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1CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
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1.1. CompetitividadCompetitividad , Prosperidad y desarrollo
2. Capital Humano .Conceptos esenciales.
3. ¿Una estrategia competitiva para Euskadi?
4. Una estrategia para el capital Humano.
5. Conclusiones. Elementos críticos.
2CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Competitividad, Prosperidady Desarrollo
(I)
3CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
• Moda, centro del Debate económico, mal entendido, orientado a los marcos Macroeconómicos, político, legal.
• COMPETITIVIDAD = “Cuotas de Mercados (Mundial)”
• SUMA CERO• Políticas Industriales clásicas:
– Subsidios (Horizontales, Proteccionistas)– Contención/Reducción salarial– Devaluación Moneda–Favorecer exportaciones protegidas/sostenidas Importaciones
• Política económica ≠ Políticas sociales.
Competitividad
4CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
COMPETITIVIDAD Y
PROSPERIDAD
COMPETITIVIDADTERRITORIO
COMPETITIVIDADEMPRESARIAL
Renta/capita
Capitalhumano
Innovacióntecnológica
StockCapital
fijo
PRODUCTIVIDAD Valor bienes + servicios
• Proposición única de VALOR• Eficiencia• Rentabilidad
Capacidad para MovilizarlosRec. Naturales, de capital HUMANO
Sofisticación de Operacionesy Estrategia
Macroeconomía, Pol, legal, contexto
calidad del entornoMicroeconómico y
de Negocio
Fundamentos Microeconómicos
Elementos clave ...
5CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
¿Qué es COMPETITIVIDAD?
Es la PRODUCTIVIDAD (valor por unidad de INPUTS) con la que una región, país o espacio determinado UTILIZA sus recursos naturales, humanos y capital. La productividad determina el estándar de vida del espacio en cuestión de (salarios, rendimiento del capital, recuperación y rendimiento de los recursos naturales)
La PRODUCTIVIDAD depende tanto del VALOR de los productos y servicios, como de la eficiencia y eficacia con que son generados.
No es relevante en que industrias compite un espacio concreto para determinar su prosperidad si no COMO COMPITEN sus empresas (y economía) en dichas industrias.
La Productividad en un espacio determinado es un resultado de lo que las empresas (locales y externas) eligen hacer localmente. La propiedad (local o extranjera) es secundaria en términos de prosperidad.
La Productividad de las empresas locales es esencial para la COMPETITIVIDAD
Todo espacio, a lo largo del mundo, compite para ofrecer el entorno mas productivo posible para el desarrollo empresarial y de negocios.
Los sectores público y privado deben jugar papeles diferenciados pero íntimamente alineados e interrelacionados para la creación de una economía productiva.
COMPETITIVIDAD no es confrontación de libre mercado o una lucha de suma cero. Por el contrario, es un resultante creativo, generador de riqueza y bienestar, incluyendo –en su propia definición, la mejora sostenida del binomio Economía-Sociedad
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• La localización tiene un inevitable impacto en la competitividad de la empresa• Las empresas dependen del contexto competitivo (diamante, cluster) en que operan, especialmente a largo plazo.• Parte de la estrategia de la compañía es mejorar el contexto
Competitividad de una empresa
• Productividad global de la cadena de valor de la empresa en una unidad de negocio que puede expandirse
en múltiples localizaciones, con relación a los costes.
Competitividad de una localización.
• Productividad con la que los negocios (empresas, subsidiarias) que operan en la localización pueden utilizar la mano de obra y los materiales.
Lo globalizable está al alcance de todos y deja de ser diferencial.
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Competitividad y empresa
7CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Prosperidad
Productividad
Capacidad Innovadora
“Competitividad”
Innovación y Estándar de Vida
8CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
PROSPERIDAD HEREDADA
• La prosperidad heredada se deriva de la venta de recursos naturales o propiedades heredadas.
• Esta prosperidad se ve limitada por la CANTIDAD de recursos disponibles y es, por tanto, LIMITADA.
• Provoca, como objetivo, la Distribución de la riqueza existente y genera luchas entre grupos de poder por aumentar SU CUOTA. Lo que unos ganan, lo pierden otros.
•Favorecen politicas y prácticas improductivas de supervivencia
• Suelen generar esquemas de subsidios distorsionadores de la competitividad (y prosperidad)
PROSPERIDAD CREADA
• La prosperidad proviene de la generación de productos y servicios de VALOR
• La prosperidad es ilimitada, basada en la capacidadde innovar y la productividad de los agentes que operan en la economía en cuestión.
• El mayor reto es generar las condiciones “EL ESPACIO para la Innovación y la PRODUCTIVIDAD”
• Personas y empresas son los principales actoresde la ECONOMIA
• Los Gobiernos deben CREAR condiciones posibilitadoras del desarrollo de una plataforma competitiva
Un esfuerzo proactivo ...
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PRODUCTIVIDADLABORAL
UTILIZACIONLABORAL
Poder adquisitivoDOMESTICO
• Capacidades• Stock Capital• Crecimiento FactorProductividad TOTAL
• Impuestos consumo• Nivel competencia Mercado Local• Eficiencia empresasLocales
• Horas trabajadas• Desempleo• Ocupación/Empleabilidad• Perfil Demográfico
Renta
Prosperidad
Descomponer la PROSPERIDAD
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CONDICIONESDEMANDA
• Contexto local y marcosreguladores favorecedores de la productividad (incentivos,inversión de capital, propiedadintelectual)• Sistemas de financiación eincentivación a través de Instituciones basadas en laexcelencia y la meritocrácia• Competencia local/rivalidad
• Industrias en actividades u negocios relacionados• Redes y clusters y no empresas o sectores aislados
• Clientes/Consumidores locales sofisticados• Necesidades del consumidor local que se anticipan a otros mercados.• Demanda especializada de nicho.
• Presencia y disponibilidad de Inputs especializados y de alta calidad al servicio de las empresas:
• Recursos Humanos• Capital• Infraestructura física• Infraestructura Administrativa e Institucional• Infraestructura de la Información• Infraestructura Científica yTecnológica• Recursos naturales
Contexto para laEstrategia y
Rivalidad corporativas
Industrias Soportey Relacionados
Gobiernos
CONDICIONESFACTORES
(inputs)CONDICIONES
DEMANDA
11CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
• Capacidad microeconómica.– la base ultima de la competitividad reside en la capacidad y sofisticación de las empresas– la productividad con que las empresas operan depende en gran medida de la capacidad del entorno empresarial -el diamante..
• La competencia local intensa es fundamental para la competitividad. Proteger a las empresas de la competencia perjudica mas que ayuda.
• Múltiples niveles geográficos influyen en la competitividad– ciudades– regiones subnacionales– los vecinos
• El contexto macro/político/legal/social también importa y debe estar integrado con lo micro.
• Historia (legado) moldea el entorno microecnómico así como las actitudes locales respecto a la competitividad.
¿Qué crea competitividad?
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12CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Integrando las Reformas (Estrategias) Macro y Microeconómicas
Politicas Macroeconómicasnecesarias pero ni
suficientes nicreadoras de una
estrategia diferenciada y
UNICA
La politica Microeconómica esindispensable para aumentar el nivelde prosperidad
sostenible
Reformas Macroeconómicas
Reformas Microeconómicas
Crear oportunidadespara la Productividad
Necesarias paraalcanzar productividad
Crecimiento de la Productividadpermita el crecimiento economico
13CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Integrando Politicas Económicas y Sociales
Objetivoseconómicos
ObjetivosSociales
Generar una RED/Plataforma SOCIAL
Educación ViviendaBienestar
socialSalud
Mas allá de la Equidad/Justicia social
Base competitiva
COMPETITIVIDADEMPRESARIAL
PoliticasPúblicas
Actitud Innovadora-Emprendedora
VALORESEmpresariales
• Elevar niveles competenciales• Mayor formación• Seguridad/Higiene Laboral• Igualdad oportunidades• Sustenteabilidad• Salud
14CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Politica, Historia, localización, Instituciones
Diamante Clusteren el caso
vasco
Industria/5 fuerzas
Empresa/Cadena de
valor
Economía Mundialp.e. OMC,FMI
RegionesTransfronterizas p.e. UE, Nafta
Nación p.e. Parlamento Nacional
Estado/región/ciudad p.e Gobierno autónomo
ClusterTrans-
nacional
Clusternacional
Clusterlocal
Competenciaglobal
Competenciamultidomestica
Competencia nacional
Competencia local
Empresaglobal
Empresa multinacional
Empresanacional
Empresalocal
Espacioclave
Resto: Tendencias
Plat.VascoAquitana
Euskadi
CadaUnoTerritoriosvascos
Entorno microeconómico empresarial (CCEDER-MOC)
15CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Cuadro nº3: La sumatoria competitiva en Áreas Base
Gobierno
Competitividad = CG
Industrias
Competitividad = CI
Empresas
Competitividad = CE
Comunidad
Competitividad = Cc
BUSINESS
GOVERNMENT
COMMUNITY
CGI
CIC
CEG
CGC
CEC
CEI
Competitividad delAREA BASE = C
Fuente: BearingPoint - Jon Azua
16CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Regulador
Promotor
Competidor
Cliente
Proveedor de bienes y servicios
Recaudador
GestormacroeconómicoAcompañante
Representante
Regulación
Financiación
Producción(Prestaciónde servicios)
ADMINISTRACION EMPRESA
Generador de empleo
Promotor económico
Organización
Producción
Distribución
Consumidor
Inversor Contribuyente Investigador
Formador
Procesos colaborativos
ENTORNO
Comunidad
Infraestructuras
Recursos
Cultura
17CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Servicios de mantenimiento
Relaciones Públicas y Servicios
Investigación de Mercado
Suministradores de productos
Agencias de Viaje
Tour-operadores
Restauración
Hoteles
Atracciones y actividades
Aerolíneas, cruceros lujo
Comercio local, atención
sanitaria, otros servicios
Transporte local
Infraestructuras
Agencias PúblicasConsejería, Dptos Diputaciones,
Áreas MunicipalesMinisterio
Instituciones educativasEscuelas de hosteleríaFacultad de Turismo
Grupos industrialesCadenas hoteleras
Clusterizar la economía: Economía y Territorio
TIC’S
18CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Nuevos indicadores ...
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LOCALIZACION
¿Qué HACE que un ESPACIO/TerritorioSea COMPETITIVO?
¿Qué posibilita unaEMPRESA
COMPETITIVA?DIAMANTE
COMPREHENSIVO
INNOVACION
PROPOSICIONVALOR
PROCESOSCOLABORATIVOS
COOPETENCIA
EstrategiaClusterizaciónECONOMIA
“Nuevas Agendas
para Nuevos
Retos y
Soluciones”
“Nuevas Agendas
para Nuevos
Retos y
Soluciones”
“No abandonar
NINGUNA INDUSTRIA,
Mejorarla/Hacer las
cosas de otra forma”
“No abandonar
NINGUNA INDUSTRIA,
Mejorarla/Hacer las
cosas de otra forma”
“Todos responsables/t
odo importa!
“Todos responsables/t
odo importa!
“Nuevos
Gobiernos y
Gobernantes”
“Nuevos
Gobiernos y
Gobernantes”
“Construir desde
lo que se tiene y
se sabe”
“Construir desde
lo que se tiene y
se sabe”
“Multinivel
Geográfico/Polític
o y Económico
Hacia arriba/Hacia
abajo. Vecindad”
“Multinivel
Geográfico/Polític
o y Económico
Hacia arriba/Hacia
abajo. Vecindad”
“Nuevos
empresarios”
“Nuevos
empresarios”“Descomponer el
PIB para actuar
sobre los resortes
reales”
“Descomponer el
PIB para actuar
sobre los resortes
reales”
“Crear prosperidad
vs prosperidad
Heredada”
“Crear prosperidad
vs prosperidad
Heredada”
“Plantear Agenda
Social como
ECONOMICA y
COMPETITIVA!
“Plantear Agenda
Social como
ECONOMICA y
COMPETITIVA!“Mayores
diferencias dentro
de los países”“Mayores
diferencias dentro
de los países”
ESPACIOS COMPETITIVIDAD
¿Qué esCOMPETITIVIDAD?
En competitividad todo importa ...
20CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Capital Humano.Conceptos esenciales
(II)
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Competitividad
Es la productividad con que una región, país, espacio determinado
usa sus recursos naturales, humanos y capital
Productividad
Determina el nivel de vida de un espacio
Motores Productividad
Capacidad micro económica Entorno macroeconómico
Competencia localHistoria, Cultura
Eficacia +Eficiencia
SaberCompetencia
Es el resultado de lo que las empresas hacen
Entorno productivo
Relación público - privado
Resultante Creativo generador de Riqueza y Bienestar
Gobierno + Plataforma Competitiva
Personas + Empresas
Capital Humano y Desarrollo
22CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Peter Drucker. La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva. Tiene que establecerse en el corazón de la organización desde el principio, alimentarse continuamente con inversiones y apoyo ejecutivo, y debe transformarse sistemáticamente en valor para la firma.
Tom Peters. En un mundo de cambio rápido e incluso explosivo, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empelados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creeen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción.
Jerry Porras y James Collins. Las empresas más antiguas, veteranas, no sólo pueden encontrar un lugar en la nueva economía sino que hasta pueden encabezarla, si han establecido una poderosa filosofía corporativa basada en las historias y leyendas de la empresas, que se utilice para acostumbrar a todos los empleados a un modelo de comportamiento acorde con esa filosofía.
Michael Porter. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos a los más peligrosos: competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos.
Capital Humano y Desarrollo
23CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Capital intelectual
Es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado.
Conceptos de capital intelectual:
1. El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada.
2. El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre valor de mercado y valor en libros.
3. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo. Esto significa que el capital intelectual es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionarial, y que se toma prestado de los interesados, esto es, los clientes, los empleados y demás.
Capital Humano y Desarrollo
Un 80 % del valor de
mercado de 10 de las
compañías más
importantes, representa el capital
intelectual y/o “fondo
de comercio”
EMPRESAS
Moneda
Valor de Mercado
Valor contable
Diferencial que incluye “fondo
de comercio” y/o Capital
Intelectual
% de valor
de mercado
10 de las principales empresas mundiales AT&T Boeing Coca-Cola
Eastman Kodak General Electric Glaxo Welcome Microsoft Smithkline Beechman 3M Wal-Mart
US$ b
US$ b
US$ b
US$ b
US$ b
US$ b
GBP b
US$ b
GBP b
US$ b
US& b
685
70.3
37.2
130.9
26.7
162.8
33.6
71.9
22.2
34.7
54.5
112
20.3
10.9
6.2
4.7
31.1
1.2
7.5
3.5
6.3
17.1
573
50.0
26.3
124.7
22.0
131.7
32.4
64.4
18.7
28.4
37.4
84
71
71
95
82
81
96
90
84
82
69
24CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Capitalfinanciero
Capitalintelectual
Capitalhumano
Plantas y bienes de equipo necesarios para
las actividades de la empresa
La capacidad de generar un alto
rendimiento económico de forma continuada
La profundidad (penetración), amplitud
(cobetura) y unión (fidelidad) de la empresa
Aptitud de los individuos para ofrecer soluciones a los clientes mercado
Competencias organizacionales para
satisfacer las necesidades
Capitaldel cliente
Capitalestructural
Activostangibles
Empresa
Capital Humano y Desarrollo
25CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
RecursosHumanos
Activosintelectuales
Activosfísicos
Activostangibles
Activosorganizacionales
Propiedadintelectual
Valoreconómico
añadido(EVA)
Capital humano Activos comerciales
Capital estructural
Dinámica
Principalesvalores
“ocultos”
IC
26CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Capital Humano
Capital humano
“Todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa se incluyen en el capital humano”.
“Es la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo las tareas que tienen asignadas. Incluye igualmente, los valores de la empresa, su cultura y su filosofía ...”
27CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
1. Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos, colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.
2. Comunidades de práctica profesional. Las organizaciones se componen de comunidades y estas comunidades de práctica profesional han sido reconocidas como parte de la vida empresarial.
3. Capital social. Lo que transforma a los trabajadores en colegas es el capital social. Es el stock de conexiones activas entre las personas, la confianza, l conocimiento y entendimiento mutuo y los valores y comportamientos compartidos que hacen posible la actividad cooperativa.
Capital Humano
28CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Capital estructural
El Capital Estructural hace referencia a los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes, marcas, y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados.
Cuanto mejor sea el capital estructural de la empresa, tanto mejor será el capital humano de la misma.
Es la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano.
Capital Estructural
equipos
patentes
marcas
estructuraorganizacional
bases de datosprogramas
29CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Capital estructural. Clases
Capital organizacional es la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera, a los canales de abastecimiento y distribución. Es la competencia sistematizada, empaquetada y codificada de una organización, lo mismo que los sistemas de multiplicar la eficiencia de esa capacidad.
Capital innovación es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.
Capital proceso son los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios. Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor
Capital Estructural
30CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
CAPITAL HUMANO
+ CAPITAL ESTRUCTURAL
+ CAPITAL CLIENTE
= CAPITAL INTELECTUAL
Capital Clientes
Mide la fuerza y lealtad de los clientes de la empresa. Se incluyen las medidas de satisfacción de los clientes, la permanencia en el tiempo de los mismos, el índice de rotación de los clientes, su integración con la empresa, su sensibilidad a los precisos, etc.
Capital Clientes
Plataforma de Valor
La fusión de los tres tipos de capital, junto con la gestión del conocimiento produce el resultado deseado: una Organización bien concertada y balanceada que rinda el mejor capital financiero posible (VALOR)
31CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Valida la capacidad de la Organización para alcanzar
sus METAS
Ayuda a Desarrollar la INNOVACIÓN
Desarrolla la capacidad para Gestionar el CAMBIO
Optimiza la Gestión delCONOCIMIENTO
Permite calcular el VALOR de la empresa
Incrementa y potencia la POSICIÓN COMPETITIVA
de la empresa
Capital Intelectual. Objetivos
32CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
1. Las empresas no son dueñas de los capitales humano y cliente; comparten la propiedad del primero con sus empleados y de este último con sus proveedores y clientes.
2. Para administrar y desarrollar el capital humano, las empresas deben despojarse de todo sentimentalismo y reconocer que ciertos empleados, aunque inteligentes y talentosos, no representan ventajas: la riqueza se crea en torno de destrezas y talentos que son propios en el sentido de que nadie los hace mejor, y estratégicos puesto que su trabajo crea el valor por el cual pagan los clientes
3. El trabajo intelectual es trabajo a la medida del cliente.
4. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe fomentar el trabajo en equipo, las comunidades de práctica y otras formas de aprendizaje social.
Algunos Principios de Management del Capital Intelectual
Trabajo en Equipo
Comunidades de Práctica
Aprendizaje Social CAPITAL CAPITAL
HUMANOHUMANO
33CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Concepto Webster: el CONOCIMIENTO es “el producto o resultado de ser instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia”. No obstante, existe un concepto práctico que define el CONOCIMIENTO como “la capacidad de resolver un conjunto de problemas con una efectividad determinada”. Así, tratar con conocimientos, es hablar de problemas y soluciones.
Gestión del Conocimiento
CONOCIMIENTO Problemas + Soluciones
34CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Gestión del Conocimiento
35CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
LAS VARIABLES DE CONTROL PARA LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO COMPETITIVO
Aumento de la ventaja
competitiva
Creatividad
Retos
Mejora de las Operaciones
Mejor Servicio
Mejora en Actividades
Ciclo Interno del Conocimiento
Ciclo externo del Conocimiento
Innovación
Resolución de Problemas
Aprendizaje
Aumento de la base de conocimientos
Generación de nuevas ideas
Problemas
Conocimiento
36CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Modelo de generación de conocimiento
LiderazgoLiderazgo
CulturaCultura
ProcesosProcesos
MediciónMedición
CompartirCrear
CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONALIdentificar
RecopilarAdaptar
ProcesosFacilitadores
Aplicar
Organizar
Gestión del Conocimiento
37CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Actitud Pro-Activa de los Empleados
Cuestionar Supuestos
Visión Sistemática
Trabajo en EquipoVisiones Compartidas
Creatividad
Innovación
ProcesosProcesos
Crear Conocimiento. Procesos
Gestión del Conocimiento
38CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
.Memoria Organizacional
Mecanismos de Aprendizaje de Errores
Mecanismos de Captación de Conocimientos del
Exterior
Mecanismos de Transmisión y Difusión del
Conocimiento en toda la Organización
ORGANIZACIONORGANIZACION
Crear Conocimiento. Organización
Gestión del Conocimiento
39CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
CAMBIO. La innovación es un proceso de utilización del conocimiento dirigido a introducir el cambio en la empresa.
SOLUCIONES. La innovación es la creación e introducción de soluciones originales para las nuevas o ya identificadas necesidades.
PROBLEMAS. La Innovación es el origen principal de los problemas.
Este proceso de resolución de problemas produce aprendizaje, y el aprendizaje aumenta la base de los conocimientos.
Innovación
Innovación
Innovación
Problemas+
SoluciónProblemas
Aprendizaje Conocimiento
INNOVAR ES HACER COSAS, VIEJAS O NUEVAS, PERO DE DISTINTA MANERA.
40CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Radical Revolucionaria
Incremental Extensiva
Baja Alta
No estructurado
Estructurado
- Estructurado / baja variedad innovación incremental- Estructurado / alta variedad innovación extensiva- No estructurado / baja variedad innovación radical- No estructurado / alta variedad innovación revolucionaria
Tipología de InnovacionesA
rqu
itec
tura
d
el p
rob
lem
a
Variedad del problema
41CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Gasto en I +D (% PI B) por pais.1995-2004
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
EU 25 1,85 1,83 1,82 1,83 1,87 1,89 1,93 1,93 1,92 1,90
Alemania 2,19 2,19 2,24 2,27 2,40 2,45 2,46 2,49 2,52 2,49
Austria 1,53 1,57 1,69 1,77 1,88 1,91 2,04 2,12 2,19 2,26
Belgica 1,72 1,81 1,87 1,90 1,96 2,04 2,17 1,99 1,92 1,93
Chipre : : : 0,22 0,24 0,25 0,26 0,31 0,35 0,37
Dinamarca 1,84 1,85 1,94 2,06 2,10 2,27 2,40 2,55 2,59 2,63
Eslovaquia 0,93 0,92 1,09 0,79 0,66 0,65 0,64 0,58 0,58 0,53
Eslovenia 1,59 1,35 1,33 1,39 1,42 1,44 1,56 1,53 1,54 1,61
España 0,81 0,83 0,82 0,89 0,88 0,91 0,92 0,99 1,05 :
Estonia : : : 0,58 0,70 0,62 0,73 0,75 0,82 0,91
Finlandia 2,26 2,52 2,69 2,86 3,21 3,38 3,38 3,43 3,48 3,51
Francia 2,29 2,27 2,19 2,14 2,16 2,15 2,20 2,23 2,18 2,16
Grecia 0,49 : 0,51 : 0,67 : 0,64 : 0,62 0,58
Holanda 1,99 2,03 2,04 1,94 2,02 1,90 1,81 1,72 1,76 1,77
Hungria 0,73 0,65 0,72 0,68 0,69 0,80 0,95 1,02 0,95 0,89
Irlanda 1,35 1,32 1,27 1,23 1,18 1,13 1,12 1,10 1,16 1,20
Italia 1,00 1,01 1,05 1,07 1,04 1,07 1,11 1,16 1,14 :
Letonia 0,48 0,42 0,39 0,41 0,37 0,45 0,41 0,42 0,38 0,42
Lituania 0,45 0,51 0,55 0,55 0,51 0,59 0,68 0,67 0,68 0,76
Luxemburgo : : : : : 1,71 : : 1,78 :
Malta : : : : : : : 0,28 0,27 0,29
Polonia 0,65 0,67 0,67 0,68 0,70 0,66 0,64 0,58 0,56 0,58
Portugal 0,55 : 0,60 : 0,72 : 0,85 0,80 0,78 :
Reino Unido 1,97 1,90 1,82 1,81 1,84 1,84 1,89 1,89 1,88 :
Republica Checa 0,95 0,98 1,09 1,17 1,16 1,23 1,22 1,22 1,26 1,28
Suecia 3,35 : 3,55 3,62 3,65 : 4,27 : 3,98 3,74
C.A. de Euskadi 1,12 1,16 1,16 1,10 1,29 1,42 1,40 1,44 1,41 1,44
-Álava : : : : : : 1,31 1,21 1,14 1,37
-Bizkaia : : : : : : 1,40 1,50 1,36 1,33
-Gipuzkoa : : : : : : 1,44 1,47 1,62 1,65
Estados Unidos 2,49 2,53 2,56 2,59 2,63 2,70 2,71 2,65 2,59 :
J apón 2,69 2,78 2,84 2,95 2,96 2,99 3,07 3,12 3,15 :
(:) No se dispone de datos.
Fecha 26 de Diciembre de 2005
Fuente: EUROSTAT y EUSTAT.
Gasto en I +D (% PI B) por pais.1995-2004
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
EU 25 1,85 1,83 1,82 1,83 1,87 1,89 1,93 1,93 1,92 1,90
Alemania 2,19 2,19 2,24 2,27 2,40 2,45 2,46 2,49 2,52 2,49
Austria 1,53 1,57 1,69 1,77 1,88 1,91 2,04 2,12 2,19 2,26
Belgica 1,72 1,81 1,87 1,90 1,96 2,04 2,17 1,99 1,92 1,93
Chipre : : : 0,22 0,24 0,25 0,26 0,31 0,35 0,37
Dinamarca 1,84 1,85 1,94 2,06 2,10 2,27 2,40 2,55 2,59 2,63
Eslovaquia 0,93 0,92 1,09 0,79 0,66 0,65 0,64 0,58 0,58 0,53
Eslovenia 1,59 1,35 1,33 1,39 1,42 1,44 1,56 1,53 1,54 1,61
España 0,81 0,83 0,82 0,89 0,88 0,91 0,92 0,99 1,05 :
Estonia : : : 0,58 0,70 0,62 0,73 0,75 0,82 0,91
Finlandia 2,26 2,52 2,69 2,86 3,21 3,38 3,38 3,43 3,48 3,51
Francia 2,29 2,27 2,19 2,14 2,16 2,15 2,20 2,23 2,18 2,16
Grecia 0,49 : 0,51 : 0,67 : 0,64 : 0,62 0,58
Holanda 1,99 2,03 2,04 1,94 2,02 1,90 1,81 1,72 1,76 1,77
Hungria 0,73 0,65 0,72 0,68 0,69 0,80 0,95 1,02 0,95 0,89
Irlanda 1,35 1,32 1,27 1,23 1,18 1,13 1,12 1,10 1,16 1,20
Italia 1,00 1,01 1,05 1,07 1,04 1,07 1,11 1,16 1,14 :
Letonia 0,48 0,42 0,39 0,41 0,37 0,45 0,41 0,42 0,38 0,42
Lituania 0,45 0,51 0,55 0,55 0,51 0,59 0,68 0,67 0,68 0,76
Luxemburgo : : : : : 1,71 : : 1,78 :
Malta : : : : : : : 0,28 0,27 0,29
Polonia 0,65 0,67 0,67 0,68 0,70 0,66 0,64 0,58 0,56 0,58
Portugal 0,55 : 0,60 : 0,72 : 0,85 0,80 0,78 :
Reino Unido 1,97 1,90 1,82 1,81 1,84 1,84 1,89 1,89 1,88 :
Republica Checa 0,95 0,98 1,09 1,17 1,16 1,23 1,22 1,22 1,26 1,28
Suecia 3,35 : 3,55 3,62 3,65 : 4,27 : 3,98 3,74
C.A. de Euskadi 1,12 1,16 1,16 1,10 1,29 1,42 1,40 1,44 1,41 1,44
-Álava : : : : : : 1,31 1,21 1,14 1,37
-Bizkaia : : : : : : 1,40 1,50 1,36 1,33
-Gipuzkoa : : : : : : 1,44 1,47 1,62 1,65
Estados Unidos 2,49 2,53 2,56 2,59 2,63 2,70 2,71 2,65 2,59 :
J apón 2,69 2,78 2,84 2,95 2,96 2,99 3,07 3,12 3,15 :
(:) No se dispone de datos.
Fecha 26 de Diciembre de 2005
Fuente: EUROSTAT y EUSTAT.
Lo que queda por
hacer!
Innovación
42CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Establecimientos innovadores, por factores que dificultan la innovación, rama de actividad y tamaño (% ). 2002-2004
Total establecimientos innovadores Establecimientos innovadores de 10 y más empleados
Total Rama de actividad Total Rama de actividad
% s/ establ.
I ndustria Construcción Servicios % s/ establ.
I ndustria Construcción Servicios
Existen factores que dificultan la innovación
51,7 57,7 47,7 51,8 64,7 71,5 57,4 62,5
-Factores económicos
47,8 53,2 47,3 47,3 55,0 64,4 50,7 50,7
Riesgos económicos excesivos
34,4 42,0 30,3 34,2 39,7 50,3 36,8 34,4
Costes de innovación elevados
43,3 49,5 40,8 43,0 49,4 58,6 46,4 44,8
Falta de fuentes de financiación
32,3 37,9 30,0 32,1 36,4 44,4 30,7 33,2
-Factores internos
30,5 41,7 31,7 29,0 45,4 49,0 39,1 44,6
Rigideces de organización
12,6 18,4 12,6 11,9 22,4 20,4 20,1 24,0
Falta de personal cualificado
17,2 28,4 17,2 15,9 26,2 30,9 25,8 23,6
Falta de información sobre tecnología
19,1 23,1 18,3 18,8 24,1 25,7 25,3 23,0
Falta de información sobre mercados
20,1 24,7 17,0 20,1 22,8 26,8 24,2 20,2
-Otros factores
25,9 28,1 11,6 28,2 36,0 36,0 35,2 36,1
Insuficiente flexibilidad de normas
18,7 19,7 10,7 20,0 24,2 22,6 22,2 25,5
Falta de sensibilidad de los clientes
19,6 23,7 11,3 20,5 25,7 28,6 30,3 23,1
Unidad: porcentaje de establecimientos innovadores con dificultades para innovar
Fecha 30 de Enero de 2006
Fuente: EUSTAT. Encuesta de I nnovación tecnológica -EI T.
Capital Humano
+ Capital
Estructural
Innovación
43CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
NIÑO
ADULTO
¿Por qué no puedo tocar las estrellas?
IngenuidadFuturo, apertura a saber, cuestionar, anticiparse a ...
¡Porque no!
OrtodoxiaPereza, rigidez intelectual, tradición, pasado
Creatividad
La creatividad debe estar orientada a la acción, lo que lleva a hablar de
creatividad como imaginación estructurada que supone que las personas
realizan una tarea que genera una nueva realidad (objeto, operación,
diseño, etc.)
QUE PENOSO CONTRASTE ENTRE LA RADIANTE INTELIGENCIA DEL NIÑO Y LA DEBIL MENTALIDAD DEL ADULTO MEDIO
S. Freud.
44CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
SUIZA: SWATCH
Atractivo emocionalSueño, FantasíaRecupera Industria Suiza
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Polaroid
Industria Suiza de Relojes
Creatividad / Innovación
Antes: Suiza domina el mercado mundial de relojes
(en todas las gamas)
Después:
SUIZA0% gama baja3%gama media97%gama alta
JAPONCitizen, SeikoDominan ese 97%
Creatividad
45CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Saber
Poder
Querer
Competencias
Cualidades
Habilidades
Conocimientos
Competencias
Trabajo
Conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades que se deben aportar a un trabajo para realizarlo con el adecuado
nivel de eficiencia.
46CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Estas COMPETENCIAS deben analizarse, por fin, desde tres perspectivas de gestión para aplicar la ESTRATEGIA de la EMPRESA:
COMPETENCIAS
ADQUISICIÓNcómo se facilita o proporciona a las
empresas las competencias
necesarias
ESTIMULACIÓNcómo se movilizan y se
motivan las competencias preexistentes para
alcanzar los objetivos
DESARROLLOcómo evolucionan las
competencias para adecuarse a los cambios
estratégicos
Competencias
47CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
OCDE:
“La medida del Capital Humano en la Organización es un proceso lleno de
peligros, expuesto a riesgos de grandes incertidumbres y fraude, a menos
que se llegue a un acuerdo general sobre la intención, sistema métrico y
valor”
Capital Humano
48CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
1. Satisfacción general: ¿cuál es su grado de satisfacción con (nombre de la empresa) como lugar de trabajo?
2. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
3. Dispongo de los materiales y equipo necesario para llevar a cabo mi trabajo correctamente.
4. Siempre tengo la oportunidad de trabajar en aquello que hago mejor.
5. En la última semana he recibido muestras de reconocimiento o elogio por haber realizado un buen trabajo.
6. Mi jefe, o alguien de mi centro de trabajo, se preocupa de mí como persona.
7. Hay una persona en mi centro de trabajo que fomenta mi desarrollo profesional.
8. En mi área de trabajo parece que las opiniones se tienen en cuenta.
9. La misión / propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante.
10. Mis colegas de trabajo están comprometidos en realizar un trabajo de calidad
11. Tengo un amigo íntimo en el trabajo
12. En los últimos seis meses una persona del centro de trabajo me ha hablado de mis progresos.
13. Este último año he dispuesto de oportunidades en el trabajo para aprender y crecer
Los estudios Gallup
49CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
MUESTRA
En conjunto, el estudio abarcó a 105.680 respuestas de los empleados individuales al cuestionario y a 2.528 unidades de negocio, a un promedio de 42 empleados por unidad de negocio y a 90 unidades de negocio por compañía.
CONSECUENCIAS
1. El aumento del beneficio real hace que aumente la cotización de la acción
2. El crecimiento sostenible hace que aumente el beneficio real
3. Los clientes fieles hacen que aumente el crecimiento sostenible
4. Los empleados comprometidos hacen que aumente la fidelidad del cliente
5. La gente adecuada asignada a la tarea adecuada con los jefes adecuados hace que aumente el compromiso de los empleados
Los estudios Gallup
50CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Establecimiento de los salarios de entrada
• La compañía acepta la existencia de diferencias significativas en los salarios base de puestos similares para reclutar personal del máximo talento
Medición del rendimiento de los empleados
2. ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al desarrollo de nuevas competencias?
3. ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al cumplimiento de los estándares de productividad?
4. ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto a garantizar la calidad?
Mejora de la productividad
5. Se diseñan flujos de trabajo que fomentan la cooperación y efectividad entre grupos de trabajo
6. Las inversiones en programas de formación son una de las primeras cosas a restringir cuando la compañía tiene que reducir gastos
7. Los empleados tienen fácil acceso a los mecanismos que la compañía emplea para comunicarse (por ejemplo, intranet, correo electrónico, tablón de anuncios, reuniones)
Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Los estudios Deloitte & Touche
51CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Gestión del talento
8. La compañía ha identificado los puestos de trabajo cruciales, y a los potenciales sustitutos para los ocupantes de los mismos.
9. Los empleados disponen de múltiples oportunidades para desarrollar su carrera profesional dentro de la compañía
10. Se ha identificado a los empleados con mayor rendimiento de la compañía con objetivos de retención, planificación de sucesión y desarrollo de carrera profesional
Rendimiento de los premios
11. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están propiciados por el rendimiento individual?
12. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están propiciados por el rendimiento global de la compañía?
13. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a ejecutivos están propiciados por el rendimiento individual?
14. ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los ejecutivos están propiciados por el rendimiento global de la compañía?
Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Los estudios Deloitte & Touche
52CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Comunicación estratégica
15. Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre la satisfacción de los clientes
16. Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre los competidores clave y las últimas tendencias del sector
17. Las actividades de comunicación proporcionan a los empleados un conocimiento de la estrategia de la compañía y de su comportamiento económico
Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Los estudios Deloitte & Touche
53CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Diferencia en el ratio del valor de mercado sobre el valor contable
Vinculadas a la orientación de mercado de capital humano
5% - 15%
Perfil de empresa (*)
17%
Aplicables en todos los casos
28%
Otros factores de la empresa
40% - 50%
(*) Ingresos, orientación de mercado, cultura de la organización y número de países en los que opera la empresa
Prácticas
33% - 43%
Los estudios Deloitte & Touche
54CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
1. Plantear la selección y retención de personal como una misión crucial
2. Contratar individuos que estén capacitados para trabajar a pleno rendimiento inmediatamente después de su contratación
3. No es suficiente que sea un magnífico lugar para trabajar. Su empresa tiene que ser conocida como un magnífico lugar para trabajar
4. Involucrar a los empleados en el proceso de selección
5. Concentrarse en los aspectos básicos: las personas tienden más a parecerse que a diferenciarse
6. Vincular la retribución al rendimiento
7. Exigir que el director general tenga una participación significativa de la compañía
8. Ofrecer de forma general incentivos importantes en acciones de la compañía
9. Armonizar la remuneración de los empleados
10. No tratar los beneficios sociales como algo marginal o secundario
Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios del índice del capital humano
Los estudios Vatson - Wyatt
55CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
11. Tener presente que la satisfacción del empleado es crucial para alcanzar cualquier objetivo de la empresa
12. Minimizar las diferencias debidas al status
13. Organizar las tareas de forma flexible
14. No subestimar la importancia fundamental del líder
15. Aprender a gestionar el cambio
16. No dar por sentado que los empleados ya no se preocupan por su seguridad en el puesto de trabajo
17. Ser prudente en la formación de desarrollo profesional
18. Comunicar de forma abierta y sincera
19. Permitir que los empleados compartan conocimientos, sacando partido de la tecnología
20. Tener cuidado en implementar el feedback 360º
21. Médico, cúrate a ti mismo: el rol de recursos humanos
Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios del índice del capital humano
Los estudios Vatson - Wyatt
56CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Metodología ROI
“Los sistemas eficaces de medición de actuación hacen que las personas se sientan bien consigo mismas, y la autoestima es la clave de la productividad”
57CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Características
• La empresa no tiene necesidad de programas de RRHH
• No se evalúa el rendimiento de la actividad• No hay objetivos específicos mesurables• No se prepara a los participantes en el
programa de RRHH para que logren resultados
• No se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación
• No se crea una relación de colaboración
• No se miden los resultados ni se realizan • La planificación y la comunicación se
centran en la actividad
Basadas en la actividad Basadas en los resultados
Características
• Los programas de RRHH están vinculados a necesidades específicas de la empresa
• Evaluación de la efectividad de la actividad• Objetivos específicos de conducta y de
impacto sobre la empresa• Se comunican las expectativas de resultados
a los participantes en el programa de RRHH• Se prepara el entorno de trabajo para que
apoye la implementación• Se establece una relación de directivos clave
de colaboración con los directivos y clientes clave
• Medición de resultados y análisis coste-beneficio
• La planificación y la comunicación se centran en el rendimiento
Cambio de paradigma en la política y prácticas del capital humano
58CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
- La metodología ROI se ha perfeccionado a lo largo de un período de treinta años.- Más de dos mil organizaciones del sector privado han implementado oficialmente
la metodología ROI.- Más de doscientos organismos gubernamentales han puesto en práctica la
metodología ROI.- Cada año se realizan unos cinco mil estudios que utilizan la metodología ROI.- Cien estudios de la metodología ROI son publicados cada año.- Más de dos mil individuos han sido cualificados para implementar la metodología
ROI en sus organizaciones.- La metodología ROI se ha implementado en cuarenta países.- Se han escrito quince libros para apoyar el análisis del ROI, dos de ellos han
obtenido premios.- Se ha formado una red compuesta por seiscientos profesionales para compartir
información.- La metodología ROI puede implementarse con el cuatro o el cinco por ciento del
presupuesto de recursos humanos.
Metodología ROI
59CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
1. Innovación y creatividad:• Innovación• Creatividad
2. Actitudes de los empleados:• Satisfacción de los empleados• Identificación con la organización• Compromiso de los empleados
3. Estabilidad de la fuerza de trabajo:• Aumento de puestos de trabajo• Rotación y despidos
4. Capacidad de los empleados:• Experiencia• Aprendizaje• Retribución• Competencias• Nivel de formación
5. Inversión en capital humano:• Inversión del departamento de recursos
humanos• Inversión total en capital humano• Inversión por categoría
6. Liderazgo• Feedback 360º• Inventarios de prácticas de liderazgo• Percepción del liderazgo
7. Productividad:• Productividad de la unidad• Productividad bruta
8. Perfil del personal:• Demografía
9. Creación de puestos de trabajo y reclutamiento:
• Aumento de puestos de trabajo• Fuentes y efectividad e la selección de
personal• Eficiencia de la selección
10.Retribución y beneficios sociales:• Retribución• Beneficios sociales• Retribución variable• Propiedad de la empresa por parte de los
empleados
11.Cumplimiento de la normativa y seguridad:• Quejas y reclamaciones• Acusaciones y pleitos• Salud y seguridad
12.Relaciones con los empleados:• Absentismo y retrasos• Equilibrio vida laboral / vida
Medidas más frecuentes del capital humano
60CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
• NO ES PARA LOS CONCEPTUALMENTE TIMIDOS. Aún cuando
intangible y a menudo escondido a la mirada de la Administración, el
CAPITAL INTELECTUAL es esencial para la prosperidad a largo plazo
de las organizaciones en la era del conocimiento.
» Saint-Onge
Capital Intelectual
61CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
¿Una EUSKADI COMPETITIVA?Estrategia País y Estrategia Capital
Humano(III)
62CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Factores de competitividad exigibles al territorio
El dinamismo de la economía mundial está propiciando rápidos procesos de cambio tanto en los Gobiernos y sus Administraciones como en las Empresas y los miembros que las conforman.
NETWORKCLUSTERS
- Redes vivas- Cultura productiva- Auto-organización
CONOCIMIENTO - COMPETENCIA - CONECTIVIDAD
- Globalizar la Innovación- Reorganizarse para la globalización- Estandarización global- Modelos globales- Aprovisionamiento global- Producción global- Liderazgo desde cualquier lugar
- Cohesión Interna- Magnetismo(atracción flujos)
COOP.LOCAL
GLOBALIZACIÓNNuevas
Areas Base
63CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Un nuevo reto para los Gobiernos: ¿Nuevos paradigmas?
Un nuevoSistema EducativoLas Nuevas
Administraciones Públicas
Innovación Empresarial
Estado social Bienestar
COMPETITIVIDAD
Desarrollo sostenible
Globalización
Gobernanza y Democracia
Espacios InnovadoresPara la Economía
Creativa y laSociedad en BIENESTAR”
Espacios deCOMPETITIVIDAD
64CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Incremento
Edad y
Calidad de vida
• Salud• Ocio• Educación• Bienestar• Eco-Cultura• Info-Sociedad
NuevosServicios
Interrelacionados
Reinventar Gobiernos más allá del e-Government
Apertura Internacional
“Euskadi en RED”
Plataforma Socieconómica
Cultura & Economía
Cultura & Economía
Turismo, Ocio & Entertainment
Turismo, Ocio & Entertainment
Diseño, Arte, Territorio
Diseño, Arte, Territorio
Salud, Tec. y Biosanitario
Salud, Tec. y Biosanitario
ConocimientoConocimiento
Internet, media & Contenidos
Internet, media & Contenidos
Transporte y logística
Transporte y logística
Máq. Herramienta Sectorializada
Máq. Herramienta Sectorializada
AlimentaciónAlimentación
UtilitiesUtilities
CLUSTERSActividad Económica S
AL
UD
ED
UC
AC
ION
BIE
NE
ST
AR
SO
C
JUS
TIC
IA
C
Desde una Base real …
65CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
NUEVO ESPACIO COMPETITIVO en SOLIDARIDAD
Plataforma Socio-Económica
Red de Bienestar
Plataforma Socio-Económica
Red de BienestarMagnetismoMagnetismo
GloKalizaciónGloKalización
• Salud y Bienestar Social
• Educación
• Cohesión e Integración
• Retener
• Atraer Talento
Optimización del
Modelo GloKal
Articulando necesidades y retos …
66CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Konectividad necesidad de interdependencia,
comunicación, cooperación y competencia con el resto de
espacios propios.
Komunitarización propiciando la solidaridad y
participación de todos los agentes que contribuya a crear una
plataforma propia, diferenciada y de éxito.
TeKnología
capaz de extender la “e” de la economía digital a la totalidad de
la economía
AtraKtividad
de talento, capacidades, recursos, flujos económico financieros,… enriqueciendo el espacio local y hacer estratégicos los recursos
disponibles.
Estrategia espacial: Ciudad-Región
Estrategias de agentes: Coopetitividad/Interrelación
Interdependencia de plataformas: GloKalización/Internacionalidad
+ StaKeholding+ StrategiK ThinKing+ Key Spaces
+ Koopetition (B+G+C) + K-business+ GenetiK Kode+ Knetting
+ IntelleKtual Kapital+ InfraestruKture+ Knowledge Space
Actuando sobre cuatro vectores clave …
67CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
• Partenariado• Redes• Nuevas Comunidades
• Competir-cooperar• Constelación Cadenas de valor
Empresa - Gobierno - Regiones Innovadoras
ALIANZAS COOPETITIVAS NUEVA ECONOMIA
B + G+ C
• GloKalización• Velocidad• Convergencia• Nuevos espacios estratégicos• IT - Internet
68CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Compitiendo de forma global y regional
Lo
gis
tic
a
en
tra
nte
Op
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cio
ne
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Marg
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Ma
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Lo
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tic
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lie
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Infraestructura de empresasDireccion de Recursos Humanos
Desarrollo TecnologicoAdquisición
69CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
70CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
71CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
72CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Economía deFactores
Economía de Inversión
Economía de Innovación
Coste inputs Eficiencia Valor único
73CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
NUEVO PARADIGMA DE LA COMPETENCIA GLOBAL
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL E INNOVACION SOCIALNuevos valores para la Segunda Gran Transformación
1. InnovaciónInnovación social y transformación empresarial
Estrategiassectoriales
Industria Comercio TurismoApuestas sectoriales de futuro
Sociedad Información/Conocimiento
Estrategia tecnológica
Financiación yfiscalidad
Politicaenergética
Suelo actividadeconómica
Personas formadasíntegramente
Cohesiónsocial
Desarrollosostenible
Euskadi ciudad-región global
Marca País
3. Internacionalización
Org
aniz
ació
n d
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oy
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roll
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el P
lan
2. Creación y crecimiento de empresas y grupos empresariales
Euskadi sociedad emprendedora
Crecimiento empresarial
74CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
En el inevitable marco de una Estrategia…
NuevosEspacios
Clusterización de la Actividad
ECONOMICA
OrdenaciónDel Territorio
Transformación FISICA
Realidades Exigibles
Impacto negativo
Impactomitigable
Convivir Prevenir
Impacto No Deseado
Modelos ?AlternativosBienestar
EstrategiaPAIS
CONDICIONES DE LOS FACTORES
• Tasa actividad 55%• Tasa paro se reduce 8.6 %• Sociedades de garantías recíprocas
y entidades de capital riesgo• Formación / cualificación
– 4 universidades, 28 facultades, 3 escuelas técnicas superiores, 11 colegios universitarios
– Elevado nivel de formación universitario y profesional
• Infraestructura logística• Infraestructuras feriales,
congresuales y culturales• Suelo industrial: Oferta escasa • Telecomunicaciones: red de fibra
óptica, diversidad de compañías• Red vasca Ciencia yTecnología• Red vasca Parques Tecnológicos• Energía: plan energético 3E 2005
(diversificación e incremento autoabastecimiento)
CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y RIVAL.
EMPRESARIAL
• Liberalización de las reglas de mercado
• Apertura exterior, importante peso• exportaciones e importaciones• Inversión extranjera reducida y en
disminución• Elevada cultura empresarial,
numerosas empresas• Potentes asociaciones
empresariales, provinciales y sectoriales
• Administraciones Públicas con recursos y promotores de programas innovadores
SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO
• Suministradores con capacidad y competencia
• Protagonismos de los sectores relacionados con el metal y la petroquímica
• Diversificación hacia sect6ores con más uso de nuevas tecnologías
• Escasa pero creciente terciarización de la economía
• Oferta amplia y cualificada de apoyo a la gestión
CONDICIONES DE LA DEMANDA
• Elevado nivel de renta y de consumo
• Progresiva introducción de las TIC en los hogares
• Porcentaje de ahorro superior a la media española
• Consumidores sofisticados• Escasa implantación de
organizaciones de consumidores
Diamante CAPV
PAPEL DEL GOBIERNO
• Grandes cotas de autogobierno• Resultados aceptables en las dos
últimas décadas• Complejo entramado institucional• Solapamiento de áreas de
intervención• Gran necesidad de coordinación
76CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Una Estrategia para el Capital Humano
(IV)
77CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
DIRECCIÓN DE RRHH. SISTEMA ESTRATÉGICO
Entender la Dirección de RRHH como un sistema estratégico exige previamente hacer un breve repaso de los diferentes enfoques de dirección de RRHH que se han dado y se dan en los últimos años.
B. El enfoque de las Relaciones G. El enfoque de rediseño del Humanas trabajo y de la organización
E. EL enfoque conductista H. El enfoque del Sistema Estratégico
A. El enfoque de ingeniería F. El enfoque legal / regulador Industrial C. El enfoque de administración D. El enfoque de las relaciones de personal laborales
Flexibilidad
Interno Externo
Control
Dirección de Recursos Humanos
78CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
LA DIRECCIÓN DE RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE De una manera general es claro que toda dirección de Recursos Humanos que favorezca el éxito de una empresa puede y debe poner énfasis en dotar a la organización de un buen liderazgo, comunicación fluida, motivación, visión estratégica, coordinación, etc. y todo ello en una cultura de colaboración, aprendizaje, y con un alto sentido de responsabilidad social.
Por todo ello, la empresa que es capaz de definir con éxito su política de RRHH puede desarrollar una clara VENTAJA COMPETITIVA, y puede situarse por delante de sus competidores durante mucho tiempo.
- Hacer cosas que aportan valor- Hacerlas mejor que los
competidores- Que todo ello sea sostenible en el
tiempoVENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
DIRECCIÓN DE RRHH
Dirección de Recursos Humanos
79CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Una posición de Ventaja Competitiva, exige tener en cuenta las tres dimensiones básicas de la dirección de Personas.
Sist. Tradicional Tendencia futuro Esfuerzo en RRHH Coste Inversión Eficacia Operativa Estándar Mejora Continua Sistema de Control Normas Compromiso
Dimensiones Básicas
ESFUERZO EN RRHH=
INVERSION
ESFUERZO EN RRHH=
INVERSION
EFICACIA OPERATIVA=
MEJORA CONTINUA
EFICACIA OPERATIVA=
MEJORA CONTINUA
CONTROL=
COMPROMISO
CONTROL=
COMPROMISO
Dirección de Recursos Humanos
80CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Rentabilidad Neta
Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado
Rendimiento =
Oportunidades
Competencias y conocimientos
Necesidades de clientes
Desinversiones
Plantilla
Reestructurar
numerador
denominador
Capital Intelectual
Capital humanoCapital estructuralCapital clientes
81CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
La competitividad sólo mejora cuando los problemas resueltos no conducen a mejoras en la estructura de las operaciones o en la forma en que éstas operan.
INNOVACIÓN = VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA
Para el 80% de los Directivos americanos
Para el 50% de los Directivos japoneses
Ventaja Competitiva = Crear nuevos productos y crear y competir en nuevos mercados
Ventaja Competitiva = Calidad Hacer más rápido y con menos desperdicio
82CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Coste laboral por hora efectiva, por sectores de actividad y componentes del coste (euros). I -2006
C. A. de Euskadi Estado
Total I ndustria Construcción Servicios Total I ndustria Construcción Servicios
Coste total por hora
17,12 18,86 15,53 16,52 14,74 16,00 12,97 14,76
Coste salarial total por hora
12,42 13,47 10,79 12,18 10,73 11,54 8,86 10,91
Coste salarial ordinario por hora
11,27 12,35 10,43 10,88 9,59 10,19 8,43 9,67
Otros costes por hora
4,70 5,39 4,74 4,34 4,01 4,46 4,11 3,85
Fecha 14 de Junio de 2006
Fuente: I NE. Encuesta trimestral de coste laboral
16,40 %
Productividad
83CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Coste laboral por trabajador y mes, por sectores de actividad y componentes del coste (euros). I -2006
C. A. de Euskadi Estado
Total I ndustria Construcción Servicios Total I ndustria Construcción Servicios
Coste total 2.392,5 2.737,8 2.403,9 2.230,8 2.113,5 2.426,5 2.010,3 2.046,2
Coste salarial total
1.735,9 1.954,5 1.670,0 1.644,5 1.538,2 1.750,6 1.373,4 1.512,6
Coste salarial ordinario
1.575,4 1.792,1 1.615,6 1.468,9 1.375,1 1.546,1 1.307,8 1.340,6
Otros costes 656,6 783,3 733,9 586,3 575,3 675,9 636,9 533,6
Coste por percepciones no salariales
88,9 120,3 113,9 70,5 90,3 109,3 118,6 79,0
Coste por cotizaciones obligatorias
592,0 689,9 639,0 539,6 503,1 588,4 532,5 472,7
Subvenciones y bonificaciones de la S.S.
-24,2 -26,9 -19,0 -23,8 -18,2 -21,8 -14,2 -18,0
Fecha 14 de J unio de 2006
Fuente: INE. Encuesta trimestral de coste laboral
13,2 %
Productividad
84CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
DIRECCION ESTRATÉGICA
CAMBIO
VIA DE CAMBIODE LA
PERSONA
VIA DE CAMBIODE LA
ORGANIZACION
Desarrollo
Intervenciónde un agentede cambio
Externos al trabajo
Internos al trabajo
IntervenciónPsicológica
- Rediseño del puesto de trabajo- Rediseño de la estructura- Modificación estilo de mando- Modificación estilo dirección- Armonizar todo lo anterior
La dirección de Recursos Humanos, desde el punto de vista del diseño de las Organizaciones, se integra, no sólo en la estructura directiva decisional de la empresa, sino incluso, en el vértice de la estructura cono AGENTE DEL CAMBIO.
Dirección de Recursos Humanos
ConocimientoCompetenciasHabilidadesInnovación
ActitudMotivaciónCreatividad
CapitalHumano
CapitalEstructural
Competencias
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Estrategia Global
Estrategia RRHH
+
MisiónVisiónValoresObjetivos Estratégicos
DAFO RRHH
ESTRATEGIAAGRESIVA
ESTRATEGIAREVITALIZACION
ESTRATEGIA DIVERSIFICACION
ESTRATEGIAENAJENAR,LIQUIDAR
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Objetivos Estratégicos
GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ambiente interno
Mercados y Clientes
Objetivos y Capacidades y Medidas Programas
Puntos clavepara Exito
Visión
Ambiente
Externo
INTERNOS
DAFO DE LA EMPRESA Análisis Externo de la Empresa
Análisis Interno de la Empresa
EXTERNOS
EXPANSIÓN
DESARROLLO
PRODUCTIVIDAD REDIRECCIÓN
Expectativas de crecimiento de la
empresa
Disposición de los RRHH en la organización
Bajo
I II
Alto
Bajo
III IV
Alto
Planificación Integral RRHH
86CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
• Arquitectura Social
Capacidad de ilusionar, comprometer e implicar a toda la plantilla de forma que contribuya al objetivo global de la misma desde la base de unos valores elevados y de un de modelo de motivación trascendente favorecedor de contratos psicológicos abiertos.
Arquitectura Estratégica Aproximación de las Oportunidades
• Arquitectura Estratégica
Proyecto de alto nivel para la utilización de nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas competencias, la migración de competencias existentes y la reconfiguración de la relación con clientes.
87CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
La Estrategia Global nos dice:
Cuáles deben ser las competencias clave de
nuestro negocio
Cuál debe ser nuestro modelo de negocio
IMPLANTACIÓN
Papel de la gestión de Recursos Humanos
88CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
La Dirección de Recursos Humanos, a partir de un enfoque de sistema estratégico, debe ser un elemento más, crítico en su trascendencia, en la definición y formulación de la estrategia, y no debe limitarse a implantar esa estrategia.
1) La Estrategia Global nos dice cuál debe ser nuestro modelo de negocio.
¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?:
- Diseñar la estructura organizativa de las áreas corporativas y de negocio.
- Elaborar la matriz de responsabilidades de las áreas corporativas y de negocio.
- Identificar las personas que asumirán dichas responsabilidades.
- Definir los indicadores y medidas de desempeño en el ejercicio de tales responsabilidades.
- Establecer los mecanismos de incentivación y reconocimiento para el logro de objetivos.
Estrategia Global de la Empresa y Gestión de Recursos Humanos
89CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
2) La Estrategia Global nos dice cuáles deben ser las competencias clave de nuestro negocio.
¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?:
- Definir las competencias clave por áreas y niveles organizativos.
- Evaluar el grado de ajuste actual de las personas a las competencias clave.
- Diseñar planes de desarrollo profesional para conseguir el ajuste completo en el tiempo de los perfiles profesionales a las competencias requeridas.
- Formar y comunicar en los aspectos relacionados con las competencias definidas.
- Implantar los sistemas de soporte para la gestión de las políticas y planes de desarrollo definidos.
Estrategia Global de la Empresa y Gestión de Recursos Humanos
90CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ambiente interno
Mercados y Clientes
Objetivos y Capacidades y Medidas Programas
Puntos clavepara Exito
Visión
Ambiente
Externo
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Política de Empleo
Marco de Relaciones Laborales
Altos niveles de Exigencia
y ProductividadPolíticas Salariales
Competitivas
Comunicación
Gestión del Conocimiento y Competencias
Clave
Condiciones de Trabajo
y Motivación
Selección y Rotación de Personas y Talento
Planificación Integral de Personas.
Diseño de Organización flexible y competitiva
Mercado+
Cliente+
Oportunidades
Co
mp
eti t
ivid
ad
Co
mp
eti t
ivid
ad
Medida. Capital Intelectual
Capital Humano y Ventaja Competitiva
Valores
91CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
Conclusiones :Elementos Críticos
Conclusiones.Elementos críticos
(V)
92CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
1. Productividad y Prosperidad
•Rendimiento = Rentabilidad Neta
necesidad de incrementar el numerador
• Cantidad y calidad de trabajo
• Prosperidad
• Economía y Sociedad
• Más allá del “mal uso del lenguaje”…¡NO SUMA CERO!
Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado
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2. Calidad y Excelencia
• Si a la normalización de la calidad, pero…
• Impulso de la calidad y Alta Dirección
• La calidad es cosa de TODOS
• Excelencia en la gestión: eficacia y eficiencia
• Sistema, Filosofía, Vector Diferenciador
• “es cosa del pasado. Hoy se trata de innovación”
94CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
• Máxima colaboración entre empresa y universidades, centros de formación y autoridades (A+B+C)
• Revisar y profundizar en el modelo educativo actual. Adecuar oferta y demanda.
• Formación permanente, técnica y de desarrollo de habilidades directivas a todos los niveles de la empresa.
• Invertir en formación, no gastar en formación
• COMPETENCIA, Excelencia, diferenciación.
• NO al MARCO, SI al CONTENIDO
3. Formación, Sistemas Educativo e Innovación
95CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
4. Innovación y creatividad
• Favorecer la innovación permanente a todos los niveles de la organización: circulo interno y externo del conocimiento.
• Diseño de organizaciones y sistemas de trabajo que favorezcan la innovación
• Estimular la creatividad en toda la plantilla (imaginar, soñar, querer)
• Una cultura favorable a la innovación: no solo son valores y actitudes, hacen falta sistemas y prácticas que las soporten y alimenten.
• NO penalizar ni el Riesgo no el Fracaso
96CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
5. Gestión del Conocimiento
• Adquirir, acrecentar, gestionar y transmitir el conocimiento de las personas, de la organización y de la COMUNIDAD
• Generar, usar, difundir
• Benchmarking con personas y empresas lideres y excelentes…para superarlos ( hacia el NEXT PRACTICE)
• Crear y participar en redes de conocimiento
• Experiencia acumulada en la empresa
97CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
6.Empleo
• Empresas competitivas y empleo
• Política de empleo y calidad del empleo
• Planificación integral de personas
• Empleabilidad y flexibilidad de los empleados
• Emprendimiento
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7. Renta, riqueza y compensación
• La política salarial debe comunicar y estar alineada con la estrategia de la empresa (y del País)
• Factores básicos: equidad interna, acordes con el mercado, motivadores
• Retribución variable: un factor de competencia. Pagar más a quien más valor aporta
• Ampliar el abanico retributivo en las empresas
• Crear valor es la diferencia. No más o menos salario.
99CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
8. Valores, Principios, Poder
• Escapar de modas y tendencias ajenas: cultura propia y valores compartidos
• Eficacia: elemento motor de la cultura y de los valores que la sustentan
• Apertura: valores de siempre y nuevos valores
• Liderazgo, autoridad, credibilidad y compromiso
100CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
9. Modelos de organización e Innovación
• Organizaciones abiertas, flexibles, horizontales
• Organizaciones que aprenden y desaprenden
• Organizaciones que favorecen el trabajo en equipo, la autoorganización, la creatividad, la innovación…
• Alianzas estratégicas para crecer y competir
• Nuevos instrumentos “ad hoc”, coopetitivos público-privados
101CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
10. Roles y Posiciones y responsabilidades en el Trabajo
• Requisitos esenciales: Saber, Poder y Querer Trabajar
• Enriquecimiento de los puestos de trabajo. Rol vs Puesto
• Humanización de los puestos de trabajo
• Nuevos puestos aún por descubrir
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11. Una Moderna Dirección de Recursos Humanos
•Dirección estratégica de Personas y Estrategia de empresa. ¿Una estrategia subordinada?
• Arquitectura estratégica y Arquitectura social.
•Liderazgo
• Planificación integral de recursos humanos
• Dirección del cambio: personas y organizaciones
• Prácticas excelentes de dirección de personas
• Dirección de personas como centro de beneficio
• Capital intelectual. Gestión del capital intelectual de la empresa y puesta en valor y medición de este intangible.
• ¡Todos somos directores (as) de personas!
103CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
12. Glokalización
• LOCAL: verdadero factor diferencial
• Necesidad de contar con empresas locales tractoras competitivas
• Favorecer la competencia local.
• Empresas y grupos de empresas capaces de competir en una economía global.
• Organizaciones ágiles y flexibles
• Necesidad de favorecer organizaciones y practicas altamente competitivas:
productividad,calidad, excelencia en la gestión, precios, servicio, adaptación a las
nuevas y futuras exigencias de los clientes.
• Selección de personal. Necesidad de nuevos perfiles y conocimientos y
competencias en todas las áreas relevantes de la organización.
• Capacidad de desenvolverse en entornos multiculturales
• Gestión de “expatriados” (¿Existe el trabajador global?)
• Hacer competitiva cada política salarial
• Gestión del conocimiento
104CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
13. Medición e Indicadores
• Necesidad de medir. Sólo aquello que se mide tiene valor.
•Medir el valor intangible de las empresas: capital intelectual
• Objetivos y retos importantes y difíciles de crecimiento y desarrollo
• Benchmarking. Medirnos con los mejores ….y superarlos
• Medir el valor real del capital intelectual en general y el valor del capital humanos en particular de acuerdo con su contribución al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
• “Accountability” (Resultado-compromiso)
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14. Cambio
• Personas. Agentes de cambio e intervención psicológica
• Organizaciones en cambio permanente
• Capacidad de gestionar el cambio y vencer las resistencias al cambio
• No todo lo anterior es malo, ni exige un cambio radical
• Cambiar tras un sueño relevante y un líder creíble y motivador
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15. Responsabilidad social, Gobierno Corporativo y Gobernanza
• Bien común
• La ética en los gobiernos y en las decisiones…
• Empleo, compensación y competitividad
• Desarrollo personal y profesional (de todos)
• Condiciones de trabajo…y de bienestar
• Sostenibilidad y crecimiento…viables y competitivos
• Estructura, Poder, Control, Contexto ,Independencia
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16. Calidad de vida. Ocio y Trabajo
• Productividad y tiempo de trabajo
• Ocio y trabajo-trabajo y ocio: ¿la gallina o el huevo?
• Orientación a resultados
• Condiciones de trabajo. Seguridad en el trabajo
• Jubilación y tercera edad. Invertir el ciclo irreal del pasado
• Ocio-Empleo-Riqueza-Bienestar
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17. Talento
• Selección, nombramiento, promoción y separación de personas.
• Atraer y retener flujos y centros de decisión ( TALENTO )
• Gestión del conocimiento
• Formación permanente
• Crear, participar y favorecer redes de conocimiento (aprender a gestionarlas)
• Políticas activas de las instituciones, las empresas y las personas
109CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
18. Deslocalización y Centros de Decisión
• Valor real de las empresas y valor del capital intelectual de las mismas
• No es sólo un problema de costes laborales, hay que crear más valor que los demás y una “proposición única”
• Productividad, calidad, valor agregado, diferenciación…
• Cultura de trabajo y calidad de servicios
• Asegurar un entorno competitivo
• Rentabilidad y bienestar sostenibles
• Cada actividad en un espacio optimo interdependiente
110CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
19. Competencias
• Competencias que necesitamos o necesitaremos y competencias actuales
• Estrategias para cubrir ese gap
• Desarrollo permanente de competencias técnicas y directivas
• Medir y evaluar de manera permanente a toda la organización.
• Multidisciplinariedad, conocimiento, habilidades, coopetencia ( personal , organizaciones, espacios e instituciones )
111CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua (www.enovatinglab.com) Iñaki Azua (www.uliker.com )
20 Marco de Relaciones Laborales
• Necesidad de un Marco Autónomo de relaciones laborales (No solo tras ideologíasdeterminadas)
• Necesidad de abordar un profundo cambio en el modelo de relaciones laborales actual y en la aproximación al mismo desde sus principales agentes.
• Necesidad de superar modelos rígidos y facilitar modelos flexibles y con capacidadde responder a las necesidades de cada momento.
• Cooperar vs controlar
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21. Modernización de la Administración
• Revisar los modelos actuales de organización y funcionamiento
• Revisar la política y prácticas de empleo existentes
• Revisar el modelo y el marco de relaciones de trabajo
• Incorporar nuevos modelos de dirección, de trabajo y nuevos estándares de medida de•calidad, productividad, rendimiento, etc
• Revisar las políticas de retribución y compensación.
• Romper círculos perversos del control (y la supuesta transparencia)
• Favorecer el verdadero compromiso político
• Mantener los principios pero … separar la funcionarización de la estrategia y dirección política reinventando el gobierno
• Devolver el VALOR SOCIAL de la política y el gobierno
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22. Tecnologías de la Información y Conectividad
• Uso y aprovechamiento de las tecnologías de la información para asegurar la ventaja competitiva de las empresas y para incrementar el valor de su capital humano
o Posibles organizaciones hasta ahora impensables
o Agilidad y flexibilidad de respuesta
o Acceso a la información y el conocimiento
o Lo pequeño era hermoso, fue posible y es y será imprescindible
o Adquirir, usar y compartir el conocimiento
o Mayor rigor en la gestión
o Nuevas formas de poder y autoridad
o “ No apliques las TICs a aquello que no hayas definido, implantado y probado a mano”
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23. Nueva economía
• Alianzas
• Coopetición
• Glokalización
• Interdependencia
• b+G+C
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Una aproximación a su inclusión en el Diamante Competitivo
Rivalidad,Organiz y contexto
CONDICIONESDEMANDA
CONDICIONESFACTORES
Serv/IndRelacionados
•Innovación y creatividad• Gestión Conocimiento• Modelos org. e Innovación organizativa• Moderna Dirección rec. Humanos• Estrategia País y Estrategia Empresa• Medición y marcadores• CAMBIO• Calidad Vid, Ocio y Trabajo• Marco relaciones laborales
• Glokalización• Coopetencia + Redes• Tecnologías Info y Conectividad• Internacionalización, deslocalización y centros decisión
• Resp. Social, Gob. Corporativo y Gobernanza• Demografía • Nueva Economía: mercado, nec y op
• Formación, Sist educativo e Innov.• Calidad y Excelencia• Empleabilidad• Riqueza, Renta, Compensación• Valores, principios y poder• Productividad• Estado Bienestar + Bien Común• talento• Competencias• reinv. Admon. Pública
Rivalidad,Organiz y contexto
CONDICIONESDEMANDA
CONDICIONESFACTORES
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• Una estrategia País y “n” estrategias empresariales
• Una estrategia para la COMPETITIVIDAD
• Una estrategia de Capital Humano
“Una estrategia Competitiva y del Capital Humano para EUSKADI”