante auditorias internas.
Las auditorias de calidad del producto terminado consisten
en medir exhaustivamente pocas unidades para tener un his-
torial de como evoluciona la calidad del producto. Esto puede
hacerse con una pequena muestra 3 05 unidades) pero man-
teniendo una periodicidad en el tiempo
par
turno, par dia a
par semana para productos mas complejos).
1 1 1
Inspecci6n
En
el
antiguo Egipto, en determinados trabajos de cons-
trucci6n que se realizaban, aparece una clara diferenciaci6n
de los operarios en dos tipos: uno de ellos representa a los que
realizan las diferentes tareas y el otro indica a los que se dedi-
can a medic y comprobar 10 que han hecho los anter iores .
Estos segundos pueden
ser
considerados
como 1a
figura del
supervisor que senala desviaciones a los operarios respon-
diendo a
10
que hoy llamarfamos
inspection
de caUdad.
A traves de este ejemplo podemos ver que Ia caJidad desde
las primeras civil izaciones esta en estrecha relacion con el
arte y
Ia
artesanfa y se concibe como el trabajo bien hecho.
En la medida en que el trabajo artesanal se masifica surgen
en Europa, en el siglo XIII, los primeros gremios artesana]es
y las corporaciones lllunicipaies que establecen una serie de
reg]amentos y legislaciones que vienen a normalizar y fijar una
ca]idad en sus prodllctoS. Las reglas de los gremios regfan la
cal idad de las materias primas util izadas, la naturaleza del
proceso y la calidad del producto acabado. Las mercancfas
acabadas se inspeccionaban y frecuentemente eran selladas
pOl
el gremio. La
exportacir f
a otras ciudades se hacfa bajo
un control particularmente estricto, con eJ fin de que no se
viera perjudicada la reputacion de todos los miembros del gre-
mio par la mediocre calidad enviada pOl a]guno de ellos.
EI concepto de control de ca]idad se estructura a parti r de
1929
can
las aportaciones de W Shewart y E. Deming, que
desarrollan el control estadistico de procesos en los laborato-
rios Bell de Es tados Unidos. La Segunda GuelTa Mundial
potencia ]a implantaci6n del control estadistico de procesos y
el muestreo de aceptaci6n
-control
de entrada y control de
producto final-en diferentes sectores industriales que eran
clave para el esfuerzo belieo.
Los ingredientes fundamentales de un sistema moderno de
gesti6n de la calidad se han ido afiadiendo a
]0
largo de los afios
desde que comenz6 ]a producci6n en selie, pero hoy dfa todavia
existen empresas que estan aplicando procedimientos de gesti6n
de la calidad de hace 30 anos, mientras que otras han asimilado
y practican las tecnicas mas actuales de mejora de la calidad.
Las etapas principales en ]a evolucion de
1a
gesti6n de la
calidad son las siguientes:
Inspeccion.
Control del proceso.
Control integral de la calidad.
Calidad total.
La evoluci6n del concepto de la gesti6n de la calidad de la
Figura 1 1 muestra c6mo se ha ida expandienda
Ia
filosoffa de
]a calidad incorporando los conceptos de las fases anteriores,
actualizandola en un proceso de enriquecimiento continuo.
EI concepto de cal idad como hoy 10 entendemos surge
en
el Siglo XX, peru desde las primeras civilizaciones se aprecia
la preocupaci6n de los hombres por el
trabajo
bien
hecho
y
por la necesidad de atender algunas normas
y
asumir respon-
sabilidades.
1 LA CAUDAD EN LA HISTORIA
1 1 La evoluci6n del
concepto
calidad
5
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2
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2/5
MONTAJE
VENTAS
POST VENTAS
esta ctapa, el control de calidad pone gran enfasis en los
de aceptaci6n, lIegandose a acuerdos minuciosos
_
cOmo se
van a medjr los defectos, y estableciendo pla
sadisticos de control.
T bien se ha puesto gran atenci6n, en esta etapa, a la
........don
de
defectos, estableciendose listados de proble
_ reuniones de calidad para buscarles soluci6n. Dentro de
IISpeCcion se puede incluir la
auditoria
del
producto
para
una medida de la cal idad del producto
fi
nal antes de
ga al cliente.
gesti6n de calidad actual no elimina la inspeccion pero
tea, no como criba, sino como una confirmacion de que
esta funcionando segun 10 previsto,
0
tomando actuacio
inmediatas cuando aSI no sea.
1 2 Control
del proceso
t :n avance respecto a la inspecci6n cUisica es el control del
es decir, no esperar a que
se
fabriquen piezas
0
pro
os defectuosos para luego controlarlos, sino anticiparse y
::mar sobre el proceso de fabricacion cuando se presenten los
eros sfntomas de que pueden aparecer defectos. Para ello,
controla el proceso, en muchos casos utilizando tecnicas de
treo estadfstico, que van indicando
si el
proceso esta bajo
0 no
Modernamente, se considera el control estadfstico del pro
como una herrarnienta de mejora continua de la calidad
obtener las caracterfsticas de piezas y productos,
10
mas
ntradas posibles
y
con una dispersion mfnima respecto a su
or objetivo.
CONTROL l PROCESO
CONTROL ESTADisTICO DEL PROCESO
CRITERIOS DE SHEWHART
DISTRIBUCION DE LOS VALORES
LlMITES
DE
CONTROL
MEJORA
CONTINUA
Figura
1.3.
Criterios del control del proceso.
La etapa siguiente del control de calidad se centra en el
trol del proceso, dando una gran importancia a la unifor
de los procesos de fabricacion. Se trata de conocer el
delo de la variaci6n de las caracterfsticas se aplica el con
rol estadistico del proceso) y asegurar que
se
mantiene
jo control que, siguiendo a Shew-hart, significa que la
iacion esta controlada; es decir, sigue un modelo mate
atico sabre el cual 5610 influyen causas aleatorias; por el
un
proceso esta fuera de control cuando tiene una
iaci6n incontrolada en el tiempo.
EI
motivo de este ultimo
so son causas asignables que se pueden determinar y corre
lIevando
el
proceso a
la
situacion
de
b jo c lltrol en la
al la dispersion es mfnima.
La gestion de la ealidad actual haec hincapie en
la
mejora
del proceso, que significa
no
conformarse can cum
lir las especificaciones, sino buscar la situacion en que
el
estci
10
mas centrado posible respecto al valor objeti
y tiene una dispersion minima.
ITP PARANINFO
1 1 3 Control integral de la calidad
Pero
un
sistema de inspecci6n riguroso y
un
buen control
del
p r o e ~ o no
son suficientes. Hay que garantizar la calidad
desde el proyecto, en contacto con el cliente
y
ademas, el pro
yecto debe ser fabricable. Tambien las materias primas y los
componentes de suministro exterior deben lIegar can
la
cali
dad requerida.
EI
procedimiento de distribucion, embalaje.
transporte, descarga, etc., puede afectar a la calidad. Por ulti
mo, a los clieotes no es suficiclltc con ofrecerles los p r o u ~
tos, sino que tambien hay que darles una asistencia tecnica
para resolver los problemas que puedan presentarse.
En dennitiva, la calidad del producto
no
depende solo de la
fabricaci6n, sino tambien del proyecto, las compras y la asis
tencia al c1ienle.
La gestion de calidad integral
abarca
todas las
areas
de
la empresa relacionadas con cl producto las cuales deben
tener bien definidas sus misiones
y
rcsponsabilidades
en
relacion con la calidad.
Dentro del area de fabricaci6n se insiste en el autocontrol,
es decir, que cada trabajador disponga de medios para contro
lar
10
que produce y responda de la calidad que obtiene.
La coordinacion de todas estas actuaciones entra en el
iimbito de la responsabilidad de gestion de la direccion de la
empresa.
CALI DAD
INTEGRAL
CAUDAD EXTENDIDA A TODAS LAS AREAS
FUNCIONALES
MARKETING
PROVEEDORES
PROYECTO
FABRICACION
COMITES
DE
CAUDAD
Figura 1.4.
Criterios de calidad
integral.
Fue
el
estadounidense Feigenbaum quien en la decada de
los anos 60 introdujo el concepto de calidad integral. EI con
trol de la calidad, ligado normalmente al area de fabricacion,
se ampHa a
otras
areas funcionalcs. Es decir, el departa
mento de control de calidad extiende sus tentaculos a otras
areas de la empresa. Se intensifican los contactos con los pro
veedores, se incrementa la asesorfa sobre calidad a los clien
tes y se potencia la actuacion de los servicios post-venta como
una realimentaci6n de datos sobre calidad.
Aunque en csta etapa la calidad sigue siendo responsabilidad
del departamento de cahdad, en ella esta implfcito uno de los
fundamentos de Calidad Total: el que la calidad
no
se refiere
solo al producto, sino a todas las actividades de la empresa.
Se crean los Comites de calidad con miembros de distin
tas areas funcionales de la empresa con la mision de coordi
nar la preparaci6n de la planificaci6n, seguimiento y control
del sistema de gestion de la calidad establecido en la misma.
1 1 4 Calidad total
DEF1NlCl6N Segun
K
Ishikawa): Filosolla,
cultura
estrategia 0 est ilo de gerencia de una
empresa
segun la
no>
>
5
::::>
o
ci:
>-
1
-
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eual todas las personas en la misma estudian practican
participan y
fomentan
3mejora
continua de la calidad .
La calidad total asume todos los ingredientes de la gestion
integral de la calidad
y
los amplfa con los siguientes criterios
basicos (figura 1.5):
- Hay que considerar, no solamente la calidad del produc
to 0 servicio, sino la de todas las actividades de cualquier
tipo que se realizan en la empresa.
- La calidad no es solamcnte responsabilidad del departa
mento de conlro] de calidad, sino de todas y cada
una
de las
personas que componen la empresa.
CONCEPTOS
BASICOS
LA CAUDAD SE REFIERE A TODAS LAS
ACTIVIDADES
LA CAUDAD ES RESPONSABIUDAD INDIVIDUAL
DE
TODOS
A todos los niveles
A todas las funciones
CADA UNO EN LA EMPRESA
ES
PROVEEDOR Y
CUENTE DE OTROS
ENFASIS EN LA PREVENCION
Trabajo bien hecho a la primera
PROMUEVE LA PARTICIPACION Y COLABORACION
Satisfacci6n en el trabalo
La idea predominanle en Occidente es que los especialistas
son los que saben, por 10 que cuando hay
un
problema, elias
deben ser quienes
10
resuelvan.
EI
resto del personal, no impli
cado directamente en la Calidad, debe esperar soluciones.
Esto angina
el
surgimiento de un numero cada vez mayor de
especialistas fOffilados en el proceso y en las tecnicas de Cali
dad, que aplican las normas y aseguran que la CaIidad este
garanlizada.
El
fabricante no debe
s610
preocuparse de fabricar
el producto, sino que debe preparar y presentar al cliente prue
bas de que
el
producto es adecuado para eillso que se
Ie va
a dar.
Jap6n
Jap6n,
par
su parte, se acerca a Ia concepcion de la CaUdad
desde
el
enfoque humano.
Adapta el concepto
de
Sistema de Gestion Total de la Cali
dad
y
las teorfas occidenlales sabre la eficacia del trabajo en
grupo y sobre la rnolivl:1Ci6n del ser humane y cornienza a
incorporar a tooo
el
personal de sus fabricas a la mejora
de
la
Calidad, buscando con ello
el
aprovechamiento
de
las capaci
dades de todos, en beneficia de la persona y de la empresa.
La idea predominante es que todo
el
que tenga algo que
aportar respecto a un problema surgido, ya sea pOl que se vea
direclamente afectado
par
el, ya sea porque es el que mejor
10
conoce, debe participar en
la
busqueda de
la
soluci6n mas efi
caz del mismo
A comienzos de los
an
os 80 se produce un acercamiento de
Occielente a las ideas de Jap6n, incorporanclo el elemento
humano a la Calidad. La Calidad de los paises occidentaJes se
ha acercado a
la
de Jap6n (vease la figura 1.6). Este hecho se
ha producido pOl el crecimiento acelerado de la cornpra
de
los
productos occidentales.
Figura 1 5
EVOLUCION
DE
LA CALI DAD EN
OCCIDENTE
Y
JAPON
2000990970 1980
Figura 1 6
o
U
Occidente
-0
o
-
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4/5
1
CAUDAD
w
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z
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2.2 Principios
de
la calidad
La calidad es dimlmica, no cstatica. Es un concepto en
continua
transformacion,
pero no siempre se pone el
ellfasis
suficicllte en definir y entender las pautas que gufan e] pro-
ceso de
implantacion
de los sistemas
de
calidad.
Los actuales sistemas
de
gestion
de
la calidad, al margen
de
que
estell aplicados a productos 0 servicios. podemos decir
que se sopartan en cinco principios (vease figura
1.8):
ILOS CINCO PILARES DE CAUDAD I
Figura 1.8.
2.2.1
Centrado en el c1iente
La
caUdad Ia
definen
los clientes.
En un
mercado compe-
titivo, quienes determinan
si
un productD 0 servicio es acepta-
ble
y
satisface sus necesidades son los clienles
y
no los depar-
tamentos
de
producci6n, de control
de
calidad,
0
de servicio
a1 cliente. Por tanto, el disefio, desarrollo y nivel de servicio
de un producto deben
panir
de un claro entendimiento y cono-
cimiemo de las necesidades, preferencias, valores, percepcio-
nes y criterios de compra de los clientes. La tendencia senl
lograr la maxima satisfacci6n de nuestro clientes.
2.2.2 Compromiso total
2.2.3
Medidas
Nada
se conoce
basta
que
no se
COnSif:,TUe
medir.
La
capaci-
dad de medici6n de la calidad es pues un punto importante e
imprescindible para
un
control y seguimiento del livel de calidad.
En
cad
a
caso de l1ledida del
de eel
se debe establecer con
un nivel estandar admisible y realizar un seguimiento
de
parametros
y
evoluci6n del nivel de cal idad. Teniendo en
cuenta
que
el cumplimiento
de
los estandares nunca debe
convertirse en un fin, s ino en un inslTumemo
de
ayuda para
mejorar la calidad, que es un concepto global y no puede ser
nunca parametrizado completamente.
2.2.4 Apoyo sistematico
Todos los empleados han de recibir un mfnima de forma-
ci6n
que
les pennita analizar y mejorar la calidad
de
su pro-
pio trabajo.
Deberan organizarse peri6dicamente algunos aetos forma-
les en los
que
las personas, grupos 0 departamentos puedan
presentar los resultados de sus proyectos
0
acciones
de
cali-
dad en la direcci6n y recibir la felicitaci6n y el reconoci-
miento de esta
pOl
su labor.
Se potencia
la
divllIgaci6n de los resultados relevantes que
se hayan alcanzado con la felicitaci6n para quienes
10
hayan
consegllido. Este es un reconocimiento que resulta altamente
motivador.
2.2.5
Mejora continua
Un programa de calidad es 5610 el inicio
de
un camino que
no tiene fin, porqlle las oporlunidades
de
hacer las cosas
mejor son infinitas.
En toda empresa son Jas personas las que consiguen la
calidad, y
por
eso es imprescindible la mejora continua de su
actividad hacia
la
calidad y de su capacidad para hacer las
cosas cada vez mejor.
Para la realizaci6n
de
los planes anuales de mejora, pue-
den crearse grupos de trabajo eSlruclllrales (por ejemplo, el
j efe de
un Departamento 0 Secci6n, con sus colaboradores
directos).
que
se ocupen del desarrollo,
de
los proyectos de
caracter interno,
que
afectan a
Si l
area de [rabaja.
2.3 Mejora de
productividad
6
EI
proceso de calidad se inicia con
el
liderazgo activo de
la direcci6n y la participaci6n de lodos los miembros
de
la
organizaci6n. La ideologfa de la calidad no se delega, se
practica. En una cultura empresarial fundada en la calidad,
los directivos deben Iiderar activamente la busqueda
y
defi-
nici6n de estos valores.
Los empleados de la empresa, como generadores y trans-
misores de la calidad de productos y
de servicios, son la
c lave del exito de una est ra tegia de negocios basada en un
enfoque de calidad. Los recursos humanos se convierten de
esta forma en la manifestaci6n visible
de
todos los compo-
nentes
de
una gesti6n
de
calidad.
La supervivencia industrial se dice que, a menudo, depen-
de
de la producci6n de
produclos
de calidad.
Un fin
que la empresa persigue es
mejorar
la productivi-
dad,
pero
l c mo
conseguirlo sin prestar atenci6n a
la
mejora de
la
calidad? Los programas empresariales que no introducen
el
concepto de calidad rracasan.
Se
pllede aumental' la produc-
cion, pero si disminuye
1a
calidad
el
valor de
10
producido
puede disminllir, no logn\ndose una mejorade
la
productividad.
La
productividad,
en su concepci6n mas tradicional , es
l a
relacion existente
entre
la produccion
obtenida
(10
que
se
produce
= produclos
y los
recursos
empleados (10
que
se emplea para producir;;; recursos} .
-
7/23/2019 La Calidad en La Historia. Principios
5/5
El objetivo sera proporcionar lInos bienes 0 servicios con
un menor consumo de recursos
0
factores.
Una vez que [a empresa decide
1a
calidad que Ie va a dar a
produclos, debe impIantar
un
sistema de aseguramiento
de
1.3
calidad con el
fin
de dar confianza, tanto a la direccion como
at c1iente, de que la caliclad se eSHl alcanzando en el grado acor
dado
y al
mismo tiempo eliminar los gastos de la
no
calidad .
Si
a traves de
un
plan de calidad, eliminamos espilf nvs
piezas de baja, rechazos, tiempo perdido, etc.) estamos disminu
yendo
el
valor de los recursos (denominador de la
formula
de
productividad) necesarios para conseguir una misma cantidad
de
productos, aumentando con ello ouestra prociuctiviciad, ya que
si
para un valor de productos obtenidos disminuimos (pOI mejora
de la calidad)
el
valor de los recursos que se emplean para pro
ducirlos, estamos mejorando (aumentando) la prOOuctividad.
La gran ventaja de un prOOucto de calidad es que en epocas
de contraccion de la demanda, su venta es menos dificultosa.
En este contexto, la productividad ya no se entjende desli
gada a la calidad. Los incrementos
de
calidad conseguidos
por medio de
idea i,
disefio, tecnologfa, producen incremento
de
productividad.
EI americana W. Edwards Deming, fue uno de los grandes
Ifderes de
la
era
cle
la postguerra
y
la voz de la cal idad encau
zada a la product ividad y competitividad, En
la pizana
de
IOOas
las reuniones con directivos japoneses (anos 50) se
escribfa la reaccion en cadena
que
liga la cal idad con la pro
ductividad,
que
se indica en la figura 1.9.
Fuente
PINM PRofIT
It. PACT
O
MARKET $TRATEIES
{USAl
o
cL
>-
