Innovar en la empresa

Ideas rompedoras a través del marke0ng estratégico U"lizando la metodología de Alex Osterwalder

Javier Navarro Gómez 2012

www.mkrecursos.es

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Javier Navarro Como emprendedor: Socio-‐director de MKR Consultores

Como profesional: Más de 15 años trabajando en la construcción de estrategias de marke"ng y ventas con un obje"vo: hacer crecer los negocios de empresas de diferentes tamaños y sectores y mejorar su compe""vidad a través de sencillas recetas.

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Todos vivimos en una burbuja de confort, el área que rodea tu Realidad Actual. Allí nos desenvolvemos, es el área donde radica nuestra vida diaria, la sumatoria de todas las decisiones y aprendizajes que has alcanzado, el presente de nuestra historia. Fuera de esa burbuja, al otro lado de la barrera de resistencia esta lo desconocido, lo incierto, el increíble e implacable mundo del cambio y las posibilidades.

Existen patrones de comportamiento que llevan al éxito y también patrones que nos pueden llevar a fracaso.

Sin embargo existen fuerzas inconscientes que desean dejarnos en esa burbuja, fuerzas en contracorriente que nos man"enen en un constante es&ra y encoge entre nuestros sueños y nuestros miedos, entre la comodidad y la libertad, generando presión, tensión, stress.

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estamos ante un mundo cada vez más interconectado

ante un sistema en red cada día más complejo y robusto

La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos influyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.

Fractal Structure

y un sinXn de modelos de negocios innovadores resultan de éste nuevo ecosistema.

En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas; nuevas industrias están surgiendo, así como otras derrumbándose o luchando para reinventarse.

La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?

ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)

Analicemos nuestro propio modelo de negocio.

Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.

U"lizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder

Como?

Bloques de construcción

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Segmentos de clientes

Business Model Genera"on Book.

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)


Canales de distribución y comunicación


Relación con el cliente


Flujos de ingreso


Recursos clave


Actividades clave


Red de Partners (socios estratégicos)


Estructura de costos


Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Relación con el cliente se establecen y man"enen con cada segmento de clientes

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa"sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Ac"vidades clave mediante la realización de una serie de ac"vidades fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de partners Algunas ac"vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

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REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Genera"on Book.

www.labruixador.es

Paso 1: el mensaje debe tener sen0do en el contexto de la categoría. Xavier lo primero que hizo es conocer la percepción que los españoles tenían de la lotería. El español "ene grandes ilusiones y esperanzas. Decidió vender además de decimos el concepto de “ilusión”.

Paso 2: encontrar la idea diferenciadora. Crear la imagen de la Bruja de Oro. Alguien que hechizara y tuviera poderes mágicos. Hoy en día es uno de los personajes que más españoles y extranjeros recuerdan. !Fueron diferentes!

Paso 3: tener las credenciales. Se salieron del camino habitual. Construyeron su propio camino. Primeros en ofrecer par"cipaciones con diseño a las empresas. Los primeros en usar internet. Es la que más vende por internet y primer cliente de SEUR en número de envíos. Ahora están innovando con toda clase de opciones con un “combo de números”, e irán variando con lo más le guste al cliente y siguen creando nuevos productos( innovar, innovar, innovar)

Paso 4: comunicar esa diferencia puedes ser la empresa más diferente, el producto o servicio más innovador pero sino lo comunicas no existes aprovechando todas las ocasiones para que tras"enda lo más posible cualquier no"cia sobre tu empresa.

Fte: Diferenciarse o morir. Jack Trout y Raul Peralba 24

SECTOR TEXTIL WWW.HOWIES.CO.UK

Hacer marke0ng inteligente y como a través de una idea diferenciadora han conseguido ser una de las empresas más influyentes del Reino Unido.

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Hacer marke0ng inteligente y como a través de una idea diferenciadora han conseguido ser una de las empresas más influyentes del Reino Unido.

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Su marke0ng es discreto. No apuestan por la realización de anuncios sin sen"do y grandes campañas de marke"ng. Parte de su marke"ng está basado en un catálogo que editan dos veces al año en el que hacen pensar a sus clientes sobre el cuidado del medioambiente y la importancia de valorar una de los bienes más privilegiados que tenemos como seres humanos, la 0erra. Por otra parte, la mayoría de sus productos son de algodón orgánico, duran mucho 0empo y es una manera de preservar los recursos que tenemos a nuestro alcance protegiendo el medioambiente. Como puede observar idea diferenciadora, sencilla de entender por los mortales y por la que buena parte de nosotros estamos dispuestos a comprar frente a las prendas de tex"l de otros compe"dores más conocidos.

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FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK

Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:

• Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura

Los tres "pos pueden coexis"r en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en en"dades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados.

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Long Tail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran can"dad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes.

Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados

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plataformas múl"ples Estos modelos de negocios basados en plataformas múl"ples, "enen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y dis"ntos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos.

A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se ex"ende atrayendo más usuarios, (efecto Red)

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mul"plataforma 3 MODELO DE NEGOCIO

Gra"s Los modelos de negocios ¨Gra"s¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita con"nuamente.

Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes.

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gra0s / freemium 4 MODELO DE NEGOCIO


gra0s / freemium 4 MODELO DE NEGOCIO

5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gra"s realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones

gra0s / cebo y anzuelo 4 MODELO DE NEGOCIO

Modelo del cebo y el anzuelo (también llamado el de los productos atados). Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (el cebo) y entonces cobrar precios excesivos por los recambios .

Ejemplos : Gilleve, Epson, HP (impresora y cartuchos)


Abiertos Los modelos de negocios abiertos, están siendo aplicados por las empresas para crear y capturar valor a par"r de la colaboración con los clientes y socios externos.

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Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la empresa en conjunto con sus clientes y partners. O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la empresa ideas externas.

Abierto 5


MODELO DE NEGOCIO

Open Innova"on Marketplace

SECTOR TEXTIL WWW.MAYAHANSEN.COM

Maya Hansen, diseñadora de moda especializada en corsé0ère, es decir, el corsé como principal prenda de ves0r. Cada corsé que elabora lo realiza junto con su pequeño equipo de producción, lo hace sobre pedido u"lizando siempre tejidos de alta calidad.

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SECTOR TEXTIL WWW.MAYAHANSEN.COM

Maya Hansen distribuye sus corsés en: España, Reino Unido, Estados Unidos, Japón, Suiza, Francia, Países Bajos y Lituania, así como a través de su web.

Es simple: se expresa y piensa de forma simple reduciendo las opciones y decidiéndose por un camino único, Corsés inspirados al principio del siglo XX u"lizando tejidos de alta calidad.

Se ha enfocado: Maya Hansen ha decidido especializarse en una 0pología de prenda y centrar todos sus esfuerzos en ella. Podría haber decidido como hacen otros trabajar varias prendas a nivel tex"l pero ha decidido enfocarse. Desde luego que Maya Hansen "ene más fuerza porque ha reducido su campo de acción de operaciones algo que en marke0ng es esencial.

Apuesta por nuevos canales de comercialización: My space, Facebook le han posibilitado darse a conocer a nivel mundial. Empezó a colgar sus álbumes de fotos en My space cuando descubrió que otras personas de otros países estaban interesadas en comprar sus prendas. Este espacio junto con Facebook le ha permi"do que la web sea otra de sus principales vías de entrada de clientes.

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“Fundada en 2006 cuando trató de comprar unas gafas de sol a su sobrina Emma y no encontró nada en el mercado que le convenciera; sólo había horrorosas gafas de plás"co que no ofrecían la protección necesaria”, explica Julie Diem Le, directora de la empresa Zoobug y oyalmóloga de profesión. Básicamente éste fue el pistoletazo de salida para crear una marca que se posicionara en el mercado con el estandarte de calidad, moda y comodidad. Con una inversión de 40.000 euros, Diem Le creó una línea de gafas de sol de calidad des0nadas en exclusiva al público infan0l hasta los 12 años. “Todos los modelos cumplen con los requerimientos internacionales de protección contra las radiaciones UV”.

hvp://www.zoobug.com/

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Zoobug ofrece cuatro líneas: First Zoobugs (con diver"das monturas para los más pequeños), Flexibugs (ajustables y resistentes, hasta los ocho años), Designer (para los más mayores) y Sports (para los depor"stas).

ABRIRSE AL MERCADO

La visión emprendedora de Diem Le no se quedó ahí.

Zoobug también ofrece una línea diver0da de monturas para los niños que necesitan usar gafas a diario: “Una de su metas ha sido hacer que estos niños se sientan orgullosos de llevar gafas”.

Su empresa, que 0ene unos ingresos anuales de más de medio millón de euros, ha iniciado una campaña expansiva y ofrece sus gafas, no sólo en óp0cas y grandes almacenes, sino también en la mayoría de los aeropuertos británicos.

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por qué innovar?

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Fuente: Modified from Sheth and Ram (1987).

cambios en el entorno de las empresas

intensificación de la competencia

ventajas tecnlógicas

cambios de las necesidades de los clientes

Necesidad de innovación

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por donde empiezo

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ejecutando la estrategia de innovación

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Esquema de Las Seis Vías para buscar nuevas fronteras

• Explorar sectores / servicios alterna"vos

• Explorar los grupos estratégicos de cada sector

• Explorar la cadena de compradores

• Explorar productos y servicios complementarios

• Explorar el atrac"vo funcional o emocional para los compradores

• Explorar la dimensión del "empo

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

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Una nueva curva de valor

Incrementar

¿Que variables se deben incrementar muy por encima de la norma del sector?

Reducir

¿Que variables se deben reducir muy por debajo de la norma de el sector?

Eliminar

¿Qué variables que el sector da por supuestas se deben eliminar?

Esquema de las cuatro acciones

Crear

¿Qué variables se deben crear porque el sector nunca las ha ofrecido?

Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

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Diseño Técnicas y herramientas del mundo del diseño que ayudan a innovar en modelos de negocios

Customer insight 1 Aproximándonos al cliente, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.

El mapa de la empa�a


Idea"on 2


Se puede ver claramente 4 epicentros de par"da que algunas empresas han u"lizado para diseñar sus modelos.

• A par"r de los recursos • A par"r de la oferta • A par"r del cliente • A par"r de las finanzas • A par"r de múl"ples epicentros

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A par"r de los recursos

A par"r de la oferta

A par"r de las necesidades del cliente

A par"r de las finanzas.

A par"r de múl"ples epicentros

Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden par"r desde cualquiera de los 9 bloques de construcción.

Visual thinking 3

El pensamiento visual es indispensable para trabajar con modelos de negocios. Significa que debemos expresarnos usando herramientas visuales como: fotos, bocetos, diagramas, notas móviles (Post-‐it) para la construcción de conceptos y discusión de significados .

Prototyping 4 Realizar proto"pos es una poderosa herramienta para el desarrollo de nuevos modelos de negocios. Al igual que el pensamiento visual, hace tangible los conceptos abstractos y facilita la exploración de nuevas ideas.

Haz varios proto"pos de modelos de negocios para una misma empresa.


Storytelling 5 Contar cuentos es un arte no muy u"lizado ni valorado en los negocios. Hasta las ideas más innovadoras y brillantes necesitan ser contadas con una buena historia para que cobren fuerza.

A todos nos gusta la innovación hasta que nos afecta, por lo tanto un nuevo modelo de negocio debe poder contarse a sus empleados, inversores y partes involucradas con la mejor historia posible para superar la natural resistencia al cambio y lo desconocido de los seres humanos.


La narración del modelo de negocio.

Storytelling 5


Técnicas para contar una historia

Scenarios 6 El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro.

El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y produc"vo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio.


Pharma Business Models of the Future

Scenarios 6

Para visualizar posibles futuros escenarios es aconsejable llevar adelante las técnicas del Cool Hun"ng y captar tendencias rápidamente para aplicarlas a nuestro modelo.


Observar tendencias de consumo, de mercados, de productos, de comportamientos, de materiales, de colores, etc.

Procesos Para crear un modelo de negocio

Moviliza Analiza Diseña Implementa Ges"ona


Conclusiones

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.

Conclusiones

Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un proto"po y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones

Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios.

Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos.

y Twiver quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

Conclusiones

Inventar no es innovar

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse.

En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Entrepreneurs treat a business plan, once wriven as a final collec"on of facts. Once completed you don’t oyen hear about people rewri"ng their plan. Instead it is treated as the culmina"on of everything they know and believe. It’s sta0c.

In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)

Conclusiones

Atrevete a salir de tus

propios limites

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hvp://www.youtube.com/watch?v=vasKZKA-‐_QU

Ponte en acción y lidera el camino. Atrevete a cambiar

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Javier Navarro Gómez Director Mkr Consultores www.mkrecursos.es

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