INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA

Área temática: Sistemas de Información económico administrativo

Titulo de la ponencia:

Mapeo de los procesos de la cadena logística del DIAPYME para configurar la

operación del ERP

Autores:

M.C. María Paz Guadalupe Acosta Quintana

Mtro. Iván Tapia Moreno

Mtro. Alejandro Arellano González

Ing. Marisol Beltrán Castro

Ing. Marco Antonio Franco Rodríguez

Datos de Identificación:

Sucahue 2024 Col. Infornavit, ciudad Obregón, Sonora, 016444136809,

mpacosta@itson.mx

Fecha de presentación: 22 de octubre de 2008, Ciudad Obregón, Sonora

Resumen

El Instituto Tecnológico de Sonora creó una alianza entre él y los gobiernos municipal y

estatal, la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación de Ciudad Obregón y

la comunidad empresarial para la creación de tal ecosistema denominado Distrito

Internacional de Agronegocios PyMES, un sistema integrado por pequeñas y medianas

empresas del sector de alimentos..

A partir de la necesidad de integrar a las empresas en este ecosistema y considerando

los procesos de la cadena logística es necesario contar con tecnologías de información

que permitan realizar la toma de decisiones generándose como problema de

investigación ¿Cómo deben de relacionarse los procesos en la cadena logística del

DIAP? Para lo cual se planteó como objetivo de la misma el realizar un mapeo de

procesos que sirva de base para determinar los requerimientos y la forma de operar de

un ERP a implementarse en el DIAP.

El método utilizado se basó en lo que se realiza en el modelaje de procesos, en el cual

se elaboran tres tipos de diagramas: de descomposición, de contexto y de flujo

funcional y además se lleva a cabo la documentación, misma que en esta investigación

no se realizó y se establecieron los indicadores claves para los procesos de la cadena

logística.

Con esta investigación se estableció una propuesta sobre la manera de operar del

DIAP, estableciendo los flujos de información, que da a la administración del ERP un

panorama del funcionamiento de la organización y permite conocer los requerimientos

que el software debe cumplir para que, al ser implementado, se adapte a las

necesidades de la organización y no sean los procesos del DIAP los que tengan que

ser modificados para adaptarse a un ERP.

Desarrollo

Antecedentes

El ecosistema de negocio está formado por aquellas organizaciones que contribuyen

recíprocamente a sustentar el mercado y que colaboran proveyendo diferentes

componentes y recursos necesarios para la creación de riqueza (Prahalad, 2005).

Un ecosistema de negocio viable requiere de empresas de mayor escala, como las

PYMES, con grupos de hasta 500 trabajadores y niveles de facturación de 1 a 45

millones de dólares según las economías. También, son parte importante del sistema

las organizaciones cooperativas y las grandes empresas locales y multinacionales,

mismas que poseen la capacidad financiera para proveer infraestructura y servicios al

ecosistema, como energía, vías de transporte, agua potable, comunicaciones

financiación y crédito.

Los investigadores Iansiti y Levien citados en Bernárdez (2007) desarrollaron un

extenso estudio del desarrollo de las empresas de tecnología y software entre 1980 y

2000, en el que identifican una serie de roles clave para la composición de un

ecosistema efectivo, mismo que se describen a continuación:

1. Arrecifes. Son las firmas que crean plataformas o estructuras dentro de las

cuales el resto puede operar. Estas firmas obtienen sus ganancias a través de

desarrollar usuarios de sus plataformas que crean valor en las mismas.

2. Dominadores. Esta estrategia se centra en controlar en forma directa la mayor

parte de la cadena de valor del ecosistema mediante la integración vertical y

horizontal. Los dominadores pueden entrar en problemas al ahogar el

ecosistema, reducir su variedad y creatividad y aumentar por ende los costos,

generando vulnerabilidad a alternativas.

3. Operadores de red. Son firmas que se especializan en transacciones y logística

del sistema, proveyendo soporte técnico o físico.

4. Jugadores de nicho. La mayoría de las organizaciones en un ecosistema se

especializan en determinadas funciones en las que tienen o desarrollan

competencias diferencias y especializadas. La mayor parte de la innovación,

variedad y creación de valor en el ecosistema depende de ellas.

Bajo la integración de estos roles en un ecosistema que demuestra ser efectivo la idea

de construir un ecosistema de negocio presenta una atractiva opción para el desarrollo

económico de una región a través de la integración de diferentes actores en un

ambiente de cooperación empresarial para la realización de proyectos tanto

financieramente rentables como sustentables.

El Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON), los gobiernos estatal y municipal, la

Secretaría de Economía, la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación

(CANACINTRA) de Ciudad Obregón y la comunidad empresarial han formado una

alianza con el fin de activar el desarrollo económico de la región sur de Sonora a través

de la creación de un ecosistema.

La idea de la agrupación industrial implica la unión de esfuerzos y recursos que servirán

para lograr un desarrollo y crecimiento conjunto y, bajo esta premisa, se plantea la

necesidad de un esquema que permita integrar empresas con interés en instalarse en el

Distrito Internacional de Agronegocios PyMe.

Así, nace el Distrito Internacional de Agronegocios PyMe (DIAP) que es un sistema

integral asentado en una infraestructura física de alto nivel que está conformado por un

grupo de pequeñas y medianas empresas (Pymes) del sector de alimentos, apoyadas

por otras que les proveen productos y servicios especializados, recurso humano

calificado, tecnología de punta, administración, recursos financieros; todo ello en un

ambiente tecnológico y propicio para los negocios (ITSON, 2007).

El objetivo del DIAP es integrar a la micro y pequeña empresa con la finalidad de

impulsar su crecimiento en la dinámica global a través de un espacio estratégicamente

diseñado y con apoyos de primer nivel.

Se busca desarrollar empresas de giro agroindustrial que ofrezcan productos

alimenticios competitivos que puedan participar en el mercado global exitosamente, así

como proveerlas de insumos, recursos y servicios de comercialización certificados.

Además, se busca también desarrollar capital intelectual que cree ventajas competitivas

significativas para el desarrollo de las empresas y, por supuesto, se pretende garantizar

la conservación del complejo industrial para asegurar la funcionalidad de las empresas

El alcanzar los resultados esperados en el Distrito Internacional de Agronegocios Pyme

se centra en la definición de tres grandes procesos: Incubación y/o Aceleración,

Producción de alimentos y proveeduría, y Soporte.

En el proceso referente a la incubación y/o aceleración de empresas, se busca la

modernización tecnológica y la atención de nichos de mercado internacionales, por su

parte, la producción de alimentos y proveeduría representa la cadena productiva con

alto valor agregado a través de la especialización de las empresas en su competencia

esencial del negocio y, finalmente, se proporciona a las empresas los servicios de

soporte que agregan poco valor a los productos y que son comunes en todas ellas,

permitiendo que puedan especializarse en las actividades de producción (ITSON,

2007).

El presentar a las empresas de manera concentrada (Negocios en concentración) en un

mismo distrito representa para los proveedores de insumos y profesionales

especializados algo muy atractivo lo que genera un impacto positivo sobre los costos

por el acercamiento.

Otro beneficio importante es que las empresas pueden alcanzar un nivel de

especialización que antes no les era posible, centrándose en la producción que es lo

que mejor saben hacer, lo que crea oportunidades para extender más las economías a

escala.

Igualmente, la aceleración de los procesos de aprendizaje, posibilitada por la

simplificación/focalización de las tareas productivas y la significativa articulación que

posibilita el intercambio de experiencias, la ampliación de redes de contactos y el

desarrollo conjunto de conocimientos estratégicos; el estímulo a la difusión de las

nuevas tecnologías, que potencian las capacidades de los empresarios de captar y

procesar la información y tomar decisiones estratégicas (ITSON, 2007). Para ubicar las

empresas en el DIAP se ha establecido un plan de desarrollo de tres etapas:

La primera es la fase de admisión. Aquí se realiza un proceso de selección con el

objetivo de determinar el potencial de cohesión, coherencia, consistencia y cooperación

que permitan alcanzar los objetivos esperados consistentes en la mejora continua de

indicadores sociales y la creación de valor para la inserción en la sociedad del

conocimiento.

La segunda fase es referente al mejoramiento empresarial, ésta contempla el

implementar planes de mejoras en diversos aspectos, tales como: producto, procesos,

tecnología, recurso humano, entre otras; se busca convertir a las empresas en

organizaciones de alto desempeño con una marca reconocida.

Y, finalmente, la internacionalización que es la tercera fase. Ésta convierte a las

empresas en actores competitivos en mercados internacionales. En esta fase, el reto

es la entrega de productos en los nichos de mercado previamente identificados a través

de un plan de penetración y posicionamiento.

El DIAP presenta las siguientes particularidades: se propone como un sistema eco-

eficiente donde predominan las Pymes con un número entre 7 y 55 empleados, se

prevé la generación de una producción exportable hasta del 80%, empleos

remunerados mayores en un 50% a la media nacional y la creación de al menos 2000

empleos en un horizonte de 10 años (ITSON, 2007).

La idea de eco-eficiencia viene del enfoque hacia el valor agregado que busca

ofrecerse a la sociedad, quien es la beneficiaria final de la actividad productiva del

Distrito en la búsqueda de la mejora continua de los indicadores sociales. Como una

forma de cuidar los recursos y la sustentabilidad del medio ambiente, en el diseño de

las instalaciones se contempla el cuidado del agua a través de una planta de

tratamiento para reciclarlo y que permita reutilizarla en actividades de riego de áreas

verdes y servicios sanitarios.

El ecosistema se explica a partir del perfil regional, que es netamente agropecuario, a

cuyos productos se les agrega valor a través de la modernización de procesos de

transformación que producen las Pymes integradas, a través de alianzas, en una

cadena de valor en alimentos que les permite acceder a economías de escala. Esto,

haciendo una propuesta de sistema integral, con infraestructura física, tecnológica,

logística y apoyadas en servicios compartidos, que conduce a una significativa

diferenciación; lo que a su vez facilita la entrega oportuna de bienes y servicios de

calidad para atender nichos de mercado con alto poder adquisitivo; todo ello en un

marco de responsabilidad social y sustentabilidad basado en la innovación, teniendo

como consecuencia un impacto importante en el desarrollo económico y social de la

región. (ITSON, 2007) (ver figura 1)

Figura 1. Ecosistema: Distrito Internacional de Agronegocios Pyme. (ITSON, 2007)

Pero la creación y administración de un ecosistema con las características que el DIAP

presenta es un reto para todos los involucrados. Existe interacción entre los diferentes

actores del Distrito y las empresas durante todos los procesos, mismas que tienen

requerimientos de información y materiales diferentes entre sí.

Resulta complejo administrar los procesos de las empresas a integrarse en el DIAP

debido a las diferencias que éstas tienen entre sí, así mismo para su integración en este

ecosistema se requiere una alineación en ellos que permita acceso a información en

tiempo real y tomas de decisiones rápidas y eficientes, así como su medición y control.

Vocación Regional

Economía de escala Mayor rentabilidad

Cadena de valor especializada en

alimentos

Alianza multisectorial

•Sistema Integral •Infraestructura física, tecnológica y logística

•Servicios Compartidos

•Diferenciación

Entrega oportuna de bienes y servicios de

calidad

Responsabilidad Social

Clientes internacionales con

alto poder adquisitivo

Desarrollo Regional

Mercado

Innovación

Tecnología de Información Logística

Modernización Integración

EEccoossiisstteemmaa:: DDiissttrriittoo IInntteerrnnaacciioonnaall ddee AAggrroonneeggoocciiooss PPyymmee

Es por ello que para lograr llegar a una verdadera integración del sistema es

conveniente hacer uso de una herramienta de Tecnología de Información (TI). Así

aparece como opción la utilización de un sistema de información integral que incorpore

los procesos operativos y de negocio. Un ERP.

La planificación de recursos de empresa (ERP, Enterprice Resource Planning) es un

sistema de administración de negocios que integra todas las facetas del negocio,

incluidas planificación, manufactura, ventas y finanzas, de modo que se coordinen más

estrechamente compartiendo información entre sí. (Laudon y Laudon, 2001)

El software de ERP modela y automatiza muchos procesos básicos, como el surtido de

pedidos o la programación de embarques, con la meta de integrar la información de

toda la compañía y eliminar vínculos complejos y costosos entre los sistemas de

computadora de diferentes áreas del negocio. (Laudon y Laudon, 2001)

El propósito fundamental de un ERP es permitir a la organización cumplir con los

requerimientos de sus clientes de una forma rentable y en los tiempos acordados. Así

mismo un ERP debe facilitar la toma oportuna de decisiones de la alta dirección.

(Estrasol, 2008)

Pero la implementación del ERP no es nada sencilla. Representa altos costos y riesgos,

así como inversiones significativas de tiempo, esfuerzo y recursos. Es necesario hacer

cambios en los esquemas de trabajo y capacitar al personal para su utilización. Es

común ver casos en los que, por errores de planeación, la implementación de un ERP

resulta contraproducente para la empresa. Por ello, es importante definir desde el

principio el problema y los objetivos a alcanzar.

En el ERP a implementarse en el DIAP deben estar contemplados los planes actuales y

futuros, la estructura de operación y el modelo organizacional; además, interesa cómo

se relacionan las áreas, servicios y procesos a contemplar, por lo que es necesario un

serio análisis de las necesidades antes de su elección.

Planteamiento del problema

Tomando como referencia el objetivo del DIAP y el concepto bajo el cual se pretende

impulsar el desarrollo de las empresas, la administración de la cadena logística juega

un papel muy importante y más aún la información que se genera tanto al interior como

al exterior, es por ello necesario contar con una infraestructura tecnológica que provea

de información oportuna, de calidad para la toma de decisiones, siendo una alternativa

el contar con un ERP.

En la elección de un ERP se conjugan una serie de factores siendo el principal el que

de respuesta a la forma de operar de la empresa y de sus agentes externos, y en esta

caso particular que se vean reflejados correctamente los procesos que en el DIAP se

llevarían a cabo y que se desean administrar, así como las relaciones entre éstos y el

manejo de indicadores que permitan la evaluación de la efectividad y eficiencia de los

procesos.

En base a lo anterior se llega a la siguiente problemática: ¿de qué manera deben estar

relacionados los procesos de la cadena logística del DIAP?

Objetivo

Realizar un mapeo de procesos que sirva de base para determinar los requerimientos y

la forma de operar de un ERP a implementarse en el DIAP.

Método

1. Objeto

Para esta investigación el objeto bajo estudio fueron tres de los procesos de la cadena

logística: abastecimiento, producción y distribución.

2. Materiales

Para la realización de esta investigación se recurrió al uso de diversos materiales

mismos que se mencionan a continuación:

Modelo SCOR 8.0. Se utilizó como modelo de referencia para el mapeo de los

procesos involucrados en la cadena de suministros.

Metodología para el Diagrama de Flujo de Datos. se utilizaron los pasos de esta

metodología para hacer el mapeo de los procesos de la cadena logística

elegidos, sus relaciones e indicadores.

Microsoft Visio 2003. Este se utilizó para el desarrollo del mapeo de los

procesos.

3. Procedimiento

Para la realización del mapeo de procesos se utilizaron los siguientes pasos:

3.1. Identificar los procesos a mapear

A partir de la información obtenida de la estructura del nivel 2 del modelo SCOR 8.0 se

identificaron los procesos que forman la cadena de suministros, se eligieron los

pertenecientes a la cadena logística con base a la configuración productiva del DIAP y

se propuso una definición de ellos para efecto de esta investigación.

3.2. Elaborar diagramas de descomposición

Se elaboró un diagrama de descomposición (o gráfico de jerarquías) para cada proceso

identificado en el paso anterior. Primeramente se identificaron los subprocesos de alto

nivel para cada uno.. Se utilizó el símbolo de proceso correspondiente a los diagramas

de flujo de datos.

3.3. Realizar diagramas de contexto

Para cada proceso clave se elaboró un diagrama de contexto, utilizando la simbología

que corresponde a estos diagramas. Primero se identificaron los procesos con los que

cada proceso principal tiene relación y se crearon los stakeholders, se definieron las

relaciones y flujos de información entre los procesos. Se identificaron las bases de

datos necesarias en cada diagrama para el almacenamiento de la información y el

acceso a ella. También se desarrolló un diagrama de contexto para la administración

del ERP que plasmara el flujo de la información que ésta requiere para el monitoreo y

control del sistema.

3.4. Desarrollar los diagramas de flujo funcionales

Para cada proceso se identificaron los actores que en ellos participan. En seguida se

identificó el evento que activa el proceso, así como las entradas y salidas que éste

tiene. Finalmente, se diagramó la lógica general del proceso teniendo en cuenta la

ubicación de cada elemento en la sección que corresponde al o los responsables de

ellos.

Resultados

Los resultados obtenidos a través de la aplicación del procedimiento se presentan a

continuación.

1. Identificación de los procesos a mapear

Una vez analizada la información obtenida del modelo SCOR 8.0 se eligieron de ella

tres de los procesos concernientes únicamente a la cadena logística: abastecimiento,

producción y distribución, éstos se definieron a través de esta investigación como:

Abastecimiento. Proceso realizado por una organización para conseguir aquellos bienes

y servicios que requiere para su operación y que son producidos o prestados por

terceros, incluyendo todas aquellas actividades que se relacionan con la compra o

contratación, desde la detección de necesidades hasta la extinción de la vida útil del

bien o servicio.

Producción. Conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o

prestar un servicio, donde se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia

prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso.

Distribución. Es el conjunto de actividades encaminadas a hacer llegar el producto al

consumidor, desde la gestión de los pedidos hasta la entrega e instalación.

2. Elaboración de los diagramas de descomposición

Para cada proceso elegido se hizo una descomposición en subprocesos de alto nivel

primeramente y, de manera secuencial, cada uno de estos se descompuso en elemento

de proceso más sencillo llevándolos hasta los eventos de negocio.

La primera parte de la figura 3 muestra la descomposición del proceso abastecimiento

en subprocesos de alto nivel.

El siguiente eslabón en la cadena logística es el proceso de producción. Éste es el

proceso clave en la configuración productiva del DIAP, donde se busca que las

empresas se dediquen precisamente a la ejecución de este proceso mientras que los de

soporte sean realizados por las entidades del Distrito.

Cabe mencionar que para alcanzar los objetivos de este proceso es importante el

análisis y elección de las políticas y estrategias de producción así como las de

inventarios, pues son éstas las que proporcionan la posibilidad de eficientar el uso de

ABASTECIMIENTO

Selección de proveedores

Adquisición Desarrollo de proveedores

Selección de proveedores

Determinar posibles proveedores

Presentar los posibles proveedores

Evaluar ofertas Elección de un proveedor

Adquisición Programar

recepciones Recibir y verificar

productos

Transferir productos

Autorizar pago al proveedor

Desarrollo de proveedores

Evaluar desempeño del

proveedor

Definir áreas de mejora

Negociar nueva estrategia para

mejora

Capacitar para la nueva estrategia

Aplicar estrategia

Figura 3. Descomposición del proceso abastecimiento

recursos y capacidad y generar una ventaja competitiva respecto a los competidores de

cada empresa. En la figura 4 se muestra el diagrama de descomposición del proceso

Producción. Aquí, se observa la descomposición del proceso en tres subprocesos que

permitirán la elaboración eficiente de los productos de las empresas: programación de

la producción, realización del producto y administración del producto en proceso.

El último eslabón de la cadena corresponde al proceso de distribución, su

descomposición se muestra en la figura 5. El proceso distribución se compone de tres

subprocesos todos relacionados con el manejo del producto terminado: gestión del

producto terminado, Administración de órdenes y Transporte de producto terminado.

PRODUCCIÓN

Programación de la producción

Realización del

producto

Administración de producto

en proceso

Programación de la

producción

Realización del

producto

Administración de producto en proceso

Programar actividades

Programar capacidad de

producción a corto plazo Pedir materiales de

Abastecimiento

Elaborar producto Realizar inspección de calidad

Embalar Liberar producto

Transportar producto en proceso

Administrar inventario de

producto en proceso

Figura 4. Descomposición del proceso producción

3. Realización de los diagramas de contexto A través de los diagramas de contexto es posible observar el sentido de los flujos de

información entre los procesos de un sistema así como el almacenamiento de datos que

se requiere. La figura 6 muestra el diagrama de contexto del proceso de abastecimiento

y en la tabla 1 se muestra los flujos de información, cuales se representaron en la figura

6 con números

DISTRIBUCIÓN

Gestión de producto terminado

Administración de órdenes

Transporte de producto terminado

Gestión de producto terminado

Recibir producto Escoger producto

Embalar producto Cargar producto y generar documentos

de envío

Administración de

órdenes

Procesar solicitud y costos

Recibir y validar orden

Reservar inventario y determinar fecha

de entrega

Confirmar órdenes

Transporte de

producto terminado

Embarcar producto Entregar producto

Instalar el producto

Figura 5. Descomposición del proceso distribución

Número Descripción Número Descripción

1 Plan agregado 14 Evaluación de los proveedores por pedido

2 Plan de requerimiento de materiales 15 Solicitud de cotizaciones

3 Programa maestro de producción 16 Orden de pedidos

Abastecimiento

Producción

Almacén de Materia Prima

Proveedores

Sistema de Gestión de

Calidad

Administración

financiera

Base de Datos

Compras 5

6

8

7

25

9

4 3

2 1

1211

14

13

23

16 17

20 18

19

24

22

15

21

10

26

Base de Datos Proveedores

Base de datos Inventario de Materia Prima

Figura 6. Diagrama de contexto del proceso Abastecimiento

Tabla 1. Flujos de información del proceso de abastecimiento

4 Evaluación de la materia prima 17 Propuestas de Estrategias de

mejora

5 Reporte de pedidos de materia prima en espera 18 Cotización

6 Niveles de inventario 19 Plan de pago

7 Programa de recepciones 20 Confirmación de órdenes

8 Presupuesto 21 Indicadores de desempeño de productos

9 Autorizaciones de pago de materia prima recibida 22 Catálogo de productos

10 Actualizaciones al catálogo de proveedores 23 Indicadores de desempeño de

proveedores

11 Actualizaciones al catálogo de productos de materia prima

24 Catálogo de proveedores

12 Pedidos en proceso 25 Mejoras al proceso

13 Pedidos surtidos 26 Indicadores de desempeño

Los flujos de información en este proceso se ven particularmente acentuados en la

relación con los proveedores, esto debido a la constante comunicación que debe haber

entre la organización y ellos tanto por información acerca de los pedidos, como por los

procesos de selección y desarrollo de proveedores.

Por otra parte, el proceso de producción (figura 7) muestra grandes almacenamientos

de información en la base de datos Planeación de la producción, donde están los

planes y programas para la elaboración de productos. Y en la tabla 2 se muestran los

flujos de información representados por medio de números en la figura 7.

Figura 7. Diagrama de contexto del proceso Producción

Producción

Abastecimiento

Almacén de

producto terminado

Sistema de gestión de

calidad

Mantenimiento

Almacén de

materia prima

Administración financiera

Contratación y capacitación

Base de datos Planeación de la producción

1

2

3

4 5

6

7

8 9 10

11

12 13

14 15

16

17

18 19

20 21

22

23

24 Base de datos Producción realizada

25

Al ser el proceso de producción el más importante para toda la organización, destaca la

necesidad de mantener siempre informado, tanto al proceso acerca las diferentes

variables del sistema que influyen en él, como al resto de los procesos que requieren

información suya.

En la figura 8 se puede observar el diagrama de contexto del proceso de Distribución.

Número Descripción Número Descripción

1 Solicitud de trabajadores para el proceso 14 Informes de control de calidad

2 Personal capacitado para laborar en el proceso 15 Cantidad de inventario en

proceso

3 Solicitud de órdenes

correctivas de mantenimiento

16 Requisiciones de materia prima

4 Programa de mantenimiento correctivo 17 Descarga de materiales

5 Entrega de trabajos de mantenimiento 18 Programa maestro de

producción

6 Plan de entrega de producto terminado 19 Plan agregado

7 Plan de gastos de producción 20 Plan de requerimientos de

materiales

8 Plan de requerimientos de materiales 21 Evaluación de la materia

prima 9 Plan de producción 22 Informe de pedidos en espera

10 Programa maestro de producción 23 Mejoras al proceso productivo

11 Niveles de inventario de producto terminado 24 Indicadores de desempeño

12 Actualizaciones a planes y programas

25 Relación de productos elaborados

13 Información de capacidad y

recursos del proceso de producción

Tabla 2. Flujos de información del proceso de producción

Figura 8. Diagrama de contexto del proceso Distribución

Distribución

Base de datos Plan de

Distribución

Almacén de producto terminado

Clientes

Mantenimiento

Sistema de Gestión de

Calidad

Contratación y capacitación

Ventas y mercadotecnia

1

2 3

4

5

6

7

8

19

9

10

11 12

13

14

15 16

17

18

Base de datos Inventario de

producto terminado

20

Base de datos

Clientes

Base de datos Entregas

21 22

23

Durante el proceso de distribución se lleva a cabo el contacto con el cliente, lo que lo

convierte en un proceso muy importante ya que éste será en gran medida quien de

cuenta de la imagen de la empresa, los clientes evaluarán el sistema de entregas lo que

arrojará indicadores que permitirán mejorar el proceso.

Siendo distribución el principal enlace cliente-organización es de suma importancia que

las mejoras al proceso que surjan del Sistema de Gestión de Calidad producto de los

indicadores de desempeño arrojados por las evaluaciones de los clientes sean capaces

de siempre cumplir con las expectativas de los clientes o porqué no, superarlas.

En la figura 9 se observa el diagrama de contexto de Administración del ERP. Y en la

tabla 4 se muestran los flujos de información que se generarían en la administración del

ERP.

Número Descripción Número Descripción 1 Producto para distribuir 13 Plan de entregas

2 Programa de salida de producto 14 Direcciones de entrega

3 Relación de productos devueltos 15 Órdenes de envío

4 Entrega de pedidos 16 Especificaciones de envío

5 Informes de aceptación o no conformidad 17 Indicadores de desempeño

6 Evaluación del servicio 18 Mejoras al proceso

7 Evaluación del producto 19 Entrega de trabajos de mantenimiento

8 Programa de mantenimiento a unidades 20 Existencias de producto

terminado

9 Solicitud de transportistas y personal de carga

21 Entregas hechas

10 Empleados capacitados 22 Evaluaciones del proceso hechas por el cliente

11 Programación de entregas 23 Costos de las entregas

12 Programa de rutas de entrega y unidades a utilizar

Tabla 3. Flujos de información del proceso de distribución

Administración

del ERP

Base de

datos compras

Inventario de materia prima

Inventario de

producto terminado

Base de datos

Proveedores

Base de

datos entregas

Producción

Proveedores

Distribución

1 2

1

1

1

1

1

1

1 1

98

7

Base de datos

Producción realizada

1

6

3 4

5

Abastecimiento

12 2

2

Figura 9. Diagrama de contexto de la administración del ERP

Número Descripción Número Descripción

1 Reporte de pedidos generados 12 Evaluación del proceso

2 Costos por errores de compras 13 Evaluación de los proveedores

3 Emisión de pedidos 14 Nivel de cumplimiento de proveedores

4 Notificación de incumplimiento 15 Actualización del inventario de producto terminado

5 Propuestas de estrategias de mejora 16 Nivel de existencias

6 Evaluación del proceso 17 Actualización del inventario de materia prima

7 Evaluación del servicio hecha por el cliente 18 Nivel de existencias

8 Reporte de utilización de recursos 19 Evaluación del proceso

9 Reporte de entregas hechas 20 Relación de productos hechos

10 Reporte de entregas en espera 21 Registros de control de calidad

11 Informe de producto devuelto 22 Reporte de utilización de recursos

Como se aprecia en figura 9, la administración del ERP tendrá la función de monitorear

el estado de los diferentes procesos integrados en él y, mediante la evaluación de los

indicadores de desempeño, podrá evaluar la eficiencia y eficacia de cada uno de estos

procesos.

A través de este servicio también se revisarán constantemente los niveles de

existencias en el almacén de materia prima para hacer la emisión de pedidos al ser

necesario, así como la evaluación del proveedor y la presentación de propuestas de

estrategias de mejora en busca del desarrollo de éste.

4. Desarrollo de los diagramas de flujo funcionales

Tabla 4. Flujos de información de la administración del ERP

Para cada proceso se hizo la integración de los subprocesos que los componen y se

diagramaron de acuerdo a la secuencia lógica del proceso, además se indicaron las

entidades responsables de cada subproceso. Estas entidades son:

Centro de Servicios Compartidos. Encargado de proveer a todas las empresas de

servicios en las áreas de Marketing, Administración (incluyendo contabilidad, finanzas,

entre otros), Recursos Humanos, Calidad, Logística y Tecnológicos; así como también

será el enlace con el Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) para dar respuesta a los

requerimientos de capacitación, innovación y desarrollo de productos, procesos,

tecnología por parte de las empresas que conforman el Distrito. Centro de

Operaciones Logísticas. Éste está integrado por un grupo de Pymes dedicadas a la

prestación de servicios logísticos como almacenaje, transporte, entre otros.

Administración del ERP. Responsable del monitoreo del estado de los procesos

integrados en el ERP, evaluación de los indicadores de desempeño de los procesos y

de los proveedores así como también de proponer mejoras de acuerdo al análisis de la

información que arroja el sistema. Empresa. Cada una de las PyMES integradas en el

DIAP. Proveedores. Encargados de suministrar materia prima a las empresas, estos

pueden externos o internos, es decir, ser parte del grupo de PyMES integradas en

DIAP. Cliente. Entidad interna o externa al DIAP que adquiere los productos o servicios

que las Empresas proveen.

La figura 10 muestra los subprocesos que aparecen en el proceso de abastecimiento.

Figura 10. Diagrama funcional del proceso abastecimiento

El proceso de producción, como se mencionó anteriormente, es el proceso clave en la

configuración productiva del DIAP, por ello es posible apreciar en la figura 11 que la

empresa es quien se encarga de la mayoría de los subprocesos.

Producción

Cen

tro d

e op

erac

ione

s lo

gíst

icas

Em

pres

a A

dmin

istra

ción

de

l ER

PC

entro

de

serv

icio

s co

mpa

rtido

s

Plan de producción

Programar actividades

Programar y ajustar capacidad

a corto plazo

Solicitar materia prima

a almacén

Elaborar producto

Realizar inspección de

calidad

¿se acepta el producto?

¿se puede reprocesar el

producto?

no

si

Embalar producto

terminadosi

Liberar producto

Desechar productono

Evaluación de la materia

prima

Actualizar inventario de materia prima

Actualizar inventario de

producto terminado

Almacenar producto

terminado

Enviar materia prima

Fin

Inicio

Finalmente, en el proceso de distribución, mostrado en la figura 12, se puede observar

que los elementos se concentran en el Centro de Operaciones Logísticas, además, se

realiza la interacción con el cliente, incluyendo las devoluciones de producto.

Figura 11. Diagrama funcional del proceso producción

DistribuciónE

mpr

esa

Adm

inis

traci

ón

del E

RP

Cen

tro d

e se

rvic

ios

com

parti

dos

Cen

tro d

e op

erac

ione

s lo

gíst

icas

Clie

nte

Plan de distribución

Recibir y validar

órdenes

Reservar inventario y determinar fecha

de entrega

Confirmar órdenes

Recibir producto de

almacén

Escoger producto

Embalar producto

Cargar producto y generar documento

de envío

Embarcar producto

Entregar producto

Recibir e inspeccionar

producto

¿el producto cumple con los requerimientos?

Notificación de incumplimiento

Documento de aceptación del

pedido si

No

Emitir pedido

Recepción de producto devuelto

Evaluación del servicio

Determinar causas de devolución

Realizar pago del pedido

Registrar causas de devolución

Establecer acciones de

mejora

Implementar acciones de

mejora

Evaluar la efectividad de las

mejoras

Inicio

Fin

Conclusiones Con la utilización del mapeo de procesos a través de los diagramas de flujo funcionales

hechos para los procesos de abastecimiento, producción y distribución así como la

elaboración de tablas de indicadores se logró establecer los requerimientos que un ERP

debe cumplir para implementarse en el DIAP. Es por ello que se puede asegurar que el

objetivo planteado en el presente trabajo se cumplió.

Con esta investigación se establece una propuesta sobre la manera de operar del DIAP,

estableciendo los flujos de información, que da a la administración del ERP un

panorama del funcionamiento de la organización y permite conocer los requerimientos

que el software debe cumplir para que, al ser implementado, se adapte a las

Figura 12. Diagrama funcional del proceso distribución

necesidades de la organización y no sean los procesos del DIAP los que tengan que

ser modificados para adaptarse a un ERP.

Además, los indicadores al ser evaluadas constantemente permiten se conozca la

eficiencia y eficacia del sistema así como niveles de inventarios, producción y

distribución, lo que da al administrador del ERP bases para la toma de decisiones

correctas y a tiempo.

El mapeo de procesos representa una herramienta de gran utilidad cuando se busca la

integración o automatización de los procesos a través de software porque permite la

detección de errores sistemáticos y trabajos duplicados además de facilitar la

comprensión de las secuencias e interacciones entre los actores. Por todo esto, la

presente investigación proporciona la ventaja de una visualización global del sistema y

facilita la elección de un software ERP para el DIAP.

Se recomienda que al elegir el software ERP se tome en cuenta esta investigación

analizando que se cumpla con los requerimientos de información establecidos así como

la capacidad para monitorear y analizar los indicadores propuestos.

El ERP es un sistema que integra todos los procesos de una organización, por lo que es

conveniente que, en otras investigaciones, se haga el mapeo de los procesos no

contemplados, específicamente los de tipo administrativo y financiero, y se integre esa

información a la aquí presentada. Además, es recomendable llevar los mapas a un

mayor nivel de detalle para garantizar el ajuste del sistema a la organización.

Bibliografía Bernardez, Mariano L. (2007). Desempeño Organizacional: Mejora, Creación e

incubación de nuevas organizaciones. Editorial Authorhouse, México.

de 2008 de www.ogp.gob.pr

Estrasol (2008). ERP (Enterprise Resource Planning). Extraído el 8 de enero de

2008 de www.estrasol.com.mx

ITSON (2007). Ecosistema DIAP. Manuscrito no publicado

Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P., (1999). Sistemas de información gerencial.

Organización y tecnología de la empresa conectada en la red. Quinta edición.

Editorial Prentice Hall, México.

Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P., (2001). Sistemas de información gerencial.

Organización y tecnología de la empresa conectada en la red. Sexta edición.

Editorial Prentice Hall, México.

Prahalad, Coimbatore Krishnarao (2005). La oportunidad de negocios en la base de la

pirámide: un modelo de negocio rentable que sirve a las comunidades pobres.

Grupo editorial norma, Colombia.

Yourdon, E. (1999). Análisis y estructurado moderno. Editorial Pearson Prentice Hall,

México.