INTRODUCCION A

Lean Six SigmaBogotá, Cali y Medellín

12, 13 y 14 de Julio de 2011

¿Cómo podemos mejorar?

Herramientas

Básicas de

Calidad

3 s

igm

a

4 s

igm

a

5 s

igm

a

6 s

igm

a

Límite p/Herr Básicas Límite p/Diseño

Herramientas

Estadísticas

Diseño para LEAN

SEIS SIGMA (DFSS)

Estrategia, Metodología y mucho Liderazgo!

Costo de Pobre Calidad (COPQ)

Costo para producir y entregar

productos y/o servicios

Margen de Operacion

Inflacion

Costo para producir y entregar

productos y/o servicios

Erosionde Precios

Margen de Operacion

Costo teorico para producir y

entregar productos y/o

servicios

COPQ

Margen de Operacion

Inflacion

Costo teoricopara producir y

entregarproductos y/o

servicios

Futuro

COPQ:Costo Pobre

Calidad

3

LEAN SEIS SIGMA propone la eliminación de errores quetienen un impacto significativo en las compañías, y/o susclientes mediante el uso de datos, el trabajo en equipo yentregando resultados.

Sin 6 Sigma Con 6 Sigma

Erosionde Precios Margen de

Operacion

COPQ

COPQ es aprox 15% de ventas

Retrabajo

Rechazos Reclamos de

Garantia

Servicio y Mantenimiento

Costos de Calidad

tradicionales

(Tangibles)

Dificiles o imposibles de medir

Costos de Calidad

adicionales

(Intangibles)

DesperdicioHoras extra

Lean Seis Sigma

Beneficios de LEAN SEIS SIGMA El avance de un sigma en el nivel de desempeño de las compañías equivale a:

20% en la mejora del Margen de Operación

15% incremento en la capacidad

20% reducción de capital

12% redistribución de mano de obra

LEAN SEIS SIGMA es una rigurosa metodología que

engloba 5 fases:

Definir - Medir - Analizar - Mejorar - Controlar

(DMAIC por sus siglas en inglés).

ix igma ix igma Procesos de Clase Mundial

ix igma ix igma Procesos de Clase Mundial

¿Cómo ayuda DMAIC?

Es la metodología que ha demostrado lograr los objetivos de

Seis Sigma de manera más rápida y eficaz.

Considera las necesidades del negocio (CTB) y de los

clientes (CTC)

Enseña, al mejor personal de la compañía, la aplicación de

nuevas herramientas.

Se enfoca a mejorar las áreas críticas del negocio.

Desarrolla a los líderes del futuro de la compañía

Lean Seis Sigma

LEAN SEIS SIGMA mide el desempeño de cualquier proceso en términos “Sigma”,

dependiendo de la cantidad de defectos que produce.

La relación que guarda el “Nivel Sigma” y los defectos producidos (DPMO -

Defectos por Millón de Oportunidades) en el proceso es inversa, esto es, entre

mayor el número de defectos, menor el Nivel Sigma.

La tabla en la siguiente página muestra esta relación:

Sigma DPMO

6 3.4

5 233

4 6,210

3 66,807

2 308,538

1 691,462

Tabla corregida con factor +1.5 sigmas

Nivel actual

de las compañías

norteamericanas

ix igma ix igma Procesos de Clase Mundial

ix igma ix igma Procesos de Clase Mundial

Lean Seis Sigma – Significado Práctico

ix igma ix igma Procesos de Clase Mundial

ix igma ix igma Procesos de Clase Mundial

(Lean 6 Sigma)Actual

972,000 vuelos al año retrasados

en los principales aeropuertos de

Europa

5,000 operaciones quirúrgicas

incorrectas por semana

200,000 recetas de

medicamentos equivocadas cada

año.

550 predicciones del tiempo

equivocadas al año en las 30

principales ciudades de Estados

Unidos.

12 vuelos retrasados por año en

los principales aeropuertos de

Europa.

1.7 operaciones incorrectas por

semana

68 recetas equivocadas por año.

2 predicciones del tiempo

erróneas cada 50 años en las 30

principales ciudades de Estados

Unidos.

Seis Sigma por Inspección

OK, OK, esto de Seis Sigma suena muy retador, pero si se trata

de que al cliente no le lleguen defectos, ¿que acaso no se podría

usar la inspección para que a los clientes se les enviara solo

producto que satisface sus especificaciones?

La experiencia nos ha mostrado que no importa que tan buenos

seamos en las operaciones de inspección y prueba, entre más

defectos produzcamos, más defectos llegarán a los clientes.

Ejercicio

Cuente el número de veces que la letra “s” aparece en el siguiente texto:

Demasiado tonto para aprender

Anónimo

Un niño que sufría parcialmente de sordera volvió un día a casa con un mensaje

de la dirección de la escuela para sus padres. En él se les sugería que lo mejor

que podían hacer era sacar a su hijo de la institución, pues era “demasiado

tonto para aprender”.

Cuando su madre leyó el recado, dijo:

¡Mi hijo Tom no es ningún tonto!¡yo le enseñaré!

Cuando Tom murió, muchos años después, el pueblo de los Estados Unidos le

rindió homenaje apagando las luces durante un minuto. Tom había sido inventor

del foco eléctrico. Thomas Alva Edison inventó no sólo el foco gracias al cual

podemos leer durante la noche, sino también las películas y el tocadiscos.

Patentó más de mil descubrimientos

Ejercicio

Cuente el número de veces que la letra “s” aparece en el siguiente texto:

Demasiado tonto para aprender

Anónimo

Un niño que sufría parcialmente de sordera volvió un día a casa con un mensaje

de la dirección de la escuela para sus padres. En él se les sugería que lo mejor

que podían hacer era sacar a su hijo de la institución, pues era “demasiado

tonto para aprender”.

Cuando su madre leyó el recado, dijo:

¡Mi hijo Tom no es ningún tonto!¡yo le enseñaré!

Cuando Tom murió, muchos años después, el pueblo de los Estados Unidos le

rindió homenaje apagando las luces durante un minuto. Tom había sido inventor

del foco eléctrico. Thomas Alva Edison inventó no sólo el foco gracias al cual

podemos leer durante la noche, sino también las películas y el tocadiscos.

Patentó más de mil descubrimientos

44

¿Cómo funciona DMAIC?

Proceso Y

Y = Salida del Proceso

Definir

Proceso YX1

X2

X3

X4

X5

R1 R2 R3 R4

Ruido

P

r

o

c

e

s

o

M1 M2 M3 M4

Proveedores

Medir

Proceso YX1

X2

X3

X4

X5

R1 R2 R3 R4

Ruido

P

r

o

c

e

s

o

M1 M2 M3 M4

Proveedores

Analizar

Proceso YX1

X2

X3

X4

X5

R1 R2 R3 R4

Ruido

P

r

o

c

e

s

o

M1 M2 M3 M4

Proveedores

Mejorar

Proceso YX1

X2

X3

X4

X5

R1 R2 R3 R4

Ruido

P

r

o

c

e

s

o

M1 M2 M3 M4

Proveedores

Y = C + AX1 + BX2 + CM1

Controlar

Proceso YX1

X2

X3

X4

X5

R1 R2 R3 R4

Ruido

P

r

o

c

e

s

o

M1 M2 M3 M4

Proveedores

Efecto DMAIC

PROCESO CAÓTICO (30 - 50 X´s)

DEFINIR

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

CONTROLAR

PROCESO OPTIMIZADO

X´s

20 - 35

10 - 20

6 - 12

3 - 6

2 - 4

Areas de Oportunidad en la Industria

Gráfica y Editorial

En la industria de impresión hay gran cantidad de pequeños

proyectos que se puede hacer:

1. Reducción de desperdicios en las diferentes etapas del

proceso

2. Optimización de impresiones

3. Optimización del Manejo de la Cantidad de Tinta

4. Mejora de Calidad de Impresión

5. Reutilización de las placas.

6. Maintenimiento de las máquinas para obtener el 100% de

Utilización.

7. Optimización del Tiempo de la producción

8. Reducción del tiempo de ciclo del Proceso “Desde la

cotización hasta la plancha” en una planta de impresión

9. Optimización del Proceso de ventas y de pedidos de una

compañía de impresión.

10. Optimización de la Logística de distribución

11. Reducción de pérdidas de producto por deterioro en la

cadena de distribución.

Algunas Empresas y Casos de 6 Sigma en empresas

de la Industria

Dentro de las empresas de la industria en el mundo que han implementado 6

sigma están

1. Alcan

2. Quebecor

3. 3 M

4. Presstek

5. Surtidora Grafica SA de CV.

6. TV Lab 911

"Presstek is an advocate of lean manufacturing. It incorporates lean principles in its

equipment manufacturing and six sigma in its plate manufacturing processes.

“We also have some major initiatives now in place for inventory reduction,

pushing back into our supply chain using lean,” Mr. Degon says

6 Sigma Proceso Offset

Descripción del problema

Como se había mencionado en el Capítulo II, el volumen de

reprocesos en el departamento de Offset de la empresa Surtidora

Gráfica S.A. de C.V. se había incrementado en los últimos 4 años

(Ver figura 1.13), lo cual se traducía en pérdidas económicas

considerables.

El cliente directo de este impreso, es American Express Cía., y los

clientes indirectos son los tarjetahabientes de American Express.

Conclusiones:

El diseño experimental propuesto permitió determinar las

condiciones óptimas de los factores, y al realizar la corrida

confirmatoria se comprobó que estuvo cerca de lo pronosticado.

De este modo, para determinar el verdadero impacto de esta

propuesta se monitoreo el proceso durante un mes trabajando bajo

las condiciones establecidas, lo cual permitió comprobar que

durante el proceso de impresión de la O.T. 9263 Folleto:

Promoción tarjeta Gold Credit Card se obtuvo una reducción a 1.33

PPM defectuosas, que propició el aumento en la capacidad real

del proceso a corto plazo (2.55) y largo plazo (2.18), el incremento

a 4.70 sigmas y por consiguiente la disminución de los costos

asociados a penalizaciones y reprocesos en $18,664.00, el cual

proyectado a un año se puede traducir en un ahorro de

$31,597.72.

Fuente: Tesis Aplicación de Seis Sigma en Surtidora Gráfica S.A. de

C.V. www.sepi.upiicsa.ipn.mx/tesis/340.pdf.

Planeación

Estratégica del

Proyecto

ix igma ix igma Procesos de Clase Mundial

ix igma ix igma Procesos de Clase Mundial

Status D e f i n i rS e m a n a

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Informaciones básicas X

Nivel sigma actual X

Métrico financiero X

Beneficio presupuestado X

SIPOC X

Matriz de C&E X

AMEF X

Quick Hits x

Status M e d i rS e m a n a

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Análisis del Sistema de Medición X

Capacidad Inicial del Proceso x

Status A n a l i z a rS e m a n a

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Listado de X´s importantes X X

Pruebas de hipótesis X

Hipótesis X X X

Conclusión X

Análisis Gráfica X

Acciones recomendadas X

Status M e j o r a rS e m a n a

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Listado de X´s importantes X

Experimento 2k X

Análisis gráfica - residuales X

Status C o n t r o l a rS e m a n a

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Capacidad final del proceso X

Plan de análisis y control X

Documentación X X

Entrenamiento X X X

Acuerdo para el cierre X

Herramientas de control X

Gráficas de control X X X X X X X X X X X X X X X X

Actas de entrenamiento X

Procedimientos X

Bitácora X X X X X X X X X X X X X X X X

Desempeño del métrico x x x x x x x x x x x x x x x x

Beneficios USD x x x x

Roles y

Responsabilidades

INICIATIVASEIS

SIGMA

Líder deDespliegue

Líderesde Área

Alta Dirección

CintaVerde

Miembrosde Equipo

ConsultorMaster

Black Belt

Líder deProjectos

ConsultorBlack Belt

Implementación de IniciativaComunicación Interna

Selección de ProyectosRecursos p/proyectos

Eliminación de BarrerasApoyo a Black Belts

Apoyo Técnico y Análisis de lasHerramientas

DMAIC

Apoyo en los ProyectosAprenden la MetodologíaExpande la nueva cultura

Parcialmente dedicado . Apoyo en los Proyectosde BBs. Ejecución de proyectos en su área.

Conoce la Metodología. Expande la nueva cultura. Busca áreas de oportunidad

Apoyapublicamente la Iniciativa

Provee recursosFija objetivos agresivos

Visión

Buscan áreasde oportunidad

Apoyan a LEAN SEIS SIGMA

Aprenden la Metodología

Selección del equipo de Trabajo

Estrategia de

Comunicaciones

Plan de Comunicación

Es muy importante que la organización diseñe:

a) Un plan de divulgación interna de

1. La metodología a desarrollar (Para lo que se puede valer de campañas de

expectativa y posicionamiento de la metodología enfocando al mejor personal

de la empresa – “Participar es un premio” -)

2. Un plan de mercadeo externo con el que se informa a clientes, y competidores

los resultados obtenidos con la metodología. Normalmente puede hacerse a

través de un video promocional.

b) Un Programa de Reconocimiento y Metas

1. La Organización puede a través de programas y campañas estimulantes retar a

sus funcionarios a lograr el objetivo de la implementación.

Herramientas de Comunicación

Camisas con logo L6

Sigma

Chaquetas con logo

L6 Sigma

Video Promocional

Resultados L6 Sigma

Campaña

Expectativa

L6 Sigma

Campaña de

Motivación Interna -

Metas

Certificación de

Capacitación y

Resultados

L6 Sigma

Indicadores

Estadística descriptiva y CapacidadMétrico Operacional

Tuercas Valvulas Niples Total Valvulas Reguladores Total Ud Oportunidades

Cambiadas Dañadas Dañados Defectos Encontrados Inspeccionadas Inspeccionados Inspeccionadas Por Ud DPU TOPDPMO Nivel Z

ene-04 86 629 33 638 45,778 2,501 48,279 3 0.013 144,837 0.4405% 4,405 4.12

feb-04 288 421 79 678 42,779 2,415 45,194 3 0.015 135,582 0.5001% 5,001 4.08

mar-04 96 325 43 354 48,987 3,030 52,017 3 0.007 156,051 0.2268% 2,268 4.34

abr-04 191 395 35 511 47,491 3,023 50,514 3 0.010 151,542 0.3372% 3,372 4.21

may-04 199 433 35 557 46,922 2,855 49,777 3 0.011 149,331 0.3730% 3,730 4.18

jun-04 190 483 15 578 51,268 3,213 54,481 3 0.011 163,443 0.3536% 3,536 4.19

jul-04 150 375 15 430 49,297 2,697 51,994 3 0.008 155,982 0.2757% 2,757 4.28

ago-04 198 1,683 30 1,801 56,468 2,970 59,438 3 0.030 178,314 1.0100% 10,100 3.82

sep-04 138 1,563 38 1,629 51,884 2,701 54,585 3 0.030 163,755 0.9948% 9,948 3.83

oct-04 350 2,008 33 2,281 50,421 3,100 53,521 3 0.043 160,563 1.4206% 14,206 3.69

nov-04 249 933 25 1,097 54,086 2,801 56,887 3 0.019 170,661 0.6428% 6,428 3.99

dic-04 160 863 20 - 50,298 2,663 52,961 3 - 158,883 0.0000% - 6.00

ene-05 209 455 48 602 47,483 2,525 50,008 3 0.012 150,024 0.4013% 4,013 4.15

feb-05 300 290 60 540 47,128 2,401 49,529 3 0.011 148,587 0.3634% 3,634 4.18

mar-05 296 338 53 577 50,352 2,716 53,068 3 0.011 159,204 0.3624% 3,624 4.19

T o t a l 3,100.00 11,194.00 562.00 12,273.00 740,642.00 41,611.00 782,253.00 3.00 0.05 ########## 1.77% 5,134.84 3.60

M e d i a 206.67 746.27 37.4667 818.20 49,376.13 2,774.07 52,150.20 3.00 0.05 156,450.60 1.77% 5,134.84 3.60

Desv Est 77.10 558.72 17.3076 617.09 3,381.47 254.07 4,110.20 0.00 0.01 0.00 0.30% 2,952.62 0.18

% Daños

Presentados en

Equipos de O2

Medicinal (DPO)

M e s

1.351.251.151.050.95

95% Confidence Interval for Mu

1.151.141.131.121.111.101.091.081.071.06

95% Confidence Interval for Median

Variable: Kwh/M3

1.06170

0.06872

1.08245

Maximum3rd Quartile

Median1st QuartileMinimum

N

KurtosisSkewnessVariance

StDevMean

P-Value:A-Squared:

1.14107

0.11496

1.14555

1.335001.16400

1.103001.052000.96100

31

0.3092730.6574087.40E-03

0.086001.11400

0.4650.344

95% Confidence Interval for Median

95% Confidence Interval for Sigma

95% Confidence Interval for Mu

Anderson-Darling Normality Test

Descriptive Statistics

Se establece un métrico que refleje

los impactos de la operación…

Reporte de

Beneficios del

Proyecto

Reporte de Beneficios del Proyecto

Métrico FinancieroCambio Cambio Beneficio

Kilow atios Producción Factor Costo Costo del Kilow atios Producción Factor Costo Costo del Promedio Cierre Presupuestado

Kw M3 Kw h/M3 Kw Proyecto Kw M3 Kw h/M3 Kw Proyecto US$ 1.00 US$ 1.00 US$

feb-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

mar-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

abr-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

may-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

jun-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

jul-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

ago-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

sep-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

oct-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

nov-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

dic-04 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

ene-05 2,349,579 2,195,868 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

T o t a l 28,194,948.87 26,350,419.50 12.84 1,608.00 3,530,956,213.00 30,054,437 26,350,420 13.69 1,608.00 3,530,956,213.00 85,824.96

M e d i a 2,349,579.07 2,195,868.29 1.07 134.00 294,246,351.08 2,504,536 2,195,868 1.1406 134.00 294,246,351.08 2,903.25 2,893.76 7,152.08

Desv Est 50,403.58 46,950.95 0.01 1.32 0.00 252,017.89 234,754.77 0.05 6.58 0.00 0.00 0.00 0.00

H i s t ó r i c oP r e s u p u e s t a d o

M e s

0.9900

1.0400

1.0900

1.1400

1.1900

1.2400

1.2900

ene-0

2

mar-

02

may-0

2

jul-02

sep

-02

no

v-0

2

ene-0

3

mar-

03

may-0

3

jul-03

sep

-03

no

v-0

3

ene-0

4

mar-

04

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5

Evolución Kw/M3 T-100

Kw/M3 Promedio M Objetivo Kw/M3 Promedio M Objetivo M Real Desv Std + Desv Std -

Lectura Nivel Tks -Digitalmente en el Sistema

Inicio

Corrección SM y Mejoras Iniciales (Gasif. O2, Vacio Tk N2)

Objetivo Inicial 1.07

Parad Plant: 5 x Oscil. Energía y

Promedio

Promedio 2.004

OSCILACION DE VOLTAJE (1 H),FALLA ELECTRICA EN EL

COMPRESOR DE RECICLO YFALLA EN EL (3 H), DISPARO ENLA VALVULA DE SEGURIDAD DELA COLD BOX (5.5 H), FALLA EN

LA COMUNICACIÓN DE LASSEÑALES DEL BLOC(1 H)

Promedio

Mal Vacio Tk N2 y Perdidas Gasificación O2

62.5 H de paro (sobre llenado x caida consumos clientes y

Bueno

Malo

Se establece un métrico que refleje

los impactos financieros de las

mejoras de la operación…

Toda mejora de calidad impacta los

estados financieros…

Ejercicio y Estrategia de

Despliegue

L6Sigma – Ejercicio Parte 1

¿Cuál es el proceso más crítico que tiene tu compañía?

¿Cuántos errores se presentan al mes?

¿Cuál es el porcentaje de defectos del proceso?

¿Cuántos DPMOs muestra el proceso?

¿Cuál es el nivel sigma (Z) del proceso?

Si el proceso fuera 6s y, asumiendo que en el futuro seguiríamos

haciendo la misma cantidad de bienes / servicios, ¿cuántos años

pasarían para que un un bien /servicio defectuoso?

L6Sigma – Ejercicio Parte 2

¿Entonces puedo saber cuál es el nivel Sigma (Z) de mi proceso,

ahora…?

¿Necesito permanentemente un asesor para determinar el nivel

Sigma de un proceso?

¿Puedo calcular ahora el impacto financero en mi compañía?

ESTRATEGIA DE DESPLIUEGUE

Diagnóstico y Definición de la

estrategia de despliegue de

6 Sigma

Plan de Capacitación6Sigma en desarrollo

del PROYECTO PILOTO

Desarrollo del PROYECTO PILOTO

Req. Personal

Req. Administrativos

Req. Financieros

Liderazgo Desarrollo Herramientas 6S

Reuniones de Control de Indicadores KPI´s

Retroalimentación

HábilidadesMatemáticas

Gestión y Valores

Selección estrategia

Def. Criterios selección aspirantes a

los Cursos

Ev. Necesidades formación en 6S por

área

Def. Objetivos Estratégicos

Proceso Controlado

Def. áreas y procesos críticos y su impacto

financiero

Def. Méticos(Operacional y

Financiero) KPI’s

Inclusión de Indicadores en

BSC

Optimización de Resultados

Todo Problema

es Una

Oportunidad de

Mejora…

Gracias por su atención!

Contamos con su compromiso… para alcanzar el éxito

y el beneficio de su empresa…

MARIO ALEJANDRO

QUINTERO

maqb_77@yahoo.es

Consultores en Finanzas y

Productividad

Cel: (57) 318 707 0991