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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN GERENCIA DE LA SALUD Evaluación del clima organizacional y la satisfacción laboral en los departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte en el I semestre de 2011 Jefferson Vega Arias San José, Costa Rica Octubre, 2012
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INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACION PÚBLICA ICAP
PROGRAMA DE MAESTRÍA NACIONAL EN
GERENCIA DE LA SALUD Evaluación del clima organizacional y la satisfacción laboral en los departamentos
de Odontología de la Región Huetar Norte en el I semestre de 2011
Jefferson Vega Arias
San José, Costa Rica Octubre, 2012
San José, 6 de noviembre de 2012
Dr. Eugenio Ramírez Amador
HACE CONSTAR
En mi calidad de Director de la Tesis “Evaluación del clima organizacional y la
satisfacción laboral en los departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte en
el I semestre de 2011”, realizada por Jefferson Vega Arias, hago constar que ha cumplido
con los requerimientos exigidos por el Tribunal examinador en la defensa pública realizada
el 3 de los corrientes.
Dr. Eugenio Ramírez Amador
PROFESOR DEL ICAP
DIRECTOR DE LA TESIS
Agradecimientos
A cada uno de los profesores del ICAP que fortalecieron en mí la idea de mejorar
como profesional; a todos los colaboradores de los Departamentos de Odontología
de la Región Huetar Norte.
Dedicatoria
A mis padres y hermanos, por su apoyo incondicional y la confianza que me
brindaron en el transcurso de mi carrera profesional, además de haberme
inculcado la perseverancia y la superación.
Resumen Ejecutivo
La investigación se inició preguntándose las condiciones para mejorar el desarrollo
de los colaboradores de los Departamentos de Odontología de la Región Huetar
independientemente de sus talentos y potencialidades. Se concluyó que para
obtener resultados diversos se deben de hacer las cosas diferentes a como se han
estado realizando.
Se estableció como propósito de este trabajo analizar el clima organizacional y la
satisfacción laboral en los colaboradores de los Departamentos de Odontología de
la Región Huetar, en el primer semestre de 2011, con la finalidad de generar una
propuesta para su medición.
Los sujetos de estudio fueron, así, los colaboradores de los Departamentos de
Odontología de la Región Huetar Norte, quienes tenían que haber laborado para la
Caja Costarricense del Seguro Social de forma interina o en propiedad en el
primer semestre del año 2011.
Para obtener la información se aplicó -como instrumento- un cuestionario a
quienes laboran en esos Departamentos, el cual tiene determinadas
características tales como ser anónimo, estructurado, con preguntas cerradas y
con observación no participativa del autor.
Los resultados obtenidos se presentaron en tablas y gráficos y, posterior a su
análisis, se extrajeron los siguientes hallazgos:
Se identificó a los coordinadores como líderes, sin embargo, existen causas
comunes de insatisfacción, como el recargo de funciones y la falta de
incentivos en los colaboradores.
La comunicación entre coordinadores y colaboradores se consideró
satisfactoria, frecuente y exitosa de acuerdo con los resultados de la
investigación. No obstante, se debe reforzar para que sea directa, pronta y
retroalimentada.
Más del 60% de los colaboradores consideró que los incentivos no
económicos generarían más satisfacción laboral y motivación.
Se vio que en los Departamentos de Odontología la mayoría de los
colaboradores no se sienten realizados, ellos consideran -como un factor
determinante- que las causas de esto tiene su origen en las pocas
capacitaciones equitativas.
Se notó compañerismo y capacidad de trabajar bajo presión sin detrimento
de las relaciones interpersonales.
La mayoría de los colaboradores consideraron que -en esta Región- no
existen posibilidades de ascenso o superación profesional.
Además, concordaron en que la implementación y ejecución de un plan
formal de capacitación e incentivos, con la participación de colaboradores y
coordinadores, favorece el mejoramiento del clima laboral y su satisfacción
personal.
A partir de la investigación que se realizó se propusieron algunas
recomendaciones con el fin de fortalecer y mejorar el clima organizacional y la
satisfacción laboral tales como:
Integrar más a los colaboradores en las decisiones y estrategias del
Departamento con el fin de que se sientan más comprometidos y
empoderados con los objetivos y metas que se establezcan en el
equipo de trabajo.
Establecer periódicamente un espacio para dialogar y tener, así, un
contacto directo y permanente como equipo de trabajo con el
objetivo de tomar las mejores decisiones sobre aspectos que sean
de importancia para el Departamento, principalmente en aquellos en
los cuales no se incluya a los colaboradores.
Mantener un lazo de afectividad entre coordinadores y colaboradores
para motivarlos a apropiarse de las tareas y a tener una buena
participación en el Departamento.
Brindar un reconocimiento, por ejemplo, con talleres de capacitación
continuos, a todos los colaboradores para que sigan con ese espíritu
de superación y afecto hacia la institución.
Identificar a aquellos colaboradores que siempre están presentes y
que tengan una actitud incondicional además del conocimiento de la
normativa, con el fin de motivarlos con incentivos y así recompensar
su buena labor e interés en el correcto desarrollo de los procesos por
el beneficio que han obtenido perteneciendo a la organización.
Buscar el rendimiento óptimo que se fundamenta en el desempeño y
continuidad de los procesos como objetivo principal; procurar
siempre la comunicación con los colaboradores para tratar de
resolver sus diferencias y evitar, por lo tanto, un conflicto mayor que
no suscita el mejoramiento en el Departamento ni la
retroalimentación positiva en el desarrollo de las actividades.
Buscar un diálogo directo y el acercamiento entre las partes que se
sientan afectadas por recargo de funciones, además de valorar la
experiencia y el trabajo efectivo en el desarrollo de actividades, para
lo cual es necesario adoptar, en todas las áreas, criterios objetivos
con el fin de solucionar gran parte de los conflictos que existen en
esos Departamentos .
Mantener informado directamente al colaborador sobre los resultados
de sus acciones en el Departamento y las mejoras que dicha
iniciativa da para cumplimiento de los objetivos que, como equipo de
trabajo, se establecieron.
Establecer o mejorar el sistema de distribución de cargas de trabajo
entre los diferentes miembros del equipo para que este sea más
equitativo, aparte de incentivar el compañerismo y proponer talleres
de técnicas de relajación.
Dar mayor capacitación para que tengan más motivación y se pueda
alcanzar una mayor productividad, eficacia y eficiencia en las
labores; al mismo tiempo, brindar la información mensual sobre el
cumplimiento de productividad.
Efectuar análisis y reuniones para exponer cada una de las
situaciones y determinar cuáles colaboradores tienen recargo de
funciones con el fin de lograr una distribución equitativa de acuerdo
con sus intereses, con el propósito de alcanzar un mayor
empoderamiento y resultados favorables en el desarrollo de
actividades.
Realizar un estudio de cargas de trabajo y de población con la
finalidad de valorar si las mismas están bien distribuidas en los ocho
Departamentos de primer nivel y los dos de segundo nivel que
conforman la Región Huetar Norte, además, identificar si la cantidad
de colaboradores es el correcto para el buen funcionamiento de los
servicios de salud en la Región y si está acorde con la cantidad de
odontólogos según la población actual de la zona.
Se debe mejorar la coordinación entre los Departamentos para su
buen funcionamiento y, de esta manera, agilizar los procesos
administrativos como contratos de mantenimiento preventivo y
correctivo, habilitaciones, compras de materiales y equipos para el
beneficio de la región, entre otros.
Dar, en general, mayor capacitación en lo que concierne a los
beneficios que produce el trabajo en equipo tanto a nivel profesional
como técnico y personal.
Integrar la información y los procesos administrativos de los
Departamentos que conforman la Región para compenetrarse y de
esa forma conseguir una mayor disposición en el apoyo a los
diferentes Departamentos de Odontología y sus colaboradores como
parte de los servicios básicos de salud.
Dar más capacitación y formación tanto a los odontólogos como a los
asistentes dentales, para mejorar la satisfacción laboral y distribuir,
así, el conocimiento entre todos y no solo entre los coordinadores,
dado que pueden abandonar sus funciones con lo que se
desaprovecharía el recurso invertido por parte de la institución.
Programar un plan de capacitación según las necesidades de los
funcionarios de cada uno de los Departamentos, con el fin de buscar
el desarrollo profesional de sus colaboradores.
Estudiar la viabilidad de implementar un plan piloto para establecer
incentivos no económicos y formas de reconocer las buenas
actitudes laborales de los trabajadores en su desempeño,
reconocimientos anuales por categorías, que estimulen los
desempeños con excelencia.
Efectuar, en los Departamentos, reuniones mensuales de grupos,
con fechas establecidas en los cronogramas y elaborar un informe
mensual para transmitir la información a los colaboradores, en los
que se aborden temas laborales e interpersonales, con el fin de
estimular la comunicación y la retroalimentación de conocimientos.
Efectuar periódicamente reuniones individuales para fortalecer los
aspectos positivos y mitigar los negativos entre la Dirección, los
coordinadores y sus colaboradores.
Implementar el empoderamiento (empowerment) en los
colaboradores de los servicios de odontología.
Las anteriores recomendaciones surgieron con el propósito de motivar la creación
de un instrumento para mejorar la satisfacción laboral y el clima organizacional de
los diferentes Departamentos de Odontología, para lo cual se tomó en cuenta no
solo el criterio de los colaboradores sino también las características teóricas de la
satisfacción laboral y el clima organizacional.
Tabla de contenido INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................ 4 MARCO CONTEXTUAL .......................................................................................... 4 MARCO CONTEXTUAL .......................................................................................... 5
1.1 Antecedentes. ........................................................................................................ 5 1.1.1 Antecedentes Internacionales. ........................................................................ 5
1.1.3 Antecedentes locales ...................................................................................... 17 1.2 Descripción contextual del lugar en que se realiza la investigación. .............. 18
1.2.1 Visión ................................................................................................................. 18
1.2.2 Misión ................................................................................................................. 18 1.3.1 Generalidades de la Región Huetar Norte. ..................................................... 19
1.3.2 Ubicación geográfica. ...................................................................................... 19 1.3.4 Tipos de servicio. ............................................................................................. 21
1.5 Justificación del estudio. ........................................................................................ 27 1.6 Objetivos del estudio .............................................................................................. 27
1.6.1 Objetivo General. ............................................................................................. 27 1.6.2 Objetivos específicos. ..................................................................................... 28
1.7 Alcances y limitaciones. ......................................................................................... 29
1.7.1 Alcances ............................................................................................................ 29 1.7.2 Limitaciones ...................................................................................................... 29
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 30 2.1. Marco teórico. ......................................................................................................... 31
2.2. Marco conceptual. .................................................................................................. 53
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 61 3.1 METODOLOGÍA. ............................................................................................. 62
3.1.1 Tipo de estudio. .................................................................................................... 62
3.1.2 Área de estudio. .................................................................................................. 62
3.1.3 Objeto de estudio. ................................................................................................ 63
3.1.4 Definición de la población o muestra. ............................................................... 63 3.1.5 Fuentes de información primaria, secundaria y terciaria. ............................. 63
3.1.6 Proceso de operativización de las variables. .................................................. 65 3.1.7 Selección de técnicas e instrumentos. ............................................................. 71
CAPÍTULO IV. ....................................................................................................... 72 4.1 Análisis de Datos ............................................................................................. 73
CAPÍTULO V. ...................................................................................................... 119 5.1 Conclusiones Generales ............................................................................... 120 5.2 Conclusiones y recomendaciones. ................................................................ 122
6.1 Propuesta. ..................................................................................................... 138 6.2 Recomendaciones generales de la propuesta. ............................................. 152 CAPÍTULO VII ..................................................................................................... 153
Referencias Bibliográficas .......................................................................................... 153
CAPÍTULO VIII .................................................................................................... 161
ANEXOS ............................................................................................................. 161
8.1 Anexos. ......................................................................................................... 162 8.1.1 Lista de figuras. .................................................................................................. 162
8.1.2 Lista de cuadros. ................................................................................................ 162 8.1.3 Lista de gráficos. ................................................................................................ 165
8.1.4 Cuestionario de clima organizacional y satisfacción laboral en los Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte. ................................ 169
1
INTRODUCCIÓN
En la búsqueda del término gestión del talento humano se encontró que se ha
dado un proceso para llegar a él, este se suscitó por cambios originados por las
tres olas de la historia, donde se pasó de la habilidad manual a una destreza con
las máquinas y, consecuentemente, se llegó al dominio de inteligencias múltiples.
Se evolucionó del grupalismo e individualismo a los equipos de trabajo, término
que no es bien conocido en nuestro sistema de salud pública.
Se aplicaron, en las organizaciones modernas, los nuevos modelos
administrativos, los cuales se inculcaron en los colaboradores, que entraron más
fácilmente al mercado globalizado, donde se generó el espacio para fortalecer el
recurso humano.
Por tanto, se entendió como comportamiento organizacional el estudio y la
aplicación de los conocimientos sobre la manera como las personas, ya sea en
calidad de individuos o de grupos, actúan en las organizaciones.
Es, así, como el pensamiento evolucionó, se pasó de aquel vertical basado en
estructuras jerárquicas y aceptación de la autoridad al pensamiento convergente,
se transitó también por el pensamiento lateral donde se buscó la generación de
ideas y nuevas formas de ver los objetos; incluso, al mismo pensamiento holístico
que percibe las cosas en su conjunto y no analiza sus partes salvo para integrarlas
a un todo. Se está ante una realidad en donde se requieren colaboradores con
convicción, conversión y compromiso con el servicio que brindan a los diferentes
2
usuarios, los cuales tienen distintas exigencias y requieren de la atención por parte
de los Departamentos de Odontología.
Así, esta investigación intentó comprender los factores del clima organizacional y
su impacto en los colaboradores, además, propuso recomendaciones que
buscaron el mejoramiento de la atención y la satisfacción laboral en pro del
recurso humano y de la organización.
Un aspecto que se consideró dentro del clima organizacional fue el ambiente
psicosocial en donde se desenvuelven los colaboradores de una organización,
quienes son, en última instancia, los que crean dicho clima, el cual se manifiesta
por las reacciones culturales, interpretaciones de realidades y métodos de acción
que caracterizan a la organización en un momento dado; a pesar de ser abstracto
el clima organizacional tiene una existencia que trasciende.
Ante estas crecientes demandas se realizó en los Departamentos de Odontología
un análisis tanto de la organización como de los recursos humanos con que
cuentan, así como la percepción del servicio que se brinda. Se procuró que los
coordinadores fueran más eficaces en la compresión, predicción, descripción y
control de la conducta humana.
Al estar los colaboradores directamente relacionados con el servicio al usuario se
generan diferencias, debilidades y fortalezas; por lo que se recomendaron
estrategias para mejorar aquellos conflictos organizacionales que se identificaran.
3
Las condiciones de un buen o mal clima organizacional en el comportamiento de
las personas influyen en la motivación y en la relación entre la realidad objetiva y
la percepción subjetiva de la organización.
Es, por lo tanto, que la organización se circunscribe a un entorno en el que se
logra la comunicación, la cooperación y el intercambio de ideas, lo que facilita la
toma de decisiones y, además, permite reconocer y desarrollar el potencial de los
colaboradores. Como departamentos de una misma organización existen
diferentes estilos de liderazgo y la presencia y resolución de distintos conflictos.
Esta investigación surgió de la necesidad de analizar a profundidad el tema de los
niveles de clima organizacional relacionados con la satisfacción laboral y sus
causalidades, ya que hasta la fecha no se cuenta con estudios sobre el tema,
específicamente en los Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte.
Por lo tanto, los hallazgos y las propuestas de este proyecto final de graduación
permitirán contribuir a determinar los niveles de causalidad de la satisfacción
laboral y clima organizacional de los colaboradores de los Departamentos de
Odontología de dicha Región.
4
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL
5
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL
1.1 Antecedentes.
1.1.1 Antecedentes Internacionales.
Para realizar esta investigación se consultaron revistas, libros y diferentes
artículos que contienen información interesante con respecto al estudio del clima
organizacional y la gestión del talento humano; los que también se aplican a nivel
internacional; estos sirvieron para el desarrollo de recomendaciones en los
Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte.
Dentro de las múltiples definiciones se encuentra la de Olaz Capitán Ángel José1,
quien definió el clima organizacional como un conjunto de variables situacionales
de distinto orden y naturaleza, que oscilan en el transcurso del tiempo y afectan de
desigual manera a todos aquellos miembros de la comunidad laboral. Está
determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las
actitudes, las aptitudes, las expectativas y, cómo no, por las realidades
sociológicas, económicas y culturales de la empresa.
Del mismo modo que nadie cuestiona como el propio trabajador puede contribuir a
una mejora, a un mantenimiento o a una degradación del clima laboral, es
razonable entender que otros agentes externos como clientes, competidores y
1 Olaz Cápitan, Á.l José. (2009). Definición de un modelo de clima laboral basado en la gestión por competencias. Papers
(91), 193-201. .Recuperado de http://www.raco.cat/index.php/papers/article/viewFile/133027/182941
6
proveedores, entre otros, a través de sus actitudes y comportamientos colectivos,
influyen en la salud del clima laboral.
En el artículo de Eslava Arnao, E2se destaca la gran importancia hoy en día para
todas las organizaciones del mundo, de modo especial para los países llamados
del tercer mundo, que deben buscar un mejoramiento continuo del ambiente de su
organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista
este lado humano de la empresa. El mundo empresarial se mueve y transforma a
velocidades cada vez más rápidas dados los niveles competitivos de otras
organizaciones. Para desafiar y estar entre los mejores se deben alimentar de
varios nutrientes que hacen de las empresas árboles robustos y fuertes, uno de
estos nutrientes es el capital humano.
Los coordinadores deben percibir que entre las herramientas de gestión se puede
usar la llamada filosofía del empowerment, que resultó ser un ingrediente vital no
solo para crear un clima laboral positivo sino también para empoderar a los
colaboradores en su trabajo y dirigir exitosamente una organización.
El clima laboral, según Goncalves3, es un fenómeno que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un
2 Eslava Arnao, E. (2009). La gestión estratégica del clima laboral para competir en un mercado global. Revista Visión
Humana de Panamá. Recuperado de
http://www.management.pe/articulos/2010/oct/05oct2010_eeslava_gerencia_gestion_estrategica_clima_laboral.ph
p.
3 Gonçalves, A. P. (1997). Dimensiones del clima organizacional. Sociedad Latinoamericana para la Calidad. Recuperado
de http://cadel2.uvmnet.edu/portalple/asignaturas/comunicacion/tools/cdv/Dimensiones%20clima.pdf
7
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización, tales como la
productividad, satisfacción, rotación, comportamiento de las personas. De ahí se
dedujo que la primera estrategia por implementar era conquistar a los
colaboradores y luego formarlos para enfrentarse y ganar la confiabilidad de su
equipo de trabajo.
Eslava E4 refirió que el empowerment significa empoderamiento, facultad de dar
poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso; en los
momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para
romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que
está orientado a dirigir y controlar a la gente.
El modelo japonés se planteó, según Montaño L5, al igual que la administración
científica, como una propuesta universal, técnica y normativa, en la cual las
modalidades de organización son entendidas como variables controlables
mediante el desarrollo de sistemas administrativos. Un modelo estructuralmente
flexible, alejado de los parámetros de la rigidez burocrática, basado en el trabajo
colectivo, con una elevada tolerancia hacia la ambigüedad, orientado por
equilibrios de largo plazo, con gran contenido tecnológico y compromiso
institucional, además de una fuerte intervención de un estado proteccionista.
4 Eslava Arnao, E. (2004). Empowerment en la gestión gerencial. Revista Visión Humana de Panamá. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/empgesemp.htm
5 Montaño Hirose, L. (1994). At the edge of modernity. The lessons of Japanese organizations. Mediations, borders and
overlapping’s. Osaka City University Bussines Journal, 35-57.
8
Igualmente, Montaño L6 estableció que el modelo japonés de organización ha
logrado constituirse en una especie de paradigma internacional. Los grandes
avances logrados por la economía nipona en el pasado y sus potencialidades
futuras, aunados a un gran desconocimiento de su operatividad real, han
generado un modelo abstracto que en el contexto creciente de la competitividad
internacional, ha sido resemantizado por diversos actores económicos en distintos
puntos del orbe.
Palma Carrillo S7 en su estudio sobre la motivación y clima laboral en el personal
de entidades universitarias privadas en Lima, concluyó que el clima laboral se ve
fortalecido por una percepción favorable en las relaciones humanas, tanto en
funciones administrativas como en el nivel de interacción social.
Atalaya Pisco M.C8 en su libro “Satisfacción laboral y productividad” abordó la
satisfacción laboral y sus determinantes debido a que los enfoques humanistas
postulan su importancia como facilitador de la productividad en las organizaciones.
Además, realizó una revisión de las teorías de la satisfacción laboral y se planteó
algunas alternativas para llevarlas a la práctica de modo integral.
6 Montaño Hirose, L. (2000) La reapropiación internacional de modelos organizacionales. Algunas reflexiones sobre la
experiencia japonesa. Iztapalapa, 54 (24), 245-264.
7 Palma Carrillo, S. (2000). Motivación y clima laboral en personal de entidades universitarias. Revista de Investigación en
Psicología. Vol.3 No.1 Recuperado de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/investigacion_psicologia/v03_n1/pdf/a01v3n1.pdf
8 Atalaya Pisco, M. C. (1999). Satisfacción laboral y productividad. Revista de Psicología, III (5): 46 - 6. Disponible en
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.htm
9
Calderón Mafud J.L9 en su trabajo “Cultura organizacional, análisis y perspectivas:
un caso de estudio en el sector público” se refiere a la relación entre satisfacción y
ámbito laboral. El proyecto buscó establecer asociaciones de la esfera cultural,
susceptibles de generar un impacto en la satisfacción o insatisfacción de un sector
de empleados pertenecientes a la administración pública federal. Para ello el
autor consideró que el bienestar no es unidimensional, sino que el ser humano
actúa a lo largo de su vida en grupos sociales que afectan su percepción respecto
a los alcances o limitaciones de autorrealización.
Bustamante- Ubilla y col10 en su estudio afirmaron que vocación y espíritu de
servicio evidencian cuán endógena es la motivación, ya que sus fundamentos se
ubican en la persona misma, sus sentimientos y su sensibilidad hacia el trabajo y
por añadidura, hacia quienes se sirve, todo lo cual revela que en lo más profundo
de la persona el acto de servir es satisfactorio. Otro de los hallazgos que esta
investigación identificó es la falta de reconocimiento y de compromiso como las de
mayor jerarquía, generadoras de desmotivación.
9 Calderón Mafud, J. L. (2008). Cultura organizacional, análisis y perspectivas: un caso de estudio en el sector público.
Episteme (12).
10 Bustamante-Ubilla, M. A.; Del Río-Rivero, M. C.; Lobos-Andrade, G. E.; Villarreal-Navarrete, P. (2009). Percepción de la
motivación de los directivos intermedios en tres hospitales de la Región del Maule, Chile. Salud Pública Mex;
51:417-426.
10
Segredo Pérez A.M11, destacó un punto de interés cardinal para el logro de un
mejor desempeño en salud pública que consiste en determinar si la satisfacción
laboral conduce a un mejor desempeño o si, por el contrario, es el mejor
desempeño lo que conduce a mejores niveles de satisfacción; la posibilidad de
elevar el nivel de satisfacción de los trabajadores del sistema depende de que las
retribuciones y estímulos se ajusten a las expectativas.
García Viloria M12 en su trabajo “Satisfacción laboral del personal de Enfermería
adscrito al servicio de hospitalización de la Policlínica Santiago de León de
Caracas”, se centró en determinar los factores que conducen a la satisfacción
laboral basada en el perfil demográfico del personal, precisión de nivel educativo,
experiencia, herramientas de trabajo, ambiente físico, relaciones interpersonales e
incentivos. Donde a mayor puntaje de estos rubros, mayor es la satisfacción
laboral del personal.
11Segredo Pérez, A. M. (2004). Clima organizacional en salud pública. Consideraciones generales. Escuela Nacional de
Salud Pública de Cuba. Correo Científico Médico de Holguín; 8(3).
12 García Viloria, M. (2002). Satisfacción laboral del personal de Enfermería adscrito al servicio de hospitalización de la
Policlínica Santiago de León de Caracas. Tesis doctoral. Universidad Católica Andrés Bello, Caracas Venezuela.
Disponible en : http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1482.pdf
11
1.1.2 Antecedentes Nacionales.
En la investigación de Arias Jiménez M13 “Factores del clima organizacional
influyentes en la satisfacción laboral de Enfermería, concerniente a los cuidados
intensivos neonatales del Hospital Nacional de Niños, 2004” se emplearon las
teorías de Maslow y de Herzberg para el análisis con una muestra total del
personal que laboraba en la UNCIN (36 personas). La comunicación se definió
satisfactoria; pero se recomienda que sea breve, concisa y retroalimentada. El
liderazgo se calificó como favorable; aunque a las jefaturas se les solicita mejorar
el estímulo a la excelencia, el trabajo en equipo y la solución de conflictos.
La motivación por el trabajo se describió como fuente de satisfacción y de
realización pero tanto las jefaturas del área como las del Hospital, debieron
analizar lo concerniente a incentivos, reconocimientos, motivación y evaluación
objetiva del desempeño y condiciones físicas del trabajo.
Ruiz Artavia, Muñoz Robles y Jiménez Navarrete14, en su estudio “La inducción
como factor de éxito en la gestión del cliente interno de las Áreas de Salud de la
Región Chorotega, 1999”, examinaron la situación de la inducción formal e
informal desarrollada en la Región Chorotega, a partir de las características
13 Arias Jiménez, M. (2005). Artículo sobre la base del trabajo final de graduación en Maestría en Administración Servicios
de Salud, Universidad Estatal a Distancia (UNED). Revista de Enfermería, Colegio de Enfermeras, 12-19.
14 Ruiz Artavia at col. (1999). La inducción como factor de éxito en la gestión del cliente interno de las áreas de salud de la
Región Chorotega. Revista de Ciencias Administrativas y. Financieras de la Seguridad Social, 7 (2).
12
presentes en la organización de los procesos de trabajo, de las experiencias,
expectativas y necesidades del cliente interno de las Áreas de Salud y de las
políticas institucionales, para la propuesta de acciones alternativas orientadas
hacia la gestión de calidad. Esta investigación se ubicó en el campo de la
Gerencia del Recurso Humano y tuvo como propósito contribuir en el diseño de
estrategias que permitan fortalecer la gestión del cliente interno para la respuesta
eficiente, eficaz y efectiva a los problemas de salud de las comunidades en la
C.C.S.S. Los desafíos a los que se enfrentaron las organizaciones de salud en el
marco de la globalización plantearon -como necesidades imperativas- la
promoción de enfoques alternativos para el abordaje de los problemas de salud y
para el desarrollo del recurso humano. Los cambios en las organizaciones de la
salud que se propusieron y se generaron de manera dinámica, así como la
incertidumbre que produjo, requirió de la planificación integral de los programas y
servicios de salud, a fin de orientar el pensamiento y la acción del personal hacia
los grados máximos de eficiencia, eficacia y equidad. La reforma del Sector Salud
requirió del papel protagónico de los clientes internos, con cualidades de
innovación, creatividad y compromiso, sin embargo, no se desarrollaron los
esfuerzos necesarios para clarificar y valorar su contribución al logro de la misión
institucional ni se generó un entorno saludable para su desarrollo integral,
entendido como la necesidad humana de desarrollar un trabajo desafiante y
basado en la gestión colectiva.
13
Miranda Jiménez, G y Zumbado Salas, G15 realizaron en el año 2009 un estudio
en el Servicio de Patología Hospital Calderón Guardia, en el cual lograron
identificar aspectos en cuanto al clima organizacional de interés, tales como que la
percepción del liderazgo mostró un nivel de satisfacción intermedio, todos los
parámetros se apreciaron como satisfactorios, excepto la solución de conflictos
donde se evidenció un descontento entre el personal por la forma como se maneja
ese tema, lo que afectó negativamente la percepción general del liderazgo.
La motivación se percibió con un nivel de satisfacción intermedio, en donde la
realización personal fue una de las fortalezas del servicio, pero se muestra un alto
grado de insatisfacción con respecto al reconocimiento, a la aportación y a la
distribución de oportunidades.
La C.C.S.S16 estipuló dentro de sus normativas como clima organizacional que
este “es parte del ambiente psico-social de la organización, que afecta positiva o
negativamente la motivación, la identificación y el comportamiento del individuo y
de los equipos de trabajo”.
Los siguientes elementos son básicos para contar con un clima laboral efectivo:
•Estructura organizacional efectiva.
•Liderazgo eficaz.
15 Miranda Jiménez, G.; Zumbado Salas, G. Análisis del clima organizacional en el Servicio Patología Hospital Calderón
Guardia durante el tercer trimestre de 2009 (Tesis Gerencia de la Calidad). ICAP. San José.
16 Caja Costarricense de Seguro Social. (2012). Cultura organizacional. Recuperado el 10 de Febrero del 2012 de
http://foros.ccss.sa.cr/cultura_organizacional_detalle?id=6
14
•Relaciones interpersonales y laborales positivas.
•Canales de comunicaciones eficientes y eficaces.
•Cargas de trabajo equitativas.
•Personal idóneo en cantidad y calidad de acuerdo con las funciones y la demanda
del trabajo.
•Personal comprometido con los objetivos de la Institución.
•Solución efectiva de los conflictos.
•Reconocer y estimular la excelencia y el trabajo en equipo.
•Identificar y lograr la participación activa de los funcionarios en los procesos de
cambio institucional.
•Instrumentos y herramientas que faciliten el desarrollo del trabajo.
•Mejoras en las condiciones laborales que permitan una calidad de vida
satisfactoria del trabajador y su familia.
En 1999, la Gerencia de División Modernización y Desarrollo, por medio de la
Dirección de Desarrollo Organizacional, implementó una herramienta para evaluar
el clima organizacional y la gestión de la jefatura en la institución, pero en general
esta no se utiliza.
Carpio Montoya, R y Villalobos García, A17, en su investigación titulada
“Motivación del Equipo Básico de Atención Integral en Salud como factor que
contribuye al logro de los objetivos del nuevo Modelo de Atención Integral”, en la
17 Carpio Montoya, R.; Villalobos García; A. (2001). Motivación del equipo básico de atención integral en salud como factor
que contribuye al logro de los objetivos del nuevo modelo de atención integral. Revista de Ciencias
Administrativas y Financieras de la Seguridad Social [online], 9 (1) [citado 2011-12-05], 71-90.
15
cual tomaron como referencia el Área de Salud del cantón de Paraíso de Cartago,
diseñaron un instrumento con el fin de valorar la motivación de los cincuenta y dos
encuestados, a partir de los diversos factores motivadores que intervienen en su
proceso, con el fin de determinar algunas causas de motivación y desmotivación
del recurso humano en esa Área así como recomendar una propuesta gerencial
que permita mantener y reforzar la motivación existente en los equipos de trabajo,
dentro del nuevo modelo de atención integral.
Los resultados del análisis revelaron desmotivación para la mayoría de las
dimensiones, con excepción de la estimación y los logros, que se muestran más
favorables. La población en estudio da niveles altos de motivación a las
relaciones interpersonales, medianamente a la motivación al logro y trabajo en
equipo, con baja motivación a la inducción, participación, comunicación y
capacitación.
Se concluyó que las debilidades existentes responden -en su mayoría- a gerencias
soportadas en algunos viejos paradigmas, más que a debilidades propias del
personal de los EBAIS.
Calderón Molina, V y Solís Agüero, S18 en su trabajo de graduación titulado
“Influencia de las condiciones laborales en la motivación del personal del Área de
18 Calderón Molina, V.; Solís Agüero, S. (2008). Influencia de las condiciones laborales en la motivación del personal del
Área de Salud de Montes de Oca y recomendaciones para el diseño de un plan formal de incentivo (Tesis de
Maestría). UNED. San José, Costa Rica.
16
Salud de Montes de Oca y recomendaciones para el diseño de un plan formal de
incentivos”, analizaron las condiciones laborales que influyen en la motivación del
personal de dicha Área, durante el primer trimestre de 2008, con el fin de proponer
recomendaciones para un plan formal de incentivos.
Las condiciones laborales que motivaron a la mayoría de los entrevistados son: las
instalaciones físicas, el salario, el horario de trabajo, la relación con los pacientes y
usuarios, el trabajo que se realiza y la organización para la cual se trabaja (PAIS).
Entre las condiciones laborales que motivaron poco o nada a la mayoría del
personal entrevistado están la seguridad en el trabajo, los recursos materiales de
que se dispone para la realización de las labores, la actual carga de trabajo, el
desempeño laboral de los funcionarios, la cercanía y confianza con los superiores,
las oportunidades de capacitación, el reconocimiento del desempeño y las
oportunidades para ascender de puesto y, por ende, para el desarrollo profesional.
Además, la investigación permitió comprobar que la mayoría de quienes ahí
laboran consideran que el diseño de un plan formal de incentivos debe hacerlo
una comisión de funcionarios y jefaturas que represente a la totalidad del personal;
en dicho plan se deben incluir como incentivos las capacitaciones, los
reconocimiento del desempeño, días libres, actividades o lugares de recreación,
equipos y herramientas de trabajo en buen estado así como los incentivos
económicos.
17
Por otra parte, en el Hospital Nacional de Niños, Hernández Gómez, R y Velasco
Dubon, R19, comprobaron que se da una buena identificación de los empleados
con el Hospital, ya que la mayoría manifestaron sentirse orgullosos de trabajar
para la institución, sin embargo, la poca satisfacción laboral y las deficiencias en
diversos recursos principalmente económicos, materiales y humanos incidieron
negativamente en su motivación laboral, la cual fue calificada por los
investigadores como baja.
Además, se mostró que no existe una comunicación adecuada entre superiores y
subalternos y que para más de la mitad de los empleados el salario recibido no
está acorde con el desempeño y las responsabilidades laborales.
1.1.3 Antecedentes locales
No existen estudios sobre el clima organizacional a nivel de los servicios de
Odontología en la Región Huetar Norte, por lo que no se conoce cómo influyen los
diversos factores que lo conforman tanto en los asistentes dentales como en los
odontólogos, por lo que la información recopilada al respecto puede ser de gran
utilidad tanto para los Departamentos como para la Región.
19 Hernández Gómez, R.; Velasco Dubon, R. y Jiménez, S. (2000). La motivación laboral de los empleados en el Hospital
Nacional de Niños "Dr. Carlos Sáenz Herrera”. Revista de Ciencias Administrativas y Financieras de la Seguridad
Social, 8(1) [citado 2012-08-24], pp. 33-39.
18
1.2 Descripción contextual del lugar en que se realiza la investigación.
1.2.1 Visión
La visión de la CCSS es “ser una Institución articulada, líder en la prestación de
los servicios integrales de salud, de pensiones y prestaciones sociales en
respuesta a los problemas y necesidades de la población, con servicios oportunos,
de calidad y en armonía con el ambiente humano”
1.2.2 Misión
Proporcionar los servicios de salud en forma integral al individuo, la familia y la
comunidad y otorgar la protección económica, social y de pensiones, conforme
con la legislación vigente a la población costarricense mediante:
• El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS:
universalidad, solidaridad, unidad, igualdad, obligatoriedad, equidad y
subsidiaridad.
• El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la
excelencia en el trabajo en los funcionarios de la Institución.
• La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.
• La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
• La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor
eficiencia y calidad en la prestación de servicios.
• El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema
efectivo de recaudación.
19
La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la salud y
de la gestión administrativa”.
1.3.1 Generalidades de la Región Huetar Norte.
La Región Huetar Norte fue creada por el Decreto Ejecutivo Nº 10656-P-OP de la
Oficina de Planificación Nacional y Política Económica. Su extensión territorial
para los programas de salud es de 5.832,8 Km² y está conformada por los
cantones de San Carlos, Los Chiles y Guatuso.
Su población está constituida por cerca de los 205.102 habitantes, con una
densidad de 33.09 residentes por km², el 14.7% de la población es urbana y el
85.3% es rural, de esta última el 78% es rural dispersa.
1.3.2 Ubicación geográfica.
La Región Huetar Norte de la Caja Costarricense de Seguro Social limita
geográficamente al norte con Nicaragua, al sur con la provincia de Guanacaste y
con los cantones de San Ramón y Zarcero, al este limita con la provincia de
Heredia y al oeste con la provincia de Guanacaste y el cantón de Upala.
Ubicación geográfica de la Región Huetar Norte.
Figura Nº 1: Ubicación geográfica Región Huetar Norte.
20
1.3.3 Estructura organizativa.
Está conformada por ocho Áreas de Salud, un Hospital Periférico en Los Chiles y
un Hospital Regional en San Carlos.
Sectorización de la Región Huetar Norte.
Figura Nº 2: Sectorización Región Huetar Norte.
De acuerdo con la sectorización de esta Región se cuenta con el personal que a
continuación se detalla:
Dirección Regional: un supervisor en el área de la odontología.
Área de Salud de Aguas Zarcas: dos odontólogos fijos y dos asistentes dentales.
Área de Salud de Ciudad Quesada: dos odontólogos fijos, una plaza de Servicio
Social y seis asistentes dentales.
Área de Salud de Florencia: dos odontólogos fijos y dos asistentes dentales.
Área de Salud de la Fortuna: un odontólogo fijo, una plaza en Servicio Social y dos
asistentes dentales.
21
Área de Salud de Guatuso: dos plazas de Servicio Social y dos asistentes
dentales.
Área de Salud de Los Chiles: un odontólogo fijo, una plaza de Servicio Social y
dos asistentes dentales.
Área de Salud de Pital: un odontólogo fijo y un asistente dental.
Área de Salud de Santa Rosa: dos odontólogos fijos y dos asistentes dentales.
Hospital de Los Chiles: un odontólogo general avanzado y un asistente dental
Hospital San Carlos: un odontólogo general avanzado, una odontopediatra, un
odontólogo general y tres asistentes dentales.
1.3.4 Tipos de servicio.
Los Departamentos de Odontología a nivel de las Áreas de Salud tienen como
función la promoción y la prevención de las condiciones orales; como parte de sus
servicios se encuentran las giras escolares donde se le da atención a la niñez en
los centros de educación de las distintas comunidades; consultas fijas en los
EBAIS en las cuales se realizan tratamientos de restauraciones en amalgama y
resina; exodoncias, raspados gruesos, aplicaciones de flúor, el método clínico
Progeo, la detención de patologías y la toma de radiografías intraorales, entre
otras.
En el segundo nivel se efectúan endodoncias uniradicuales, cirugías de cordales
de mayor complejidad, biopsias y manejo de patologías orales así como manejo y
atención de niños por parte de odontopediatras.
22
1.4 Información General Región Huetar Norte.
Características físicas de la Región 20
Según el plan de desarrollo del Cantón San Carlos del año 2005, la Región Huetar
se caracteriza por presentar un relieve irregular, con altitudes que varían desde los
20 a los 2.000 metros sobre el nivel del mar. Las áreas montañosas se
encuentran al sur y pertenecen a las cordilleras volcánicas Central y Guanacaste y
a la Sierra de Tilarán.
En la parte norte hay planicies que colindan con la frontera con Nicaragua, entre
ellas las llanuras de San Carlos y la de Los Guatusos. La mayor parte del territorio
presenta un clima que se puede clasificar como tropical lluvioso, principalmente en
las zonas bajas del norte. Las zonas más altas, al sur de la Región, muestran
características de tropical húmedo.
Breve descripción del contexto socioeconómico21
Los cantones de la Región Huetar Norte tienen índices de desarrollo social
bastante bajos, incluso San Carlos, que se considera que posee una próspera
economía, tiene un índice inferior al 50%. Existe, en todo caso, una manifiesta
disparidad en la distribución de la riqueza que afecta a los distritos ubicados en las
zonas fronterizas, ya que son estos los que tienen valores más bajos. Como se
20 Barrientos, O; Chaves, G. (2008) Región Huetar Norte: Oferta Exportadora actual y oferta potencial de productos
agropecuarios alternativos. Recuperado el 18 de marzo del 2012 de
http://www.infoagro.go.cr/SEPSA/documentacion/pub/Huetar_NorteLibro-final.pdf
21 Caja Costarricense de Seguro Social (2008). Análisis de Situación Integral en Salud. Región Huetar Norte.
23
verá en apartados siguientes, el estereotipo de una región próspera y pujante no
es necesariamente una realidad.
Ocupación
Los cantones de la región tienen índices de desempleo mayores que el nacional,
lo cual es especialmente cierto en las zonas más rurales como los distritos de
Cutris y Pocosol en San Carlos y San Jorge, en Los Chiles.
Otro aspecto digno de resaltar es que el porcentaje de población inactiva que
estudia es menor en la región, sobre todo en las mismas zonas rurales. Dicho
aspecto tiene similitud con el del índice de desempleo, es decir, a mayor
desempleo mayor la proporción de población que se dedica a las labores del
hogar y, a su vez, tiene dificultades para insertarse en el proceso educativo.
También, se puede ver que los cantones de la Región presentan una mayor
proporción de trabajadores por cuenta propia, sobre todo en los cantones de Los
Chiles y Guatuso, en donde -por ende- es menor el porcentaje de asalariados. A
su vez, es interesante hacer notar la alta proporción de personas que laboran en
actividades familiares sin recibir pago. Según el tipo de actividades se encuentra
que el porcentaje más alto está en la agricultura y la ganadería, seguido por
comercio y reparación y luego la industria de manufactura.
El aporte femenino a la población que labora es menor en la Región que en el
resto del país, sobre todo en el caso de los cantones con mayor porcentaje de
ruralidad, lo cual determina la existencia de mayores dificultades de acceso a
servicios de salud y mejora en su calidad de vida.
24
- Características económicas:
El desarrollo económico de la Región Huetar Norte se articula por medio de los
principales sectores agropecuario-industrial, forestal y servicios (turismo, comercial
y financiero).
El sector agropecuario muestra importantes cambios hacia la diversificación,
modernización e integración a nuevos mercados externos. Las actividades
agropecuarias están divididas en tres áreas principales: la agricultura que ocupa
aproximadamente el 9%; bosques el 18% y pastos (para la ganadería de doble
propósito, leche, cría y carne), con el 73%.
Estas actividades fundamentan la base social y económica de la región como
generadores de riqueza y empleo. Gran parte de los productores se encuentran
agrupados en distintos tipos de organizaciones como cámaras, asociaciones,
centros agrícolas cantonales, cooperativas, sindicatos y federaciones, entre otros.
Junto con el sector agropecuario está la industria forestal que constituye una de
las actividades de mayor tradición en la zona. La red vial de la Región Huetar
Norte está conformada por 6319 Km. (15% del total nacional) de los que
aproximadamente un 23% corresponde a la red vial nacional y el 77% a la red vial
cantonal.
Distribución de la población por cantón distrito y zona.
En el siguiente cuadro se presenta la distribución de población por cantón, distrito
y zona para la región Huetar Norte según la información obtenida de las Áreas de
Salud para el año 2008.
25
CUADRO A POBLACIÓN SEGÚN ÁREA DE SALUD Y SECTORES
REGIÓN HUETAR NORTE. 2008 ÁREA DE SALUD TOTAL URBANA RURAL
Ciudad Quesada 47683 8754 38728
Florencia 22501 5625 16876
Aguas Zarcas 33105 3959 29146
Pital 23449 0 23449
La Fortuna 20237 0 20237
Santa Rosa 17859 0 17859
Los Chiles 21131 0 21131
Guatuso 16182 0 16182
Total 202144 18338 183806
Fuente: CCSS.Cuadro A. Población según Área de Salud y Sectores. Región
Huetar Norte. 2008.
La definición de zona rural o urbana está especificada en la metodología del censo
2000 por parte del INEC. Un 78.5% de la población habita en el espacio rural, sin
embargo, este porcentaje es diferente en los cantones. En el siguiente gráfico se
ve como la proporción de habitantes en zonas rurales es mayor en Los Chiles y
Guatuso. También, se incluye un gráfico que expresa el aporte de cada uno de
estos cantones al total de la población regional. Se distingue que un 75% de esta
habita en el cantón de San Carlos.
26
GRÁFICO A POBLACIÓN REGIONAL SEGÚN CANTÓN
REGIÓN HUETAR NORTE. 2008.
Grafico A. Población Regional según cantón. Fuente.CSSS.
Gráfico B Contribución porcentual de cada cantón
Región Huetar Norte. 2000
Grafico B. Contribución porcentual de cada cantón Región Huetar Norte 2000.
Fuente: CCSS
Fuente: CCSS
75%
11%
8% 6%
San Carlos Los Chiles
Guatuso Otros
27
Pobreza y empleo
La pobreza en la Región Huetar Norte es de un 22,8% y esto significa la existencia
de 8833 familias que no satisfacen sus necesidades básicas y 2.865 que viven en
extrema pobreza. El desempleo abierto en la región es de un 4,9%, hay un
subempleo (visible e invisible) del 9,6%, para un total del 14.5% de subutilización
de la fuerza laboral.
1.5 Justificación del estudio.
Los colaboradores de odontología de la Región Huetar Norte constituye un apoyo
directo de la Caja Costarricense de Seguro Social, es parte valiosa de la
organización y con potencial innovador en la búsqueda de la integración de
actividades y de conocer las necesidades que influyen en el desempeño laboral,
conlleva a organizar nuevas estrategias que contribuyen a lograr satisfacción en
los procesos y funciones que desempeñan los colaboradores, proyectando una
actitud que genera un ambiente de trabajo y productividad con calidad en los
servicios; marcándose metas y objetivos; para sentirse parte vital de la
organización.
1.6 Objetivos del estudio
1.6.1 Objetivo General.
Evaluar el clima organizacional y la satisfacción laboral de los departamentos
de Odontología de la Región Huetar Norte en el I semestre de 2011.
28
1.6.2 Objetivos específicos.
1. Evaluar el clima organizacional en los colaboradores de Odontología de la
Región Huetar Norte.
2. Evaluar la satisfacción laboral en los colaboradores de Odontología de la
Región Huetar Norte por medio de instrumentos de captura de información
en donde se demuestre la organización como medio para la satisfacción.
3. Detectar redes de comunicación que existen dentro de los Departamentos de
Odontología y la facilidad que tienen los colaboradores para ser escuchados
por la supervisión regional.
4. Analizar las condiciones que llevan a los colaboradores a trabajar más o
menos intensamente dentro de la organización, identificando actitudes,
creencias, valores y motivación que influyen en el desempeño de los
colaboradores de los servicios de odontología de la Región Huetar Norte.
5. Sugerir algunas recomendaciones que permitan mejorar el clima
organizacional y la satisfacción laboral al grupo estudiado y dar sostenibilidad
a los factores positivos percibidos en los Departamentos de Odontología de
la Región Huetar Norte.
6. Proponer un plan remedial para implementar las recomendaciones en forma
inmediata en los Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte.
7. Formular un plan de implementación a mediano plazo con recomendaciones
a los Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte.
8. Proponer un plan de implementación a largo plazo con recomendaciones a
los Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte.
29
1.7 Alcances y limitaciones.
1.7.1 Alcances
Proporcionar recomendaciones que favorezcan a la CCSS y –específicamente- a
los Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte, con la finalidad de
agilizar los procesos que aumenten la producción y propiciar un ambiente laboral
cada vez más agradable y sano para sus colaboradores.
Con esta investigación se quiere demostrar cómo están los Departamentos de
Odontología en el aspecto del comportamiento de los colaboradores y cuál es su
sentir con respecto al clima organizacional.
1.7.2 Limitaciones
El material bibliográfico ha sido una de las limitantes por cuanto es restringido, por
lo que no se cuenta con la suficiente información en el campo de recursos
humanos, específicamente a lo que a clima organizacional se refiere. La limitación
que más afectó fue la aplicación del cuestionario a los colaboradores debido a la
lejanía entre las Áreas de Salud y el horario limitado de cada Departamento.
30
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
31
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. Marco teórico.
El comportamiento organizacional de una institución es una ciencia de la conducta
aplicada; para su análisis se toma en cuenta la interrelación de varias disciplinas
como la Psicología, la Sociología, las Ciencia Políticas, entre otras. Cada una de
ellas utiliza como unidad de análisis al individuo, al grupo y al sistema de
dirección.
En salud cada organización es única y todo grupo humano desarrolla
características especiales. La singular cultura de una organización es el producto
de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen
de las normas establecidas cada institución desarrolla una personalidad
determinada.
La calidad de la vida laboral de una organización está mediada por el entorno y el
ambiente. Los esfuerzos para mejorar el día a día constituyen tareas sistemáticas
que llevan a cabo las entidades para proporcionar a los trabajadores una
oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la institución en un
ambiente de mayor profesionalidad, confianza y respeto. La calidad del entorno
laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad
en la organización.
Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de
ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Para la compresión de qué es el clima organizacional se estima
conveniente conocer las variadas dimensiones que han sido investigadas por
32
estudiosos interesados en definir los elementos que conforman el ambiente de las
organizaciones.
Robbins22 estableció que el comportamiento organizacional es un campo de
estudio que estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructuras. Además, aplicó los conocimientos obtenidos
acerca de los individuos, los grupos y el efecto de las estructuras sobre el
comportamiento a fin de que las organizaciones puedan trabajar con mayor
eficacia.
Es, como se evidenció por parte de Smith A23, que la división del trabajo aumenta
la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al
ahorrar el tiempo que se pierde comúnmente en el cambio de tareas y al estimular
la creación de inventos y maquinaria que ahorrarán mano de obra.
Likert R24, explicó que en la percepción del clima de una organización influyen
variables tales como la estructura de la organización y su administración, las
reglas y normas y la toma de decisiones, estas son variables causales. Otro grupo
de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las
actitudes y la comunicación. Likert señala que las variables finales son
dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la
22 Robbins, S. P. (1999). Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. (8ª ed.). México: Edit. Prentice Hall Inc.
23 Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. (10 ª ed.). México: Pearson Education.
24
Teoría del clima organizacional de Likert. Recuperado el 13 de mayo del 2012 de
http://administracion2transporte.blogspot.com/2009/02/teoria-del-clima-organizacional-de.html
33
organización. En ellas se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas
logradas. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima por
parte de los miembros de una organización. Él mismo aduce que es importante
que se trate de la percepción del clima más que del clima en sí, por cuanto
sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante
de sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro
tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.
Estos son:
1. Sistema I: Autoritario.
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza, las decisiones son
adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una
línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se
encuentran, igualmente, centralizados y formalizados. El clima en este tipo de
sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
2. Sistema II: Paternal.
En esta categoría organizacional las decisiones son también adoptadas en los
escalones superiores de la organización.
Del mismo modo, en este sistema se centraliza el control pero hay una mayor
delegación que en el autoritario. El tipo de relaciones característico de este
sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder pero conceden
34
ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones
de confianza condescendientes desde la cumbre hacia la base y la dependencia
desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser
estable y estructurado y sus necesidades sociales aparentan estar cubiertas en la
medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
3. Sistema III: Consultivo
Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado de
descentralización y delegación de las decisiones, se mantiene un esquema
jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e
inferiores. De igual forma, el control es delegado a escalones inferiores. El clima
de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de
responsabilidad.
4. Sistema IV: Participativo.
Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se
encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización.
Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales lo que genera una
partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran
altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus
objetivos. Las relaciones entre la Dirección y los trabajadores son buenas y reina
la confianza en los diferentes sectores de la organización.
35
Madsen25 mencionó que en el campo de la Psicología o la Administración, la
motivación se define de diversas formas hasta coincidir en que es la causa del
comportamiento de un organismo o bien la razón por la que un organismo lleva a
cabo una actividad determinada. Se le relaciona con incentivos e impulsos, así
como con la voluntad de lograr objetivos que satisfagan alguna necesidad
individual.
Las teorías de proceso concibieron la conducta del individuo como el resultado de
las determinaciones humanas e identifican las formas en que se activan, dirigen,
sostienen y detienen esas conductas. Sobresalen, entre ellas, teorías como la del
establecimiento de metas, expectativas, disonancia cognitiva y evaluación
cognoscitiva, que afirman que la motivación genera una descarga de tensión y
liberación del desequilibrio en un comportamiento enfocado en objetivos cuya
consecución reduce las tensiones que actúan como impulsoras.26
En relación con la motivación existen dos tipos de teorías, las centradas en el
contenido y las centradas en el proceso.
Herzberg27 llegó a la conclusión de que dos elementos distintos influían en la
motivación, alteró la visión tradicional al señalar que la ausencia de ciertos
25 Madsen, K. (1972). Teorías de la motivación: un estudio comparativo de las teorías modernas de la motivación. (2da
ed.). Buenos Aires: Paidós.
26 Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social
Psychology, 18, 105-115.
27 Herzberg, F. (1959). Teoría de los dos factores de Herzberg. Recuperado el 25 de abril del 2012 de
http://sigma.poligran.edu.co/politecnico/apoyo/administracion/admon1/pags/juego%20carrera%20de%20observacion/HERZ
BERG2.html
36
factores laborales como la seguridad en el empleo y las condiciones de trabajo
provocaba insatisfacción en los empleados. Sin embargo, su presencia
generalmente coloca a los empleados en un estado neutral. Estos factores no son
fuertemente motivadores, son potentes e insatisfactorios y los llama factores de
higiene o de mantenimiento dado que no se les debe ignorar. Son necesarios
para sentar los cimientos sobre los cuales mantener un nivel razonable de
motivación en los empleados y un agradable clima organizacional
Otras condiciones de trabajo operan principalmente para fortalecer esta
motivación, aunque es raro que su ausencia sea muy insatisfactoria. A estas
condiciones se les conoce como factores de motivación, motivadores o
satisfactorios. Actualmente, las políticas de personal son, de acuerdo con
Herzberg, factores de mantenimiento. De ahí la importancia de conocer y
diferenciar ambos factores para crear una cultura organizacional en donde se
cuente con factores motivadores y dar continuidad a los factores de
mantenimiento.
Así pues, los motivadores se concentran fundamentalmente en el trabajo y se
relacionan por lo tanto con el contenido laboral. Por el contrario, los factores de
mantenimiento tienen que ver, sobre todo, con el contexto laboral pues afectan el
entorno de trabajo.
Esta diferencia entre contenido laboral y contexto laboral es muy significativa, lo
que más motiva a los empleados es lo que hacen por sí mismos ya que cuando
asumen responsabilidades u obtienen reconocimiento por su conducta se sienten
fuertemente motivados.
37
Como el modelo de Maslow, también el de Herzberg ha sido ampliamente
criticado. No es universalmente aplicable, porque se basó y se destina
preferentemente a empleados administrativos y profesionales de alto nivel.
Asimismo, parece restar importancia motivacional a la remuneración, al estatus y a
las relaciones con los demás, considerados como factores de mantenimiento.
Este aspecto del modelo contradice la intuición de muchos administradores
quienes, por lo tanto, se resisten a aceptarlo. Como no existe una distinción
absoluta entre los efectos de los dos principales factores, el modelo esboza solo
tendencias generales; los factores de mantenimiento pueden ser motivadores para
algunas personas y los motivadores pueden ser factores de mantenimiento para
otras.
Finalmente, este modelo está atado a un método porque solo el procedimiento
seguido por Herzberg produce el modelo de los dos factores, en pocas palabras,
quizá se trate de dos factores solo en apariencia y en realidad exista únicamente
uno.
Teoría de la equidad de Adams: sostiene que en el entorno laboral los
individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que
realizan a la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de esta
(salidas).
Teoría de las expectativas de Vroom que se basa en dos premisas:
1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo y comprenden que depende de
su desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas.
38
2-Existe una relación entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el
rendimiento de trabajo.
Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales:
estímulo, respuesta y recompensa.
Teoría del establecimiento de metas: el sujeto debe ser consciente de la
meta y debe aceptar que esta es algo por lo que desea trabajar.
Motivación intrínseca y extrínseca.
Existen varias estrategias o tipos de motivación laboral en las que se pueden
destacar:
- La mejora de las condiciones laborales: consiste en aumentar la motivación
laboral mejorando los factores higiénicos que permite a los individuos
satisfacer sus necesidades de orden superior y que evitan la insatisfacción
laboral.
- El enriquecimiento del trabajo: multitud de puestos de trabajo tienen una
tarea muy especializada y fraccionada. El trabajador no ejerce ningún
papel en la planificación y el diseño de tareas limitándose a desarrollar una
actividad mecánica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.
La adecuación de la persona y el puesto de trabajo con esta técnica busca
incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquel individuo que tenga los
conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar -con
39
garantía- el puesto de trabajo y que, además, esté motivado e interesado por las
características del mismo.
Además, se incorpora la participación y delegación que consiste en que los
trabajadores participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo.
Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor
conocen cómo realizar su trabajo y, por tanto, quienes pueden proponer las
mejoras o modificaciones más eficaces.
Reconocimiento del trabajo efectuado en cual los colaboradores suelen quejarse
frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les
comenta nada. Sin embargo, cuando cometen el primer error el jefe aparece
inmediatamente para criticarles. Esta situación puede desmotivar pronto incluso al
mejor de los colaboradores.
La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo
periódico entre colaborador y coordinador, sobre los objetivos por alcanzar para un
periodo de tiempo concreto. Asimismo, existe una revisión periódica para analizar
el grado de cumplimiento de objetivos.
La Teoría Z de Ouchi W y su colaborador Pascale R28, es una apuesta basada en
la administración de empresas empleada en muchas compañías japonesas, las
cuales han logrado procesos productivos exitosos.
28
Ouchi, W; Pascale, R. (1981). La Teoría Z: cómo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafío japonés.
Recuperado el 24 de Abril del 2012 de http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm
40
En un principio la teoría Z sugirió que los individuos no deben desligar su
condición de seres humanos a la de empleados y por tanto, la humanización de
las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la
autoestima de los empleados. En ese sentido Ouchi apostó hacia un trabajador
como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal,
donde las relaciones laborales se basan en la confianza. Esto, además de que el
propio Gerente sea el que se encargue de incentivar la toma de decisiones
colectivas.
De este modo, según Ouchi, las empresas pueden obtener mayor rendimiento en
el recurso humano y así conseguir más productividad empresarial. La idea es
crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.
La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la
cultura empresarial y afirma que la productividad, en tanto, es una cuestión de
organización social, donde mayor producción no se consigue a través de un
trabajo más pesado, sino que a través de una visión cooperativa asociada a la
confianza.
Cómo desarrollar la cultura de la empresa Z:
Para experimentar esta teoría dentro de una empresa, Ouchi identificó trece pasos
que le permiten una organización transformarse en una de tipo Z:
1. Comprender primeramente el tipo Z de organización y el papel que han
de jugar los participantes en la transformación.
41
2. Reevaluar la filosofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
3. Definir la nueva filosofía por implementar y hacer partícipe a la Directiva
de la nueva dirección que se va a tomar.
4. Comenzar la implementación creando estructuras e incentivos.
5. Desarrollar lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
6. Reevaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el número y categorías de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los
trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11. Implementación final hasta este punto.
12. Suscitar la participación y dedicación de los trabajadores a la
organización.
13. Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados.
42
Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
La reingeniería, de acuerdo con Hammer y Stanton29, es repensar, de manera
fundamental, los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de
obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores claves del concepto
son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados esperados.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un
conjunto de actividades relacionadas entre sí que reciben uno o más insumos y
crean un producto de valor para el cliente, además, tiene un proveedor, un cliente
y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un
producto o servicio.
El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer y Stanton,
radica en tener procesos bien diseñados, el rediseño es un factor inherente a la
reingeniería, el trabajo está diseñado siguiendo prácticas tradicionales que ya no
responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación
de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.
La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y
determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La
reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en cómo debe ser.
29
Escobar,B.; González, J.M. (2007). Reingeniería de procesos de negocio: análisis y discusión de factores críticos a
tráves de un estudio de caso. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 16, ( 3), 93-114
43
El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto
tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz
de las cosas, reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de
desechar lo actual para recomenzar, esto es, reinventar cómo podemos hacer
nuestro trabajo.
En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos
existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la
que ha predominado hasta ahora, apoyada en la división del trabajo, la
especialización y la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la
forma en que diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes
a los tradicionales.
Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen
estructuras, políticas y prácticas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los
procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación.
Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de
procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas
organizacionales, en la actualidad, el concepto casi exclusivamente técnico de la
reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son más amplias que las que le
dieron origen. Si se usa la reingeniería en su concepto actualizado, con una
perspectiva amplia, no hay razón para diferenciar entre los términos citados.
44
Por otro lado, McGregor D30 pensaba que detrás de cada decisión administrativa
subyacen una serie de supuestos acerca de la naturaleza humana y de la
conducta que es central en la determinación de cada estilo de operación individual
del administrador.
El punto de vista convencional sobre las funciones de la administración para
integrar el elemento humano a la organización, puede enunciarse de acuerdo con
tres proposiciones:
1. La administración es responsable de organizar los recursos de la empresa de
acuerdo con los objetivos económicos que se persiguen.
2. Con respecto a la gente, se identifica un proceso de dirigir sus esfuerzos,
motivarlos, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para que se
encuadren a las necesidades de la organización.
3. Sin la participación activa de la administración, la gente se mostraría pasiva a
las necesidades de la organización. Ellos deben ser persuadidos,
recompensados, castigados y controlados por la Dirección. Detrás de esta teoría
convencional existen algunos postulados adicionales.
El lado humano de la empresa económica es modelado ahora sobre la base de
esas proposiciones y postulados. Las estructuras convencionales de
30
McGregor, D. (1969) .Teoría X y Teoría Y. Recuperado el 18 de mayo del 2012 de
http://www.eumed.net/libros/2008c/438/Douglas%20McGregor.htm
45
organización, las políticas administrativas y los programas de acción reflejan tales
proposiciones.
Por un extremo, la Dirección puede ser dura o fuerte: “Los métodos para dirigir el
comportamiento implican coerción y amenaza, una estrecha supervisión, controles
inflexibles. Por el otro, la Dirección puede ser suave o débil, este método implica
ser estricto, satisfaciendo las demandas de la gente y logrando la armonía”
(McGregor,D 1981, p.7).
El modelo de hombre de McGregor es probablemente el que más ha influido sobre
el sistema de valores y los programas del humanismo industrial, él difiere de
Maslow y Argyris, porque no se basa del todo en una teoría del desarrollo de la
personalidad sino que está organizado de modo que interese explícitamente a los
administradores de las organizaciones.
El modelo de McGregor es el menos desarrollado ya que tan solo estableció la
teoría X que representa una caricatura de la teoría burocrática donde se supone
que la Gerencia opina que los trabajadores odian su trabajo y harán todo lo
posible por evitarlo, serán indiferentes a las necesidades de la organización y solo
pueden cooperar a través de la sanciones negativas. Mientras que en la teoría Y
los administradores aceptan la capacidad de asumir responsabilidades, el
potencial de su desarrollo y la disponibilidad para dirigir la conducta hacia el logro
de las metas organizacionales.
Este investigador pensó que la división vertical del trabajo, la cual caracterizaba a
las organizaciones en el sistema burocrático se basaba -en parte- a suposiciones
erróneas de la naturaleza del trabajador (teoría “X”), las actividades están
46
especializadas por niveles de jerarquía gerenciales, las decisiones las toman
niveles altos y las ponen en práctica los niveles bajos.
Según McGregor D, algunos gerentes aceptaron los supuestos de la teoría “X”
acerca de los empleados de los niveles bajos, entre las creencias están el
considerar que las personas tienen pocas ambiciones y realizan el trabajo solo si
se les obliga, esta teoría debe estar, por fuerza, apuntalada en la estructura rígida;
en cambio los que apoyaron la teoría “Y” tienden a satisfacer mejor las
necesidades de sus miembros y utilizaron mejor su potencial, esta teoría
argumentó que el trabajo provoca satisfacción en el empleado y satisface su
deseo de logro. Tales organizaciones conceden mayor independencia a los
empleados y un papel más importante en la toma de decisiones así como mayor
apertura de comunicación con los gerentes.
De acuerdo con lo que se mencionó de este autor, su modelo fue en realidad una
o dos cosmologías de supuestos acerca del hombre, la organización y el estilo de
liderazgo. Estas cosmologías están organizadas con arreglo a las conocidas
teoría X y teoría Y, popularizadas por su obra El lado humano de las empresas.
En la década de los años sesenta los directivos se vieron bombardeados con dos
modos antagónicos de enfocar los problemas humanos de la administración y la
organización. El primero, usualmente llamado escuela clásica de organización,
hace hincapié en la necesidad de líneas de autoridad bien establecidas, puestos
bien definidos y una autoridad equivalente a la responsabilidad. El segundo, a
menudo llamado método de participación, enfoca la conveniencia de involucrar a
47
los miembros de la organización en la toma de decisiones de modo que se sientan
más motivados.
Mediante su muy conocido ensayo “Teoría X y Teoría Y” McGregor diferenció los
supuestos sobre motivación humana, que sirven de base a esos enfoques, de la
siguiente manera: la teoría X supone que a las personas no les gusta el trabajo y
se deben coaccionar, controlar y dirigir hacia los objetivos organizacionales.
Además, gran parte de ellos prefieren que se les trate de este modo, pues así
evitan toda responsabilidad.
La teoría Y de integración de objetivos hace hincapié en el interés intrínseco que
la persona promedio tiene por su trabajo, su deseo de dirigirse a sí misma y de
adquirir responsabilidades, así como en su capacidad de mostrarse creadora al
resolver problemas de negocio. Desde luego, McGregor concluye en que el último
enfoque organizacional mencionado es más conveniente para los directivos.
Los estudios ayudaron a responder las cuestiones que indican que no se tiene un
enfoque organizacional ideal; antes bien, el mejor depende de la naturaleza del
trabajo que va a realizarse. Las organizaciones con tareas muy predecibles
funcionan mejor cuando tienen organizaciones caracterizadas por los
procedimientos y las jerarquías administrativas sumamente formalizadas del
enfoque clásico. Por otra parte, para tareas inciertas y que necesitan de una más
amplia solución de problemas, resultan muy eficaces las organizaciones menos
formalizadas y que hagan hincapié en el autocontrol y en la participación de los
miembros en lo referente a la toma de decisiones; es decir, según estos nuevos
estudios, los directivos deben proyectar y crear entidades en que las
48
características organizacionales se adapten a la naturaleza de la tarea que va a
realizarse.
Este elemento de contingencia de este modelo es muy importante cuando se trata
de juzgar la utilidad de diferentes programas de reforma de la organización
recomendados por los humanistas. Por ejemplo, la descentralización puede ser
deseable desde el punto de vista humanista, pero un nivel dado de la tecnología
de la organización puede impedir que se convierta en técnica efectiva.
Este modelo se preocupa más por el cambio de las prácticas y el clima de la
organización como un todo que en las prácticas de los líderes individuales. El
supuesto es que tanto la interacción de grupos como el papel de la alta gerencia
en establecer un buen clima y minimizar las diferencias jerárquicas a través de la
organización así como incrementar la influencia de todos los grupos propiciarán la
efectividad organizacional. En esta área se ven las técnicas de relaciones
humanas solamente como un instrumento higiénico (en el sentido dado por
Herzberg), así, es mejor tratar a la gente propiamente que de una manera
inadecuada que se ha diseñado para minimizar la oposición y fomentar la
cooperación con el superior, lo que dará como resultado el mejoramiento del clima
organizacional.
Dado lo anterior, las personas colaboran más al sentir la pertenencia, al ser
respetadas y apreciadas, por lo que ellas van a querer contribuir efectiva y
creativamente al logro de los objetivos organizacionales.
49
Segredo Pérez A.M31 analizó otras alternativas y se pronunció a favor de la
exploración del clima organizacional como herramienta evaluativa, aplicable en
salud pública, a través de cuatro dimensiones básicas: motivación, liderazgo,
reciprocidad y participación. A su vez, estas dimensiones se subdividen en cuatro
categorías cada una.
La identificación de los perfiles reales del clima organizacional se realiza a partir
de reflexiones que emiten los directivos de salud, para esto se aplica un
instrumento que consta de ochenta reflexiones que se subdividen por categorías,
cada dimensión se explora mediante cuatro categorías.
Liderazgo: Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes,
en el comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrón
definido, pues va a depender de muchas condiciones que existen en el
medio social tales como valores, normas y procedimientos, además es
coyuntural. Dentro de esta dimensión se exploran las siguientes
categorías: dirección, estímulo a la excelencia, estímulo al trabajo en
equipo, solución de conflictos.
31
Segredo Pérez, A. M. (2004). Clima organizacional en salud pública. Consideraciones generales. Escuela Nacional de
Salud Pública de Cuba. Correo Científico Médico de Holguín; 8(3).
50
Motivación: Conjunto de intenciones y expectativas de las personas en su
medio organizacional. Es una mezcla de reacciones y actitudes naturales
propias de las personas que se manifiestan cuando determinados estímulos
del medio circundante se hacen presentes. Aquí se agrupan las categorías
de: realización personal, reconocimiento a la aportación, responsabilidad y
adecuación a las condiciones de trabajo.
Reciprocidad: Relación de dar y recibir mutuamente entre el individuo y la
organización. Se analizaron en este aspecto las categorías de: aplicación
del trabajo, cuidado de bienes de la institución, retribución y equidad.
Participación: Contribución de los diferentes individuos y grupos formales e
informales al logro de objetivos. Las categorías por evaluar son:
compromiso con la productividad, compatibilidad de intereses, intercambio
de la información e involucramiento en el cambio.
Existen diversas conceptualizaciones sobre la satisfacción laboral: “En el marco de
la Psicosociología, la satisfacción laboral se ha definido de muchas maneras que
coinciden en la idea de concebirla como una respuesta afectiva del trabajador
hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendrá
condicionada por las circunstancias del trabajo y las características de cada
persona”32.
32 Cantera López, F. J. (2003). Evaluación de la satisfacción laboral: métodos directos e indirectos. Nota, Abril. España:
SIAFA.
51
La antigüedad o años de servicio en la organización y la satisfacción están
relacionados de forma positiva. De hecho, cuando la edad y la antigüedad son
tratadas por separado, la segunda parece ser más consistente y estable en la
satisfacción en el trabajo que la edad cronológica33.
Esto denota que es un colaborador constante y comprometido con las actividades
que ha realizado día a día, lo que procedería es identificar si dichas labores han
mejorado o han permanecido sin ningún cambio con el transcurso de los años, lo
que no estaría generando ninguna ganancia a la organización.
Los empleados prefieren trabajos que les permitan usar sus habilidades y que
ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están
desempeñando. Estas características hacen que un puesto sea mentalmente
desafiante y que aquellos que tienen muy poco desafío provoquen aburrimiento,
pero un reto demasiado grande crea frustración y sensación de fracaso. En
condiciones de reto moderado la mayoría de los empleados experimentarán placer
y satisfacción34. Esto se manifestó en una mejor atención a los usuarios debido a
que se potencian las funcionalidades de los colaboradores y se reflejan en las
acciones que estos realizan para los usuarios y se resalta la capacidad de resolver
situaciones que dificultan la continuidad de estilos de vida saludables.
En una encuesta efectuada con una muestra de población adulta en los Estados
Unidos, se les preguntó a los sujetos que si obtuvieran bastante dinero para vivir
33 Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. pag.158. Loc cit. 34
Aldag, R.J.; Brief, A. P.(1989). Diseño de tareas y motivación del personal
Teoría y Práctica Organizacional. Editorial Trillas. 51-52.
52
tan cómodamente cómo querrían pasar el resto de sus vidas, si continuarían
trabajando o dejarían de hacerlo y más del 63% de los entrevistados contestó que
continuarían trabajando35.
El trabajo bien remunerado y reconocido da al colaborador satisfacción porque
está obteniendo lo justo por las actividades que realiza. El inconveniente ocurre
cuando existen desigualdades en sus funciones en igualdad de condiciones o
cuando existe tráfico de influencia, o bien, cuando hay una supervisión inadecuada
sobre las funciones o la cantidad de labores de los colaboradores, esto ocasiona
disconformidad y disminución del trabajo pues el funcionario considera que realiza
más funciones por el mismo salario del que cumple menos labores.
El comportamiento del coordinador es uno de los principales determinantes de la
satisfacción. Los estudios encontraron, que, en general, la satisfacción del
empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y
amigable, ofrece halagos por el buen desempeño, escucha las opiniones de sus
empleados y muestra un interés personal en ellos36.
De ahí que si el coordinador no crea los canales de comunicación adecuados y no
sabe expresar las metas así como la visión y misión de la organización no va a
lograr dirigir a los colaboradores para el cumplimiento de dichos objetivos. De tal
forma, es necesario establecer que cualquier coordinador debe tener los
conocimientos en gerencia de la salud para el mejoramiento de los procesos y
35 Aldag, R.J.; Brief, A. P.(1989). Diseño de tareas y motivación del personal
Teoría y Práctica Organizacional. Editorial Trillas.22.
36 Robbins, S. P. (1999). Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. (8ª ed.). México: Edit. Prentice Hall Inc.
53
además, fomentar un perfil de liderazgo y de respeto a las opiniones de sus
colaboradores, para evitar inadecuados climas organizacionales.
2.2. Marco conceptual.
Área de Salud.
Organización definida para la prestación de los servicios integrales de salud que
otorga servicios a la población, ubicada en un espacio de territorio asignado
previamente. Es la unidad geográfica y administrativa básica de los sistemas de
gestión financiera institucional y es la sede de la Dirección local de Salud.37
Sede de Área.
Constituye una planta física en la cual se ubica la Dirección Médica y la
Administración, además de los servicios de apoyo tales como Farmacia,
Laboratorio Clínico, REDES, Enfermería, Trabajo Social, y otros; además se
cuenta con el Servicio de Emergencias del Área de Salud. Puede albergar uno o
más EBAIS.38
Servicio de Odontología.
El Servicio de Odontología de la Caja Costarricense de Seguro Social, brinda
asistencia en salud oral a los usuarios adscritos a los diferentes EBAIS de la
Región Huetar Norte, con la finalidad de fomentar y preservar su salud bucal, a
37 Caja Costarricense de Seguro Social (2010). Inventario de áreas de salud, sectores, EBAIS, sedes y puestos de visita
periódica en el ámbito nacional al 30 de junio del 2010. Dirección Proyección de Servicios de Salud, CCSS. Págs.
vi, vii.
38 Ibídem
54
través de consultas y tratamientos generales en Áreas de Salud y especializados a
nivel hospitalario. Asimismo, dictan charlas relacionadas con temas de prevención
y promoción de la salud oral de los usuarios.
Clima organizacional.
Su definición ayuda a que colaboradores, supervisores y gerentes tengan una
noción del ambiente situacional en el que interactúan diariamente los integrantes
de una organización; de ahí la importancia de conocer su definición y significado.
El clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado
con la motivación de los empleados.
En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo
que concierne a sus propiedades, su estructura y procesos, también es posible
identificar otras dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral en el
que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la
experiencia y la conducta individuales. La percepción por parte de la organización
y del medio ambiente laboral representa el sistema de filtración o de estructuración
perceptiva. En virtud de esta percepción, tal persona efectúa una descripción de
la multiplicidad de los estímulos que actúan sobre él en el mundo del trabajo y que
representan su situación laboral y a este medio ambiente se le denomina clima de
la organización o de la empresa.
El clima organizacional es un constructo personalista, una serie de percepciones
globales por parte del individuo en lo concerniente a su organización. Estas
55
reflejan la interacción que se da entre las características personales y las de la
organización.
Las percepciones individuales del clima de la organización consisten aquí en una
interacción de características objetivas y hechos que integran el devenir de la
organización, por una parte, y características individuales y personales del
individuo que percibe, por otra.39
Existen varias maneras de explicar este concepto, pero en sí, la mayoría de estas
giran sobre un eje principal, el cual es el sentir de cada persona en su labor, el
cual puede ser cambiante, pues no todos perciben igual las cosas.
Satisfacción laboral.
Satisfacción laboral es un concepto de percepción de cada persona. No se puede
medir ya que en cada individuo la satisfacción -en igualdad de condiciones- no va
a ser la misma. Se le define como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, se basa en las creencias y valores que este desarrolla. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto así como
por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".
La satisfacción general, por otra parte, se define como el indicador promedio que
puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. En cuanto a
la satisfacción por facetas, es el grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del
39 Clima Organizacional recuperado el 1 de junio del 2012 de http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
56
trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa. Así,
la satisfacción laboral está relacionada con el clima organizacional de la empresa y
al desempeño laboral.40
Comunicación.
Es la transmisión y recepción articulada o inarticulada de ideas, sentimientos y
actitudes con el objetivo de obtener una respuesta. Es el fundamento de toda vida
social y responde a dos aspectos esenciales que son:
- Informar: Está dirigida a la razón, a la inteligencia.
- Persuadir: Se dirige a la afectividad, a los sentimientos.
El éxito de toda institución depende del conocimiento e identificación de sus
miembros con los objetivos por alcanzar y de la creación de un clima de trabajo
favorable y esto solo se logra mediante una comunicación efectiva. Este es un
proceso complejo donde intervienen aspectos relacionados con las personas
como son los sentimientos, las percepciones, las intenciones y actitudes entre
otros.
Relaciones interpersonales.
Una relación interpersonal es una interacción recíproca entre dos o más personas.
Se trata de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las
leyes e instituciones de la interacción social.
40
Satisfacción Laboral. Recuperado el 1 de junio del 2012 de http://www.monografias.com/trabajos10/sala/sala.shtml
57
En toda relación interpersonal media la comunicación, que es la capacidad de las
personas para obtener información respecto a su entorno y compartirla con el
resto de la gente. El proceso comunicativo está formado por la emisión de
señales (sonidos, gestos y señas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje.
La comunicación exitosa requiere de un receptor con las habilidades que le
permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. Si falla la comunicación, la
relación interpersonal será complicada.
Hay que tener en cuenta que las relaciones interpersonales funcionan tanto como
un medio para alcanzar ciertos objetivos como un fin en sí mismo. El ser humano
es un ser social y necesita estar en contacto con otros de su misma especie.
Por eso, los psicólogos insisten en la educación emocional para facilitar actitudes
positivas ante la vida, que permiten el desarrollo de habilidades sociales,
estimulan la empatía y favorecen condiciones para afrontar conflictos, fracasos y
frustraciones. La intención es promover el bienestar social.41
Autorrealización.
La autorrealización es alcanzada después de que el individuo deja de tener la
deferencia hacia la autoridad jerárquica y, en cambio, madura hacia la capacidad
de establecer sus propias reglas de responsabilidad personal. La responsabilidad
personal es siempre más poderosa y eficaz que cualquier sistema de reglas
impuestas. Cuando una persona abandona las imposiciones de la autoridad
externa y crea su propia autoridad auto dirigida, entonces, se hace mucho más
41 Relaciones Interpersonales. Recuperado el 1 de junio del 2012 de http://definicion.de/relaciones-interpersonales/
58
funcional en el mundo. Es, de hecho, un estado más alto de conciencia y con una
visión más elevada. De esta visión ampliada, la persona ve claramente cómo un
individuo puede servir mejor a la humanidad. En este estado de conciencia, las
personas adquieren la habilidad de pensar y analizar las situaciones por separado.
Como resultado, surgen en la mente soluciones nuevas y creativas. Ellos tienen
suficiente autoestima para ser capaces de ver claramente sus propias
necesidades, habilidades, fuerzas y debilidades y, por ello, ven donde pueden
servir mejor a la humanidad. Una vez que las necesidades básicas son
satisfechas, los siguientes valores que requieren atención se relacionan con el ser.
El primero de estos valores es la autorrealización, que es la necesidad instintiva
de un humano de aprovechar al máximo sus capacidades únicas.42
Lealtad.
La lealtad es una obligación de fidelidad que un sujeto o ciudadano le debe a su
estado, monarca o a sí mismo. Es estar constantemente presente, cumplir
siempre y demostrar fidelidad. La lealtad es una virtud que consiste en el
cumplimiento del honor y la gratitud y está más apegada a la relación en grupo.43
Remuneración.
Es la compensación económica que recibe un colaborador por los servicios
prestados a una determinada empresa o institución. Está destinada a la
subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras, constituyen las 42 Autorrealización. Recuperado el 1 de junio del 2012 de http://manuelgross.bligoo.com/content/view/667966/La-Auto-
realizacion-y-la-Trascendencia-en-la-cima-de-la-piramide-de-necesidades.html
43 Lealtad. Recuperado el 1 de junio del 2012 de http://es.wikipedia.org/wiki/Lealtad
59
recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las
tareas que les asignó la organización; la compensación puede ser directa e
indirecta, la directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos,
salarios, primas y comisiones. La compensación indirecta, llamada también
beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren
como, por ejemplo, las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar y seguros.
Generalmente, las remuneraciones o compensaciones se otorgan a los
colaboradores por los servicios prestados, pueden ser esfuerzos físicos, mentales
y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrón, en
los contratos de trabajo se establecerán las condiciones bajo los cuales se prestan
los servicios.
La remuneración consiste en aquello que el colaborador recibe íntegramente por
sus servicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominación que
se le dé, siempre que sea de su libre disposición; dentro de las más conocidas en
nuestra legislación laboral están: sueldos, salarios, primas, comisiones,
bonificaciones, bonos y asignaciones.44
Comodidad.
Es aquello que produce bienestar y confort. Cualquier sensación agradable o
desagradable que sienta el ser humano le impide concentrarse en lo que debe
hacer. La mejor sensación global durante la actividad es la de no sentir nada ni
indiferencia frente al ambiente. Esa situación es la comodidad
44
Remuneración. Recuperado el 1 de junio del 2012 de
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/remuneracion/
60
Equipamiento.
Es la recopilación de materiales, suministros, aparatos o muebles necesarios para
la creación de un sistema hombre-máquina eficaz. Una vez que se determinen las
necesidades y el análisis de operaciones del proceso, se definen las
características del equipo, en función de los factores de producción, tiempo y
seguridad y recurso humano.45
Ascenso laboral.
El ascenso es un mecanismo de reconocimiento de la experiencia adquirida, del
antecedente del desempeño laboral y del dominio creciente de determinadas
competencias, que habilitan al colaborador para asumir nuevas y mayores
responsabilidades, a la vez que le da acceso a una mayor remuneración.46
45 Equipamiento. Recuperado el 1 de junio del 2012 de http://helid.digicollection.org/es/d/Jm0055s/7.5.4.html
46
Ascenso Laboral. Recuperado el 1 de junio del 2012 de http://es.scribd.com/doc/56083609/66/Articulo-31%C2%BA-
Definicion-del-Ascenso
61
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
62
CAPÍTULO III
3.1 METODOLOGÍA.
3.1.1 Tipo de estudio.
Se realizó un estudio con el cual se pretendió aplicar -a corto, mediano y largo
plazo- las recomendaciones dadas de acuerdo con los resultados del mismo en un
plan remedial, no solamente en las áreas estudiadas, sino en otras áreas y
unidades de la Caja Costarricense del Seguro Social así como entes prestadores
de servicios odontológicos.
Su alcance temporal es transversal porque la investigación se realizó de acuerdo
al primer semestre del año 2011. Su profundidad es explicativa puesto que busca
identificar los factores que influyen en la satisfacción laboral en los colaboradores
de los Departamentos de Odontología, de tal forma que el objetivo fue examinar
un tema o problema de investigación poco estudiado y que no ha sido abordado
en los Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte de la Caja
Costarricense del Seguro Social.
Su carácter es de tipo cuantitativo pues utilizó la recolección de datos por medio
de un cuestionario que se dispuso para medir los factores que intervienen en el
clima organizacional y su impacto en la satisfacción laboral
3.1.2 Área de estudio.
Las áreas de estudio fueron los Departamentos de Odontología de la Región
Huetar Norte de la Caja Costarricense de Seguro Social.
63
3.1.3 Objeto de estudio.
Evaluación del clima organizacional y la satisfacción laboral de los Departamentos
de Odontología de la Región Huetar Norte de la Caja Costarricense de Seguro
Social en el primer semestre de 2011.
3.1.4 Definición de la población o muestra.
La población estuvo compuesta por los colaboradores de los Departamentos de
Odontología de las ocho Áreas de Salud pertenecientes a la Región Huetar Norte,
así como un hospital periférico y uno regional (N= 43 colaboradores), personal de
odontología (odontólogos, técnicos de asistencia dental). Se excluyó al personal
que se encontraba incapacitado, haciendo sustituciones o de vacaciones en el
periodo de la investigación así como al personal que no aceptó participar en el
estudio. A través de un muestreo probabilístico estratificado se obtuvo una
muestra de treinta y siete funcionarios en los Departamentos de Odontología de la
Región Huetar Norte.
3.1.5 Fuentes de información primaria, secundaria y terciaria.
Son todos aquellos documentos, materiales bibliográficos y datos que permitieron
obtener la información necesaria para el desarrollo de esta investigación.
3.1.5.1 Fuentes de información primaria.
-Colaboradores de los Departamentos de Odontología.
64
Los colaboradores generaron la información relevante la cual fue analizada o
medida después de precisar claramente el problema por investigar y los objetivos
de la investigación.
Las fuentes de información primaria contienen información oral o escrita que fue
recopilada directamente por el investigador mediante relatos o escritos
transmitidos por los participantes en un proceso. Es, por lo tanto, que en esta
investigación dichas fuentes de información primaria corresponden a los
cuestionarios aplicados a los colaboradores de odontología de la región Huetar
Norte.
3.1.5.2 Fuentes de información secundaria.
Es la información escrita acerca del tema que fue publicada por algunos
investigadores y, consecuentemente, se encuentra disponible en artículos, libros,
tesis, periódicos o documentos de índole informativa. Así como cualquier
publicación que contenga información recogida por otras fuentes, tales como
compilaciones, resúmenes y listas de referencias publicadas en un área de
conocimiento particular, por decirlo de otra forma, es la información de primera
mano que ha sido reprocesada.
-Centros de información
Se recolecta información de base de datos de la Región por medio de la red de la
Internet y entrevistas a funcionarios de la Dirección Regional.
65
-Fuentes históricas
Estas se obtuvieron, en su mayoría, del documento “Análisis de situación en
salud” así como de la Internet.
-Fuentes para temas específicos
Revisión de artículos y estudios sobre la temática, en su mayoría en Internet.
-Fuentes Internet
Se utilizan sitios web, principalmente aquellos cuyo énfasis se basa en estudios de
administración y gerencia.
3.1.5.3 Fuentes de información terciaria.
Las fuentes de información terciaria proporcionan información sobre documentos
secundarios, tales como repertorios de bases de datos, bibliografías, entre otros.
3.1.6 Proceso de operativización de las variables.
Estilo de liderazgo
Compromiso laboral
Conflictos
Actitud
División de trabajo
Organigrama
Trabajo en equipo
Capacitación
Incentivos
Comunicación verbal y escrita
66
Cuadro B. Operativización de variables.
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
los colaboradores
de los
departamentos de
odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
Estilo de Liderazgo.
Diferentes patrones de conducta que favorecen a los líderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los colaboradores.
Participativo Autocrático Consultivo
Se caracteriza por ser aquel que se ocupa de que todos tengan la información, opinen, decidan y controlen. Asimismo, motiva al grupo para que todos se sientan parte de la organización y se identifiquen con sus objetivos. El poder ilimitado se concentre principalmente en una sola persona, teniendo el poder de tomar las diferentes decisiones por sí solo, cumple el rol de asignar las diferentes tareas a realizar y como estarán compuestos los diferentes grupos a trabajar. Se basa en discutir los diferentes temas con los trabajadores antes de tomar una decisión y no la toma sin conocer cuál es su opinión. En definitiva, se comunica con los trabajadores, conoce su opinión y luego decide.
SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo
Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
los colaboradores
de los
Departamentos de
Odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
Compromiso laboral.
Vínculo de lealtad o membrecía por el cual el trabajador desea permanecer en la institución, debido a su motivación implícita. Compromiso como proceso de identificación y de creencia acerca de la importancia de su labor y
Afectivo. Seguimiento o continuidad. Normativo.
Se refiere a la asociación emocional de un empleado con la organización, de manera que este continúa en el empleo porque así lo desea. La conciencia de los costos asociados a dejar la organización, de manera que los empleados permanecen porque consideran que necesitan el empleo. El sentimiento de
SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo SÍ –NO-NR
Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y
67
la necesidad y utilidad de las funciones que realiza en el trabajo.
obligación, debido a lo cual los empleados sienten que deben permanecer en la organización.
Excelente Bueno Regular Malo
observación mediante lista de verificación
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
los colaboradores
de los
Departamentos de
Odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
Conflictos. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar a los métodos por emplear para cumplir esas metas. Proceso que se inicia cuando un parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o está a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses.
Poder y política Efectos del poder
Es una consecuencia lógica del ejercicio de las funciones por parte de las personas que ocupan un cargo representativo dentro de un sistema Contradicciones generadas en el ambiente laboral por la búsqueda del poder del departamento. La toma de decisiones por parte de una sola persona concentra todo a su favor.
SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo
Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
los colaboradores
de los
Departamentos de
Odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
Actitud. Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas. En este sentido, puede considerarse como cierta forma de motivación social -de carácter, por tanto, secundario, frente a la motivación biológica, de tipo primario- que impulsa y orienta la acción hacia determinados
Satisfacción. Presión del trabajo.
Es el grado de conformidad de la persona respecto al entorno de trabajo. La satisfacción laboral incluye la consideración de la remuneración, el tipo de trabajo, las relaciones humanas, la seguridad, etc. La satisfacción laboral incide en la actitud del trabajador frente a sus obligaciones. Puede decirse que la satisfacción surge a partir de la correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del trabajador.
Estimulo físico o psicológico que, al chocar con un individuo, produce tensión o
SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo SÍ –NO-NR Excelente
Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante
68
objetivos y metas.
desequilibrio. También suele hacer referencia a ciertos acontecimientos en los cuales nos encontramos en situaciones que implican demandas fuertes para el individuo, que puede agotar sus recursos de afrontamiento.
Bueno Regular Malo
lista de verificación.
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
los colaboradores
de los
Departamentos de
Odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
División del trabajo.
Forma de producción en la cual las diversas fases de un proceso productivo se separan en tareas específicas, lo que permite el desarrollo de la especialización del trabajo y con ello el aumento de la producción y la productividad.
Productividad. Recargo de trabajo.
Es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. Se entiende como recargo de trabajo cuando el colaborador está expuesto a horas de trabajo largas y difíciles, cargas de trabajo irrazonables, trabajo de horas extra no deseadas, menos días libres y vacaciones, aumento del control de su trabajo y las expectativas poco realistas que se pueden lograr con el tiempos disponibles y los recursos.
SÍ –NO-NR SÍ –NO-NR
Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
los colaboradores
de los
Departamentos de
Odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
Organigrama Es un diagrama que muestra la estructura de una organización y las relaciones y los rangos relativos de las partes y las posiciones o puestos de trabajo.
Estructura Jerárquica. Coordinación.
Define claramente el papel de cada empleado dentro de laorganizacióny define la naturaleza de su relación con otros empleados. Es el acto de la organización, por lo que diferentes personas o cosas trabajan juntos por un objetivo o efecto de cumplir con las metas deseadas en una
SÍ –NO-NR SÍ –NO-NR
Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación
69
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
organización. Coordinación es una función directiva en la que las diferentes actividades de la empresa están bien ajustadas y relacionadas entre sí.
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
los colaboradores
de los
Departamentos de
Odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
Trabajo en equipo
Es la acción realizada por un equipo hacia un objetivo común. Un equipo se compone de más de una persona, cada uno de los cuales por lo general tiene diferentes responsabilidades.
Existencia de trabajo en equipo. Colaboración.
Incluye siete elementos comunes: 1. Propósito común 2. La interdependencia 3. Funciones y contribuciones claras 4.Satisfacción por el trabajo mutuo 5.Rendición de cuentas mutuas y del individuo 6.Realización de sinergias y 7.Empoderamiento. Es trabajar juntos para lograr un objetivo. Proceso en el cual dos o más personas o que trabajan juntas para alcanzar metas compartidas.
SÍ –NO-NR SÍ –NO-NR
Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
los colaboradores
de los
Departamentos de
Odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
Capacitación. Se refiere a la adquisición de los conocimientos,habilidades y competenciascomo resultado de la enseñanza de formación profesional o de habilidades prácticas y conocimientos que se relacionan con las competencias.
Necesidades Desarrollo Profesional.
La importancia de la adquisición de habilidades, conceptos y actitudes que den como resultado un mejor rendimiento en el entorno de trabajo. El proceso de obtención de las habilidades, las cualificaciones, los y las experiencias que permiten que al hacer que el progreso en su carrera.
SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo SÍ –NO-NR Excelente Bueno Regular Malo
Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
Incentivos Es aquello que mueve a
Económicos
Mecanismo de recompensa económica
SÍ –NO-NR
Encuesta y observación
70
los colaboradores
de los
Departamentos de
Odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
desear o hacer algo. Puede tratarse de algo real o simbólico. Cada vez que una persona realiza una determinada actividad, lo hace con un fin que, de una forma u otra, le brindará satisfacción. Dicho fin es el incentivo que moviliza el accionar.
No económicos
que las entidades contratantes establecen para fomentar el mejor rendimiento laboral o disminuir los gastos. Comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño.
SÍ –NO-NR
mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación
Objetivo específico
Variable Definición conceptual
Dimensión Indicadores Definición operacional
Definición instrumental
Evaluar el clima
organizacional en
los colaboradores
de los
Departamentos de
Odontología de la
Región Huetar
Norte, según las
variables
seleccionadas
mediante la
aplicación de un
instrumento y
formular
recomendaciones
que favorezcan al
grupo estudio.
Comunicación verbal
Comunicaciónes el proceso de trasmisión y recepción de ideas, información y mensajes. La comunicación verbal puede realizarse de dos formas:
La comunicación oral, a través de signos orales y palabras habladas.
La comunicación escrita, se da por medio del papel o mensajes.
Reuniones grupales. Reuniones individuales.
Las organiza el coordinador del Departamento con el resto del equipo para unificar criterios o para buscar soluciones a temas concretos. La periodicidad varía en función de las necesidades de cada departamento, pero se recomienda que se hagan como mínimo una vez al mes. Se pueden dar entre la Gerencia y cada uno de los trabajadores, o entre un coordinador y un trabajador o entre dos trabajadores. Suelen crearse de forma espontánea cuando existe la necesidad de resolver o trabajar un tema concreto. También pueden estar planificadas, especialmente las de Gerencia con cada uno de los trabajadores.
SÍ –NO-NR. Verbal-escrita- verbal y escrita. Excelente, Bueno, Regular, Malo. SÍ –NO-NR. Verbal-escrita- verbal y escrita. Excelente, Bueno, Regular, Malo.
Encuesta y observación mediante lista de verificación Encuesta y observación mediante lista de verificación
71
3.1.7 Selección de técnicas e instrumentos.
La recopilación de los datos se obtuvo mediante la aplicación de un cuestionario a
la mayoría los colaboradores de los Servicios de Odontología de la Región Huetar,
el cual constó de cuarenta y cuatro preguntas.
Los instrumentos fueron los registros que se obtuvieron por medio del cuestionario
que se aplicó en forma anónima y simultánea a los miembros de los
Departamentos que en ese momento estuvieran ejerciendo sus funciones dentro
de su respectivo horario de trabajo, en las instalaciones físicas de los servicios de
Odontología. La tabulación y análisis estadístico se realizó mediante el programa
Excel.
El objetivo del levantamiento de la información fue determinar el diagnóstico de la
situación imperante y el clima organizacional, para establecer las
recomendaciones ante el problema identificado.
72
CAPÍTULO IV.
ANÁLISIS DE DATOS.
73
4.1 Análisis de Datos
El estudio del clima organizacional contiene una serie de variables que lo convierte
en algo complejo, por lo que se tardaría un largo periodo en tratar de comprender
todos los factores que lo determinan. Para disminuir esta complejidad fue
necesario especificar las variables de mayor interés. Estas se relacionan con la
estructura y los procesos organizacionales.
En la actualidad se han estado cuestionando los servicios públicos en nuestro
país, por lo que el funcionamiento de organizaciones de manera eficiente requiere
de innovaciones constantes en sus planteamientos operativos y en sus principios
de organización. Se debe pensar en el interior de cada Departamento para
fortalecer la organización y, así, buscar soluciones que permitan mejorar el trabajo
que se realiza para responder de manera favorable a las necesidades que su
contexto interno y externo.
Las organizaciones de carácter público que llevan, además, un enfoque social
deben ser más eficientes en todas las áreas que la integran y para ello se hace
necesario que los recursos con los que cuenta se aprovechen eficientemente,
teniendo en cuenta que estos pueden llegar a ser limitados. Optimizar los
recursos es complicado porque las organizaciones son complejas, sobre todo por
el hecho de que trabajan mucho con el factor humano, el cual tiene innumerables
intereses y distintas formas de pensar y percibir las acciones.
Uno de los principales capitales en una organización es su recurso humano, de
cuyo desempeño depende en gran medida la efectividad de la misma, por lo tanto,
programas de capacitación para todo el personal en los Departamentos de
74
odontología contribuyen al mejoramiento de la calidad en la prestación de
servicios, lo que se complementa con actividades de intervención que
periódicamente regulen su clima organizacional, para facilitar la aplicación de las
nuevas propuestas.
Si la motivación forma parte de la organización, el clima organizacional tiende a
ser alto y proporciona relaciones de satisfacción y colaboración entre los
miembros. En tanto un clima organizacional bajo se caracteriza por estados de
desinterés, apatía, depresión e insatisfacción.
75
Referente: Liderazgo.
Variable: Estilos
Indicadores: Participativo, autocrático y consultivo.
Cuadro Nº 1 del Cuestionario Nº 1
¿El coordinador es visto como líder dentro del equipo?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
24 12 1 37
Frecuencia Absoluta
65% 32% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 1 Análisis:
Según se observa en el gráfico veinticuatro colaboradores, representados por un
65%, indican que el jefe es un líder, mientras que doce colaboradores
representados por el 32%no lo consideran así y uno, representado por un 3%, no
sabe o no responde.
76
Cuadro Nº 2 del Cuestionario Nº 1
¿Cómo considera su participación en la toma de decisiones en su puesto actual?
Categoría Excelente Buena Regular Mala Total
Frecuencia Relativa
6 27 2 2 37
Frecuencia Absoluta
16% 73% 6% 5% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 2 Análisis:
Se puede observar que el 16% de los colaboradores indica que la participación en
la toma de decisiones es excelente, mientras que el 73% y el 16% dicen,
respectivamente, que es buena y regular y el otro 5% que es mala.
77
Cuadro Nº 3 del Cuestionario Nº 1
¿Participa usted en las estrategias que ejecuta la Coordinación del Departamento?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
29 7 1 37
Frecuencia Absoluta
78% 19% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 3
Análisis:
Se aprecia que el 78% de los colaboradores participa en las estrategias, mientras
que el 19% responde negativamente y un 1% no responde del todo, lo que
demuestra que hay participación de estos en las estrategias de la coordinación de
los Departamentos.
78
Cuadro Nº 4 del Cuestionario Nº 1
¿Impone su jefatura inmediata las decisiones al equipo de trabajo?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
12 24 1 37
Frecuencia Absoluta
32% 65% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 4
Análisis:
En este resultado se muestra que un 32% manifiesta que la jefatura inmediata
impone las decisiones identificándose liderazgo autocrático en ellos, mientras que
un 65% dice que no lo que tiende al participativo o consultivo y un 3% no
responde.
79
Cuadro Nº 5 del Cuestionario Nº 1
¿Consulta constantemente su coordinador las decisiones que debe tomar
con el equipo de trabajo?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
25 12 0 37
Frecuencia Absoluta
68% 32% 0% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 5
Análisis:
Se puede observar para el 68% de los funcionarios la respuesta es positiva
apuntando hacia lo consultivo, mientras que el 32% indica que las jefaturas no
consultan las decisiones con el equipo de trabajo.
80
Referente: Liderazgo
Variable: Compromiso
Indicadores: Afectivo, continuo y normativo.
Cuadro Nº 6 del Cuestionario Nº 1
¿Cómo es el compromiso que usted tiene con las responsabilidades de su trabajo?
Categoría Excelente Bueno Regular Malo Total
Frecuencia Relativa
14 23 0 0 37
Frecuencia Absoluta
38% 62% 0% 0% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 6
Análisis:
En este gráfico se determina que el 38% de los funcionarios se siente muy
comprometido con sus responsabilidades a la hora de ejecutar su trabajo y el 62%
considera que se siente comprometido.
81
Cuadro Nº 7 del Cuestionario Nº 1
¿El compromiso que tiene por desempeñar bien su trabajo es por el afecto que siente por sus compañeros?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
7 29 1 37
Frecuencia Absoluta
19% 78% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 7
Análisis:
En lo que respecta al compromiso que tiene el trabajador para desempeñar bien
su trabajo el 19% considera que es por el afecto a sus compañeros mientras que
el 78% da una respuesta negativa, eso demuestra que son pocos los
colaboradores que manifiestan desempeñar bien su trabajo por el afecto a la
Institución.
82
Cuadro Nº 8 del Cuestionario Nº 1
¿El compromiso que tiene por desempeñar bien su trabajo es por el afecto que siente por sus superiores?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
4 33 0 37
Frecuencia Absoluta
11% 89% 0% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 8
Análisis:
Igual que el gráfico anterior se expresa que los colaboradores no realizan su
trabajo por afecto a la Institución, ya que un 11% respondió positivamente,
mientras un 89% indica que no.
83
Cuadro Nº 9 del Cuestionario Nº 1.
¿El compromiso con su trabajo es constante?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
34 3 37
Frecuencia Absoluta
92% 8% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 9
Análisis:
En este gráfico queda demostrado que la mayoría de los funcionarios tienen el
criterio de que el compromiso con su trabajo es constante, así, el 92% de los
consultados contestó afirmativamente y un 8% brinda una respuesta negativa.
84
Cuadro Nº 10 del Cuestionario Nº 1
¿El compromiso con su trabajo es por cumplir con la normativa de la CCSS?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
22 15 37
Frecuencia Absoluta
54% 46% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos
de Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 10
Análisis:
Según este gráfico es claro el compromiso que existe por cumplir con la normativa
de la Institución, ya que un 54% de los consultados indica que sí y un 46%
reconoce que no es de esa manera.
85
Referente: Relaciones interpersonales
Variable: Conflictos
Indicadores: Política y poder y efectos.
Cuadro Nº 11 del Cuestionario Nº 1
¿Considera que los conflictos que surgen en su Departamento afectan el clima laboral de la CCSS?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
19 17 1 37
Frecuencia Absoluta
51% 46% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 11 Análisis:
Se refleja que un 51% de los colaboradores considera que los conflictos que
surgen en las áreas afectan el clima laboral, sin embargo, el 46% no cree que sea
así, mientras que un 3% no se pronuncia al respecto.
86
Cuadro Nº 12 del Cuestionario Nº 1
¿Considera que las órdenes que recibe son para disminuir el trabajo que le corresponde al coordinador?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
9 28 37
Frecuencia Absoluta
24% 76% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 12 Análisis:
Según este gráfico es claro que para la mayoría de los funcionarios el recibir
órdenes no significa disminuir el trabajo del coordinador, ya que el 24% de los
colaboradores consultados indica que sí y un 76% piensa lo contrario.
87
Cuadro Nº 13 del Cuestionario Nº 1
¿En caso de recibir órdenes de más de un jefe, se dan contradicciones?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
11 17 9 37
Frecuencia Absoluta
30% 46% 24% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN
Fuente Cuadro Nº 13.
Análisis:
El 30% de los consultados interpreta que al recibir órdenes de más de una jefatura
se dan, entre ellas, contradicciones; al 46% no le parece y el 24% no se manifestó,
esto indica que efectivamente no hay contradicciones.
88
Cuadro Nº 14 del Cuestionario Nº 1
¿De existir contradicciones con qué frecuencia se dan?
Categoría Permanentes Esporádicas NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
0 29 8 37
Frecuencia Absoluta
0% 78% 22% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 14
Análisis:
El 78% de los colaboradores considera que las contradicciones en caso de darse
son esporádicas, por su parte, el 22% no responde o no sabe.
89
Cuadro Nº 15 del Cuestionario Nº 1
¿Considera que existe concentración de poder en su Departamento de
Odontología?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
11 25 1 37
Frecuencia Absoluta
30% 67% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN
Fuente Cuadro Nº15
Análisis:
Al analizar este gráfico se puede percibir que la respuesta fue positiva para un
30%, mientras que aquellos que se expresan negativamente abarca un 67%, en
cuanto a los que no respondieron o no quisieron opinar fue el 3%, esto refleja que
el colaborador considera que no hay concentración del poder.
90
Cuadro Nº 16 del Cuestionario Nº 1
¿Considera que la concentración de poder afecta el clima laboral en el Departamento?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
16 18 3 37
Frecuencia Absoluta
43% 49% 8% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente Cuadro Nº16 Análisis:
En este gráfico se aprecia que un 43% de los funcionarios contesta de manera
positiva y los que responden negativamente corresponde al 49%, por otra parte,
no respondieron o no quisieron opinar el 8%, lo cual refleja que los colaboradores
consideran que la concentración de poder no afecta el clima laboral.
91
Referente: Relaciones interpersonales
Variable: Actitud
Indicadores: Satisfacción y presión de trabajo
Cuadro Nº 17 del Cuestionario Nº 1
¿La actitud que poseen los compañeros para relacionarse entre sí cuando se trabaja bajo presión de trabajo es?
Categoría Excelente Buena Regular Mala Total
Frecuencia Relativa
7 23 6 1 37
Frecuencia Absoluta
19% 62% 16% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN
Fuente: Cuadro Nº 17
Análisis:
El 19% de los funcionarios considera que es excelente, el 62% buena, el 16%
regular y el 3% mala, estos resultados reflejan que la actitud y la relación de los
compañeros cuando trabajan bajo presión son- relativamente- buenas.
92
Cuadro Nº 18 del Cuestionario Nº 1
¿Siente satisfacción por el trabajo que realiza en el Departamento?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
31 6 0 37
Frecuencia Absoluta
84% 16% 0% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 18. Análisis:
En este gráfico se observa que el 84% de los colaboradores están satisfechos con
el trabajo que realizan y únicamente el 16% contestó negativamente, esto muestra
que los colaboradores están a gusto con sus funciones.
93
Cuadro Nº 19 del Cuestionario Nº 1
¿Cree usted que la mayoría de los colaboradores de este Departamento de Odontología disfrutan de su trabajo y están satisfechos con él?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
22 15 37
Frecuencia Absoluta
59% 41% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 19 Análisis:
En este gráfico se percibe que el 59% opina que sí disfrutan de su trabajo y se
sienten satisfechos, mientras que el 41% indica que no sienten entusiasmo por
sus labores.
94
Cuadro Nº 20 del Cuestionario Nº 1
¿La presión de trabajo le afecta la motivación y satisfacción en el trabajo?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
15 21 1 37
Frecuencia Absoluta
40% 57% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 20.
Análisis:
Según los resultados se pudo determinar que el 40% piensa que sí les afecta y el
57% que no, respectivamente, lo cual revela que aunque hay funcionarios que
estén o no motivados y satisfechos no les perjudica cuando hay presión de
trabajo.
95
Cuadro Nº 21 del Cuestionario Nº 1
¿Considera que la presión de trabajo afecta el clima laboral?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
20 17 0 37
Frecuencia Absoluta
54% 46% 0% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 21
Análisis:
Comparando el cuadro anterior con este se refleja que cuando hay presión en el
trabajo sí afecta el clima laboral, ya que de acuerdo con los consultados un 54%
respondió positivamente, por lo demás, un 46% tiene una opinión diferente.
96
Referente: Estructura Organizacional
Variable: División del trabajo
Indicadores: Productividad y recargo de trabajo
Cuadro Nº 22 del Cuestionario Nº 1
¿El clima laboral actual le permite ser productivo en el desempeño de sus labores?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
27 9 1 37
Frecuencia Absoluta
73% 24% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 22.
Análisis:
Se puede observar en las opiniones de los colaboradores que el 73% de los
consultados expresó que el clima laboral actual le permite ser productivo, mientras
que un 24% respondió negativamente y un 3% no sabe o no se pronuncia al
respecto.
97
Cuadro Nº 23 del Cuestionario Nº 1.
¿Existe recargo de funciones en el área donde labora?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
21 16 37
Frecuencia Absoluta
57% 43% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos
de Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 23.
Análisis:
En este gráfico se puede comprobar que la mayoría de los colaboradores piensa
que sí existe el recargo de funciones en el área donde laboran, o sea un 57%,
pero el 43% de los colaboradores considera que no es así.
98
Cuadro Nº 24 del Cuestionario Nº 1.
¿El recargo de funciones que tiene el personal del área, afecta el clima laboral?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
14 23 37
Frecuencia Absoluta
38% 62% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente Cuadro Nº 24. Análisis:
Al analizar los resultados se observa que un 62% estima que no y un 38% expresa
que sí, al compararlo con el anterior se puede apreciar que sí existe el recargo de
funciones pero este no afecta el clima laboral de los Departamentos.
99
Referente: Estructura Organizacional
Variable: Organigrama
Indicadores: Estructura jerárquica y coordinación.
Cuadro Nº 25 del Cuestionario Nº 1
¿La estructura jerárquica y la cantidad de jefaturas afectan el clima laboral de su
Departamento?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
11 25 1 37
Frecuencia Absoluta
30% 67% 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente. Cuadro Nº25. Análisis:
De acuerdo con la información que se extrajo el 30% de las personas respondió
que el número de jefaturas sí afecta el clima laboral, mientras que a un 67% no le
parece que afecten el clima laboral y un 3% de los consultados no sabe o no quiso
responder.
100
Cuadro Nº 26 del Cuestionario Nº 1
¿Las indicaciones que le brinda su coordinador son eficaces para el logro
eficiente de sus labores?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
28 8 1 37
Frecuencia Absoluta
76% 21 % 3% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 26.
Análisis:
En relación con esta respuesta se analizaron las indicaciones que transmiten los
encargados de la coordinación para el logro eficaz y eficiente de las labores, un
76% opina que sí hay una buena indicación y un 21% responde que no hay
indicaciones adecuadas para el logro requerido de las labores.
101
Referente: Estructura Organizacional
Variable: Trabajo en equipo
Indicadores: Existencia de trabajo en equipo y colaboración.
Cuadro Nº 27 del Cuestionario Nº 1.
¿Considera a su Departamento como un equipo de trabajo?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
24 13 37
Frecuencia Absoluta
65% 35 % 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 27
Análisis:
Un 65% de los colaboradores considera que su Departamento funge como un
equipo de trabajo, mientras que un 35% no lo contempla así.
102
Cuadro Nº 28 del Cuestionario Nº 1.
¿La no existencia de un trabajo en equipo dentro de su Departamento
afecta el clima laboral?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
28 9 37
Frecuencia Absoluta
76% 24 % 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos
de Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 28. Análisis:
En este caso, el 76% de los funcionarios indica que aunque no exista un trabajo
en equipo, esto no afecta el clima laboral. Un porcentaje menor -representado por
el 23% de los colaboradores- opina que el hecho de que no haya trabajo en
equipo dentro del Departamento sí es perjudicial.
103
Cuadro Nº 29 del Cuestionario Nº 1
¿Existe colaboración entre los compañeros de trabajo?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
37 0 37
Frecuencia Absoluta
100% 0 % 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos
de Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 29. Análisis:
De acuerdo con los resultados que se obtuvieron, la totalidad de los colaboradores
piensa que sí se da la colaboración entre compañeros de trabajo; lo que refleja
que estos se sienten a gusto con los compañeros y se brindan ayudan
mutuamente.
104
Cuadro Nº 30 del Cuestionario Nº 1
¿La colaboración que usted realiza es inducida por?
Categoría Indicaciones del
coordinador.
Espontáneas por lazos afectivos
Por propia actitud de
colaboración.
TOTAL
Frecuencia Relativa
0 2 35 37
Frecuencia Absoluta
0% 5 % 95% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 30. Análisis:
Se observa que en un 95 % de los empleados la colaboración se origina por
voluntad propia mientras que en un 5% se da por lazos afectivos.
105
Referente: Motivación
Variable: Capacitación
Indicadores: Necesidades y desarrollo profesional.
Cuadro Nº 31 del Cuestionario Nº 1
¿Existe un programa de capacitación que le brinda superación laboral?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
10 27 37
Frecuencia Absoluta
27% 73 % 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos
de Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 31. Análisis:
En este resultado se pudo identificar que en la Región Huetar Norte no hay un
programa de capacitación el cual pueda ayudar al personal en su superación
laboral; así lo manifiesta un 73 % de los colaboradores, mientras que un 27%
considera que un programa de ese tipo sí existe.
106
Cuadro Nº 32 del Cuestionario Nº 1.
¿Las capacitaciones que se ofrecen en la Región Huetar Norte se
encuentran fundamentadas en un diagnóstico de necesidades que se dan
en la Región?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
14 9 14 37
Frecuencia Absoluta
38% 24 % 38% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 32. Análisis:
Al comparar el cuadro anterior con este se ve que, efectivamente, una parte de los
colaboradores piensa que en la Región Huetar Norte las capacitaciones sí se
fundamentan en un diagnóstico de necesidades, dado que el 38% de los
funcionarios así lo exteriorizó, sin embargo, un 24% piensa que no y se presenta
un desconocimiento considerable del 38% de los encuestados quienes no saben o
no responden.
107
Cuadro Nº 33 del Cuestionario Nº 1.
¿Las capacitaciones que se ofrecen anualmente satisfacen todas las necesidades de capacitación que se requieren en su área de trabajo?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
8 29 0 37
Frecuencia Absoluta
22% 78% 0% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 33. Análisis:
Un gran porcentaje, el 78%, refiere que las capacitaciones ofrecidas anualmente
no satisfacen las necesidades que se requieren de acuerdo con las exigencias de
la Región, mientras que un 22% piensa lo contrario. Estos resultados son
similares a los del cuadro anterior, ello demuestra que una de las debilidades que
tiene la odontología en la Región Huetar Norte se refiere a las capacitaciones.
108
Cuadro Nº 34 del Cuestionario Nº 1.
¿Cómo considera usted que son las oportunidades de crecimiento
profesional dentro de la Región?
Categoría Excelente Buena Regular Mala Total
Frecuencia Relativa
1 12 15 9 37
Frecuencia Absoluta
3% 32% 41% 24% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 34.
Análisis:
Según este gráfico resulta evidente que las oportunidades de crecimiento
profesional dentro de las áreas son regulares, pues un porcentaje elevado, el 41%,
así lo indica, seguido de un 32% el cual expresa que es bueno, por otra parte, un
24% juzga que es malo y un 1% considera que las oportunidades son excelentes,
así, estos resultados reflejan claramente que los colaboradores desean su
crecimiento profesional.
109
Cuadro Nº 35 del Cuestionario 1.
¿Existe un programa de desarrollo profesional en la Región Huetar Norte que les permita a los diferentes colaboradores de odontología actualizarse en sus
respectivas áreas?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
10 27 37
Frecuencia Absoluta
27% 73 % 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos
de Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 35. Análisis:
De acuerdo con el gráfico anterior es notable que en los Departamentos de
Odontología no existe un programa de desarrollo profesional, ya que así lo
manifiesta el 73%, que opina que no hay o bien desconoce su existencia, por otra
parte, un 27% indica que un programa de esta clase sí está presente en dicha
Región.
110
Referente: Motivación
Variable: Incentivos
Indicadores: Económicos y no económicos.
Cuadro Nº 36 del Cuestionario Nº 1.
¿Considera que deberían otorgarse incentivos a los funcionarios de los Departamentos de Odontología por el excelente desempeño de su labor?
Categoría SÍ NO NS/NR TOTAL
Frecuencia Relativa
25 12 0 37
Frecuencia Absoluta
68% 32% 0% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 36. Análisis:
Para esta pregunta el 32% de los colaboradores considera que no se deberían de
conferir incentivos por el desempeño de las labores, por otra parte, el 68 % opina
que este tipo de incentivos sí deberían de otorgarse; esto refleja que a la mayoría
de los funcionarios les gustaría recibir un incentivo aparte del salario que
devengan.
111
Cuadro Nº 37 del Cuestionario Nº 1.
¿El recargo de funciones que le asignan es reconocido por su coordinador?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
19 18 37
Frecuencia Absoluta
51% 49% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 37. Análisis:
En este gráfico se puede comprobar que el recargo de funciones es reconocido
por la coordinación, ya que un 56% lo refleja así en la respuesta; y –curiosamente-
un 44% indica lo contrario, este resultado puede revelar que no a todo el personal
se le concede dicho recargo, igualmente, se podría pensar que puede existir algún
tipo de favoritismo entre los colaboradores.
112
Cuadro Nº 38 del Cuestionario Nº 1.
¿De existir algún medio para reconocer su labor, le crea más satisfacción
como persona que sea reconocido por medio de?
Categoría Incentivos No Económicos
Incentivos Económicos
NS/NR Total
Frecuencia Relativa
23 8 6 37
Frecuencia Absoluta
62% 22% 16% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 38. Análisis:
Este gráfico refleja que otorgando incentivos no económicos al personal este
mejoraría la satisfacción laboral, ya que un 62% indicó que recibir ese tipo de
incentivos sería un medio para incrementar la satisfacción; por otra parte, un 22%
opina que le crea más satisfacción recibir incentivos económicos y un 16% no
responde o no sabe.
113
Referente: Comunicación
Variable: Comunicación verbal
Indicadores: Reuniones grupales y reuniones individuales
Cuadro Nº 39 del Cuestionario Nº 1.
¿Cuál es el medio de comunicación más utilizado por el Departamento?
Categoría Verbal Escrito No hay medio de
comunicación.
Total
Frecuencia Relativa
32 5 0 37
Frecuencia Absoluta
86% 14% 0% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos
de Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 39.
Análisis:
Se puede observar que el 86% de los consultados indica que el medio de
comunicación más utilizado en los Departamentos es el verbal, lo cual denota que
existe un buen medio de comunicación, por otra parte, el 14% considera que la
comunicación se hace por escrito.
114
Cuadro Nº 40 del Cuestionario Nº 1.
¿En el Departamento donde labora utilizan las reuniones para mantenerlos informados?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
34 3 37
Frecuencia Absoluta
92% 8% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos
de Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 40. Análisis:
Se obtuvo que a un 92% del personal de las diferentes áreas se les reúne para
mantenerlos informados sobre las pautas que deben seguir en sus labores
mientras que eso no sucede con el 8% restante.
115
Cuadro Nº 41 del Cuestionario Nº 1.
¿Considera que las reuniones periódicas (al menos una al mes) podrían mejorar el clima laboral?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
35 2 37
Frecuencia Absoluta
95% 5% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 41 Análisis:
Se pudo determinar que un gran porcentaje (95%) indica que el clima laboral
podría mejorar si se hicieran reuniones periódicamente lo que permitiría optimizar
la comunicación con los demás, por lo demás un 2% de los entrevistados no
considera factible que se dé una mejoría en el clima laboral.
116
Cuadro Nº 42 del Cuestionario Nº 1.
¿Sus ideas, inquietudes o disconformidades con el Departamento se las comunica a su coordinador inmediatamente y directo?
Categoría SÍ NO TOTAL
Frecuencia Relativa
30 7 37
Frecuencia Absoluta
81% 19% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos
de Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 42. Análisis:
En el gráfico anterior se refleja que el 81% de los colaboradores tiene, en el
Departamento, una comunicación directa, mientras que un 19 % no opina igual.
117
Cuadro Nº 43 del Cuestionario Nº 1.
¿La forma en que usted se comunica con el coordinador es?
Categoría Excelente Buena Regular Mala Total
Frecuencia Relativa
13 20 4 0 37
Frecuencia Absoluta
35% 54% 11% 0% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro N º43. Análisis:
En este gráfico se puedo ver que la comunicación con las coordinaciones es
buena de acuerdo con la opinión del 54% de los colaboradores, seguido de un
35% que la considera excelente y solo un 11% manifiesta que es regular.
118
Cuadro Nº 44 del Cuestionario Nº 1.
¿La coordinación del Departamento al cual usted pertenece se reúne
individualmente con cada colaborador?
Categoría SI NO TOTAL
Frecuencia Relativa
15 22 37
Frecuencia Absoluta
41% 59% 100%
Fuente: Cuestionario # 1 aplicado a los colaboradores de los Departamentos de
Odontología RHN.
Fuente: Cuadro Nº 44 Análisis:
En el gráfico anterior se puede observar que las personas encargadas de las
coordinaciones no se reúnen con los colaboradores individualmente, puesto que
de esa manera lo expuso un 59% de los encuestados; a continuación el 41%
indicó que los coordinadores sí hacen reuniones individuales con ellos.
119
CAPÍTULO V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
120
5.1 Conclusiones Generales
La satisfacción laboral y el clima organizacional son claves para el éxito de una
organización, porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus
colaboradores. Por ello, en las instituciones requieren contar con mecanismos de
medición periódica de su clima organizacional.
Este mecanismo permite confrontar tanto los problemas de comunicación como
ver la función de las diferentes relaciones que se establecen entre los
colaboradores y sus coordinadores.
El objetivo general de esta investigación consistió en hacer una evaluación del
clima organizacional y la satisfacción laboral en los Departamentos de
Odontología de la Región Huetar Norte el primer semestre del año 2011, esto para
detectar deficiencias o fortalezas en los diferentes Departamentos. Para cumplir
con este objetivo fue necesario implementar una metodología de investigación,
que consistió en la aplicación de un cuestionario a la mayoría de los colaboradores
de los Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte.
Los resultados que generó el instrumento de medición están plasmados en el
Capítulo IV de la presente investigación, estos permiten visualizar cuáles son las
fortalezas y debilidades del clima organizacional y la satisfacción laboral de esos
funcionarios. A partir de la detección de esas deficiencias se hicieron las
recomendaciones con el fin de que el clima laboral y, por ende, la satisfacción
laboral en esos Departamentos sea más agradable.
121
De acuerdo con las variables estudiadas en la Región Huetar Norte se encontró
que en cuanto a la que se refiere al liderazgo, la mayoría de los coordinadores son
vistos como líderes dentro del equipo y que la participación en la toma de
decisiones es buena, aunque varios de los colaboradores no intervienen en las
estrategias del Departamento.
Igualmente, se logró percibir que existe un compromiso importante de los
funcionarios por realizar bien sus labores. Para comprender cómo son las
relaciones interpersonales entre estos en los Departamentos de Odontología es
importante tener en cuenta que un grupo es "un número de personas que
interactúan entre sí, se identifican sociológicamente y se sienten miembros del
mismo". Los empleados consideran que los conflictos dentro de los
Departamentos son importantes ya que afectan el clima organizacional, la mayoría
estima el diálogo como una buena medida para mejorar el clima laboral.
Sin embargo; también opinan que no hay buenos incentivos , por ejemplo, cuando
se imparten talleres de capacitación no todos los funcionarios se sienten
conformes porque consideran que hay preferencia al impartir esos talleres solo a
los odontólogos que tienen a su cargo las coordinaciones de los Departamentos,
lo cual incide en la satisfacción laboral.
Al analizar el aspecto de la comunicación, un grupo importante de los funcionarios
consideró que las reuniones grupales periódicas podrían suscitar un mejor clima
laboral. Por otra parte, para los resultados que se relacionan con el trabajo en
equipo y la colaboración estiman que lo óptimo sería buscar la eficacia en los
122
equipos, es decir, que logren ideas innovadoras y alcancen sus metas razón por la
cual sus miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo
como con las metas del Departamento, para lo cual hay que incorporar a cada
trabajador en una o en varias actividades para generar empoderamiento.
Si los colaboradores reconocen que son un equipo de trabajo sus relaciones
interpersonales mejorarán notablemente puesto que las labores realizadas serán
más satisfactorias, se desarrollará la confianza mutua entre los miembros de cada
equipo; se optimizará la comunicación entre ellos y, a la vez, con otros
Departamentos que conforman la Región por cuanto harán conciencia que
trabajan no para un Departamento sino para una institución, así, surge un
sentimiento de identidad y de compromiso hacia la CCSS.
5.2 Conclusiones y recomendaciones.
Las conclusiones se dieron con la finalidad de exponer, analizar y valorar los
hechos así como a proporcionar sugerencias a la luz de los resultados. Se
concluye y se recomienda siguiendo las variables y cada uno de los indicadores
que se presentaron en el cuestionario aplicado.
Variables Nº 1: Estilos
Indicadores: Participativo, autocrático y consultivo
Participativo
Conclusión Nº 1
De acuerdo con el análisis que se realizó se observa que el estilo de liderazgo
participativo se da y –concretamente- en la toma de decisiones y estrategias se
123
aprecia buena participación. Sin embargo, una parte de los colaboradores no ven
a un líder en su Departamento o no forman parte de las decisiones que se toman.
Recomendación Nº 1
Integrar más a los colaboradores en las decisiones y estrategias del Departamento
para que se sientan más comprometidos y empoderados con los objetivos y metas
que se establezcan en el equipo de trabajo.
Autocrático:
Conclusión Nº2
Como referencia en algunos Departamentos los colaboradores no se sintieron
parte de las decisiones o estrategias que se establecen, lo cual revela que algunos
Departamentos de Odontología de la Región presentan el liderazgo de imposición
el cual afecta el clima laboral.
Recomendación Nº2
Se debe eliminar esa práctica de imposición y la estratificación vertical para lograr
que mejore el clima en estudio, procurando él dialogo y la comunicación directa,
así como escuchar las opiniones de los colaboradores.
Consultivo:
Conclusión Nº3
En este se observó claramente que la mayoría de las coordinaciones incluyen a
los integrantes del equipo de trabajo en la toma de decisiones y los mantienen
informados, esto origina una atmósfera positiva.
124
Recomendación Nº 3
Establecer periódicamente un espacio para dialogar con los colaboradores con el
objetivo de tener un contacto directo y permanente para escoger, como equipo de
trabajo, las mejores decisiones sobre aspectos que son de suma importancia para
el Departamento, sobre todo en aquellos en los cuales no se toma en cuenta a los
colaboradores.
Variable Nº 2 Compromiso
Indicadores: Afectivo, continuo y normativo
Afectivo:
Conclusión Nº 4
En cuanto al compromiso y afecto que los colaboradores tienen por laborar en la
Caja Costarricense de Seguro Social en los Departamentos de Odontología
resultó muy positivo, ya que este indicador refleja que a una gran mayoría le gusta
desempeñar bien con sus labores porque al hacerlo se sienten satisfechos.
Recomendación Nº 4
Mantener un lazo de afectividad entre los coordinadores y sus colaboradores con
la organización para seguir motivándolos a ejecutar sus tareas y a tener una
buena participación en el Departamento manteniendo el deseo de permanecer en
ella.
125
Continuo:
Conclusión Nº 5
Los colaboradores de los diferentes Departamentos de Odontología de la Región
indican estar realmente comprometidos con su labor dentro de la Institución, ya
que con esta logran cubrir sus necesidades, y valoran su permanencia en la
misma.
Recomendación Nº 5
Brindar reconocimiento a los colaboradores, por ejemplo, con actividades donde
se reconozca los años de dedicación dados al desarrollo de la organización.
Normativo:
Conclusión Nº 6
Los funcionarios revelan un compromiso normativo divido, debido a que un poco
más de la mitad de ellos se identifican con las normativas de la Institución.
Recomendación Nº 6
Identificar a los colaboradores que exteriorizan una actitud incondicional hacia su
trabajo y reconocen los beneficios obtenidos en la organización, que están
siempre presentes y, además, poseen un amplio conocimiento de la normativa, al
mismo tiempo, motivarlos con incentivos para recompensar su buena labor e
interés por el correcto desarrollo de los procesos.
126
Variables Nº 3: Conflicto
Indicadores: Política y Efectos del Poder.
Política:
Conclusión Nº 7
Muchas de los colaboradores piensan que el enfrentarse a un conflicto es algo
negativo que no debería de existir, lo cual es completamente erróneo ya que si se
encamina el conflicto de una manera positiva se obtendrán resultados favorables.
Cuando existe un problema se puede interpretar que los colaboradores de un
equipo de trabajo están en constante competencia y –obviamente- eso hace que
se vea reflejado en el desempeño de sus actividades, ya sea con el aporte de
nuevas ideas o su manera de trabajar; en el cuestionario que se aplicó se
evidencia que existe una afectación en el clima cuando se generan conflictos.
Recomendación Nº 7
Buscar -como objetivo principal- el rendimiento óptimo con base en el desempeño
y continuidad de los procesos, así como la comunicación con los colaboradores
para tratar de resolver las diferencias entre ellos y evitar un conflicto mayor que no
genera una mejora en el Departamento ni suscita la retroalimentación positiva a la
hora de desarrollar las actividades.
127
Efectos del poder:
Conclusión Nº 8
Se identificaron algunas situaciones que afectan el clima laboral en los
Departamentos como la desmotivación, el favoritismo y el recargo de funciones
por parte de los encargados de desempeñar las coordinaciones.
Recomendación Nº 8
Buscar un diálogo directo y el acercamiento entre las partes que se sientan
afectadas por el recargo de funciones, además de valorar la experiencia y el
trabajo efectivo en el desarrollo de actividades, así como adoptar criterios con
mayor objetividad en todo el quehacer de las áreas para solucionar gran parte de
los conflictos que existan en los Departamentos de Odontología.
Variable Nº 4: Actitud
Indicadores: Satisfacción y presión de trabajo.
Satisfacción:
Conclusión Nº 9
El nivel de satisfacción laboral de los colaboradores en cuanto al trabajo que
realizan es satisfactorio, los colaboradores reflejaron que sus compañeros están
satisfechos y disfrutan de su trabajo.
128
Recomendación Nº 9
Mantener informado al colaborador, de manera directa, sobre los resultados de
sus acciones en el Departamento y las mejoras de las iniciativas en el
cumplimiento de los objetivos que se establecieron como equipo de trabajo.
Presión de trabajo:
Conclusión Nº 10
Para muchos colaboradores la capacidad de trabajar “bajo presión” es una virtud,
entendiendo como tal el don para resolver de forma satisfactoria las actividades
que se desarrollan en el campo de la odontología, aunque las circunstancias que
los rodean resulten totalmente adversas; por otra parte, se determinó que cuando
se trabaja con mucha presión no se afecta -de manera notable- el clima laboral.
Recomendación Nº 10
Establecer o mejorar el sistema de distribución de cargas de trabajo entre los
diferentes miembros del equipo de trabajo, para que esta sea más equitativa e
incentivar el compañerismo y los talleres de técnicas de relajación.
Variables Nº 5: División de trabajo
Indicadores: Productividad y recargo de funciones
Productividad:
Conclusión Nº 11
La productividad humana depende no solo del esfuerzo realizado y del método
racional, sino, sobre todo, del interés y de la motivación de los colaboradores, sin
129
embargo, el clima laboral no afecta, en este caso, la productividad aunque exista
desmotivación.
Recomendación Nº 11
Dar mayor capacitación en talleres y seminarios para que se sientan más
motivados y lograr, de esta forma, una mayor productividad, eficacia y eficiencia
en las labores, además de brindar la información mensual sobre el cumplimiento
de productividad.
Recargo de funciones:
Conclusión Nº 12
Aunque existe el recargo de funciones en los diferentes Departamentos, esto
según la valoración de los encuestados, implica que no hay una afectación en el
clima laboral.
Recomendación Nº 12
Efectuar un análisis además de reuniones para exponer cada una de las
situaciones y de este modo, ser más minuciosos en cada uno de los
Departamentos para determinar quiénes tienen recargo de funciones, con el fin de
lograr una distribución equitativa de acuerdo con los intereses de cada uno de los
colaboradores para tener un mayor empoderamiento y compromiso en el
desarrollo de actividades.
130
Variable Nº 6: Organigrama
Indicadores: Estructura jerárquica y coordinación
Estructura jerárquica:
Conclusión Nº 13
En cuanto a la estructura jerárquica de la Región Huetar Norte, que está dividida
en varios Departamentos y de acuerdo con los colaboradores esta división no
afecta el clima organizacional, y ven al coordinador como medio para el
cumplimiento eficiente de los objetivos.
Recomendación Nº 13
Se recomienda eliminar la jerarquías de poder y promover en los Departamentos
equipos de trabajo con colaboradores empoderados y con un poder horizontal
para la toma de decisiones, para agilizar los procesos y el cumplimiento de
objetivos.
Coordinación:
Conclusión Nº 14
En cuanto a la coordinación se considera que es buena y que no genera
afectación en el clima laboral, no obstante, al poner a trabajar en conjunto
diferentes elementos en pos de obtener un resultado específico además de un
informe o un proyecto eficiente, los Departamentos de Odontología no lo manejan
bien, por ende, se debe crear una mayor integración para compartir aquellos
conocimientos que sean de beneficio para todos.
131
Recomendación Nº 14
Se debe fortalecer la coordinación entre los Departamentos para el buen
funcionamiento de los mismos y, de este modo, agilizar los procesos
administrativos como los contratos de mantenimiento preventivo y correctivo, las
compras de materiales y equipos, entre otros, para el beneficio de la Región.
Variable Nº 7: Trabajo en equipo
Indicadores: Existencia de trabajo en equipo y colaboración
Existencia de trabajo en equipo:
Conclusión Nº 15
Se concluye que la inexistencia de un trabajo en equipo puede producir una
afectación en el clima laboral, pues no permite que se trabaje con armonía y
eficiencia. Aunque, para otra parte, para los mismos colaboradores esto no
resulta importante ni afecta las metas establecidas en los Departamentos.
Recomendación Nº 15
Dar, en general, mayor capacitación sobre todo lo que concierne a los beneficios
que produce el trabajo en equipo tanto a nivel profesional como técnico y personal.
Colaboración:
Conclusión Nº 16
Se identificó, en su totalidad, buena disposición, participación y colaboración entre
los colaboradores que se da como una actitud permanente de servicio hacia el
equipo de trabajo y el usuario.
132
Recomendación Nº 16
Integrar la información y los procesos administrativos de los Departamentos que
conforman la Región para compenetrarse y, de esa forma, conseguir una mayor
disposición en la colaboración en los objetivos que algún departamento no este
logrando fortaleciendo los lazos entre los departamentos.
Variables Nº 8: Capacitación
Indicadores: Necesidades y desarrollo profesional
Necesidades:
Conclusión Nº 17
Se identificaron múltiples necesidades de capacitación en la Región Huetar Norte,
este indicador muestra que si bien es cierto en algunas ocasiones se manda al
personal a capacitarse en varios campos, no obstante, este se encuentra en un
punto de alerta, situación que es de suma importancia debido a que no a todo el
personal se le ha capacitado según su necesidad y de forma equitativa.
Recomendación Nº 17
Dar mayor capacitación y formación tanto a los odontólogos como a los
colaboradores en asistencia dental, sobre temas según su especialidad o área
donde colaboran, para mejorar la satisfacción laboral con el propósito de distribuir
el conocimiento entre todos y no invertir solo en los odontólogos, dado que se
podrían retirar de sus funciones por lo que la organización perdería el recurso
invertido.
133
Desarrollo Profesional:
Conclusión Nº 18
En cuanto al desarrollo profesional los funcionarios demandaron más apoyo por
parte de la Dirección, precisamente, por medio de este indicador se aprecia la
necesidad que tienen los colaboradores para capacitarse según el diagnóstico de
necesidades, con esto se lograría un mayor crecimiento profesional.
Recomendación Nº 18
Programar un plan de capacitación, por parte de la Dirección Regional de
Odontología, según las necesidades de los colaboradores de cada uno de los
Departamentos con el fin de buscar su desarrollo profesional, desarrollar más
conocimientos y habilidades en el recurso humano con que se cuenta.
Variable Nº 9: Incentivos
Indicadores: Económicos y no económicos.
Económicos:
Conclusión Nº 19
Se identificó que el incentivo económico no va a hacer que la gente trabaje más y
de forma adecuada. Para los colaboradores el recibir incentivos económicos no
les afecta, ya que gran parte de ellos considera que el pago recibido como salario
es satisfactorio, sin embargo; otros piensan que si debería de darse ese tipo de
incentivo por la labor que desempeñan.
134
Recomendación Nº 19
Estudiar la viabilidad de implementar un plan piloto para establecer incentivos no
económicos y formas de reconocer las buenas actitudes laborales de los
colaboradores en su desempeño laboral.
No económicos:
Conclusión Nº 20
En cuanto a los incentivos no económicos son aquellas recompensas o
retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan
la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y
empeño. Aunque en la Región Huetar Norte no existe este tipo de incentivos para
los trabajadores, sin embargo, si se aplicara podría mejorar el clima laboral según
lo externaron ellos mismos.
Recomendación Nº 20
Implementar incentivos no económicos, como reconocimientos anuales por
categorías, donde se reconozcan desempeños con excelencia, además del
desarrollo de conferencias periódicas, talleres educativos y de relajación con
respecto a la función que desempeña cada colaborador dentro de la institución.
135
Variable Nº 10: Comunicación verbal
Indicadores: Reuniones grupales y reuniones individuales.
Reuniones grupales:
Conclusión Nº 21
La comunicación por medio de las reuniones grupales es muy importante para que
los funcionarios se mantengan informados sobre los acontecimientos ya sea de la
institución, del Departamento o de las labores propias que se desarrollan en el
entorno laboral, precisamente, se identificó la comunicación verbal como la más
utilizada.
Recomendación Nº 21
Realizar reuniones mensuales en los Departamentos con fechas establecidas en
los cronogramas y un informe mensual, por parte de la Dirección, para transmitir la
información a todos los colaboradores por medios electrónicos, en las que se
aborden temas laborales e interpersonales, con el fin de estimular la comunicación
y retroalimentación de conocimientos.
Reuniones individuales:
Conclusión Nº 22
En cuanto a las reuniones individuales tanto de los coordinadores como por parte
de la Dirección Regional de Odontología con los funcionarios de los diferentes
Departamentos, para crear un acercamiento con cada uno de ellos, se considera
que estas no se están suscitando por lo que se limita esta buena práctica pese a
136
que la mayoría están identificados con sus equipos de trabajo pero no hay canales
de comunicación directos.
Recomendación Nº 22
Efectuar -en forma periódica- reuniones individuales y así fortalecer o apaciguar
aspectos negativos entre la Dirección, los coordinadores y sus colaboradores.
137
CAPÍTULO VI.
PROPUESTA
138
6.1 Propuesta.
a. Introducción.
La apertura económica, la globalización y la competitividad son fenómenos a los
que se deben enfrentar las organizaciones. En la medida en que la competitividad
sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o
líderes tendrán que hacer más esfuerzos por alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia. En este sentido, mantener un buen clima
organizacional y una satisfacción laboral se convierte en un elemento fundamental
que colabora ampliamente en los niveles citados.
Para el caso que nos compete se desprende del análisis del clima organizacional y
la satisfacción laboral realizado para la detección clara de las variables e
indicadores que se presentan, en esa Región, ciertas deficiencias que deben ser
mejoradas.
b. Antecedentes.
Conocer la cultura de una organización es relevante en el comportamiento de los
colaboradores que laboran en los Departamentos de Odontología de la Región
Huetar Norte. Partiendo de esto se han evidenciado en el estudio las variables e
indicadores que han repercutido en el clima organizacional y la satisfacción
laboral.
139
La importancia de la actual propuesta radica en que se intentó suscitar la reflexión
en las coordinaciones inmediatas y en la Dirección Regional, sobre las
condiciones laborales en las que se desenvuelven los colaboradores de los
Departamentos. La evaluación de la dimensión de comunicación evidencia que
estos perciben estrechos los canales de comunicación y consideran no son
tomados en cuenta con regularidad.
Retomando que el clima organizacional es un factor determinante en la eficiencia y
eficacia del colaborador y de acuerdo con los resultados obtenidos a través de
esta investigación, resulta significativo indicar que si se mejoran algunos de los
indicadores se logrará un mejor equilibrio y –lógicamente- el clima organizacional
será más armonioso y la satisfacción laboral se incrementará.
Objetivo General
Evaluar el clima organizacional y la satisfacción laboral de los servicios de
Odontología de la Región Huetar Norte en el I semestre de 2011.
Objetivo de la Propuesta
Elaborar la propuesta de mejoramiento del clima organizacional y la satisfacción
laboral en los servicios de Odontología de la Región Huetar Norte.
140
Objetivos Específicos.
1. Programar una capacitación para todos los colaboradores de la Región,
para discutir sobre la importancia del trabajo en equipo con el fin de
motivarlos a desarrollarse en sus funciones de acuerdo con sus
capacidades y que, al mismo tiempo, les permita empoderarse.
2. Desarrollar un plan de estrategias para brindar capacitación a los
profesionales en general sobre temas y actualizaciones odontológicas de
acuerdo con sus necesidades en el área donde se desarrollan, considerar
un programa de capacitación periódica para los colaboradores en
asistencia dental, en donde se les provea de los conocimientos que su
puesto necesita.
3. Implementar un plan piloto de reuniones grupales con los coordinadores de
cada área y sus colaboradores para intercambiar estrategias, la primera
semana de cada mes, con el fin de buscar un acercamiento e intercambiar
inquietudes; buscar la forma de incentivarlos para tratar de mejorar la
distribución de las actividades en los Departamentos lo cual está afectando
el clima laboral. Al mismo tiempo, establecer reuniones, al menos dos
veces al año, de Dirección Regional de Odontología con cada uno de los
Departamentos y, de forma individual, con los colaboradores para crear un
acercamiento por medio de talleres para identificar fortalezas y debilidades.
141
c. Diseño Metodológico.
Se aplicó un cuestionario para identificar en cuáles variables e indicadores se está
fallando y, de esa manera, reforzarlas; la medida metodología que se utilizó para
sugerir la propuesta fue el cuestionario que se administró a los diferentes
colaboradores de los Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte.
d. Modelo.
Desarrollar una serie de talleres, capacitaciones y reuniones con los
colaboradores, coordinadores y la Dirección Regional de Odontología con el fin de
satisfacer las necesidades identificadas en esta investigación; instruir a los
colaboradores sobre la importancia del trabajo en equipo sin importar el área
donde laboran, esta acción permitirá a la Dirección Regional de Odontología
mejorar las debilidades en cuanto a la motivación, satisfacción, recargo de
funciones y el empoderamiento de actividades en los Departamentos por parte de
todos los colaboradores.
e. Factibilidad.
Para realizar con éxito la propuesta debe existir disposición por parte de la
Dirección Regional de Odontología con el fin de llevar a cabo las diferentes
capacitaciones que se van a impartir; para ello se deben buscar determinados
recursos necesarios como los que a continuación se describen:
142
1. Por parte de la Caja Costarricense de Seguro Social los recursos
económicos, materiales, tecnológicos y la infraestructura para la puesta en
práctica de esta propuesta.
2. Los gastos en que se pueda incurrir serán asumidos -en su totalidad- por la
institución, en consecuencia, la Dirección Regional en Odontología deberá
presupuestar una partida específica para tal fin.
f. Alcance.
Con las actividades que se van a llevar a cabo se pretende enriquecer el
desarrollo profesional de los diferentes funcionarios de los Departamentos de
Odontología así como incentivar -en los colaboradores- un crecimiento académico.
Cuadro C. Cronograma de actividades propuestas.
JUNIO
2013
Corto
plazo
JUNIO
2014
Mediano
plazo
JUNIO
2017
Largo
plazo
Taller de equipos de trabajo y
empoderamiento de actividades.
Reuniones grupales con los
coordinadores de cada área y
sus colaboradores para
intercambiar estrategias.
Establecer reuniones con la
Dirección Regional de
Odontología al menos dos
veces al año, con cada uno de
los Departamentos y de forma
143
individual con los colaboradores
Desarrollar un plan de
estrategias para brindar
capacitación a los odontólogos
en general sobre temas y
actualizaciones odontológicas
de acuerdo con sus
necesidades
Programa de capacitación
periódica para los
colaboradores en asistencia
odontológica, en donde se les
provea de los conocimientos
que su puesto necesite.
g. Responsables.
Es indispensable que en la propuesta se contemple a los Departamentos de
Odontología de las Áreas de Salud de la Región Huetar Norte y a las personas en
su cumplimiento a través del establecimiento y delimitación de responsabilidades,
buscando que contribuyan a la consecución de las metas propuestas en los plazos
establecidos. Asimismo, es necesario determinar claramente los recursos que
servirán de apoyo para su cumplimiento.
Los recursos se clasifican en:
• Recursos materiales: mobiliario y equipo, instalaciones, recursos informáticos y
digitales con que cuenta la Institución y traslado de los colaboradores, en caso de
ser necesario.
• Recursos humanos: colaboradores que llevarán a cabo la acción.
144
h. Recursos financieros.
Se procura la dotación de recursos financieros para poner en marcha la propuesta
y que la institución cubra todos los gastos, en coordinación con el Departamento
de Recursos Humanos, aparte de realizar un estudio donde se establezca el
presupuesto para un año, en lo que respecta a capacitaciones, según el
cronograma de actividades.
Para el corto plazo -a junio de 2014- se requiere un monto estimado de 500 mil
colones para la realización del taller de equipos de trabajo y demás tareas, el cual
cubre los gastos de traslado de colaboradores, desayuno y almuerzo (viáticos) y
material necesario para su desarrollo.
A mediano plazo se tiene estimado el traslado de los funcionarios de la Dirección
Regional a cada una de las áreas y hospitales para desarrollar las reuniones
grupales e individuales, un total de 700 mil colones para el combustible, desayuno
y almuerzo del Director Regional, además de los recursos como papel, lapiceros,
cartulinas, lápices, goma, tijeras y demás artículos necesarios para el desarrollo
de las actividades de acercamiento
Para la propuesta a largo plazo -marzo de 2017- se requiere un monto estimado
de tres millones de colones, que cubre el material necesario para recabar la
información además del análisis de la misma, con el fin de determinar las
necesidades de la Región Huetar Norte, así como los gastos en los que se
incurriría para la realización de la capacitación de los colaboradores en un año,
pago de traslados y alimentación tanto de los colaboradores como de los
miembros que brindarán la capacitación.
145
Plan de acción de la propuesta:
Para desarrollar el plan de acción para los colaboradores de los Departamentos de
Odontología de la Región Huetar Norte se desarrollarán los siguientes puntos:
- Talleres de empoderamiento y de trabajo en equipo, los que tienen el aval del
Director Regional de Odontología.
-Capacitación a los coordinadores y a todos los colaboradores sobre temas de
actualización en odontología según las necesidades de cada Departamento, así
como asesoramiento administrativo de acuerdo con los requerimientos de cada
Área de Salud para agilizar los trámites pendientes y mejorar los servicios que se
brindan, con el fin de que todos participen de estas oportunidades.
- Participación e integración de los colaboradores mediante reuniones grupales e
individuales.
Identificación de planes de acción.
Las estrategias muestran, en forma general, lo que la Dirección Regional en
Odontología planea realizar en cumplimiento de un objetivo específico.
Estrategia # 1
Taller y fortalecimiento de Equipos de trabajo de los Departamentos de
Odontología.
Corto plazo: Junio 2013.
Participantes: 44 colaboradores.
Responsables: Director Regional, Coordinadores del Área de Salud de Florencia,
la Fortuna y Santa Rosa.
146
Costo de la capacitación: ¢500.000 (viáticos y transporte)
Lugar: Sala de sesiones de la Dirección Regional Huetar Norte
Cómo: Se establece fecha para que los colaboradores asistan a un taller de
capacitación que fortalezca los equipos de trabajo y su integración, así como a las
actividades de empoderamiento en los Departamentos las cuales se llevarán a
cabo en las instalaciones de la Caja Costarricense de Seguro Social, con la
colaboración del Departamento de Recursos Humanos de la Región Huetar Norte.
Por medio de esta capacitación, cada colaborador se podrá dar cuenta de la
situación real existente y de cómo apoyar con soluciones que se puedan aplicar de
inmediato para alcanzar las metas.
Trata sobre la búsqueda de soluciones prácticas a las limitaciones que existen en
el trabajo. Es poner situaciones de la vida diaria, mostrar los problemas
existentes, hacer que cada persona se dé cuenta, por ella misma, de los errores
que se cometen y lo importante que es colaborar con el equipo para solucionarlos.
Estrategia # 2
Reuniones grupales con los coordinadores de cada Área y sus colaboradores para
intercambiar estrategias.
Corto plazo: Marzo 2013.
Participantes: 43 colaboradores.
Responsables: Coordinadores de los Departamentos de Odontología de la Región
Huetar Norte, un colaborador del Departamento.
Costo de la reunión: ¢0.
147
Lugar: Departamentos de Odontología de cada Área de Salud u Hospital.
Cómo: Se establece fecha en la primera semana de cada mes para realizar un
acercamiento entre el coordinador y los colaboradores para hablar acerca de las
estrategias o medios por los cuales se cumplirán los objetivos planteados a corto
plazo o aquellas actividades que tengan interés en desarrollar durante el mes y, de
esta manera, crear canales de comunicación directos con el fin de suscitar más
productividad y satisfacción en los Departamentos.
El fin de dichas reuniones es generar más canales de comunicación y potenciar
los equipos de trabajo en los Departamentos de Odontología, con una
comunicación asertiva y directa entre sus miembros.
Estrategia # 3
Implementar un plan piloto de reuniones grupales e individuales con los
colaboradores de cada Área de Salud u Hospital y el Director Regional de
Odontología.
Mediano plazo: Junio 2014.
Participantes: 44 colaboradores.
Responsables: Director Regional y un colaborador por Departamento.
Costo de las reuniónes: ¢700.000
Lugar: Departamentos de Odontología de cada Área de Salud u Hospital.
Como: La labor de la Dirección Regional de Odontología de la Región Huetar
Norte en cuanto a los colaboradores de los Departamentos de Odontología es la
148
formación y superación eficaz de los profesionales y técnicos, además de localizar
las deficiencias y limitaciones debido fundamentalmente a:
- Falta de comunicación entre coordinadores y colaboradores.
- Poca participación de los colaboradores en la toma de decisiones.
- Falta de reconocimiento del trabajo realizado.
- Insuficientes posibilidades de superación en la Región.
- Ausencia de una estrategia motivacional que articule conscientemente las
acciones que se efectuarán para tales efectos.
-Recargo de funciones.
-La poca capacidad resolutiva de situaciones administrativas del Departamento
por parte del coordinador.
El objetivo de esta estrategia es el acercamiento de la Dirección Regional, con los
coordinadores y colaboradores, ya que estos, según el cuestionario aplicado,
perciben un desinterés, por lo cual se propone el siguiente plan piloto a partir de
junio del año 2014. En el primer semestre de 2015 se evaluará si el plan sugerido
tiene buenos resultados y si estos son positivos, por lo demás, la valoración se
continuará en el segundo semestre.
La evaluación del área de motivación e incentivos está asociada con la
satisfacción que -en forma general- muestra un nivel aceptable. Esto se interpreta
como que el colaborador sí encuentra incentivos que causan un buen desempeño.
Para seguir motivando al talento humano hay varias propuestas como los
incentivos no económicos; que a través de correos internos se transmita una
felicitación por el buen desempeño en sus funciones; el reconocimiento en público
149
ante todos los Departamentos por el excelente trabajo en alguna actividad; la
celebración de cumpleaños y, por parte de la coordinación, proporcionar al
empleado facilidades cuando este lo requiera para que sienta que la Institución lo
respalda.
En estas reuniones se estudiará la mejor forma de motivar a todos los
colaboradores puesto que se les dará la oportunidad de participar activamente
dentro de la estructura de la Dirección y exponer sus ideas con el fin de que
formen parte activa de la organización.
Por otra parte, se espera que de estas sesiones salgan nuevas propuestas para el
trabajo en equipo que sean del agrado de la mayoría y que beneficien por igual a
todos los miembros de los Departamentos de Odontología.
Estrategia # 4
Plan de capacitación a los colaboradores de los Departamentos de Odontología
según necesidades de la Región, capacitación periódica para los colaboradores en
asistencia odontológica, en donde se les provea de los conocimientos que su
puesto necesite.
Largo Plazo: Junio 2017.
Participantes: 44 funcionarios.
Responsables: Director Regional, Coordinación del Hospital de San Carlos,
Hospital de Los Chiles, colaborador del Área de Salud de Aguas Zarcas, Área de
Salud de Los Chiles, Área de Salud de Florencia, además de cuatro colaboradores
del técnico en odontología.
150
Costo de la reunión: ¢ 3.000.000
Lugar: Áreas de Salud de la Región.
Con este plan de capacitación se pretende detectar, para el año 2017, las
necesidades de capacitación de los colaboradores en el tema de actualizaciones
tanto en el campo de la odontología como en salud ocupacional y gerencia de los
departamentos, en coordinación con el Colegio de Cirujanos Dentistas y la
Universidad de Costa Rica con sus programas de asistentes dentales, los cuales
son organismos externos preparados para realizar este tipo de formaciones. En
cuanto a la parte administrativa, igualmente, se buscarían opciones por parte el
Departamento de Administración de la Región Huetar Norte para lograr el objetivo
que se pretende y agilizar cuestiones pendientes en los Departamentos de
Odontología, el objetivo es abarcar la totalidad de la población de esos
Departamentos.
Se elaboró un instrumento para recabar la información sobre las necesidades de
capacitación, con el que se pretende actualizar la base de datos de los
colaboradores que trabajan actualmente en los Departamentos de Odontología,
con el objetivo de elaborar una propuesta de educación continúa y un plan de
diagnóstico de capacitación y formación del talento humano.
151
Cuadro D. Instrumento para el identificar temas de interés en los Departamentos
de Odontología.
Área de Salud o Hospital :
Ocupación :
Fecha de Ingreso a la Institución:
Nivel de Escolaridad
Primaria
Secundaria
Parauniversitaria
Universitaria
□ Completa □ Incompleta
□ Completa □ Incompleta
□ Completa □ Incompleta
□ Completa □ Incompleta
Grado Académico Obtenido
□ Técnico Medio en:
□ Técnico Universitario:
□ Licenciatura:
□ Maestría en:
□ Especialidad:
¿Está estudiando actualmente? □ SÍ □NO □Próximamente (3 meses)
Nombre el área y el nivel de estudio
que realiza actualmente o pretende
iniciar:
Enliste las funciones en las que usted
participa y no se siente capacitado para
desarrollarlas correctamente.
Mencione aquellas funciones,
responsabilidades, procesos o
actividades que realiza y /o tiene a su
cargo actualmente.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
152
i. Riesgos.
El único riesgo que podría suceder es que hagan recortes presupuestarios para
lo cual se tendrían que ajustar y bajar los gastos de las capacitaciones.
6.2 Recomendaciones generales de la propuesta.
La propuesta del plan de capacitaciones reflejó las necesidades que los
colaboradores de los Departamentos de Odontología tal y como lo indicaron en el
cuestionario que se les aplicó traerá, a largo plazo, beneficios a las diferentes
Departamentos y -por ende- a la CCSS, tanto en la satisfacción como en la
motivación, la eficacia y la eficiencia en sus tareas, puesto que con este análisis
se identificó que los trabajadores tienen necesidad tanto de superación como de
desarrollo personal y profesional.
Otro aspecto en el cual se debe enfatizar es en el diseño o elaboración de un
diagnóstico de necesidades de capacitaciones para identificar otras necesidades
prioritarias de aspectos en los cuales se deba capacitar sin importar el rango que
se ocupe en el Departamento de Odontología.
En cuanto a las relaciones coordinador-colaborador se evaluó con criterio
favorable por parte de estos últimos, por lo demás.
También, se logró detectar el descontento que los colaboradores expresan con la
Administración Regional, lo cual afecta, en cierta medida, el clima laboral, por eso
también se recomendaron las reuniones grupales e individuales para un
acercamiento de la Dirección Regional con los colaboradores.
153
CAPÍTULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
154
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Científico Médico de Holguín; 8(3).
Tesis
Calderón Molina, V.; Solís Agüero, S. (2008). Influencia de las condiciones
laborales en la motivación del personal del Área de Salud de Montes de Oca y
recomendaciones para el diseño de un plan formal de incentivo (Tesis de
Maestría). UNED. San José, Costa Rica.
García Viloria, M. (2002). Satisfacción laboral del personal de Enfermería adscrito
al servicio de hospitalización de la Policlínica Santiago de León de Caracas. Tesis
doctoral. Universidad Católica Andrés Bello, Caracas Venezuela. Disponible en:
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1482.pdf
Miranda Jiménez, G.; Zumbado Salas, G. Análisis del clima organizacional en el
Servicio Patología Hospital Calderón Guardia durante el tercer trimestre de 2009
(Tesis Gerencia de la Calidad). ICAP. San José.
161
CAPÍTULO VIII
ANEXOS
162
Anexos.
8.1 Anexos.
8.1.1 Lista de figuras.
Figura Nº 1: Ubicación geográfica Región Huetar Norte………………………………...............19
Figura Nº 2: Sectorización Región Huetar Norte……………………………….…….20
8.1.2 Lista de cuadros.
Cuadro A. Población según área de Salud y Sectores. Región Huetar
Norte.2008..............................................................................................................25
Cuadro B. Operativización de Variables……………………………………………....66
Cuadro Nº 1 del Cuestionario Nº 1 ¿El o la coordinadora es visto como líder dentro del equipo?...................................................................................................................75 Cuadro Nº 2 del Cuestionario Nº 1 ¿Cómo considera su participación en la toma de decisiones en su puesto actual?....................................................................................................................76 Cuadro Nº 3 del Cuestionario Nº 1 ¿Participa usted en las estrategias que ejecuta la Coordinación del Departamento?.......................................................................................................77 Cuadro Nº 4 del Cuestionario Nº 1 ¿Impone su jefatura inmediata las decisiones al equipo de trabajo?...................................................................................................................78 Cuadro Nº 5 del Cuestionario Nº 1 ¿Consulta constantemente su coordinador las decisiones que debe tomar con el equipo de trabajo?...................................................................................................................79 Cuadro Nº 6 del Cuestionario Nº 1 ¿Cómo es el compromiso que usted tiene con las responsabilidades de su trabajo?...................................................................................................................80
163
Cuadro Nº 7 del Cuestionario Nº 1 ¿El compromiso que tiene por desempeñar bien su trabajo es por el afecto que siente por sus compañeros?..........................81 Cuadro Nº 8 del Cuestionario Nº 1 ¿El compromiso que tiene por desempeñar bien su trabajo es por el afecto que siente por sus superiores?.............................82 Cuadro Nº 9 del Cuestionario Nº 1 ¿El compromiso con su trabajo es constante?..............................................................................................................83 Cuadro Nº 10 del Cuestionario Nº 1¿El compromiso con su trabajo es por cumplir con la normativa de la CCSS?....................................................................................................................84 Cuadro Nº 11 del Cuestionario Nº 1 ¿Considera que los conflictos que surgen en su departamento afectan el clima laboral de la CCSS?....................................................................................................................85 Cuadro Nº 12 del Cuestionario Nº 1 ¿Considera que las órdenes que recibe son para disminuir el trabajo que le corresponde al coordinador?...............................86 Cuadro Nº 13 del Cuestionario Nº 1¿En caso de recibir órdenes de más de un jefe, se dan contradicciones?...................................................................................................87 Cuadro Nº 14 del Cuestionario Nº 1 ¿De existir contradicciones con qué frecuencia se dan?.................................................................................................................88 Cuadro Nº 15 del Cuestionario Nº 1¿Considera que existe concentración de poder en su Departamento de Odontología?........................................................................................................89 Cuadro Nº 16 del Cuestionario Nº 1 ¿Considera que la concentración de poder afecta el clima laboral en el Departamento?.........................................................90 Cuadro Nº 17 del Cuestionario Nº 1 ¿La actitud que poseen los compañeros para relacionarse entre sí cuando se trabaja bajo presión de trabajo es?........................................................................................................................91 Cuadro Nº 18 del Cuestionario Nº 1 ¿Siente satisfacción por el trabajo que realiza en el Departamento?.....................................................................................................92 Cuadro Nº 19 del Cuestionario Nº 1 ¿Cree usted que la mayoría de los colaboradores de este Departamento de Odontología disfrutan de su trabajo y están satisfechos con él?......................................................................................93
164
Cuadro Nº 20 del Cuestionario Nº 1 ¿La presión de trabajo le afecta la motivación y satisfacción en el trabajo?.................................................................................................................94 Cuadro Nº 21 del Cuestionario Nº 1 ¿Considera que la presión de trabajo afecta el clima laboral?.................................................................................................................95 Cuadro Nº 22 del Cuestionario Nº 1 ¿El clima laboral actual le permite ser productivo en el desempeño de sus labores?......................................................96 Cuadro Nº 23 del Cuestionario Nº 1. ¿Existe recargo de funciones en el Área donde labora?.......................................................................................................97 Cuadro Nº 24 del Cuestionario Nº 1. ¿El recargo de funciones que tiene el personal del Área, afecta el clima laboral?...........................................................98 Cuadro Nº 25 del Cuestionario Nº 1¿La estructura jerárquica y cantidad de jefaturas afecta el clima laboral de su Departamento?.........................................99 Cuadro Nº 26 del Cuestionario Nº 1¿Las indicaciones que le brinda su coordinador son eficaces para el logro eficiente de sus labores?............................................100 Cuadro Nº 27 del Cuestionario Nº 1. ¿Considera a su Departamento como un equipo de trabajo?................................................................................................101 Cuadro Nº 28 del Cuestionario Nº 1. ¿La no existencia de un trabajo en equipo dentro de su Departamento afecta el clima laboral?............................................102 Cuadro Nº 29 del Cuestionario Nº 1. ¿Existe colaboración entre compañeros de trabajo?.................................................................................................................103 Cuadro Nº 30 del Cuestionario Nº 1¿La colaboración que usted realiza es inducida por?.......................................................................................................................104 Cuadro Nº 31 del Cuestionario Nº 1¿Existe un programa de capacitación que le brinda superación laboral?....................................................................................105 Cuadro Nº 32 del Cuestionario Nº 1. ¿Las capacitaciones que se ofrecen en la Región Huetar Norte se encuentran fundamentadas en un diagnóstico de necesidades que se dan en la Región?................................................................106 Cuadro Nº 33 del Cuestionario Nº 1. ¿Las capacitaciones que se ofrecen anualmente satisfacen todas las necesidades de capacitación que se requieren en su área de trabajo?...............................................................................................107
165
Cuadro Nº 34 del Cuestionario Nº 1. ¿Cómo considera usted que son las oportunidades de crecimiento profesional dentro de la Región?..........................108 Cuadro Nº 35 del Cuestionario 1. ¿Existe un programa de desarrollo profesional de la Región Huetar Norte, que les permita a los diferentes colaboradores de odontología actualizarse en sus respectivas áreas?...................................................................................................................109 Cuadro Nº 36 del Cuestionario Nº 1. ¿Considera que deberían otorgarse incentivos a los funcionarios de los Departamentos de Odontología por su excelente desempeño de su labor?......................................................................110 Cuadro Nº 37 del Cuestionario Nº 1. ¿El recargo de funciones que se le asignan es reconocido por su coordinador?.........................................................................................................111 Cuadro Nº 38 del Cuestionario Nº 1. ¿De existir algún medio para reconocer su labor, le crea más satisfacción como persona que sea reconocido por medio de?........................................................................................................................112 Cuadro Nº 39 del Cuestionario Nº 1. ¿Cuál es el medio de comunicación más utilizado por el Departamento?.............................................................................113 Cuadro Nº 40 del Cuestionario Nº 1. ¿En el Departamento donde labora utilizan las reuniones para mantenerlos informados?.......................................................114 Cuadro Nº 41 del Cuestionario Nº 1. ¿Considera que las reuniones periódicas (al menos una al mes) podrían mejorar el clima laboral?..........................................115 Cuadro Nº 42 del Cuestionario Nº 1. ¿Sus ideas, inquietudes o disconformidades en el Departamento se las comunica a su coordinador inmediatamente y directo?.................................................................................................................116 Cuadro Nº 43 del Cuestionario Nº 1. ¿La forma en que usted se comunica con el coordinador es?....................................................................................................117 Cuadro Nº 44 del Cuestionario Nº 1. ¿La coordinación del Departamento al cual usted pertenece se reúne individualmente con cada colaborador?.........................................................................................................118 Cuadro C. Cronograma de actividades propuestas……………………….…….….142 Cuadro D. Instrumento para el identificar temas de interés en los Departamentos
de Odontología………………………………………………………………………....151
166
8.1.3 Lista de gráficos.
Gráfico A. Población Regional según cantón…………………………………………26
Gráfico B. Contribución porcentual de cada cantón Región Huetar Norte 2000....26
Gráfico Nº 1 del Cuestionario Nº 1 ¿El o la coordinadora es visto como líder dentro del equipo?...................................................................................................................75 Gráfico Nº 2 del Cuestionario Nº 1 ¿Cómo considera su participación en la toma de decisiones en su puesto actual?...................................................................................................................76 Gráfico Nº 3 del Cuestionario Nº 1 ¿Participa usted en las estrategias que ejecuta la Coordinación del Departamento?.......................................................................................................77 Gráfico Nº 4 del Cuestionario Nº 1¿Impone su jefatura inmediata las decisiones al equipo de trabajo?...................................................................................................................78 Gráfico Nº 5 del Cuestionario Nº 1 ¿Consulta constantemente su coordinador las decisiones que debe tomar con el equipo de trabajo?..................................................................................................................79 Gráfico Nº 6 del Cuestionario Nº 1 ¿Cómo es el compromiso que usted tiene con las responsabilidades de su trabajo?...................................................................................................................80 Gráfico Nº 7 del Cuestionario Nº 1 ¿El compromiso que tiene por desempeñar bien su trabajo es por el afecto que siente por sus compañeros?.........................81 Gráfico Nº 8 del Cuestionario Nº 1 ¿El compromiso que tiene por desempeñar bien su trabajo es por el afecto que siente por sus superiores?............................82 Gráfico Nº 9 del Cuestionario Nº 1 ¿El compromiso con su trabajo es constante?.............................................................................................................83
167
Gráfico Nº 10 del Cuestionario Nº 1¿El compromiso con su trabajo es por cumplir con la normativa de la CCSS?....................................................................................................................84 Gráfico Nº 11 del Cuestionario Nº 1 ¿Considera que los conflictos que surgen en su Departamento afectan el clima laboral de la CCSS?....................................................................................................................85 Gráfico Nº 12 del Cuestionario Nº 1 ¿Considera que las órdenes que recibe son para disminuir el trabajo que le corresponde al coordinador?...............................86 Gráfico Nº 13 del Cuestionario Nº 1¿En caso de recibir órdenes de más de un jefe, se dan contradicciones?...................................................................................................87 Gráfico Nº 14 del Cuestionario Nº 1 ¿De existir contradicciones con qué frecuencia se dan?.................................................................................................................88 Gráfico Nº 15 del Cuestionario Nº 1¿Considera que existe concentración de poder en su Departamento de Odontología?........................................................................................................89 Gráfico Nº 16 del Cuestionario Nº 1 ¿Considera que la concentración de poder afecta el clima laboral en el Departamento?.........................................................90 Gráfico Nº 17 del Cuestionario Nº 1 ¿La actitud que poseen los compañeros para relacionarse entre sí cuando se trabaja bajo presión de trabajo es?........................................................................................................................91 Gráfico Nº 18 del Cuestionario Nº 1 ¿Siente satisfacción por el trabajo que realiza en el Departamento?.....................................................................................................92 Gráfico Nº 19 del Cuestionario Nº 1 ¿Cree usted que la mayoría de los colaboradores de este Departamento de Odontología disfrutan de su trabajo y están satisfechos con él?......................................................................................93 Gráfico Nº 20 del Cuestionario Nº 1 ¿La presión de trabajo le afecta la motivación y satisfacción en el trabajo?.................................................................................................................94 Gráfico Nº 21 del Cuestionario Nº 1 ¿Considera que la presión de trabajo afecta el clima laboral?........................................................................................................95 Gráfico Nº 22 del Cuestionario Nº 1 ¿El clima laboral actual le permite ser productivo en el desempeño de sus labores?......................................................96
168
Gráfico Nº 23 del Cuestionario Nº 1. ¿Existe recargo de funciones en el Área donde labora?.......................................................................................................97 Gráfico Nº 24 del Cuestionario Nº 1. ¿El recargo de funciones que tiene el personal del área, afecta el clima laboral?...........................................................98 Gráfico Nº 25 del Cuestionario Nº 1¿La estructura jerárquica y cantidad de jefaturas afecta el clima laboral de su Departamento?.........................................99 Gráfico Nº 26 del Cuestionario Nº 1¿Las indicaciones que le brinda su coordinador son eficaces para el logro eficiente de sus labores?............................................100 Gráfico Nº 27 del Cuestionario Nº 1. ¿Considera su Departamento como un equipo de trabajo?............................................................................................................101 Gráfico Nº 28 del Cuestionario Nº 1. ¿La no existencia de un trabajo en equipo dentro de su Departamento afecta el clima laboral?............................................102 Gráfico Nº 29 del Cuestionario Nº 1. ¿Existe colaboración entre compañeros del trabajo?.................................................................................................................103 Gráfico Nº 30 del Cuestionario Nº 1¿La colaboración que usted realiza es inducida por?.......................................................................................................................104 Gráfico º 31 del Cuestionario Nº 1 ¿Existe un programa de capacitación que le brinda superación laboral?....................................................................................105 Gráfico Nº 32 del Cuestionario Nº 1. ¿Las capacitaciones que se ofrecen en la Región Huetar Norte se encuentran fundamentadas en un diagnóstico de necesidades que se dan en la Región?................................................................106 Gráfico Nº 33 del Cuestionario Nº 1. ¿Las capacitaciones que se ofrecen anualmente satisfacen todas las necesidades de capacitación que se requieren en su Área de trabajo?...............................................................................................107 Gráfico Nº 34 del Cuestionario Nº 1. ¿Cómo considera usted que son las oportunidades de crecimiento profesional dentro de la Región?..........................108 Gráfico Nº 35 del Cuestionario 1. ¿Existe un programa de desarrollo profesional de la Región Huetar Norte, que les permita a los diferentes colaboradores de odontología actualizarse en sus respectivas áreas?............................................109 Gráfico Nº 36 del Cuestionario Nº 1. ¿Considera que deberían otorgarse incentivos a los funcionarios de los Departamentos de Odontología por su excelente desempeño de su labor?......................................................................................110
169
Gráfico Nº 37 del Cuestionario Nº 1. ¿El recargo de funciones que se le asignan es reconocido por su coordinador?...........................................................................111 Gráfico Nº 38 del Cuestionario Nº 1. ¿De existir algún medio para reconocer su labor, le crea más satisfacción como persona que sea reconocido por medio de?........................................................................................................................112 Gráfico Nº 39 del Cuestionario Nº 1. ¿Cuál es el medio de comunicación más utilizado por el Departamento?.............................................................................113 Gráfico Nº 40 del Cuestionario Nº 1. ¿En el Departamento donde labora utilizan las reuniones para mantenerlos informados?............................................................114 Gráfico Nº 41 del Cuestionario Nº 1. ¿Considera que las reuniones periódicas (al menos una al mes) podrían mejorar el clima laboral?..........................................115 Gráfico Nº 42 del Cuestionario Nº 1. ¿Sus ideas, inquietudes o disconformidades en el Departamento se las comunica a su coordinador inmediatamente y directo?.................................................................................................................116 Gráfico Nº 43 del Cuestionario Nº 1. ¿La forma en que usted se comunica con el coordinador es?....................................................................................................117 Gráfico Nº 44 del Cuestionario Nº 1. ¿La coordinación del Departamento al cual usted pertenece se reúne individualmente con cada colaborador?......................118
8.1.4 Cuestionario de clima organizacional y satisfacción laboral en los
Departamentos de Odontología de la Región Huetar Norte.
A continuación encontrará una serie de cuarenta y cuatro preguntas acerca del
clima organizacional y la satisfacción laboral de los Departamentos de
Odontología de la Región Huetar Norte. Conteste de manera concisa, solo debe
marcar una opción en cada pregunta. Al final de la encuesta se encuentran las
definiciones de algunos términos para una mayor facilidad de respuesta.
170
Referente: Liderazgo Variable: Estilos Indicadores: Participativo, Autocrático y
Consultivo.
Cuestionario Nº 1
1- ¿El coordinador es visto como líder dentro del equipo?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
2- ¿Cómo considera su participación en la toma de decisiones en su puesto
actual?
( ) EXCELENTE ( ) BUENA ( ) REGULAR ( ) MALA
3- ¿Participa usted en las estrategias que ejecuta la Coordinación del
Departamento?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
4- ¿Impone su jefatura inmediata las decisiones al equipo de trabajo?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
5- ¿Consulta constantemente su coordinador las decisiones que debe tomar
con el equipo de trabajo?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR Referente: Liderazgo Variable: Compromiso Indicadores: Afectivo, Continuo y
Normativo.
6- ¿Cómo es el compromiso que usted tiene con las responsabilidades de su
trabajo? ( ) EXCELENTE ( ) BUENO ( ) REGULAR ( ) MALO
7- ¿El compromiso que tiene por desempeñar bien su trabajo es por el afecto
que siente por sus compañeros?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
8- ¿El compromiso que tiene por desempeñar bien su trabajo es por el afecto
que siente por sus superiores?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
9- ¿El compromiso con su trabajo es constante?
( ) SÍ ( ) NO
171
10- ¿El compromiso con su trabajo es por cumplir con la normativa de la CCSS?
( ) SÍ ( ) NO Referente: Relaciones Interpersonales Variable: Conflictos Indicadores:
Política y poder y Efectos
11- ¿Considera que los conflictos que surgen en su Departamento afectan el
clima laboral de la CCSS?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
12- ¿Considera que las órdenes que recibe son para disminuir el trabajo que le
corresponde al coordinador?
( ) SÍ ( ) NO
13- ¿En caso de recibir órdenes de más de un jefe, se dan contradicciones?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
14- ¿De existir contradicciones con qué frecuencia se dan?
( ) Permanentemente ( ) Esporádicas
15- ¿Considera que existe concentración de poder en su Departamento de
Odontología?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
16- ¿Considera que la concentración de poder afecta el clima laboral en el
Departamento?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
Referente: Relaciones Interpersonales Variable: Actitud Indicadores:
Satisfacción y Presión de Trabajo
17- La actitud que poseen los compañeros para relacionarse entre sí cuando se
trabaja bajo presión de trabajo es:
( ) EXCELENTE ( ) BUENA ( ) REGULAR ( ) MALA
18- ¿Siente satisfacción por el trabajo que realiza en el Departamento?
( ) Sí ( ) NO ( ) NS/ NR
172
19- ¿Cree usted que la mayoría de los colaboradores de este Departamento de
Odontología disfrutan de su trabajo y están satisfechos con él?
( ) SÍ ( ) NO
20- ¿La presión de trabajo le afecta la motivación y satisfacción en el trabajo?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
21- ¿Considera que la presión de trabajo afecta el clima laboral?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR Referente: Estructura Organizacional Variable: División de Trabajo
Indicadores: Productividad y Recargo de Trabajo
22- ¿El clima laboral actual le permite ser productivo en el desempeño de sus
labores? ( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
23- ¿Existe recargo de funciones en el área donde labora? ( ) SÍ ( ) NO
24- ¿El recargo de funciones que tiene el personal del área afecta el clima laboral?
( ) SÍ ( ) NO Referente: Estructura Organizacional Variable: Organigrama Indicadores:
Estructura Jerárquica y Coordinación.
25- ¿La estructura jerárquica y cantidad de jefaturas afectan el clima laboral de
su Departamento? ( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
26- ¿Las indicaciones que le brinda su coordinador son eficaces para el logro
eficiente de sus labores?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
173
Referente: Estructura Organizacional Variable: Trabajo en Equipo Indicadores:
Existencia de Trabajo en Equipo y Colaboración.
27- ¿Considera a su Departamento como un equipo de trabajo?
( ) SÍ ( ) NO
28- ¿La no existencia de un trabajo en equipo dentro de su Departamento afecta el clima laboral?
( ) SÍ ( ) NO
29- ¿Existe colaboración entre compañeros del trabajo?
( ) SÍ ( ) NO
30- ¿La colaboración que usted realiza es inducida por?
( ) Indicaciones del coordinador. ( ) Espontánea por lazos afectivos. ( ) Por propia actitud de colaboración. Referente: Motivación Variable: Capacitación Indicadores: Necesidades y
Desarrollo Profesional.
31- ¿Existe un programa de capacitación que le brinda superación laboral?
( ) SÍ ( ) NO
32- ¿Las capacitaciones que se ofrecen en la Región Huetar Norte se
encuentran fundamentadas en un diagnóstico de necesidades que se dan
en la Región?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
33- ¿Las capacitaciones que se ofrecen anualmente satisfacen todas las
necesidades de capacitación que se requieren en su área de trabajo?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
34- ¿Cómo considera usted que son las oportunidades de crecimiento
profesional dentro de la Región?
( ) EXCELENTE ( ) BUENO ( ) REGULAR ( ) MALO
174
35- ¿Existe un programa de desarrollo profesional de la Región Huetar Norte,
que les permite a los diferentes colaboradores de odontología actualizarse
en sus respectivas áreas?
( ) SÍ ( ) NO
Referente: Motivación Variable: Incentivos Indicadores: Económicos y No
Económicos.
36- ¿Considera que deberían otorgarse incentivos a los funcionarios de los
Departamentos de Odontología por el excelente desempeño de su labor?
( ) SÍ ( ) NO ( ) NS/ NR
37- ¿El recargo de funciones que se le asignan es reconocido por su coordinador?
( ) SÍ ( ) NO
38- ¿De existir algún medio para reconocer su labor, le crea más satisfacción
como persona que sea reconocido por medio de?
( ) Incentivos no económicos. ( ) Incentivos económicos. ( ) NS/ NR Referente: Comunicación Variable: Comunicación Verbal Indicadores:
Reuniones Grupales y Reuniones Individuales
39- ¿Cuál es el medio de comunicación más utilizado por el Departamento?
( ) Verbal ( ) Escrito ( ) No hay medio de comunicación.
40- ¿En el Departamento donde labora utilizan las reuniones para mantenerlos
informados?
( ) SÍ ( ) NO
41- ¿Considera que las reuniones periódicas (al menos una al mes) podrían
mejorar el clima laboral?
( ) SÍ ( ) NO
42- ¿Sus ideas, inquietudes o disconformidades en el Departamento se las
comunica a su coordinador inmediatamente y directo?
( ) SÍ ( ) NO
175
43- ¿La forma en que usted se comunica con el coordinador es?
( ) EXCELENTE ( ) BUENA ( ) REGULAR ( ) MALA
44- ¿La coordinación del Departamento al cual usted pertenece se reúne
individualmente con cada colaborador?
( ) SÍ ( ) NO Definición de términos:
Clima Organizacional: una serie de percepciones globales por parte del individuo
en lo concerniente a su organización. Estas percepciones globales reflejan la
interacción que se da entre las características personales y las de la organización.
Es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de
una organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados.
Compromiso: Los colaboradores reflejan la implicación intelectual y emocional de
estos con su empresa y con ello su contribución personal al éxito de la misma.
Equipo de trabajo: Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan
juntas para lograr una meta. El equipo se forma con la convicción de que las
metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos,
capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las
distintas personas que lo integran.
Incentivos económicos: al colaborador se le dan aumentos de sueldo,
pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos,
reembolso de servicios médicos y medicinas.
176
Incentivos no económicos: comprenden todas aquellas recompensas o
retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan
la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y
empeño. Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del
trabajador, tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y
odontológica.
Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una
determinada manera o -por lo menos- origina una propensión hacia un
comportamiento específico.
Satisfacción: Es la medida más básica de la opinión del colaborador. Es un
estado pasivo, no necesariamente conectado con conductas productivas.
