Identificación y mejora de un proceso crítico utilizando gestión...

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

IDENTIFICACIÓN Y MEJORA DE UN PROCESO CRÍTICO UTILIZANDO GESTIÓN POR PROCESOS EN LA CONSULTORA EN CONSTRUCCIÓN COSANHER

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en Administración de Empresas

ROXANA DIAZ MESIA

Asesor:

Ing. Rubén Felipe Vidal Endara

Lima – Perú

2017

Índice 1 Capítulo I Generalidades de la empresa .....................................................2

Datos generales .......................................................................................3

Nombre o razón social de la empresa ......................................................3

Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) .........3

Giro de la empresa ...................................................................................4

Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ..................5

Breve reseña histórica de la empresa ......................................................5

Organigrama de la empresa .....................................................................5

Misión, Visión y Política ............................................................................7

Productos y clientes .................................................................................7

Premios y certificaciones.......................................................................7

Relación de la empresa con la sociedad ...............................................7

2 Capítulo II. Planteamiento del problema que fue abordado ........................9

Caracterización del área analizada ........................................................10

Antecedentes y definición del problema .................................................10

Objetivos: general y específico ...............................................................14

Justificación ............................................................................................15

Alcances y limitaciones ..........................................................................15

3 Capítulo III. Marco Teórico .......................................................................16

Mapa de procesos ..................................................................................17

Clasificación de los procesos .................................................................18

Diagrama de Procesos ...........................................................................19

Diagrama SIPOC ....................................................................................21

Gestión por procesos .............................................................................22

Productividad .........................................................................................25

4 Capítulo IV. Metodología de investigación ...............................................28

Metodología ...........................................................................................29

5 Capítulo V. Análisis crítico y planteamiento de alternativas ......................33

6 Capítulo VI. Justificación de la solución escogida. ...................................39

Identificación de procesos en la empresa CCG, .....................................40

Inventario de procesos de la empresa CCG ...........................................43

Clasificación de procesos de la empresa CCG .......................................49

Mapa de procesos CCG .........................................................................50

Diagrama SIPOC ....................................................................................51

Mapeo de Procesos Cascada CCG, .......................................................62

Selección de los procesos de la empresa CCG ......................................63

Evaluación del subproceso anteproyecto arquitectónico – proceso Consultoría ......................................................................................................71

Diagrama de flujo funcional actual del proceso anteproyecto arquitectónico 74

Diagrama de Causa Efecto de los retrasos en el subproceso anteproyecto arquitectónico .............................................................................81

Propuesta de mejora y su impacto ......................................................83

Mejoras en el subproceso anteproyecto arquitectónico .......................85

7 Capítulo VII. Implementación de la propuesta ..........................................97

8 Capítulo VIII. Conclusiones y recomendaciones .................................... 102

Conclusiones ........................................................................................ 103

Recomendaciones ................................................................................ 104

1. Referencias bibliográficas ....................................................................... 105

2. Anexos .................................................................................................... 107

INDICE DE FIGURAS Figura 1.Logo de la empresa (CCG) ..................................................................3

Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa (Google Maps) ..............................4

Figura 3. Giro de la empresa (INEI, 2010) ..........................................................4

Figura 4. Actividad Económica (https://ubicania.com/empresa/cosanher-contratistas-generales-sac-20479458953) .........................................................5 Figura 5. Organigrama CCG. Fuente: Cosanher ................................................6

Figura 6. Ciclo de elaboración Expediente Técnico - Elaboración propia. ........13

Figura 7. Áreas que intervienen - Elaboración propia. ......................................14

Figura 8. Proceso genérico (ISO 9000) ............................................................17 Figura 9. Modelos para la agrupación de procesos (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A., Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando) ................18

Figura 10. Ejemplo de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A., Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando) ........................................................................................................19 Figura 11. Descripción de actividades (Beltrán, Carmona, Carrasco, Miguel, & Fernando, 2009) ..............................................................................................20

Figura 12. Símbolos de diagramación de procesos (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A., Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando) ................21 Figura 13.Diferencia entre Gestión “de” y “por” Procesos (Bernhard, 2017) .....22

Figura 14. Ciclo BPM (Bernhard, 2017)............................................................24

Figura 15. Las cinco fases para la implantación de la Gestión por procesos (Portero, 2007) .................................................................................................29 Figura 16. Categorización de procesos. Elaboración propia.............................29

Figura 17.Tipos de procesos ............................................................................30

Figura 18.Grado de dificultad y contribución de los procesos. Fuente: (Lon kan, 2015)................................................................................................................32 Figura 19. Modelo de ficha de indicadores. Fuente: (Gil & Vallejo, 2008) ........32

Figura 20.Representación Visual de la Filosofía Lean (Hernández & Vizán, 2013).........................................................................................................................34 Figura 21. Mejora continua del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001, 2008).........................................................................................................................35 Figura 22. Metodología de Mejora (Ayuntamiento de Alcobendas, 2001).........38

Figura 23. Mapa de procesos CCG ..................................................................51

Figura 24. Flujo de valor Proceso Consultoría - CCG (elaboración propia) ......62

Figura 25. Flujo de valor Proceso Presupuesto CCG (Elaboración propia) ......62

Figura 26. Matriz contribución vs dificultad de Procesos Generales - CCG (Elaboración propia) .........................................................................................68 Figura 27. Matriz contribución vs dificultad Proceso Consultoría - CCG (Elaboración propia) .........................................................................................70 Figura 28. Diagrama de Flujo Funcional actual del Anteproyecto Arquitectónico CCG - (Elaboración propia) ..............................................................................80 Figura 29. Diagrama causa efecto – anteproyecto arquitectónico CCG (Elaboración propia) .........................................................................................81 Figura 30. Diagrama de Flujo Funcional mejorado del Anteproyecto Arquitectónico CCG (Elaboración propia) .........................................................92 Figura 31. Cronograma de diagnóstico - CCG (Elaboración propia).................98

Figura 32. Cronograma de actividades implementación de mejoras propuestas - CCG (Elaboración propia) ................................................................................99

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Tabla de procesos para la elaboración de un Expediente Técnico ......13

Tabla 2 Dimensiones de los factores que afectan la productividad ..................27

Tabla 3 Escala de puntaje Ponderación ...........................................................31

Tabla 4 Escala de ponderación ........................................................................31 Tabla 5 Lista de procesos identificados en CCG ..............................................41

Tabla 6 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia General ..............44

Tabla 7 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Administración.........................................................................................................................45

Tabla 8 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Operaciones .46

Tabla 9 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Comercialización.........................................................................................................................48

Tabla 10 Procesos estratégicos .......................................................................49

Tabla 11 Procesos operativos Gerencia de Operaciones .................................49

Tabla 12 Procesos operativos Gerencia de comercialización...........................50

Tabla 13 Procesos que dan soporte a los procesos operativos ........................50

Tabla 14 Diagrama SIPOC de la empresa CCG ..............................................52

Tabla 15 Escala de puntaje Ponderación .........................................................63

Tabla 16 Proceso que debería ser más eficiente .............................................64

Tabla 17 Subproceso del proceso de consultoría que debería ser más eficiente.........................................................................................................................65

Tabla 18 Escala de ponderación ......................................................................66

Tabla 19 Proceso con mayor dificultad en cambiarse y proceso con mayor contribución en la generación de valor .............................................................67

Tabla 20 Subproceso con mayor dificultad en cambiarse y subproceso con mayor contribución en la generación de valor .............................................................69

Tabla 21 Promedio de diseño metro cuadrado por día .....................................72

Tabla 22 Tiempo de ejecución de proyectos ....................................................73

Tabla 23 Tiempo de ejecución de proyectos con mejoras implementadas .......94

Tabla 24 Promedio de diseño metro cuadrado por día con implementación de mejoras ............................................................................................................95

Tabla 25 Promedio de diseño metro cuadrado por día con implementación de mejoras ............................................................................................................96

Tabla 26 Presupuesto para Implementación de Mejoras Propuestas ............. 100 Tabla 27 Detalle de dictado de temas ............................................................ 101

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Introducción Se presenta el estudio titulado “IDENTIFICACIÓN Y MEJORA DE UN PROCESO CRÍTICO UTILIZANDO GESTIÓN POR PROCESOS EN LA CONSULTORA EN CONSTRUCCIÓN COSANHER”, que contiene un estudio acerca de los procesos operativos en la elaboración de un Expediente Técnico que tienen mayor importancia o un mayor impacto en los plazos de entrega, los mismo que se traducen en una disminución de la utilidad de la empresa materia del presente estudio. El objetivo de este estudio es realizar un diagnóstico de los procesos que implica elaborar un Expediente Técnico, para identificar el proceso más crítico, el cual a su vez limita el cumplimiento de los plazos y aplicar una metodología en busca de mejorar el mismo. El presente trabajo está estructurado en ocho capítulos: En el primer capítulo se describe el contexto general de la organización, Misión, Visión, el giro de la empresa, qué productos ofrece, cuál es su mercado, entre otros aspectos, a fin de conocer el ámbito de la organización. En el segundo capítulo se expone algunos antecedentes relacionados al presente estudio, se describe el área en el que se hará el estudio, se plantea el problema y objetivos. En el tercer capítulo se trabaja la parte metodológica de la investigación siguiendo los pasos teóricos y en el cual se precisan aspectos relacionados a la definición de los procesos, mapeo y diagramación de los mismos. En el capítulo cuarto se detalla la metodología usada en el estudio, desde la determinación de los procesos, flujos, interrelación, evaluación, hasta la identificación del proceso crítico. El quinto capítulo describe diferentes metodologías orientadas a la mejoras de procesos. En el sexto capítulo se justifica la metodología empleada y se aplica a la empresa materia del presente estudio, determinando el proceso y subproceso crítico, a partir del cual se determinan los parámetros a mejorar, los mismos que están relacionados al rendimiento y calidad de un expediente técnico (Hallazgos). En el capítulo séptimo se indican aspectos relacionados a la implementación de las mejoras, para lo cual se muestra un cronograma de actividades, los recursos y el presupuesto necesario. Finalmente, en el capítulo octavo se plantea las conclusiones y recomendaciones.

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1 Capítulo I Generalidades de la

empresa

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Datos generales Nombre de la empresa a investigar: Cosanher Contratistas Generales SAC (CCG). Esta empresa fue creada en el año 2001 en el distrito y provincia de Luya, departamento de Amazonas. El rubro de la empresa está referida a la consultora en construcción.

Nombre o razón social de la empresa La razón social de la empresa objeto del presente estudio es Cosanher Contratistas Generales S.A.C. (CCG), empresa con más de 15 años en el mercado, inicia sus operaciones el año 2001, en la ciudad, distrito y provincia de Luya, departamento de Amazonas, dedicada a la elaboración de estudios de pre inversión, expedientes técnicos definitivos y supervisión de obras.

Figura 1. Logo de la empresa (CCG)

Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) La empresa de servicios de consultoría en construcción CCG SAC está al servicio de la sociedad en la Calle 14 Mz. Z Lote 06 Urb. Mariscal Gamarra Los Olivos, Lima – Perú. Contactos a través de: Teléfonos celulares: #988640885,940602644 Teléfono fijo: (01) 4850494 Correo electrónico: [email protected] Página web: www.cosanher.com

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Mapa de ubicación de la empresa

Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa (Google Maps)

Giro de la empresa

Según la clasificación Industrial Internacional Uniforme CIIU, la empresa Cosanher, se encuentra en el sector de Otras actividades especializadas de construcción; ya que, se encuentra en la actividad económica dentro de la Sección F (Construcción), División 43 (Actividades especializadas de construcción) con código 4390 (Actividades especializadas de construcción).

Figura 3. Giro de la empresa (INEI, 2010)

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Figura 4. Actividad Económica (https://ubicania.com/empresa/cosanher-contratistas-generales-

sac-20479458953)

Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)

La empresa de servicios CCG es una pequeña empresa porque cuenta con 25 colaboradores para ejecutar sus operaciones, esto de acuerdo con el artículo 3, literal a), de la ley Nº 28015, promulgada el 3 de Julio del 2003, el cual indica que las MYPE deben reunir las siguientes características concurrentes: La pequeña empresa abarca de uno (1) hasta cincuenta (50) trabajadores.

Breve reseña histórica de la empresa La empresa de servicios Cosanher es una firma Consultora multidisciplinaria que fue fundada el 18 de diciembre de 2001 en la ciudad, distrito y provincia de Luya, departamento de Amazonas, en el que brindó sus servicios durante 6 años, posteriormente en el año 2007 se traslada a la ciudad de Chachapoyas, capital del departamento de Amazonas, con la finalidad de incrementar su cartera de clientes, brindando sus servicios hasta el año 2010. A inicios del 2011 se traslada a la ciudad de Lima en donde viene brindando sus servicios en la actualidad.

Organigrama de la empresa El organigrama bajo el cual la empresa desarrolla sus actividades es la que se muestra a continuación:

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JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE ADMINISTRACION

GERENCIA DE OPERACIONES

GERENCIA DE COMERCIALIZACION

DIRECCION DE LOGISTICA

DIRECCION DE CONTABILIDAD

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

DIRECCION DE SUPERVISION DE

OBRA

DIRECCION DE PROYECTOS

DIRECCION DE ASESORIA TECNICA

UNIDAD DE ESTUDIOS BASICOS

UNIDAD DE ARQUITECTURA

UNIDAD DE INGENIERIA

UNIDAD DE PRESUPUESTOS

DIRECCION DE VENTAS

DIRECCION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

Figura 5. Organigrama CCG. Fuente: Cosanher

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Misión, Visión y Política Visión: Posicionarnos en el país como líderes de la consultoría en construcción, basados en la ética y la excelencia profesional, buscando la satisfacción total del cliente. Misión: Nuestra misión es brindar servicios de consultoría en construcción con altos estándares de calidad y cumplimiento de compromisos, buscando establecer lazos de confianza con los clientes, apoyados en el conocimiento, experiencia y espíritu innovador de nuestro equipo, generando valor para mantenernos como líderes en el servicio. Valores: Nos comprometemos a brindar un servicio serio, orientando nuestros esfuerzos a brindar un trabajo de alta calidad.

Productos y clientes Cosanher Contratistas Generales S.A.C. es una firma Consultora multidisciplinaria con más de 15 años de experiencia que brinda sus servicios al sector público y privado. Cosanher ofrece sus servicios de ingeniería de estudios de pre inversión, elaboración de expedientes técnicos, supervisión de obras, expedientes y certificaciones estructurales para la obtención de licencias de INDECI, en los siguientes rubros: Arquitectura e ingeniería de edificaciones Ingeniería de transportes Ingeniería de saneamiento Ingeniería hidráulica Asesoría integral para obtención de expedientes INDECI Certificación estructural Asesoramiento empresarial en contrataciones con el estado Supervisión de obras

Premios y certificaciones La revista del Grupo S10, COSTOS, de construcción, arquitectura e ingeniería, invita al Gerente General de Cosanher a una entrevista especializada a cerca de Comportamiento Sísmico de Conductos Enterrados, el cual fue publicado en la edición 267, junio de 2016.

Relación de la empresa con la sociedad La empresa Cosanher fue fundada con el fin de brindar a la sociedad servicios de ingeniería de alta calidad; por ello, su misión es brindar servicios de consultoría en construcción con altos estándares de calidad y cumplimiento de

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compromisos, buscando establecer lazos de confianza con los clientes, apoyados en el conocimiento, experiencia y espíritu innovador de nuestro equipo, generando valor para mantenernos como líderes en el servicio.

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2 Capítulo II. Planteamiento del problema

que fue abordado

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Caracterización del área analizada Organizativamente la empresa realiza sus operaciones a través de la Gerencia de Operaciones, la misma que se encuentra conformada por tres direcciones, indicadas a continuación: Dirección de supervisión de obra, es la unidad que se encarga de gestionar y ejecutar el servicio de supervisión de obra en las diferentes especialidades para clientes tanto privados como estatales. Dirección de proyectos, es la unidad que se encarga de gestionar y ejecutar el servicio de elaboración de Expediente Técnico en las diferentes especialidades para clientes tanto privados como estatales. Dirección de asesoría técnica, es la unidad que se encarga del asesoramiento, en las diferentes especialidades a los clientes privados, atendiéndoles desde la concepción del proyecto hasta la puesta en marcha del mismo. Campo de intervención El presente estudio se enmarca, en la Dirección de Proyectos, el mismo que se encarga del desarrollo de los Expedientes Técnicos definitivos, a través de sus unidades denominadas: Estudios Básicos, es la unidad que se encarga de elaborar los estudios topográficos, estudios de suelo, diseño de instalaciones sanitarias, instalaciones eléctricas, electromecánicas e instalaciones de voz y data. Arquitectura, es la unidad que se encarga de diseñar los componentes arquitectónicos. Ingeniería, es la unidad que se encarga de calcular y diseñar los componentes estructurales. Presupuestos, es la unidad que se encarga de elaborar los metrados, análisis de costos unitarios y presupuestos de obra de las diferentes especialidades.

Antecedentes y definición del problema Antecedentes internacionales Trujillo (2012), “Plan de mejoramiento enfocado en el servicio al cliente bajo los lineamientos del sistema de gestión de calidad para Cenda Diagnosticentro Automotor S.A.”, trabajo de grado presentado en la Universidad Autónoma de Occidente, el cual tiene como propósito realizar un plan de mejoramiento para alcanzar la satisfacción del cliente teniendo en cuenta el proceso del sistema de gestión de calidad de la norma ISO 9001:2008, en busca de dar cumplimiento a los requisitos de la norma, el mismo que requiere garantizar la satisfacción del cliente; para cumplir con el propósito, el autor plantea tres objetivos, primero

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identificar los puntos críticos, en el segundo objetivo hace la recopilación de información de la satisfacción de los clientes a través de encuestas y buzón de sugerencias y el tercer objetivo es proponer las acciones de mejora a los resultados identificados en la aplicación de las herramientas de evaluación de la satisfacción al cliente. Para hacer el plan de mejora, el autor desarrolla 5 pasos: Identifica el proceso o el problema a mejorar, identifica las causas que origina el problema, define los objetivos generales de la empresa, define los proyectos y acciones de mejora y finalmente planea y hace seguimiento a las acciones. Este estudio emplea un diseño metodológico no experimental, ya que las variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas. Aguilar (2010), en su investigación “Propuesta para implementar un sistema de gestión de la calidad en la empresa “Filtración Industrial Especializada S.A. de C.V.” de Xalapa, Veracruz”, trabajo presentado en la Universidad Veracruzana, para optar el grado de Magister, tiene como objetivo principal realizar una propuesta de mejora en la empresa “Filtración Industrial Especializada, S.A. de C.V.”, que ayude a optimizar los procesos existentes y la reducción de las pérdidas que se presentan en la empresa, para identificar las variables que impactan de manera negativa a la organización, el autor aplica una encuesta a 64 empleados que laboran en la empresa y para conocer la situación actual de la empresa realiza un FODA, Por tanto, la principal aportación de la presente tesis es la consideración del papel de las competencias de las diferentes áreas de la empresa y el análisis efectuado para la posterior implantación del sistema de gestión de la calidad. Antecedentes nacionales En la investigación de Durand (2017) titulada “Propuesta de mejora de procesos en el área de servicio técnico de una empresa de venta de equipos médicos”, considera que para optimizar los procesos dentro del área de Servicio Técnico, se debe hacer un análisis de los procesos, para poder identificar las formas de mejorar la eficiencia del proceso, para ello identifica las principales causas de la insatisfacción del Cliente, las cuales son efecto del Incumplimiento del servicio de Mantenimiento y la Demora en la solución de fallas, para lo cual plantea una propuesta de solución enfocándose en la Mejora de Procesos, teniendo como principales aspectos: la Planificación, la implementación e integración de procesos y comunicación mediante un sistema integrado; los mismos que a su vez evitarán pérdidas generadas por el retraso en servicios de mantenimientos expresados en penalidades y multas; planificar, programar y controlar cada proceso permitirá que la empresa pueda enfocarse directamente en estrategias para alinear la capacidad con la demanda, utilizando adecuadamente los recursos que tiene. La investigación de Castellano (2013) titulada “Propuesta de mejora del proceso de reclutamiento y selección en una empresa de construcción e ingeniería”, hace un análisis del funcionamiento del proceso, en pasos y tiempos involucrados, incluyendo actores y elementos externos, para luego hacer un diagnóstico del proceso, en el cual se evidencia el problema del proceso de Selección y

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Reclutamiento por incumplimiento con el tiempo del servicio, al satisfacer requerimientos por encima del tiempo determinado; para lo cual plantea una mejora en el proceso, siguiendo la metodología de la mejora continua y utilizando la herramienta SIPOC para tener una definición y elaboración adecuada de la mejora del proceso. La investigación de Hidalgo (2015) titulada “Gestión y mejora de procesos para incrementar la productividad parcial de la empresa southern textile network”, tiene como objetivo mejorar la Gestión de procesos de SOUTHERN TEXTILE NETWORK, esta investigación está orientando hacia una gestión por resultados, el cual busca asegurar una gestión eficaz y eficiente, el mismo que se verá reflejado en el incremento significativo de la productividad. Para lograr su objetivo aplica una metodología de Gestión por Procesos Business Process Management (BPM). De acuerdo al análisis realizado, todas las tesis precitadas abordan la problemática de gestión de procesos; asimismo, luego de analizar el contexto actual de la empresa Cosanher Contratistas Generales SAC (CCG) plantearé el por qué es necesario aplicar una metodología para le mejora del procesos más crítico de la empresa. Para definir el problema es necesario indicar que un Expediente Técnico. Según la Subdirección de Desarrollo de Capacidades de la Dirección Técnico Normativas (OSCE) es un conjunto de documentos de carácter técnico y/o económico que permiten la ejecución de una obra y comprende por lo general los documentos que a continuación se mencionan sin ser estos limitativos y dependiendo de la naturaleza de la obra, que puedan estar referidas a edificaciones (Centros Educativos, Centros de Salud, Edificios de Oficina, entre otros), obras viales (construcción, rehabilitación, mantenimiento de carreteras, puentes, intercambios viales, entre otros) y obras de saneamiento (Sistema de agua potable, sistema de alcantarillado, reservorios, plantas de tratamiento, entre otros): Memoria descriptiva Especificaciones técnicas Memorias de cálculo Planos de ejecución de obra Metrados Presupuesto de obra Análisis de costos unitarios Listado de insumos Fórmulas polinómicas Programación de obra Calendario de avance de obra valorizado Estudios topográficos Estudio de suelos Estudio geológico Estudio hidrológico

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Estudio de impacto ambiental Otros estudios dependiendo de la naturaleza del expediente técnico Independientemente de la naturaleza del proyecto, el proceso para obtener el producto final denominado Expediente Técnico es el que se indica en la siguiente tabla: Tabla 1 Tabla de procesos para la elaboración de un Expediente Técnico

Estudios Básicos

Estudios topográficos Estudio de suelos Estudio geológico Estudio hidrológico Estudio de impacto ambiental Otros estudios dependiendo de la naturaleza del expediente técnico

Diseños de arquitectura e ingeniería

Memoria descriptiva Especificaciones técnicas Memorias de cálculo Planos de ejecución de obra

Presupuesto

Metrados Presupuesto de obra Análisis de costos unitarios Listado de insumos Fórmulas polinómicas Programación de obra Calendario de avance de obra valorizado

Datos obtenidos en la organización (Elaboración Propia)

El ciclo del servicio de elaboración de Expediente técnico en general es el que se indica a continuación:

Orden de compraElaboración de

Expediente Técnico

Cliente

Observación

Conformidad del Servicio

No

Si

Figura 6. Ciclo de elaboración Expediente Técnico - Elaboración propia.

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La empresa materia de investigación del presente estudio, con la finalidad del desarrollo de los Expedientes Técnicos, se encuentra organizada de la siguiente manera:

Estudios Básicos

Ingeniería

Arquitectura

PresupuestoEntregable Final

Figura 7. Áreas que intervienen - Elaboración propia.

La presente investigación se orienta en la mejora del área de producción de la empresa; para lo cual se fundamenta con datos cuantitativos la problemática de la empresa materia de investigación del presente estudio. De acuerdo con los estudios realizados a efectos de la presente investigación se calculó que la producción de los Expedientes Técnicos tiene en promedio un 6.94% de retraso con referencia al plazo de producción contractual; además de ello estos expedientes tienen de dos a tres observaciones, los cuales en promedio tarda un 15% adicional al tiempo contractual para ser subsanados. La empresa tiene como plazo planificado realizar los expedientes técnicos en un plazo no mayor al 90% del plazo contractual. Los retrasos y observaciones en la elaboración de los Expedientes Técnicos originan la diminución de la utilidad proyectada en un 60%.(Según información de la empresa) Por lo antes expuesto, la empresa Cosanher busca mejorar su proceso productivo y consecuentemente el indicador de la utilidad proyectada, situación que nos permite plantearnos la siguiente pregunta: ¿La aplicación de una metodología de gestión por procesos nos permitirá identificar un proceso crítico para proponer alternativas de mejora?

Objetivos: general y específico Objetivo general Identificar el proceso crítico y proponer alternativas de mejora en la empresa Cosanher.

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Objetivos específicos: Mapear de procesos de la empresa. Identificar procesos críticos de la empresa. Proponer alternativas de solución que optimicen el proceso crítico. Elegir la alternativa de solución viable.

Justificación La presente investigación se realiza con el objeto de aplicar una metodología de mejora de procesos, que permita identificar y analizar aspectos que pueden ser puntos de mejora dentro del sistema de producción para poder cumplir con los estándares establecidos por los clientes y la competencia. Para lograr el objeto del presente estudio se empleará la metodología de gestión por procesos el mismo que permitirá mejorar el desempeño (eficiencia y eficacia) y la optimización de los procesos, a través de la gestión de los mismos. Con la aplicación de esta metodología se busca optimizar de forma continua el proceso de elaboración de un expediente técnico.

Alcances y limitaciones Alcances El presente estudio “Identificación y Mejora de un Proceso Crítico Utilizando Gestión por Procesos en la Consultora en Construcción Cosanher” es un estudio de tipo descriptivo donde se analizará cada una de las fases de la elaboración de los Expedientes Técnicos definitivos. Este proyecto tiene el objetivo de analizar el sistema productivo que los Expedientes Técnicos definitivos tienen que recorrer, dentro de la Gerencia de Operaciones. Limitaciones El rubro de consultoría en construcción en el país a nivel de empresas, aún no se han desarrollado a plenitud en comparación con otros países, siendo el mayor servicio brindado en su mayoría por profesionales independientes que se asocian temporalmente para un proyecto determinado, teniéndose escasos modelos empresariales de una buena consultoría, a ello se suma la escasa normatividad en nuestro país respecto del servicio empresarial en las consultoras. Tampoco se cuenta con una asociación de empresa consultoras que puedan ayudar en la consolidación de normas de calidad en este rubro. Por lo expuesto, se ve con cierta continuidad que empresas consultoras de otros países ingresan con facilidad al mercado nacional.

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3 Capítulo III. Marco Teórico

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Procesos La (Secretaría del ISO/TC 176/SC 2, 2008) indicó que “un proceso” puede definirse como un “conjunto de actividades interrelacionas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal y material” (p.3).

Figura 8. Proceso genérico (ISO 9000)

En la figura 8, se observa que todo proceso tiene una entrada, en el cual se especifica los requisitos e incluye los recursos, actividades interrelacionadas o que interactúan y métodos de control y por último tenemos los resultados, en el cual se obtendrá los requisitos satisfechos, el que a su vez será el resultado de un proceso. Cabe indicar que todos los procesos deben estar alineados con los objetivos, el alcance y la complejidad de la organización y además debe estar diseñados para aportar valor a la organización.

Mapa de procesos (Beltrán, Carmona, Carrasco, Miguel, & Fernando, 2009) Indicaron que, para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, en el ámbito de un sistema de gestión, se debe observar cuáles son los procesos que deben conformar el procedimiento. En primer lugar, se debe tener en cuenta que los procesos ya existen dentro de una organización y deben ser identificados y gestionados de manera apropiada, para ello se debe identificar los procesos más significativos para ser parte de la estructura de procesos de la organización y con qué nivel de detalle. Una vez efectuada la identificación y la selección de procesos, se debe definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa para ello es a través de un mapa de procesos, el cual viene a ser “la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión”.

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Clasificación de los procesos (Beltrán, Carmona, Carrasco, Miguel, & Fernando, 2009) Indicaron que el tipo de agrupación debe estar establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna regla específica. Sin embargo, establecen dos posibles tipos de agrupación:

Figura 9. Modelos para la agrupación de procesos (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A.,

Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando)

Para el presente estudio se tomará como referencia el primer modelo, por lo que a continuación se describe cada uno de los procesos mencionados en el mismo: Procesos estratégicos Procesos están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección, referidos a procesos de a procesos de planificación y otros ligados a factores claves y estratégicos. Procesos operativos Procesos que están ligados directamente a la realización del producto y/o prestación del servicio.

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Procesos de apoyo Procesos que dan soporte a los procesos operativos, se refieren a procesos relacionados con la gestión de los recursos y las actividades de seguimiento y medición. A continuación se muestra un ejemplo del modelo que se usará:

Figura 10. Ejemplo de Procesos Estratégicos, Operativos y de Apoyo (Beltrán Jaime, Carmona

Miguel A., Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando)

Diagrama de Procesos

(Hernández, Medina, & Dianelys, 2009) Indicaron que la descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, mediante el cual estas actividades se representan gráficamente y se relacionan entre sí. Facilitando la interpretación de las actividades en su conjunto, debido a la precepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, Uno de los aspectos importantes que muestra estos diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución.

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Figura 11. Descripción de actividades (Beltrán, Carmona, Carrasco, Miguel, & Fernando, 2009)

En la Figura 11 se observa cómo es posible llevar a cabo la descripción de las actividades de un proceso de manera gráfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo. Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede usar una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común entre los responsables del proceso. Aunque existen normas UNE para este tipo de representación simbólica en determinados procesos específicos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatización industrial, no se dispone de normas para la representación simbólica de diagramas de proceso a nivel general. Sin embargo, existen diversas bibliografías con múltiples convenciones para llevar a cabo esta representación de diagramas de proceso, y que una organización puede adoptar como referencia para utilizar un mismo lenguaje. A continuación, se presenta un gráfico con los símbolos más habituales en la diagramación de procesos:

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Figura 12. Símbolos de diagramación de procesos (Beltrán Jaime, Carmona Miguel A.,

Carrasco Remigio, Rivas Miguel A. y Tejedor Fernando)

Diagrama SIPOC

(Puente, Edwards, & Delpiano, 2014) Indicaron que el Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs – Process– Outputs – Customers, es la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla, ya que permite identificar cuáles son los proveedores del proceso, las entradas de cada proveedor al proceso, el proceso propiamente dicho, las salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben estas salidas. Proveedor (Supplier) persona que aporta recursos al proceso Entradas (Inputs) todo lo que se requiere para llevar a cabo el proceso. Se considera recursos a la información, materiales e incluso, personas. Proceso (Process) conjunto de actividades que transforman las entradas en salidas, dándoles un valor añadido. Salida (Outputs) resultado del proceso Cliente (Customers) persona que recibe el resultado del proceso. El objetivo es obtener la satisfacción de este cliente.

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Gestión por procesos Según Agudelo Yuly (2012) el enfoque por procesos es una práctica que la norma ISO 9001 impuso en el año 2004. Anteriormente las organizaciones se manejaban en “islas” es decir, cada área se enfocaba en mejorar su propio entorno, ningún área se preocupaba para que esta mejora fuese entrada a otras áreas, por el contrario trabajaban solo con la meta de mejorar para sí mismos. La gestión de la calidad dice que la manera de dejar de trabajar en islas es hacerlo con un “Enfoque por procesos”, el cual consiste en que todas las áreas de la organización determinen la secuencia e interacción de las actividades y tareas que las conforman, establezcan por grupos las actividades que tienen interacción y le define a cada grupo un nombre y su respectivo responsable. El nombre que se define es lo que se conocería como “Proceso”, sin importar que estos tuvieran como responsables a líderes de áreas diferentes; es decir, varias áreas pueden ser parte de un mismo proceso y por ende sus líderes serían los responsables de la eficaz y eficiente operación del proceso (p. 106) Según (Bernhard, 2017) Indica que la gestión de procesos se focaliza en medir y analizar el desempeño de los procesos en operaciones, pero no incluye los conceptos de alineamiento con otras capas de la organización, sin embargo gestión por procesos significa incluir los procesos de planificación y alineamiento a la gestión de procesos. En la siguiente figura se puede apreciar con mayor claridad la diferencia entre estos dos conceptos. (p. 22)

Figura 13.Diferencia entre Gestión “de” y “por” Procesos (Bernhard, 2017)

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Gestión tradicional Según (Bernhard, 2017) La gestión tradicional está centrada en consolidar planes de negocio por área y no por procesos de negocio que son transversales a la organización. La estrategia es transversal a las áreas del negocio, igual que los procesos del negocio. Traspasando de alguna manera los objetivos de negocios desde la alta dirección a la capa de operaciones y a su vez operaciones formula, mediante una especificación, los requerimientos de cambio a la capa de tecnología, sin embargo, este proceso no está estandarizado y menos integrado bajo una metodología común, por lo que ocurren fricciones y en consecuencia la pérdida de valor. Al ser la estrategia transversal y no existir un cargo que responsabilice por el rendimiento del proceso completo de principio a fin, los procesos de alineamiento son lentos y de alto costo. Produciendo pérdida en tres grandes ámbitos de la gestión empresarial tradicional. Cómo plasmar la estrategia en la organización (primer gab) Cómo lograr que los procesos se implementen con tecnología (segundo gab) Pérdida de valor en la estructuración misma de los procesos (tercer gab) Siendo estas tres brechas la razón y oportunidad para implementar gestión por BPM, con el fin de cerrar estas brechas (p. 23-24) (Bernhard, 2017) Indica que BPM como disciplina de gestión orientada a procesos abraca dos grandes áreas de la gestión empresarial: BPM Governance, también llamado gobierno corporativo, orientado a procesos, pero integrado a todas las capas de una organización, las fases del ciclo de gestión, la gestión del cambio de nuevos requerimientos, la estructura organizacional y todos los instrumentos de alineamiento de y entre las estructuras corporativas. BPM Governance, abarca el alineamiento con todo el ciclo de gestión organizacional desde la planificación y gestión estratégica, la definición de planes de negocio, el ciclo presupuestario, la definición de perfiles y cargos, la gestión en operaciones, apoyo tecnológico hasta el alineamiento con el portafolio de proyectos corporativo. BPM Operacional, el ciclo se aplica para cada proceso por separado o en forma independiente. Cada proceso puede encontrase en un estado diferente del ciclo, el ciclo comienza a partir de dos posibles premisas: Un proceso actual que debe levantarse y documentarse y/o rediseñarse. Se debe introducir un nuevo proceso, no existente en la organización.

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Figura 14. Ciclo BPM (Bernhard, 2017)

Levantamiento del proceso, en esta fase primero se debe recoger la información sobre cómo está organizado el flujo de trabajo. Para ello en el proceso a levantar se debe: Delimitar claramente desde procesos anteriores o posteriores Describir los servicios que produce para los clientes y qué prioridad tiene desde el punto de vista de los objetivos de negocio. Representar tanto el flujo de trabajo como los roles que intervienen en cada uno de los pasos, los recursos que se utilizan y los sistemas de información que lo apoyan. Documentos del proceso, todo el conocimiento adquirido en la etapa de levantamiento se documenta en un modelo de procesos que refleja la situación actual. La documentación resultante comprende los diagramas de los flujos, fichas de descripción, políticas del negocio y procedimientos que se utilizan para ejecutar el trabajo. Análisis de mejora y/o monitoreo del proceso, las debilidades identificadas en la fase de análisis de mejora o las desviaciones que muestren el monitoreo del proceso, son por lo general el punto de partida para un rediseño de procesos. Teniendo como resultado un modelo de procesos deseado (To be). El monitoreo del proceso, se concibe como un proceso continuo y forma parte de todas las operaciones, las actividades más importantes de esta fase son el control constante de las operaciones y su respectiva evaluación de indicadores. Implementación del proceso Esta etapa abarca tanto la implementación técnica como también las adaptaciones organizacionales que se requieren. La gestión del cambio (Change management) y la estrategia de comunicación constituyen elementos

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fundamentales a considerar para el éxito del proyecto. El modelo técnico puede implementarse por medio de una Suite de BPM (Business Process Management Suite - BPMS) o través de un clásico desarrollo de software. El resultado final de la implementación técnica del proceso es la situación actual (As is) automatizada y documentada, corresponde con el modelo de proceso deseado (To be). Para aplicar el ciclo BPM es necesario: Asignar responsabilidades a los procesos y a cada uno de sus pasos. Emplear métodos de análisis y gestión en él. Contar con el apoyo de soluciones adecuadas de TI. Lograr una comunicación fluida entre estos tres componentes es tarea de la gestión por procesos (BPM Governance).

Productividad (Miranda & Toirac, 2010) Nos dicen: La productividad es un indicador que mide la capacidad de un proceso productivo, o varios, para crear determinados bienes, por lo que al incrementarla se logran mejores resultados, considerando los recursos empleados para generarlos. La importancia de la productividad radica en el uso como indicador para medir la situación real de la economía de la gestión empresarial. A lo interno de las organizaciones, la productividad esta intrínsecamente ligada a los llamados ocho grandes desperdicios (mudas) del sistema de producción, como problemas de calidad, que generan una pérdida de tiempo en la reparación, y por tanto es una actividad que no sólo no agrega valor al producto, sino que ocupa los recursos de los que dispone la empresa para elaborar bienes terminados. La productividad se calcula de la siguiente manera: (p. 248)

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠

𝑦

𝑜𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

Analizando la fórmula se puede decir que la relación entre producción e insumos debe ser mayor o igual a la unidad y que la productividad puede incrementarse de la siguiente manera: Aumentando la producción utilizando los mismos o menos insumos, lo que implica el mejoramiento continuo del sistema actual. Manteniendo el nivel de producción utilizando menos insumos.

(Prokopenko, 1989) Indica que la productividad es: Es la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla, de esta manera la

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productividad se define como el uso eficiente de recursos en la producción de diversos bienes y servicios. La producción también puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo que lleva conseguirlos (p. 3)

Productividad en los servicios Servicio Según la RAE el servicio es la Organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada. “Es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que los clientes quieren conseguir sin asumir costes o riesgos específicos” (Bon, 2008). (Martínez, 2013)Define a las PYMEs del Sector Servicio empresas que tienen como objeto brindar una actividad para satisfacer las necesidades del usuario buscando la rentabilidad de la empresa. (Martínez, 2013) Indica que en el sector de servicios se destaca la participación activa de los usuarios, porque son los responsables de agregar cierta incertidumbre al proceso de producción de servicios, el mismo que puede perjudicar su productividad de manera positiva o negativa. En ese contexto, los usuarios se convierten en fuente importante de información, innovación y creatividad, por tal motivo las empresas necesitan de herramientas para poder extraer conocimientos de los usuarios, lo cual ayudará a incrementar la productividad en base a la integración de los factores externos. (Rojnik, 2011) Indica que una empresa tiene como objetivo ser productivo para sus clientes, empleados, la comunidad en la cual desarrolla sus actividades y sus accionistas y define que la productividad mide la relación entre las salidas (productos y/o servicios) y las entradas (Humanos, físicos y financieros). Medición de la productividad Según (Rojnik, 2011) la productividad se mide de la siguiente manera:

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑦

𝑜 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠(𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠)

𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜𝑠 (𝑒𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠)

Por lo tanto la productividad puede mejorarse de dos formas: Utilizar menos entradas (recursos) y obtener las mismas salidas (productos y/o servicios) Con las mismas entradas (recursos) se obtiene más salidas (productos y/o servicios)

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(Hidalgo, 2015) Describe que la medición de la productividad es la relación entre insumos y productos en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Muestra un ejemplo para el caso de los servicios en salud en el cual indica que la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico, para lo cual la productividad se mediría a partir del costo por consulta, los que comprenderían no solo el tiempo dedicado por el médico a una determinada consulta, sino también por todos los demás insumos involucrados en el mismo. Factores que influyen en la productividad (Vigo, 2012) Expone que existen diversos factores que pueden afectar la productividad de una organización, por lo que de acuerdo a la literatura y artículos que revisó, indica que existen dos aspectos bien marcados, los cuales están referidos a los contextos externos e internos donde están inmersas las organizaciones y que guardan relación estrecha con la productividad. Así como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 2 Dimensiones de los factores que afectan la productividad

DIMENSIONES DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

CONTEXO EXTERNO CONTEXTO INTERNO

Gobierno:

Reglamentaciones, situación política, social y económica

Gestión administrativa:

La administración, creación del conocimiento, aprendizaje organizativo, toma de decisiones centralizadas.

Entorno: Competencia, clientes, medio ambiente y sociedad

Mano de obra:

Mezcla de la fuerza de trabajo, estabilidad, influencia sindical, capacitación, remuneraciones, calidad de la fuerza laboral y destrezas.

Materiales y suministros: Energía, compras, inventarios, diseño del producto, materiales, logística, almacenamiento y manejo de materiales.

Maquinarias y equipos:

Vida útil de los equipos, tecnología, mantenimiento e innovación tecnológica.

Métodos de trabajo:

Diseño de trabajo, flujos del proceso, mejoramiento de los sistemas, ergonomía, mejoras técnicas, condiciones de trabajo y curva de aprendizaje.

Capital: Inversión, razón capital/trabajo, utilización de la capacidad, investigación y desarrollo.

Cultura: Ética de Trabajo, calidad, valorar el tiempo disponible, trabajo en equipo.

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4 Capítulo IV. Metodología de investigación

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Metodología Identificación y clasificación de los procesos La Gestión por Procesos se construye sobre 5 etapas consecutivas, a través de los cuales se determinarán la implantación de las mejoras en los procesos críticos a identificar

Figura 15. Las cinco fases para la implantación de la Gestión por procesos (Portero, 2007)

Fase I: Identificación de Procesos Para identificar los procesos que se realizan en la empresa CCG, materia del presente estudio se utilizó la herramienta "Brainstorming", o tormenta de ideas, con la participación de los Gerentes y Jefes de Unidad, de las cuatro Gerencias indicadas en el Organigrama de la Empresa (Figura 5), quienes expusieron los procesos de la organización independientemente de su tamaño, jerarquía o importancia. Fase II: Inventario de Procesos En esta fase se realizó una lista de los procesos en tres categorías: macroprocesos (Conjunto de procesos y subprocesos), procesos y subprocesos, codificando cada uno de ellos para una mejor identificación.

Figura 16. Categorización de procesos. Elaboración propia.

código macroproceso código proceso código subproceso 1 código subproceso 2

C Gerencia de

Comercialización

CV Ventas

CV-M Marketing

CV-M-1 Plan de marketing

CV-M-2 Publicidad

CV-M-3 Administración página web

CV-V Ventas

CV-V-1 Plan de ventas

CV-V-2 Administración de red de contactos

CV-V-3 Cotizaciones

CV-V-4 Concursos

CV-V-5 Feedback

CID Investigación y

Desarrollo

CID-AM Análisis para mejoras CID-AM-1 Análisis situacional

CID-AM-2 Planteamiento de mejora

CID-ANP Análisis de nuevos

productos

CID-ANP-1 Investigación de mercado

CID-ANP-2 Planteamiento de nuevo producto

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Fase III: Clasificación de los Procesos Existen diversas categorías de procesos, pero para el presente trabajo se adoptará la siguiente clasificación de procesos: estratégicos, operativos y de apoyo. Figura 17.Tipos de procesos

Fase IV: Mapa de Procesos Una vez identificado, clasificados y jerarquizados los procesos es conveniente representarlos gráficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las interrelaciones que existen entre las entradas y las salidas de procesos (clientes y proveedores internos), para lo cual se usa los mapas de procesos. Para identificar de manera detallada los procesos de la empresa CCG, nos apoyamos con la herramienta denominada SIPOC. Proveedores, aquellos que aportan recursos al proceso, para este caso entregan información documentaria. Entrada, documentos tipo texto, gráfico u otros que entrega el Proveedor, los cuales son necesarios para llevar a cabo el proceso. Proceso, actividades que a partir de las entradas generará un resultado, transforman las entradas en salidas, dándoles un valor agregado. Salida, documentos tipo texto, gráfico u otros que genera el proceso. Clientes, aquellos que reciben el resultado del proceso.

Procesos Estratégicos Procesos destinados a definir y controlar las metas de la

organización, sus políticas y estrategias.

Procesos operativos

Procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.

Proceso de soporte

Procesos que abarcan las actividades necesarias para el correcto funcionamiento de los procesos operativos.

Req

uis

ito

s d

el c

lie

nte

.

Exp

ec

tati

vas

del

clie

nte

.

31

Fase V: Selección de Procesos Luego de identificarlos, no todos los procesos se pueden estudiar al mismo tiempo, por diferentes razones, las cuales pueden ser económicos, tiempo, magnitud, etc. Por tal motivo, se da prioridad a los procesos más críticos de la empresa, buscando las mejora de ellos. Para priorizar los procesos claves o críticos se usan dos métodos: Primero: Para identificar el proceso más crítico en la elaboración de los Expedientes Técnicos, a través de fichas se aplica las siguientes preguntas a los Gerentes y Jefes de la empresa (de acuerdo al organigrama): ¿Qué proceso dentro de la empresa es en el que se debería ser más eficiente? ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría debería ser más eficiente? Con la siguiente escala según los puntajes obtenidos. Tabla 3 Escala de puntaje Ponderación

(Hidalgo, 2015)

Segundo: Para conocer el grado de dificultad y contribución de cada uno de los procesos se aplica las siguientes preguntas: ¿Qué proceso dentro de la empresa tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál proceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final? ¿Qué subproceso dentro de los procesos de consultoría tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál subproceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final? Con la siguiente escala: Tabla 4 Escala de ponderación

ESCALA PONDERATIVA SELECCIÓN DE PROCESOS

CONTRIBUCIÓN DIFICULTAD

BAJA= 1-5 BAJA= 1-5

ALTA= 6-10 ALTA= 6-10

ESCALA SEGÚN PUNTAJES

PROCESOS PUNTAJE TOTAL

0-4= Importancia Baja Verificar Procesos 5-8= Importancia Media Sustentar Procesos 9-10= Importancia Alta Optimizar Procesos

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(Hidalgo, 2015)

Para evaluar su comportamiento respecto de los otros procesos se ubica en gráfico de cuadrantes, el cual permite determinar el proceso que se debe dar prioridad, ya que generará un gran impacto en el proceso de elaboración de Expedientes Técnicos.

Figura 18.Grado de dificultad y contribución de los procesos. Fuente: (Lon kan, 2015)

Identificación y fichas de indicadores Según (Gil & Vallejo, 2008) en la gestión por procesos se debe establecer indicadores para medir, evaluar y revisar los procesos, ya que no se podría gestionar ni mejorar lo que no se mide, para ello plantean un modelo de ficha de indicadores a utilizar.

Figura 19. Modelo de ficha de indicadores. Fuente: (Gil & Vallejo, 2008)

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5 Capítulo V. Análisis crítico y

planteamiento de alternativas

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Filosofía Lean (Moreno, 2010) Indicó que el término Lean es el nombre con el que se da a conocer en occidente al sistema de producción de Toyota, el cual tiene como objetivo principal la satisfacción del cliente, a través de la entrega de productos y servicios de calidad, que son lo que el cliente necesita, cuando lo necesita, en la cantidad requerida, al precio correcto y utilizando la cantidad mínima de recursos. Esta filosofía se basa en eliminar, del sistema productivo, todo aquello que no añade valor al cliente y en el mayor aprovechamiento de la experiencia e inteligencia de las personas. Para ello, se debe determinar primero cómo lograr la satisfacción del cliente. Indica además, que esta filosofía es más que un conjunto de herramientas y prácticas, ya que estas deben desprenderse de los principios de la cultura que se va implantando en la organización. De tal forma que Lean implicará la transformación de la organización, comenzando precisamente por la adopción de sus principios (p. 33 y 34). Por otro lado (Hernández & Vizán, 2013) indicaron que Lean es un sistema con muchas dimensiones, el cual incide principalmente en la eliminación del desperdicio mediante la aplicación de una serie de técnicas. También indicaron que supone un cambio cultural en la organización o empresa con un alto compromiso de los dirigentes de la organización que decida implementarlo. Una forma visual de representar el sistema Lean es “La Casa”.

Figura 20.Representación Visual de la Filosofía Lean (Hernández & Vizán, 2013)

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ISO (Organización Internacional para la Normalización) La (Secretaría Central de la ISO, 2010) Señala que esta organización es una red mundial que identifica cuáles normas internacionales son requeridas por el comercio, los gobiernos y la sociedad; las desarrolla conjuntamente con los sectores que las van a utilizar; las adopta por medio de procedimientos transparentes basados en contribuciones nacionales proveniente de múltiples partes interesadas; y las ofrece para ser utilizadas a nivel mundial. En el desarrollo de la norma (ISO 9001, 2008) promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, con el cual se implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de calidad para aumentar la satisfacción del cliente, esta norma indica que para el funcionamiento eficaz de una organización se debe determinar y gestionar numerosas actividades que están relacionadas entre sí, actividades que a su vez utilizan recursos a ser gestionados con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, el mismo que se constituye directamente en el elemento de entrada de un siguiente proceso. Señala además que, una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos. La norma (ISO 9001, 2008) Menciona que cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad un enfoque basado en procesos, esta enfatiza la importancia de: La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor. La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. La siguiente figura es un modelo que cubre todos los requisitos de una Norma Internacional.

Figura 21. Mejora continua del sistema de gestión de la calidad (ISO 9001, 2008)

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La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering) De acuerdo a la investigación realizada por (Sáez, García, Palao, & Rojo, 2011) para poder llegar a una definición de reingeniería de procesos parten de una situación previa y se hacen la siguiente pregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?” e indican que hay un consenso generalizado acerca de que, para la implantación de una Reingeniería de Procesos es necesario un rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la gestión. Mencionan a los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y Champy, quienes definen que la “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”, y señalan que esta definición contiene cuatro conceptos claves: Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantarla BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones

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bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad… Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos. (Sáez, García, Palao, & Rojo, 2011) Mencionan a Hammer y Champy, quienes señalaron que existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve. Metodología de Mejora de Procesos En la investigación de (Durand, 2017) menciona que la mejora de procesos es el estudio de las actividades y todos los flujos de cada proceso con el objetivo de mejorarlos; por ello, se deben concentrar esfuerzos en entender y conocer el proceso para poder mejorarlo, lo cual tendrá como fin eliminar los procesos que no sean indispensables o no generen valor agregado, eliminar los costos generados en el servicio, reducir los tiempos en el proceso, generar seguridad en el puesto de trabajo y principalmente mejorar la satisfacción del cliente. El (Gobierno de España-Ministerio de Fomento, 2005) indica “que una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la forma en que se está desarrollando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los indicadores del proceso. Se puede mejorar un proceso mediante aportaciones creativas, imaginación y sentido crítico. Dentro de esta categoría entran, por ejemplo: 1 simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades,…), 2 normalizar la forma de realizar las actividades, 3 mejorar la eficiencia en el uso de los recursos, 4 reducir el tiempo de ciclo, 5 análisis del valor, y 6 alianzas (con proveedores,…)”. En la investigación de (Durand, 2017) describe dos tipos de mejora del proceso: Mejoras estructurales.- este tipo de mejora se da debido a aportaciones creativas o críticas donde se redefinen los destinatarios, las expectativas, los resultados generados por el proceso, los intervinientes y la secuencia de las

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actividades. Para esta mejora, se utilizan las herramientas y técnicas de tipo creativo y conceptual como: Herramientas de la Gestión de Calidad Encuestas al cliente Reingeniería Análisis del valor Mejoras en el funcionamiento.- en este tipo de mejora se buscará que el proceso sea más eficaz, utilizando herramientas como un Sistema de sugerencias, diseño de experimentos o enfocadas en datos. También, se podrá enfocar que sea más eficiente, utilizando herramientas para eliminar los despilfarros. Según (Ayuntamiento de Alcobendas, 2001) la Metodología se compone de tres etapas fundamentales, las cuales se relacionan secuencialmente, como se indica en la figura:

Ciclo cerrado de mejora continua

Etapa de evaluación

Etapa de análisis

Etapa de mejora

Figura 22. Metodología de Mejora (Ayuntamiento de Alcobendas, 2001)

Evaluación: 1. Organizar el equipo de mejora 2. Establecer una visión general del proceso y realizar un mapeo simple. 3. Incluir la evaluación del cliente. 4. Estudiar la valoración del cliente así como el asignado por los miembros del

equipo. 5. Determinar los puntos críticos y priorizar según corresponde.

Análisis: 1. Establecer patrones de referencia. 2. Investigar las causas, ineficiencias y proponer soluciones 3. Conseguir acuerdos y elaborar proyectos de mejora Mejora: 1. Prueba piloto de los cambios en el proceso 2. Extensión de la solución

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6 Capítulo VI. Justificación de la solución

escogida.

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En la descripción del planteamiento del problema en el presente estudio se abordó que la empresa presenta cuestiones orientadas a los extensos plazos de entrega así como el número de observaciones, por lo tanto la metodología de mejora resulta a mi criterio la de mayor aplicabilidad, tomando en cuenta que ésta tiene entre otros objetivos reducir los tiempos en el proceso y mejorar la satisfacción del cliente y precisamente son ellos los que requiere la empresa en estudio, para ejecutar lo anteriormente descrito se hace necesario establecer los procesos más críticos que tengas relación directa con el ciclo del proceso y la calidad del mismo, en ese sentido se identifica y selecciona los procesos de acuerdo a lo detallado en el capítulo IV. En esta parte del desarrollo de la presente investigación se detalla paso a paso el plan de mejora a seguir, el cual permitirá mitigar y/o reducir las causas del problema identificado. En ese sentido, el presente estudio contempla la aplicación de las etapas de evaluación y análisis de la metodología de mejora.

Identificación de procesos en la empresa CCG, Para desarrollar esta fase de la evaluación se debe tomar nota en una página en blanco todos los procesos que seamos capaces de identificar en la organización. Para lo cual se ha tomado como base el organigrama funcional de la empresa; de acuerdo a ello y con la ayuda de las Gerentes de cada Unidad Orgánica, se ha realizado una lista de los procesos que realizan cada uno de ellos. A continuación se presenta la Tabla N° 3, la cual contiene los procesos identificados en la empresa CCG.

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Tabla 5 Lista de procesos identificados en CCG Gerencia General Registro de documentos contables Planteamiento de mejora Cálculo y diseño de red de alumbrado, tomacorrientes y fuerza

Gestión administrativa Tributación Investigación de mercado Dibujo de planos

Políticas de control Pagos Planteamiento de nuevo producto Cálculo y diseño de aire acondicionado y sistema de ventilación

Monitoreo de indicadores Registro de transacciones Gerencia de Operaciones Dibujo de planos

Representatividad legal Cobranzas Estudios básicos Cálculo y diseño de red de comunicación y data

Implementación de ajustes Liquidaciones Consultoría Dibujo de planos

Gestión económica financiera Recursos humanos Presupuestos Metrados arquitectónicos

Control económico Selección de personal Estudio topográfico Metrados estructurales

Evaluación de inversiones Productividad laboral Estudio de suelos Metrados instalaciones sanitarias

Planificación financiera Control de personal Parámetro de diseño Metrados instalaciones eléctricas

Monitoreo económico Capacitaciones Anteproyecto arquitectónico Metrados instalaciones electromecánicas

Políticas de control Términos de referencia Proyecto arquitectónico Metrados instalaciones de voz y data

Plan de inversiones Reclutamiento Proyecto estructural Análisis de costos unitarios arquitectónicos

Implementación Inducción Proyecto instalaciones sanitarias Análisis de costos unitarios estructurales

Plan financiero Formatos de control Proyecto instalaciones eléctricas Análisis de costos unitarios instalacione sanitarias

Gestión financiera Indicadores Proyecto instalaciones electromecánicas Análisis de costos unitarios instalaciones eléctricas

Relaciones públicas Incentivos Proyecto instalaciones de voz y data Análisis de costos unitarios instalaciones electromecánicas

Gestión comercial Planillas Metrados Análisis de costos unitarios instalaciones de voz y data

Gestión empresarial Indicadores Análisis de costos unitarios Registro de metrados

Red pública y privada Legajo personal Presupuesto Procesamiento de datos

Ventas corporativas Plan de capacitaciones Programación de obra Gastos generales

Red de socios estratégicos Seguimiento y control Especificaciones técnicas Verificación y análisis

Consorcios Indicadores Entregable final Formulas polinómicas

Gerencia de Administración Gerencia de Comercialización Datos de campo Diagrama Gantt

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Logística Ventas Procesamiento de datos Cronograma valorizado

Compras Marketing Datos de campo Cronograma de materiales

Almacenamiento Ventas Ensayos de laboratorio Especificaciones técnicas arquitectónicos

Distribución Plan de marketing Procesamiento de datos Especificaciones técnicas estructurales

Cotizaciones Publicidad Términos de referencia para el diseño Especificaciones técnicas instalaciones sanitarias

Selección de proveedor Administración página web Partido de diseño Especificaciones técnicas instalaciones eléctricas

Conformidad de compra Plan de ventas Zonificación Especificaciones técnicas instalaciones electromecánicas

Control de ingreso Administración de red de contactos Dibujo de planos Especificaciones técnicas instalaciones de voz y data

Clasificación Cotizaciones Desarrollo de planos a nivel de detalle Compilación digital

Control de salida Concursos Elaboración de 3d y recorrido virtual Impresiones

Inventarios Feedback Elaboración de memoria arquitectónica y de seguridad Organización de la información física

Contabilidad Investigación y Desarrollo Análisis y diseño estructural Presentación al cliente

Control contable Análisis para mejoras Dibujo de planos

Tesorería Análisis de nuevos productos Cálculo y diseño de red de agua, desagua y pluvial

Control financiero Análisis situacional Dibujo de planos

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Inventario de procesos de la empresa CCG Para el presente estudio una vez identificado los procesos en el desarrollo de la fase Identificación de procesos, se ha dividido en tres categorías: Macroprocesos, Procesos y Subprocesos, para luego proceder a la codificación de los mismos. A continuación se presentan los procesos agrupados por categorías:

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Tabla 6 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia General

Código Macroproceso Código Proceso Código Subproceso 1 Código Subproceso 2

G Gerencia General

GGA Gestión

administrativa GGA-PC

Políticas de control

GGA-PC-1 Monitoreo de indicadores

GGA-PC-2 Representatividad legal

GGA-PC-3 Implementación de ajustes

GGEF Gestión

económica financiera

GGEF-CE Control

económico

GGEF-CE-1 Monitoreo económico

GGEF-CE-2 Políticas de control

GGEF-EI Evaluación de

inversiones

GGEF-EI-1 Plan de inversiones

GGEF-EI-2 Implementación

GGEF-PF Planificación

financiera

GGEF-PF-1 Plan financiero

GGEF-PF-2 Gestión financiera

GRP Relaciones

públicas

GRP-GC Gestión comercial GRP-GC-1 Red pública y privada

GRP-GC-2 Ventas corporativas

GRP-GE Gestión

empresarial

GRP-GE-1 Red de socios estratégicos

GRP-GE-2 Consorcios

Datos obtenidos en la Organización (CCG)

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Tabla 7 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Administración


A Gerencia de

Administración

AL Logística

AL-C Compras

AL-C-1 Cotizaciones

AL-C-2 Selección de proveedor

AL-C-3 Conformidad de compra

AL-A Almacenamiento AL-A-1 Control de ingreso

AL-A-2 Clasificación

AL-D Distribución AL-D-1 Control de salida

AL-D-2 Inventarios

AC Contabilidad

AC-C Control contable AC-C-1 Registro de documentos contables

AC-C-2 Tributación

AC-T Tesorería AC-T-1 Pagos

AC-T-2 Registro de transacciones

AC-CF Control financiero AC-CF-1 Cobranzas

AC-CF-2 Liquidaciones

ARH Recursos humanos

ARH-CF Selección de personal

ARH-CF-1 Términos de referencia

ARH-CF-2 Reclutamiento

ARH-CF-3 Inducción

ARH-PL Productividad laboral

ARH-PL-1 Formatos de control

ARH-PL-2 Indicadores

ARH-PL-3 Incentivos

ARH-CP Control de personal

ARH-CP-1 Planillas

ARH-CP-2 Indicadores

ARH-CP-3 Legajo personal

ARH-C Capacitaciones

ARH-C-1 Plan de capacitaciones

ARH-C-2 Seguimiento y control

ARH-C-3 Indicadores


46

Tabla 8 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Operaciones


O Gerencia de Operaciones

OEB Estudios básicos

OEB-ET Estudio topográfico OEB-ET-1 Datos de campo

OEB-ET-2 Procesamiento de datos

OEB-ES Estudio de suelos

OEB-ES-1 Datos de campo

OEB-ES-2 Ensayos de laboratorio

OEB-ES-3 Procesamiento de datos

OC Consultoría

OC-PD Parámetro de diseño OC-PD-1 Términos de referencia para el diseño

OC-AA Anteproyecto arquitectónico

OC-AA-1 Partido de diseño

OC-AA-2 Zonificación

OC-AA-3 Dibujo de planos

OC-PA Proyecto arquitectónico

OC-PA-1 Desarrollo de planos a nivel de detalle

OC-PA-2 Elaboración de 3d y recorrido virtual

OC-PA-3 Elaboración de memoria arquitectónica y de seguridad

OC-PE Proyecto estructural OC-PE-1 Análisis y diseño estructural

OC-PE-2 Dibujo de planos

OC-PIS Proyecto instalaciones sanitarias

OC-PIS-1 Cálculo y diseño de red de agua, desagua y pluvial

OC-PIS-2 Dibujo de planos

OC-PIE Proyecto instalaciones eléctricas

OC-PIE-1 Cálculo y diseño de red de alumbrado, tomacorrientes y fuerza

OC-PIE-2 Dibujo de planos

OC-PIEM Proyecto instalaciones electromecánicas

OC-PIEM-1 Cálculo y diseño de aire acondicionado y sistema de ventilación

OC-PIEM-2 Dibujo de planos

OC-PIVD Proyecto instalaciones de voz y data

OC-PIVD-1 Cálculo y diseño de red de comunicación y data

OC-PIVD-2 Dibujo de planos

OP Presupuestos OP-M Metrados

OP-M-1 Metrados arquitectónicos

OP-M-2 Metrados estructurales

OP-M-3 Metrados instalaciones sanitarias

OP-M-4 Metrados instalaciones eléctricas

47

OP-M-5 Metrados instalaciones electromecánicas

OP-M-6 Metrados instalaciones de voz y data

OP-ACU Análisis de costos unitarios

OP-ACU-1 Análisis de costos unitarios arquitectónicos

OP-ACU-2 Análisis de costos unitarios estructurales

OP-ACU-3 Análisis de costos unitarios instalaciones sanitarias

OP-ACU-4 Análisis de costos unitarios instalaciones eléctricas

OP-ACU-5 Análisis de costos unitarios instalaciones electromecánicas

OP-ACU-6 Análisis de costos unitarios instalaciones de voz y data

OP-P Presupuesto

OP-P-1 Registro de metrados

OP-P-2 Procesamiento de datos

OP-P-3 Gastos generales

OP-P-4 Verificación y análisis

OP-P-5 Formulas polinómicas

OP-PO Programación de obra

OP-PO-1 Diagrama Gantt

OP-PO-2 Cronograma valorizado

OP-PO-3 Cronograma de materiales

OP-ET Especificaciones técnicas

OP-ET-1 Especificaciones técnicas arquitectónicos

OP-ET-2 Especificaciones técnicas estructurales

OP-ET-3 Especificaciones técnicas instalaciones sanitarias

OP-ET-4 Especificaciones técnicas instalaciones eléctricas

OP-ET-5 Especificaciones técnicas instalaciones electromecánicas

OP-ET-6 Especificaciones técnicas instalaciones de voz y data

OP-EF Entregable final

OP-EF-1 Compilación digital

OP-EF-2 Impresiones

OP-EF-3 Organización de la información física

OP-EF-4 Presentación al cliente


48

Tabla 9 Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Gerencia de Comercialización

código macroproceso código proceso código subproceso 1 código subproceso 2

C Gerencia de

Comercialización

CV Ventas

CV-M Marketing

CV-M-1 Plan de marketing

CV-M-2 Publicidad

CV-M-3 Administración página web

CV-V Ventas

CV-V-1 Plan de ventas

CV-V-2 Administración de red de contactos

CV-V-3 Cotizaciones

CV-V-4 Concursos

CV-V-5 Feedback

CID Investigación y

Desarrollo

CID-AM Análisis para mejoras CID-AM-1 Análisis situacional

CID-AM-2 Planteamiento de mejora

CID-ANP Análisis de nuevos

productos

CID-ANP-1 Investigación de mercado

CID-ANP-2 Planteamiento de nuevo producto


49

Clasificación de procesos de la empresa CCG Procesos estratégicos Estos procesos están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección, referidos a procesos de planificación y otros ligados a factores claves y estratégicos. Por lo tanto estos procesos son realizados por la Gerencia General. Tabla 10 Procesos estratégicos

Código Macroproceso Código Proceso Código Subproceso 1

G Gerencia General

GGA Gestión administrativa GGA-PC Políticas de control

GGEF Gestión económica financiera

GGEF-CE Control económico

GGEF-EI Evaluación de inversiones

GGEF-PF Planificación financiera

GRP Relaciones públicas GRP-GC Gestión comercial

GRP-GE Gestión empresarial


Procesos operativos Procesos que están ligados directamente a la realización del producto y/o prestación del servicio. Por tanto, estos procesos son realizados por la Gerencia de Operaciones. Tabla 11 Procesos operativos Gerencia de Operaciones



OEB Estudios básicos

OEB-ET Estudio topográfico

OEB-ES Estudio de suelos

OC Consultoría

OC-PD Parámetro de diseño


OC-PA Proyecto arquitectónico

OC-PE Proyecto estructural





OP Presupuestos

OP-M Metrados

OP-ACU Análisis de costos unitarios

OP-P Presupuesto

OP-PO Programación de obra

OP-ET Especificaciones técnicas

OP-EF Entregable final


50

Tabla 12 Procesos operativos Gerencia de comercialización

código macroproceso código proceso código subproceso 1

C Gerencia de Comercialización

CV Ventas CV-M Marketing

CV-V Ventas

CID Investigación y Desarrollo

CID-AM Análisis para mejoras

CID-ANP Análisis de nuevos productos


Procesos que dan soporte a los procesos operativos, se refieren a procesos relacionados con la gestión de los recursos y las actividades de seguimiento y medición. A continuación presentamos a la Gerencia de Administración y Comercialización como este tipo de procesos. Tabla 13 Procesos que dan soporte a los procesos operativos


A Gerencia de Administración

AL Logística

AL-C Compras

AL-A Almacenamiento

AL-D Distribución

AC Contabilidad

AC-C Control contable

AC-T Tesorería

AC-CF Control financiero

ARH Recursos humanos

ARH-CF Selección de personal

ARH-PL Productividad laboral

ARH-CP Control de personal

ARH-C Capacitaciones


Mapa de procesos CCG

Luego de haber identificado, jerarquizado y clasificado se representa gráficamente, con el fin de tener una imagen global de las interrelaciones que existen entre las entradas y salidas de los grupos de procesos. A continuación se presenta el diagrama de mapeo de procesos (solo de primer nivel) de la empresa Cosanher Contratistas Generales.

51

Proceso estratégico: Gestión Gerencial (GG)

GGGA: Gestión

Administrativa.

GGGEF: Gestión

Económica Financiera

GGRP: Relaciones Públicas.

Proceso operativo: Gestión Operativo (O) y Comercial (C)

OEB: Operativo Estudios Básicos

OC: Operativo

Consultoría

OP: Operativo

Presupuestos

GCID: Gestión

Comercial Investigación y Desarrollo

GCV: Gestión

Comercial Ventas

Proceso de Apoyo: Gestión Administrativa (GA)

GAL: Gestión

Administrativa Logística

GAC: Gestión

Administrativa Contable

GARH: Gestión de Recursos Humanos

Figura 23. Mapa de procesos CCG

Diagrama SIPOC

Luego de identificar los procesos, hacer un inventario, clasificarlos y hacer un mapa de los mismos, nos apoyamos en la herramienta denominada Diagrama SIPOC, con la finalidad de conocer quiénes aportan recursos a los procesos, cómo son los recursos que entran, cuál es el procesos que se realiza a partir de ellos, qué generó el proceso y a quien se le entrega el producto final.

C L I E N T

E

C L I E N T E

52

Tabla 14 Diagrama SIPOC de la empresa CCG

Proveedor (s) Entrada (i) Proceso (p) Salida (o) Cliente (c)

Gerente de operaciones Términos de referencia para estudios topográficos y de suelos

Hacer requerimiento de personal, equipo, medio de transporte y viáticos

Listado de insumos

Unidad de logística

Unidad de logística Listado de insumos

Formular términos de referencia para personal, equipo, medio de transporte y viáticos

Términos de referencia para la cotización

Proveedor

Proveedores Cotización Evaluar cotización Orden de compra y/o contrato Proveedor seleccionado

Proveedor seleccionado Bien y/o servicio contratados Recepción del bien y/o servicio Orden de entrega Unidad de estudios básicos

Unidad de estudios básicos Orden de entrega Evaluar los insumos entregados Documento de conformidad Unidad de logística

Cliente (autorización) Espacio físico

Registrar datos topográficos

Archivo de datos topográficos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)

Unidad de estudios básicos


Registrar datos arquitectónicos

Archivo de datos arquitectónicos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)



Registrar datos estructurales

Archivo de datos estructurales (planos preliminares , fotos y notas técnicas)



Registrar datos de instalaciones sanitarias

Archivo de datos de II.SS. (planos preliminares, fotos y notas técnicas)



Registrar datos de instalaciones eléctricas

Archivo de datos de II.EE. (planos preliminares , fotos y notas técnicas)



Registrar datos de instalaciones electromecánicas

Archivo de datos de ii.ee.mm. (planos preliminares , fotos y notas técnicas)


Cliente (autorización) Cliente (autorización)

Registrar datos de instalaciones de voz y data

Archivo de datos I.V.D. (planos preliminares , fotos y notas técnicas)


53

Cliente (autorización) Cliente (autorización) Excavar las calicatas Calicata Unidad de estudios básicos

Unidad de estudios básicos Calicata

Registro y toma de datos

Muestras para ensayos en laboratorio, perfil estratigráfico y registro fotográfico

Unidad de estudios básicos y proveedor seleccionado (laboratorio)

Unidad de estudios básicos Archivo de datos topográficos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)

Dibujo de planos

Planos topográficos

Unidad de arquitectura, ingeniería y estudios básicos


Elaborar informe

Informe técnico topográfico



Edición fotográfica

Panel fotográfico topográfico


Unidad de estudios básicos Archivo de datos arquitectónicos (planos preliminares , fotos y notas técnicas)

Dibujo de planos

Planos arquitectónicos



Elaborar informe

Informe técnico arquitectónico



Editar registros fotográficos

Panel fotográfico arquitectónico


Unidad de estudios básicos Archivo de datos estructurales (planos preliminares , fotos y notas técnicas)

Dibujo de planos

Planos estructurales



Elaborar informe

Informe técnico estructurales




Panel fotográfico estructurales


Unidad de estudios básicos Archivo de datos de instalaciones sanitarias (planos preliminares , fotos y notas técnicas)

Dibujo de planos

Planos de instalaciones sanitarias


54


Elaborar informe

Informe técnico de instalaciones sanitarias




Panel fotográfico de instalaciones sanitarias



Archivo de datos de instalaciones eléctricas (planos preliminares , fotos y notas técnicas)

Dibujo de planos

Planos de instalaciones eléctricas




Elaborar informe

Informe técnico de instalaciones eléctricas





Panel fotográfico de instalaciones eléctricas



Archivo de datos de instalaciones electromecánicas (planos preliminares , fotos y notas técnicas)

Dibujo de planos

Planos de instalaciones electromecánicas




Elaborar informe

Informe técnico de instalaciones electromecánicas





Panel fotográfico de instalaciones electromecánicas



Archivo de datos de instalaciones de voz y data (planos preliminares , fotos y notas técnicas)

Dibujo de planos

Planos de instalaciones de voz y data


55



Elaborar informe

Informe técnico de instalaciones de voz y data





Panel fotográfico de instalaciones de voz y data


Proveedor externo laboratorios, unidad de estudios básicos

Resultados de ensayos, perfil estratigráfico y registro fotográfico

Elaborar informe de suelos

Informe de suelos


Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos

Parámetros urbanísticos, términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades e informe de suelos

Elaborar requerimientos técnicos de diseño

Documento con requerimientos técnicos de diseño

Unidad de arquitectura



Elaborar zonificación

Plano zonificación




Calcular aforos, números aparatos sanitarios, vías de circulación

Cuadro de cálculo de aforos, números aparatos sanitarios, vías de circulación



Plano de zonificación, cuadro de cálculo de aforos, números aparatos sanitarios, vías de circulación

Elaborar partido arquitectónico

Plano de partido arquitectónico



Plano de partido arquitectónico

Elaborar anteproyecto arquitectónico

Planos en planta, corte, elevaciones y memoria de anteproyecto

Unidad de ingeniería

Unidad de arquitectura y unidad de ingeniería

Planos en planta, corte, elevaciones y memoria de anteproyecto

Coordinar lineamientos de anteproyecto

Planos de anteproyecto modificado



Planos de anteproyecto modificado

Elaborar proyecto arquitectónico a nivel general

Planos generales en planta, cortes y elevaciones

Unidad de arquitectura, estudios básicos, ingeniería y presupuestos


Planos generales en planta, cortes y elevaciones

Elaborar proyecto arquitectónico a nivel de detalle

Planos de detalle

Unidad de arquitectura y presupuestos

56


Planos de detalle

Elaborar imágenes 3d y recorrido virtual

Imágenes 3d y recorrido virtual

Unidad de arquitectura y presupuestos


Planos generales en planta, cortes, elevaciones y detalle, imágenes 3d y recorrido virtual

Elaborar memoria arquitectónica y de seguridad

Memoria arquitectónica y de seguridad

Unidad de presupuesto

Cliente, gerencia de operaciones, unidad de estudios básicos y unidad de arquitectura

Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades, informe de suelos y planos generales de arquitectura

Elaborar el modelo estructural: geometría y cargas

Modelo estructural



Modelo estructural

Diseñar los elementos estructurales: cobertura, vigas, columnas, muros y cimentación

Memoria de cálculo estructural

Unidad de ingeniería y unidad de presupuesto


Memoria de cálculo estructural

Dibujar planos estructurales

Planos de cobertura, vigas, columnas, muros y cimentación: planta, cortes y detalles

Unidad de presupuestos


Términos de referencia, planos, informes, paneles fotográficos de todas las especialidades y planos generales de arquitectura

Elaborar la memoria de cálculo de la red de agua

Memoria de cálculo de la red de agua

Unidad de estudios básicos y unidad de presupuestos


Memoria de cálculo de la red de agua

Dibujar planos de red de agua

Planos de red de agua, planta, isométrico y detalles




Elaborar la memoria de cálculo de la red de desagüe

Memoria de cálculo de la red de desagüe



Memoria de cálculo de la red de desagüe

Dibujar planos de red de desagüe

Planos de red de desagüe, planta y detalles




Elaborar la memoria de cálculo de la red de desagüe pluvial

Memoria de cálculo de la red de desagüe pluvial



Memoria de cálculo de la red de desagüe pluvial

Dibujar planos de red de desagüe pluvial

Planos de red de desagüe pluvial, planta y detalles


57



Elaborar la memoria de cálculo de la red de alumbrado

Memoria de cálculo de la red de alumbrado



Memoria de cálculo de la red de alumbrado

Dibujar planos de red de alumbrado

Planos de red de alumbrado, planta y detalles




Elaborar la memoria de cálculo de la red de tomacorrientes

Memoria de cálculo de la red de tomacorrientes



Memoria de cálculo de la red de tomacorrientes

Dibujar planos de red de tomacorrientes

Planos de red de tomacorrientes, planta y detalles




Elaborar la memoria de cálculo de la red de fuerza

Memoria de cálculo de la red de fuerza



Memoria de cálculo de la red de fuerza

Dibujar planos de red de fuerza

Planos de red de fuerza, planta y detalles




Elaborar la memoria de cálculo del sistema de aire acondicionado

Memoria de cálculo del sistema de aire acondicionado



Memoria de cálculo del sistema de aire acondicionado

Dibujar planos del sistema de aire acondicionado

Planos de del sistema de aire acondicionado, planta y detalles




Elaborar la memoria de cálculo del sistema de ventilación

Memoria de cálculo del sistema de ventilación



Memoria de cálculo del sistema de ventilación

Dibujar planos del sistema de ventilación

Planos del sistema de ventilación, planta y detalles


58



Elaborar la memoria de cálculo de la red de comunicación

Memoria de cálculo de la red de comunicación



Memoria de cálculo de la red de comunicación

Dibujar planos de la red de comunicación

Planos de la red de comunicación, planta y detalles




Elaborar la memoria de cálculo de la red de data

Memoria de cálculo de la red de data



Memoria de cálculo de la red de data

Dibujar planos de la red de data

Planos de la red de data, planta y detalles



Planos de arquitectura generales y de detalle

Elaborar metrados de arquitectura

Formatos de metrados de arquitectura



Planos de estructuras, plantas, cortes y detalles

Elaborar metrados de estructuras

Formatos de metrados de estructuras



Planos de red de agua, desagüe y desagüe pluvial

Elaborar metrados de instalaciones sanitarias

Formatos de metrados de instalaciones sanitarias



Planos de red de alumbrado, tomacorrientes y fuerza

Elaborar metrados de instalaciones eléctricas

Formatos de metrados de instalaciones eléctricas



Planos de sistema de aire acondicionado y ventilación

Elaborar metrados de instalaciones mecánicas

Formatos de metrados de instalaciones mecánicas



Planos de red de comunicaciones y data

Elaborar metrados de instalaciones de voz y data

Formatos de metrados de instalaciones de voz y data


Unidad de arquitectura y unidad de presupuestos

Planos generales y de detalle, y formatos de metrados de arquitectura

Elaborar análisis de costos unitarios de arquitectura

Formatos de análisis de costos unitarios de arquitectura


Unidad de ingeniería y unidad de presupuestos

Planos de plantas, cortes y detalles y formatos de metrados de estructuras

Elaborar análisis de costos unitarios de estructuras

Formatos de análisis de costos unitarios de estructuras



Planos de red de agua, desagüe y desagüe pluvial, y formatos de metrados de instalaciones sanitarias

Elaborar análisis de costos unitarios de instalaciones sanitarias

Formatos de análisis de costos unitarios de instalaciones sanitarias


59


Planos de red de alumbrado, tomacorrientes y fuerza y formatos de metrados de instalaciones eléctricas

Elaborar análisis de costos unitarios de instalaciones eléctricas

Formatos de análisis de costos unitarios de instalaciones eléctricas



Planos de sistema de aire acondicionado y ventilación y formatos de metrados de instalaciones mecánicas

Elaborar análisis de costos unitarios de instalaciones mecánicas

Formatos de análisis de costos unitarios de instalaciones mecánicas



Planos de red de comunicaciones y data y formatos de metrados de instalaciones de voz y data

Elaborar análisis de costos unitarios de instalaciones de voz y data

Formatos de análisis de costos unitarios de instalaciones de voz y data



Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de arquitectura

Registrar metrados de arquitectura

Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de arquitectura



Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de estructuras

Registrar metrados estructuras

Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de estructuras



Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de instalaciones sanitarias

Registrar metrados de instalaciones sanitarias

Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones sanitarias



Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de instalaciones eléctricas

Registrar metrados de instalaciones eléctricas

Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones eléctricas



Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de instalaciones mecánicas

Registrar metrados de instalaciones mecánicas

Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones mecánicas



Formatos de metrados y análisis de costos unitarios de instalaciones de voz y data

Registrar metrados de instalaciones de voz y data

Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones de voz y data



Hoja de presupuesto a nivel de costo directo de arquitectura, estructuras, instlaciones sanitarias, eléctricas, mecánicas y voz y data

Elaborar gastos generales

Hoja de gastos generales



Hoja de gastos generales

Elaborar presupuesto total

Hoja de presupuesto a nivel de costo total


60


Formato de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de gastos generales y presupuesto a nivel de costo total

Verificar presupuesto

Hoja de presupuesto a nivel de costo total final y listado de insumos por especialidad



Hoja de presupuesto a nivel de costo total final

Elaborar formulas polinómicas

Formatos de fórmulas polinómicas por especialidad



Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de arquitectura

Elaborar especificaciones técnicas de arquitectura

Hojas de especificaciones técnicas de arquitectura



Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de estructuras

Elaborar especificaciones técnicas de estructuras

Hojas de especificaciones técnicas de estructuras



Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones sanitarias

Elaborar especificaciones técnicas de instalaciones sanitarias

Hojas de especificaciones técnicas de instalaciones sanitarias



Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones eléctricas

Elaborar especificaciones técnicas de instalaciones eléctricas

Hojas de especificaciones técnicas de instalaciones eléctricas



Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones mecánicas

Elaborar especificaciones técnicas de instalaciones mecánicas

Hojas de especificaciones técnicas de instalaciones mecánicas



Planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto a nivel de costo directo de instalaciones de voz y data

Elaborar especificaciones técnicas de instalaciones de voz y data

Hojas de especificaciones técnicas de instalaciones de voz y data


61


Hoja de presupuesto de todas las especialidades

Elaborar la programación de obra

Hoja de programación Gantt



Hoja de presupuesto de todas las especialidades y hoja de programación Gantt

Elaborar cronogramas

Hojas de cronogramas valorizados y de adquisición de materiales



Información topográfica y de suelos, planos, memorias, formatos de metrados y análisis de costos unitarios, hoja de presupuesto, especificaciones técnicas, programación de obra y cronogramas de todas las especialidades

Diagramación y compilación de información

Copia digital de expediente técnico

Unidad de presupuestos y cliente


Copia digital de expediente técnico

Imprimir expediente técnico

Copia física de expediente técnico



Copia física de expediente técnico

Doblado de planos

Planos doblados



Copia física de expediente técnico y planos formateados

Sellar y firmar expediente técnico

Expediente técnico sellado y firmado



Expediente técnico sellado y firmado

Enmicar, foliar y empastar expediente técnico

Entregable físico de expediente técnico

Cliente

Información recogida en la empresa CCG – Elaboración propia

62

Mapeo de Procesos Cascada CCG,

Proceso operativo: Operativo (O)

OEB: Operativo Estudios Básicos

OC: Operativo Consultoría

OP: Operativo Presupuestos

Parámetro de diseño

Anteproyecto arquitectónico

Proyecto arquitectónico

Proyecto estructural

Proyecto instalaciones sanitarias

Proyecto instalaciones eléctricas

Proyecto instalaciones electromecánicas

Proyecto instalaciones de voz y data

Parámetro de diseño

Figura 24. Flujo de valor Proceso Consultoría - CCG (elaboración propia)

Proceso operativo: Operativo (O)

OEB: Operativo

Estudios Básicos OC: Operativo

Consultoría

OP: Operativo Presupuestos

Figura 25. Flujo de valor Proceso Presupuesto CCG (Elaboración propia)

En el Anexo 2, se representa gráficamente los procesos que la empresa CCG realiza a través de la Gerencia de Operaciones para realizar un Expediente Técnico.

Metrados

Análisis de costos unitarios

Presupuesto

Programación de obra

Especificaciones técnicas

Entregable final

Metrados

63

Selección de los procesos de la empresa CCG En ésta fase se identifica cuál es el proceso más crítico para la organización, dentro de todos los procesos indicados, para tal fin y para el presente estudio se emplea esquemas de ponderación, para ello se ha ejecutado dos métodos de análisis de procesos críticos. Primero se elaboró una ficha de ponderación según las encuestas realizadas entre las cuatro principales áreas de la organización, en el segundo método se utilizó un análisis de grado de dificultad y contribución de los procesos, en ambos métodos las áreas consultadas han sido Administrativa y Comercial (apoyo), Operación (operativa-misional) y la Gerencia General (estratégica), obteniendo los siguientes cuadros: Primer Método Empleado: Ponderación Con la finalidad de identificar el proceso más crítico en la elaboración de los Expedientes Técnicos se aplicó las siguientes preguntas: ¿Qué proceso dentro de la empresa es en el que se debería ser más eficiente? ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría debería ser más eficiente? Estas preguntas se aplicaron a través de una ficha (Ver anexo 1) a los colaboradores de las cuatro Gerencias indicadas en el organigrama funcional de la empresa CCG de la siguiente manera: Gerencia General: 1 Gerencia de Administración 1 Gerencia de Operaciones 4 Gerencia de Comercialización 1 Tabla 15 Escala de puntaje Ponderación

A continuación se muestra el promedio de calificación por área, se entrevistó al rango superior (Jefe o Gerente), al rango inmediato (Supervisor o Sub Gerente), y a un trabajador del área (El más antiguo)

ESCALA SEGÚN PUNTAJES

PROCESOS PUNTAJE TOTAL

0-4= Importancia Baja Verificar Procesos 5-8= Importancia Media Sustentar Procesos 9-10= Importancia Alta Optimizar Procesos

64

Tabla 16 Proceso que debería ser más eficiente

Código Macroproceso Código Proceso G.O. G.A. G.C. G.G. Puntaje

Total

G Gerencia General

GGA Gestión administrativa 2 5 6 3 4 9 2 31

GGEF Gestión económica financiera 4 6 9 5 4 7 5 40

GRP Relaciones públicas 6 5 8 9 3 9 9 49

A Gerencia de

Administración

AL Logística 5 9 9 9 9 10 5 56

AC Contabilidad 5 5 8 4 7 8 5 42

ARH Recursos humanos 5 9 9 6 10 8 9 56

C Gerencia de

Comercialización

CV Ventas 6 5 8 9 2 10 9 49

CID Investigación y Desarrollo 5 7 7 8 3 8 9 47


OEB Estudios básicos 7 10 7 4 10 10 9 57

OC Consultoría 10 10 7 8 10 9 10 64

OP Presupuestos 8 10 7 9 10 10 9 63

Información obtenida en la empresa CCG

De acuerdo a la escala de medición y según los datos que se muestran en la tabla N° 12, criterio de los colaboradores a quienes se aplicó la pregunta ¿Qué proceso dentro de la empresa es en el que se debería ser más eficiente?, el proceso que debería ser el más eficiente, es el proceso de consultoría, proceso que forma parte del Macroproceso de Operaciones, el mismo que alcanzó un puntaje de 64 que en comparación con los demás procesos es el mayor. Luego de identificar que el proceso de consultoría debía ser el más eficiente, se aplicó la pregunta ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría debería ser más eficiente?, con la aplicación de ésta pregunta se buscó identificar cuál es el subproceso que debía ser más eficiente según el criterio de los mismos colaboradores a quienes se aplicó la pregunta para identificar el proceso que debería ser el más eficiente.

65

Tabla 17 Subproceso del proceso de consultoría que debería ser más eficiente

Código Macro-

proceso Código Proceso Subproceso 1 G.O. G.A. G.C. G.G.

Puntaje Total


OC Consultoría

OC-PD Parámetro de diseño 8 9 8 9 10 10 9 63

OC-AA Anteproyecto arquitectónico 8 10 8 9 10 10 10 65

OC-PA Proyecto arquitectónico 8 10 10 9 9 10 8 64

OC-PE Proyecto estructural 8 10 9 8 10 7 9 61

OC-PIS Proyecto instalaciones sanitarias 7 8 8 6 8 7 9 53

OC-PIE Proyecto instalaciones eléctricas 7 8 8 6 8 9 9 55

OC-PIEM Proyecto instalaciones electromecánicas 7 9 8 7 8 9 9 57

OC-PIVD Proyecto instalaciones de voz y data 7 8 8 8 8 9 9 57


De acuerdo a la escala de medición y según los datos que se muestran en la tabla N° 13, recolectados en la empresa CCG con la aplicación de la pregunta ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría debería ser más eficiente?, el subproceso que debería ser el más eficiente es el anteproyecto arquitectónico, proceso que forma parte del proceso de consultoría y que pertenece al macroproceso de operaciones, alcanzando un puntaje de 65.

66

Segundo Método Empleado: Grado de dificultad y contribución Se define por dificultad a lo complejo que puede llegar a ser cambiar algo en el proceso, ya sea técnico o por coste de mano de obra. Se define por contribución al grado de aporte o generación de valor dentro de los procesos de la empresa. Habiendo realizado una charla con las personas entrevistadas con el fin de dar a conocer la importancia y el impacto de cada una de sus apreciaciones y su contribución profesional para el desarrollo de un plan de mejoras e implementación y con ayuda de flujogramas y manuales de la empresa, así como la experiencia propia de cada uno de los integrantes en el desarrollo de proyectos anteriores se procedió a la aplicación de las preguntas a través de una ficha (Ver anexo 1) que se relaciona al grado de dificultad y contribución al servicio. Dado el tamaño de la empresa se entrevistó a 7 personas de las diferentes gerencias y áreas. Para lo cual se aplicó las siguientes preguntas: ¿Qué proceso dentro de la empresa tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál proceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final? ¿Qué subproceso dentro de los procesos de consultoría tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál subproceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final? Tabla 18 Escala de ponderación

ESCALA PONDERATIVA SELECCIÓN DE PROCESOS

CONTRIBUCIÓN DIFICULTAD

BAJA= 1-5 BAJA= 1-5

ALTA= 6-10 ALTA= 6-10

A continuación se muestra los resultados de la aplicación de las preguntas.

67

Tabla 19 Proceso con mayor dificultad en cambiarse y proceso con mayor contribución en la generación de valor

Código Macroproceso Código Proceso

Dificultad Contribución

G.O. G.A. G.C. G.G. Puntaje

Total G.O. G.A. G.C. G.G.

Puntaje Total

G Gerencia General

GGA Gestión administrativa 4 3 7 3 2 3 3 3.57 4 3 7 4 2 7 3 4.29

GGEF Gestión económica financiera 4 10 8 5 2 5 5 5.57 4 1 7 4 2 10 5 4.71

GRP Relaciones públicas 5 10 7 3 2 4 8 5.57 4 6 7 5 2 10 9 6.14

A Gerencia de

Administración

AL Logística 4 9 8 5 7 5 5 6.14 3 6 7 5 6 8 5 5.71

AC Contabilidad 4 9 8 3 2 6 5 5.29 3 2 8 4 2 9 5 4.71

ARH Recursos humanos 5 9 8 4 9 7 8 7.14 3 6 8 4 8 10 9 6.86

C Gerencia de

Comercialización

CV Ventas 6 9 7 5 2 5 5 5.57 3 8 7 5 2 10 9 6.29

CID Investigación y Desarrollo 6 8 7 7 2 5 8 6.14 4 10 7 5 2 10 9 6.71


OEB Estudios básicos 8 5 8 5 9 3 5 6.14 7 9 7 7 9 8 5 7.43

OC Consultoría 7 5 6 4 7 3 5 5.29 9 9 7 9 9 10 9 8.86

OP Presupuestos 6 5 6 4 7 4 4 5.14 7 9 7 9 9 10 5 8.00


En los resultados obtenidos se observa que el proceso que aporta más contribución es consultoría; sin embargo el grado de dificultad para ser cambiado no necesariamente es el menor de todos, para poder evaluar su comportamiento respecto de los otros procesos se muestra el siguiente gráfico.

68

Figura 26. Matriz contribución vs dificultad de Procesos Generales - CCG (Elaboración propia)

En el gráfico se observa que dos procesos se ubican en el cuadrante de Alta Prioridad, estos son el proceso de consultoría y el proceso de presupuesto. Si bien, de manera porcentual la dificultad y aporte son prácticamente iguales; sin embargo, al momento de seleccionar me inclino por el proceso de consultoría, toda vez que éste, de acuerdo al proceso general presenta una mayor complejidad y requiere de una interrelación constante y compatible entre varias áreas de las diferentes especialidades y cuya mejora definitivamente influirá en el proceso siguiente que es precisamente el proceso de presupuesto. Luego de haber identificado que el proceso de consultoría es el que más contribuye en el producto final, a continuación se evalúa ¿Qué subproceso dentro del proceso de consultoría tiene mayor grado de dificultad en cambiarse y cuál subproceso contribuiría a la generación de valor de nuestro producto final (Expediente Técnico)? de manera similar al anterior.

69

Tabla 20 Subproceso con mayor dificultad en cambiarse y subproceso con mayor contribución en la generación de valor

Macroproceso Código Proceso Código Subproceso

Dificultad Contribución

G.O. G.A. G.C. G.G. Puntaje

Total G.O. G.A. G.C. G.G.

Puntaje Total

Gerencia de Operaciones

OC Consultoría

OC-PD Parámetro de diseño 5 6 4 3 3 3 5 4.14 7 8 5 6 9 10 4 7.00


8 4 5 5 6 3 4 5.00 9 9 8 8 9 10 10 9.00

OC-PA Proyecto arquitectónico 8 3 4 7 6 4 4 5.14 8 8 7 9 8 10 9 8.43

OC-PE Proyecto estructural 5 6 2 6 6 4 5 4.86 7 10 4 9 9 8 7 7.71


6 5 3 5 6 2 5 4.57 6 7 4 8 8 8 5 6.57


6 5 5 5 6 4 5 5.14 6 8 4 8 8 10 5 7.00


6 5 5 5 6 4 5 5.14 6 7 4 5 8 8 5 6.14


6 3 4 4 6 3 5 4.43 6 7 4 6 8 10 5 6.57


De los datos recolectados se observa que el subproceso que aporta más contribución en el producto final es el anteproyecto arquitectónico del proceso consultoría; sin embargo el grado de dificultad para ser cambiado no necesariamente es el menor de todos, para poder evaluar su comportamiento respecto de los otros procesos se muestra el siguiente gráfico.

70

Figura 27. Matriz contribución vs dificultad Proceso Consultoría - CCG (Elaboración propia)

En el gráfico se observa que el subproceso anteproyecto arquitectónico, se ubica en el cuadrante A (alta prioridad); sin embargo su rediseño no necesariamente tiene una dificultad baja con referencia a los demás subprocesos, pero tiene un alto grado de contribución para el producto final (Expediente Técnico) y por ende ayuda a conseguir el objetivo de la empresa. Así, con la aplicación de estos dos métodos para seleccionar el proceso que se debe optimizar hemos ubicado una oportunidad de mejora para la empresa.

71

Evaluación del subproceso anteproyecto arquitectónico – proceso Consultoría

En esta fase se hace una evaluación al subproceso anteproyecto arquitectónico, que pertenece al proceso de consultoría del macroproceso Gerencia de Operaciones. Evaluación y medición de los procesos En la tabla N° 18 se presenta un resumen de los proyectos más relevantes en los últimos dos años, en el cual se mide parámetros relacionados a los tiempos de ejecución real de los proyectos. Los valores consignados en la referida tabla obedecen a la medición de todo el proceso de consultoría, ya que la empresa no cuenta con mediciones por cada proceso específico, en ese sentido y considerando que el proceso es lineal, las mediciones obtenidas son válidas para representar el comportamiento del proceso a mejorar, el mismo que corresponde al Anteproyecto Arquitectónico. Es necesario precisar que el tiempo real de entrega del producto corresponde al plazo en el cual el cliente acepta el servicio con la emisión de una opinión de conformidad; en ese sentido, este plazo es la sumatoria del plazo de culminación del proyecto y el plazo de subsanación de observaciones hasta conseguir el visto bueno del cliente.

72

Tabla 21 Promedio de diseño metro cuadrado por día

En el cuadro número N° 21 se aprecia que el rendimiento promedio por día es de 6.94 m2/día de diseño, el cual está por debajo de lo solicitado por el cliente que en promedio es de 8.70 m2/día de diseño, alcanzado solo un 80% del cumplimiento del plan de producción, lo cual indica una ineficiencia en la gestión de producción actual de la empresa. Para conocer los factores que conllevan al incumplimiento del plan de producción se elabora la tabla N° 22, en el cual se detalla la incidencia de los plazos de entrega y lo relacionado a los plazos de subsanación de observaciones.

# Proyecto Año

Area de

diseño

contratado

(m2)

Plazo

contratado

(días

calendario)

Diseño

solicitado por

el cliente

(m2/día)

Plazo de entrega (días

calendario)

N° de días para

subsanación de

observaciones

Plazo real de la

entrega finalDiseño m2/día

1Construcción Dirección Regional de

Turismo Amazonas2016 800.00 90 8.89 105 10 115 6.96

2Mejoramiento del servicio Turístico

Catarata Yumbilla - Amazonas2016 650.00 75 8.67 90 10 100 6.50

3Mejoramiento del Servicio Turístico

Caverna de Quiocta2016 700.00 90 7.78 100 10 110 6.36

4Implementación de la Agencia

Oxapampa – Caja Arequipa2017 160.00 20 8.00 21 6 27 5.93

5Implementación de la Agencia San

Sebastian – Caja Arequipa2017 180.00 20 9.00 20 6 26 6.92

6Implementación de la Agencia Piura –

Caja Arequipa2017 200.00 20 10.00 19 4 23 8.70

7Implementación de la Agencia Pasco

– Caja Arequipa2017 180.00 20 9.00 21 4 25 7.20

8Implementación de Agencia Ate –

Caja Arequipa2017 200.00 20 10.00 18 4 22 9.09

8.70 6.94

73

Tabla 22 Tiempo de ejecución de proyectos

En la tabla N° 22, se puede observar que tanto el plazo de entrega del proyecto como la de subsanación de observaciones presentan retrasos respecto de los plazos contractuales, con lo cual podemos identificar dos oportunidades de mejora. La primera consiste en los plazos de entrega de los proyectos al cliente, el mismo que está referido a la producción de un expediente técnico; y la segunda consiste en el tiempo de absolver las observaciones realizadas, vinculado a la calidad de un expediente técnico. Asimismo, es posible afirmar que el parámetro de calidad del proyecto presenta una mayor incidencia en el incumplimiento del plan de producción.

# Proyecto Año

Area de

diseño

contratado

(m2)

Plazo contratado

(días calendario)

Plazo de entrega

(días calendario)

Atraso de

entrega (días

calendario)

% atraso en

el plazo

N° de

observaciones

N° de días para

subsanación de

observaciones

% subsanación de

observación

1Construcción Dirección Regional

de Turismo Amazonas2016 800.00 90 105 15 17% 2 10 11%


Catarata Yumbilla - Amazonas2016 650.00 75 90 15 20% 2 10 13%


Caverna de Quiocta2016 700.00 90 100 10 11% 2 10 11%


Oxapampa – Caja Arequipa2017 160.00 20 21 1 5% 3 6 30%


Sebastian – Caja Arequipa2017 180.00 20 20 0 0% 3 6 30%

6Implementación de la Agencia Piura

– Caja Arequipa2017 200.00 20 19 0 0% 2 4 20%


Pasco – Caja Arequipa2017 180.00 20 21 1 5% 2 4 20%


Caja Arequipa2017 200.00 20 18 0 0% 2 4 20%

12% 15%

74

Diagrama de flujo funcional actual del proceso anteproyecto arquitectónico

Para efectuar un análisis detallado de los parámetros referidos a la producción y calidad se elabora un diagrama de flujo funcional que corresponde al subproceso anteproyecto arquitectónico, mostrando las diversas actividades que se realizan.

75

PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO - ACTUAL

JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTE

Descarga información E.B

Información E.B.

Inicio

Revisar Información E.B.

¿Información completa?

Si

No Retorna a E. B.

Esperar información completa

1

76



1

Resumen de las condiciones de

diseño

Revisión de la normatividad

Condiciones de diseño

compatibilizadas con la

normatividad

Elaboración del programa

arquitectónico

2

77



2

Programa arquitectónico

Investigación de proyectos similares

Base de datos físico y digital

Flujo (uso) de relación de espacios

Esquema físico o digital del flujo

3

78



3

Representación gráfica a mano

alzada y/o de las áreas a diseñar

Plano a mano alzada de áreas

de diseño

Ubicación e interrelación de

áreas

Plano de ubicación de

áreas

4

Esquematización de ubicación e interrelación de

áreas (propuesta 1 y 2)

79



4

Selección de la mejor propuestas

Plano de esquematización propuesta 1 y 2

Distribución interna de la

esquematización seleccionada

(propuesta 1,2,3 y 4)

Plano de distribución

propuesta 1,2,3 y 4

No

5 6

80



Selección mejor propuesta

Elaboración de plano en planta

Dibujo de plano en planta

Elaboración de planos en corte

Elaboración de plano en elevación

Dibujos de planos en corte

Dibujo de planos en elevación

Validación de planos

¿Esta conforme?

Fin

Si

¿Sugerencias de forma?

No

No

Si

5 6

Figura 28. Diagrama de Flujo Funcional actual del Anteproyecto Arquitectónico CCG - (Elaboración propia)

81

Del análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico se aprecia que no existen sistemas de control de calidad antes, durante y después del traslado de información en el subproceso materia de la presente investigación.

Diagrama de Causa Efecto de los retrasos en el subproceso anteproyecto arquitectónico

Para identificar las causas del exceso de plazos en la entrega de un proyecto arquitectónico y las observaciones realizadas en este proceso, se aplica la herramienta Diagrama Ishikawa, con la finalidad de resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos del proceso, teniendo una visión más global y estructurada del proceso que estamos investigando. Problema o efecto: Exceso de plazos en la entrega del anteproyecto arquitectónico y observaciones en el anteproyecto ¿Por qué crees que haya exceso de plazo en la entrega del anteproyecto arquitectónico? ¿Por qué crees que haya observaciones en el anteproyecto arquitectónico?

Exceso de plazos en laentrega y observaciones -

Anteproyecto Arquitectónico

Información incompleta

Interferencias en el desarrollode los proyectos

Incompatibilidadde especialidades

Desfase en la ejecuciónde la programación de

Actividades

Falta capacitaciónen el manejo de softwares

Falta innovación ennuevas herramientas

Falta experiencia profesional

Falta capacitacióna cadistas

Falta libros actualesen la biblioteca

Figura 29. Diagrama causa efecto – anteproyecto arquitectónico CCG (Elaboración propia)

La unidad de Arquitectura cuenta con 5 colaboradores: Jefa de Unidad Asistente de Arquitectura Tres dibujantes Tanto el exceso de plazos en la entrega como las observaciones del anteproyecto arquitectónico se debe a lo siguiente:

82

Método (Procesos): La información que la unidad de arquitectura recibe de la Unidad de Estudios Básicos es incompleta o incorrecta, lo cual provoca que la información regrese a la unidad de origen, se tenga que recurrir a las fotos para completar la información o el error persista y se traslade a los siguientes procesos, esta situación, según el jefe de la Unidad de Arquitectura, puede demorar en promedio de 2 a 4 días para su corrección, ello dependerá de la envergadura del proyecto (Expediente Técnico). Cuando el anteproyecto arquitectónico pasa a la Unidad de Ingeniería (diseño estructural), Unidad de Estudios básicos (diseño de instalaciones sanitarias, eléctricas, electromecánicas, red de voz y data), estos indican que el diseño no se adecua a los diseños que cada especialidad realiza, provocando a veces cambios sustanciales del diseño del anteproyecto arquitectónico, esta situación, según los involucrados, tarda en promedio de 2 a 4 días en corregirlo, también dependerá de la envergadura del proyecto (Expediente Técnico) La interferencia en el desarrollo de los proyectos (dejar de hacer un proyecto para hacer otro) provoca una retroalimentación de cero para poder desarrollarlo. La programación y ejecución de las actividades no van de la mano. El retraso de ejecución de la misma es muy desfasado, por lo que no se puede controlar. Maquinaria/herramientas: Falta capacitación en el manejo más avanzado de los softwares ya existentes. Falta innovación en el uso de nuevas herramientas. Mano de obra (personal): Al momento de dibujar lo diseñado, el encargado de realizar esta tarea no tiene el conocimiento para resolver temas básicos, esto provoca la interrupción continua a los diseñadores. Falta de experiencia profesional para el desarrollo de los diseños Medio ambiente: Si bien hay una biblioteca implementada, faltan libros actuales.

83

Propuesta de mejora y su impacto a) Implementación de un Área de control de rendimiento y calidad, que se

encargará de supervisar, evaluar y monitorear la corrección inmediata de la información en los puntos observados antes de seguir con el siguiente proceso, así mismo establecer parámetros de rendimiento del personal que permita efectuar una planificación de actividades reales y verificar el cumplimiento de lo planificado. Con ello se logrará lo siguiente:

Tener control de calidad antes, durante y después del traslado de información en el subproceso anteproyecto arquitectónico, oportunidad de mejora identificada con el análisis del diagrama de flujo de actividades de este subproceso. Dar solución a las causas identificadas con la aplicación de la herramienta Diagrama Ishikawa, referidas a la categoría Método (relacionado con el proceso), las que se describen a continuación.

Minimizar que la Unidad de Estudios Básicos traslade la información a la Unidad de Arquitectura de manera incompleta e incorrecta.

Minimizar las incompatibilidades en los diseños de la Unidad de Arquitectura y las demás especialidades.

Ejecutar las actividades de acuerdo a lo programado, obteniendo con ello un mejor control de las actividades que se desarrollan en la elaboración de un Expediente Técnico.

La mejora de estas causas, tiene un impacto positivo en el rendimiento de diseño m2 por día (tabla N° 21), ya que con estas mejoras se logrará reducir el plazo de entrega y minimizar las observaciones, con lo cual se mejorará el rendimiento en la elaboración de un Expediente Técnico y beneficiará a la imagen de la empresa no solo por hacer la entrega Expediente Técnico de acuerdo a su solicitud, sino también por ser de calidad (tabla N° 22). Además de lo antes mencionado esto redundará en una disminución de los costos en la elaboración de un expediente técnico, lo cual está directamente relacionado con el incremento de los márgenes de utilidad de la empresa.

Además, con la implementación de un área de control de rendimiento y calidad, se mejorará la imagen de la empresa frente al cliente, ya que antes de presentar el Expediente Técnico al cliente, éste deberá pasar por la evaluación del área, quien verificará si reúne los requisitos de presentación, evitando así, que el cliente observe puntos básicos, oportunidad de mejora identificada con el análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico.

b) Incluir en el proceso la actividad: Reunión con el Cliente, esta actividad

ayudará a precisar, esclarecer y entender a plenitud las necesidades del

84

cliente, buscando establecer una empatía, para complementar la información de los términos de referencia que en algunas oportunidades se entiende de manera ambigua, el mismo que genera que al momento de plasmar el diseño se presenten incompatibilidades con la necesidad del cliente. Esta oportunidad de mejora se identificó con el análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico.

c) Incluir en el proceso previo al desarrollo de planos en planta, corte y

elevación la actividad: Validación por las Especialidades, esta actividad permitirá que el subproceso Anteproyecto Arquitectónico cuente desde el inicio con el cumplimiento de parámetros normativos de las otras especialidades como estructuras, instalaciones sanitarias, eléctricas, electromecánicas, comunicación y ventilación, evitando así rediseños en la etapa de anteproyecto por las incompatibilidades entre los diseños de las otras especialidades, esto permitirá elevar el rendimiento en los procesos posteriores. Oportunidad de mejora identificada con la aplicación de la herramienta Diagrama Ishikawa referida a la categoría Método (relacionado con el proceso) y el análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico.

d) Implementar en el proceso la actividad: Imágenes 3D, con esta actividad

se logrará que el cliente comprenda a plenitud el anteproyecto presentado y consecuentemente tendrá mayor precisión en la identificación de probables

observaciones, evitando así observaciones adicionales por falta de entendimiento, Oportunidad de mejora identificada con el análisis del diagrama de flujo de actividades del subproceso anteproyecto arquitectónico.

e) Plan de capacitación para la unidad de Arquitectura, al tener personal

especializado en el rubro de consultoría, se logrará mejorar el rendimiento y la calidad en la elaboración del anteproyecto arquitectónico, el mismo que se verá reflejado en el Expediente Técnico. Oportunidad de mejora identificada con la aplicación de la herramienta Diagrama Ishikawa – categoría Maquinaria/Herramientas, Mano de Obra y Medio Ambiente.

f) Potenciar el área de investigación y desarrollo, al estar en constante

investigación en busca de herramientas que permitan mejorar el rendimiento en la elaboración de un expediente técnico, se logrará satisfacer las necesidades del cliente de manera más eficaz. Oportunidad de mejora identificada con la aplicación, Oportunidad de mejora identificada con la aplicación de la herramienta Diagrama Ishikawa - categoría Maquinaria/Herramientas, Mano de Obra y Medio Ambiente.

g) Plan de desarrollo de cultura empresarial mejorar los índices de

rendimiento y calidad, a través de fomentar la participación del personal mediante los canales adecuados, como por ejemplo foros, intervención en la elaboración de artículos, entre otros; del mismo modo promover el sentimiento de equipo ya que los procesos para la elaboración de un expediente técnico están directamente relacionados entre sí.

85

Mejoras en el subproceso anteproyecto arquitectónico

A continuación se representa gráficamente la implementación de las mejoras planteadas relacionadas al subproceso anteproyecto arquitectónico, desde la a) hasta la d). Respecto de las mejoras e), f) y g), corresponden a actividades de apoyo para el proceso anteproyecto arquitectónico.

86

PROCESO ANTEPROYECTO ARQUITECTÓNICO – CON IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS

JEFE DE ARQUITECTURA CADISTA CLIENTESUPERVISOR DE CALIDAD

Descarga información E.B

Información E.B.

Revisar Información E.B.

¿Información completa?

Si

No Retorna a E. B.

Esperar información completa

Revisión de Información E.B.

¿Información compatible?

Retorna a E. B.

Esperar información compatible

No

Inicio

Si

1

87



Resumen de las condiciones de

diseño

Revisión de la normatividad

Condiciones de diseño

compatibilizadas con la

normatividad

Elaboración del programa

arquitectónico

Reunión con el cliente

(confirmación TDR)

1

2

88



2

Programa arquitectónico

Investigación de proyectos similares

Base de datos físico y digital

Flujo (uso) de relación de espacios

Esquema físico o digital del flujo

Representación gráfica a mano

alzada y/o de las áreas a diseñar

3

89



Plano a mano alzada de áreas

de diseño

Ubicación e interrelación de

áreas

Plano de ubicación de

áreas

Esquematización de ubicación e interrelación de

áreas (propuesta 1 y 2)

Plano de esquematización propuesta 1 y 2

3

4

90



4

Selección de la mejor propuesta

Distribución interna de la

esquematización seleccionada

(propuesta 1,2,3 y 4)

Plano de distribución

propuesta 1,2,3 y 4

Selección mejor propuesta

No

58

91



5

Elaboración de plano en planta

Dibujo de plano en planta

Elaboración de planos en corte

Elaboración de plano en elevación

Dibujos de planos en corte

Dibujo de planos en elevación

No

Si

¿Validada por la especialidades?

Si

NoCompatibilización con especilidades

6

8

7 8

92



6

Validación de planos

¿Esta conforme?

Fin

Si

¿Sugerencias de forma?

No

No

Si

Generación de 3D

Reúne requisitos de presentación

Si

Subsanar observaciones de control de calidad

No

7 8

Figura 30. Diagrama de Flujo Funcional mejorado del Anteproyecto Arquitectónico CCG (Elaboración propia)

93

De las mejoras propuestas en el presente estudio, se plantea dar prioridad a las siguientes: “Implementar un sistema de control de rendimiento y calidad”(a)) ya que con ello la empresa logrará la mejora sustancial de dos parámetro críticos identificados los cuales están referidos al cumplimiento de plazos y minimización de observaciones, permitiendo elevar el rendimiento de diseño promedio calculado en 6.94 m2/día. Incluir en el subproceso Anteproyecto Arquitectónico las actividades: Reunión con el Cliente, Validación por las Especialidades e Imágenes 3D (b), c), y d)), toda vez que tienen relación directa con los parámetros de productividad y calidad, cuya implementación no requiere del uso de mayores recursos sino únicamente del cambio del flujo de proceso. Plan de capacitación para la unidad de Arquitectura (e)), ya que también guarda relación directa con los parámetros de productividad y calidad, siendo ésta la Unidad más crítica debido a que da origen al proyecto. Con la implementación de estas mejoras propuestas, se espera alcanzar los indicadores de plazos y rendimientos mostrados en las siguientes tablas:

94

Tabla 23 Tiempo de ejecución de proyectos con mejoras implementadas

En la tabla N° 23, se muestra que con la implementación de las mejoras propuestas, ya no habría atrasos en la entrega de los Expediente Técnicos y con referencia a las observaciones se obtendría una reducción de aproximadamente el 50% del promedio.

# Proyecto Año

Area de

diseño

contratado

(m2)

Plazo contratado

(días calendario)

Plazo proyectado

de entrega con

mejoras

implementadas

(días calendario)

Atraso de

entrega (días

calendario)

% atraso en

el plazo

N° de

observaciones

N° de días proyectados

para subsanación de

observaciones con

mejoras implementadas

% subsanación de

observación

1Construcción Dirección Regional

de Turismo Amazonas2016 800.00 90 90 0 0% 1 5 6%


Catarata Yumbilla - Amazonas2016 650.00 75 75 0 0% 1 5 7%


Caverna de Quiocta2016 700.00 90 80 -10 0% 1 5 6%


Oxapampa – Caja Arequipa2017 160.00 20 15 -5 0% 2 3 15%


Sebastian – Caja Arequipa2017 180.00 20 15 -5 0% 2 3 15%

6Implementación de la Agencia Piura

– Caja Arequipa2017 200.00 20 15 -5 0% 1 2 10%


Pasco – Caja Arequipa2017 180.00 20 15 -5 0% 1 2 10%


Caja Arequipa2017 200.00 20 15 -5 0% 1 2 10%

0% 8%

95

Tabla 24 Promedio de diseño metro cuadrado por día con implementación de mejoras

Como se puede apreciar en la tabla N° 24, con la implementación de las mejoras propuestas se espera que el rendimiento promedio por día de diseño sea mayor a lo solicitado por el cliente. Rendimiento promedio por día antes de la implementación de las mejoras 6.94 m2 de diseño/día Rendimiento promedio por día con de la implementación de las mejoras 9.00 m2 de diseño/día

# Proyecto Año

Area de

diseño

contratado

(m2)

Plazo

contratado

(días

calendario)

Diseño

solicitado por

el cliente

(m2/día)

Plazo proyectado de

entrega con mejoras

implementadas (días

calendario)

N° de días proyectados

para subsanación de

observaciones con

mejoras implementadas

Plazo proyectado

de la entrega final

con las mejoras

implementadas

Diseño

proyectado con

mejras

implementadas

m2/día

1Construcción Dirección Regional de

Turismo Amazonas2016 800.00 90 8.89 90 5 95 8.42


Catarata Yumbilla - Amazonas2016 650.00 75 8.67 75 5 80 8.13


Caverna de Quiocta2016 700.00 90 7.78 80 5 85 8.24


Oxapampa – Caja Arequipa2017 160.00 20 8.00 15 3 18 8.89


Sebastian – Caja Arequipa2017 180.00 20 9.00 15 3 18 10.00

6Implementación de la Agencia Piura –

Caja Arequipa2017 200.00 20 10.00 15 2 17 11.76

7Implementación de la Agencia Pasco

– Caja Arequipa2017 180.00 20 9.00 15 2 17 10.59


Caja Arequipa2017 200.00 20 10.00 15 2 17 11.76

8.70 9.00

96

Identificación y fichas de indicadores Para controlar los procesos se tiene el siguiente indicador:

Indicador de Rendimiento =producción real

producción esperada

Objetivo del indicador: con este indicador se obtendrá el rendimiento de la empresa Tabla 25 Indicador

Dimensión Indicador

Nombre Rendimiento de diseño diario por metro cuadrado

Objetivo Medir la cantidad de m2 diseñados por día

Definición cantidad de m2 de diseño por día de la empresa

cantidad de m2 de diseño por día solicitado por el cliente

Nivel de referencia Diseño diario solicitado por el cliente: 8.70 m2 en promedio

Responsabilidad Área de calidad, propuesta en el presente trabajo.

Puntos de Lectura Fichas de control de la empresa

Periodicidad Diaria

97

7 Capítulo VII. Implementación de la

propuesta

98

Figura 31. Cronograma de diagnóstico - CCG (Elaboración propia)

Nombre de tarea

Duración

(Días

hábiles)

1. RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

1.1. Recopilación de información principal 5 días

1.2. Planteamiento del problema central 5 días

2. EVALUACIÓN

2.1. Identif icación de procesos en la empresa 6 días

2.2. Inventario de procesos de la empresa 5 días

2.3. Clasif icación de procesos de la empresa CCG 3 días

2.4. Diagrama SIPOC 9 días

2.5. Mapeo de Procesos 3 días

2.6. Selección del procesos mas crítico de la empresa 5 días

2.7. Evaluación del proceso seleccionado 4 días

3. ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO DE ALTERNATIVAS

3.1. Diagrama de Flujo funcional del Proceso seleccionado 3 días

3.2. Diagrama Ishikaw a 4 días

3.3. Propuesta de mejora 5 días

4. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES 5 días

Cronograma Diagnóstico de Procesos Críticos

Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 11 Sem. 12Sem. 6 Sem. 7 Sem. 8 Sem. 9 Sem. 10

99

Figura 32. Cronograma de actividades implementación de mejoras propuestas - CCG (Elaboración propia)

Nombre de tarea

Duración

(Días

hábiles)

Sistema de control de rendimiento y calidad 30 días

Manual de funciones del supervisor de calidad 5 días

Adquisición de muebles, equipos y útiles de escritorio 3 días

Contratación de personal 10 días

Inducción referido al proceso de producción 5 días

Elaboración de formatos de control de rendimiento y calidad 10 días

Implementación de actividades 3 días

Reunión con el cliente 1 día

Validación por las Especialidades 1 día

Imágenes 3D 1 día

Plan de capacitación 56 días

Listado de temas a capacitar 1 día

Selección de los proveedores 5 días

Dictado de temas 50 días

Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 6 Sem. 7 Sem. 8 Sem. 9 Sem. 10 Sem. 11 Sem. 12Sem. 1

Cronograma de Actividades para Implementación de Mejoras Propuestas

100

Uso de recursos Entre los recursos necesarios para la implementación de las mejoras propuestas se indican los siguientes: Personal: Gerente General, Gerente de Operaciones, Gerente de Administración, personal de Recursos Humanos, Arquitectura y gestión de calidad. Muebles y equipos: escritorio, silla, PC, impresora, sistema de internet y telefonía. Materiales: papel, tinta, lapiceros, entre otros útiles de escritorio. Servicio de terceros: publicación para reclutamiento de personal y empresas de capacitación. Presupuesto A continuación se muestra el detalle del presupuesto: Tabla 26 Presupuesto para Implementación de Mejoras Propuestas

Nombre de tarea Presupuesto

(soles)

Sistema de control de rendimiento y calidad S/. 8,562.50

Manual de funciones del supervisor de calidad S/. 729.17

Adquisición de muebles, equipos y útiles de escritorio S/. 3,650.00

Contratación de personal S/. 537.50

Inducción referido al proceso de producción S/. 2,187.50

Elaboración de formatos de control de rendimiento y calidad S/. 1,458.33

Implementación de actividades S/. 503.13

Reunión con el cliente S/. 109.38

Validación por las Especialidades S/. 218.75

Imágenes 3D S/. 175.00

Plan de capacitación S/. 10,729.17

Listado de temas a capacitar S/. 437.50

Selección de los proveedores S/. 291.67

Dictado de temas S/. 10,000.00

Presupuesto total S/. 19,794.79

Elaboración propia

Cabe precisar que en el presupuesto de implementación mostrado en la tabla anterior no se incluye los costos referidos a: Salarios del personal del Sistema de control de rendimiento y calidad, tiempos destinados a reuniones con el cliente, validación de especialidades e imágenes de 3D, toda vez que estos serán un porcentaje de los sobrecostos actuales constituyéndose la diferencia porcentual de estos últimos en utilidades.

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Tabla 27 Detalle de dictado de temas

Dictado de Temas

ítem Curso Proveedor Número de

Horas Costo

1 Diseño de Oficinas Bancarias Colegio de Arquitectos del Perú 32 S/. 1,300.00

2 Diseño de Centros Comerciales Colegio de Arquitectos del Perú 32 S/. 1,300.00

3 Diseño Sostenible Toulouse Lautrec 64 S/. 4,000.00

4 Archicad UNI - FAUA 12 S/. 450.00

5 Revit UNI - FAUA 12 S/. 450.00

6 Diseño de interiores Toulouse Lautrec 60 S/. 2,500.00

Total de inversión S/. 10,000.00

Elaboración propia

102

8 Capítulo VIII. Conclusiones y

recomendaciones

103

Conclusiones

a) Con la aplicación de la gestión por procesos se determinó que el proceso que debería ser más eficiente dentro de todo el sistema, es el proceso de consultoría, obteniendo un puntaje total de 64, asimismo se identificó que el subproceso, que debería ser más eficiente es anteproyecto arquitectónico, el cual pertenece al proceso de consultoría, obteniendo un puntaje total de 65.

b) A través de la matriz de grado de dificultad y contribución se confirma que el proceso de consultoría - subproceso anteproyecto arquitectónico, es el que aporta más contribución en el producto final (9 puntos); sin embargo, el grado de dificultad para ser cambiado (5 puntos) no necesariamente es el menor de todos, no obstante, en la matriz de contribución vs dificultad este subproceso se encuentra en el cuadrante A (alta prioridad); identificando así, una oportunidad de mejora para la empresa. El mapeo de procesos nos permite visualizar de mejor manera el flujo del proceso para luego segmentarlo, analizarlo, evaluarlo e identificar correctamente el proceso crítico. La elección de la metodología de mejora en relación a las otras alternativas es la mejor para la empresa COSANHER, ya que se estudia las actividades y todos los flujos del proceso de elaboración de un expediente técnico para conocer y entender los procesos a fin reducir los tiempos y mejorar la satisfacción del cliente. Se ha desarrollado las etapas de evaluación y análisis de la metodología mencionada.

c) De acuerdo a la tabla N° 21 se concluye que solo se alcanza un 80% del cumplimiento del plan de producción, que indica una ineficiencia en la gestión de producción actual de la empresa.

d) En la tabla N° 22, se identificó dos oportunidades de mejora: producción y calidad de un expediente técnico, siendo este último parámetro el de mayor incidencia.

e) Del diagrama de flujo de actividades del sub proceso anteproyecto arquitectónico se verificó la inexistencia de un sistema de calidad, lo cual resulta compatible con la conclusión anterior.

f) Con la aplicación de la herramienta diagrama de Ishikawa se concluye que existen causas relacionadas al parámetro de calidad y de producción como falta de capacitación en el uso de herramientas, experiencia del equipo técnico, falta de un sistema de control de calidad e incumplimiento de planificación de actividades

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Recomendaciones

a) Implementar un sistema de control de rendimiento y calidad, que permita alcanzar los plazos contractuales, así como también impactará en la reducción de costos e imagen empresarial.

b) Considerando que la empresa desarrolla sus actividades en el sector de servicios, debe mantener un contacto continuo y directo con el cliente, asegurando con ello que el expediente técnico que es el producto final quede a satisfacción del cliente.

c) Implementar un plan de capacitación para la unidad de Arquitectura, que debe extenderse a las otras áreas de la empresa.

d) Considerando que en nuestro país el rubro de consultoría en construcción aún no se ha desarrollado a plenitud en comparación con otros países, se deberá potenciar el área de investigación y desarrollo.

e) Implementar un plan de desarrollo de cultura empresarial que permita una mayor innovación por parte del equipo técnico.

105

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107

2. Anexos Anexo 1: Formato de fichas de entrevistas

111

Anexo 2: Proceso General para la elaboración de un Expediente Técnico PROCESOS DE OPERACIÓN DE CCG

JEFE DE ESTUDIOS BÁSICOS UNIDAD DE ARQUITECTURA PRESUPUESTOSUNIDAD DE LOGÍSTICAPROVEEDORCLIENTE UNIDAD DE INGENIERÍAGERENTE DE

OPERACIONESUNIDAD DE ESTUDIOS BÁSICOS

Inicio

Hacer requerimiento de personal, equipo,

medio de transporte y viáticos

Formula términos de referencia para personal, equipo,

medio de transporte y viáticos

Evaluar y elaborar cotización

Evalúa cotización y genera orden de

compra y/o servicio

Brinda el servicio y/o entrega el bien

Recepción del servicio y/o el bien

Planificación según TDR

Evalúa los insumos entregados

Autoriza el ingreso a Espacio físico

Registro de datos topográfico de

campo

Registro de datos de suelos en campo

Ensayos de las muestras

Procesamiento de datos topográficos

Procesamiento de datos de suelos

Elaboración de requerimientos

técnicos de diseño

Elaboración de partido de diseño

Elaboración de planos de

zonificación

Parámetros urbanísticos

Elaboración de planos de

anteproyecto

Elaboración de proyecto

arquitectónico a nivel de detalle

Elaboración de imágenes 3D

recorrido virtual

Elaboración de memoria

arquitectónica y de seguridad

Análisis y diseño estructural

Dibujo de planos estructurales

Elaboración de metrados de arquitectura

Elaboración de metrados de estructuras

Elaboración de metrados de instalaciones

sanitarias


eléctricas


mecánicas

Elaboración de metrados de

instalaciones de voz y data

Elaboración de análisis de costos

unitarios de arquitectura


unitarios de estructuras


unitarios de instalaciones

sanitarias



eléctricas



mecánicas


unitarios de instalaciones de voz

y data

Registro de metrados

Elaboración de gastos generales

Elaboración a nivel de presupuesto

total total

Verificación y analisis de

presupuesto

Elaboración de formulas

polinómicas por especialidad

Elaboración de especificaciones

técnicas de arquitectura


técnicas de estructuras


técnicas de instalaciones

sanitarias



eléctricas



mecánicas


técnicas de instalaciones de voz

y data

Elaboración de programación de

GANTT

Elaboración de cronogramas valorizados

Compilación digital

Impresión de expediente técnico

(copia física)

Organización de la información física

fin

Listado de insumos

Solicitud de cotización según

TDR

Formato de cotización

Orden de compra y/o servicio

Orden de entrega

Listado de insumos

conforme

Es conformesi

Formato de observaciones

Comunica a proveedor Plan de trabajo para

levantamiento topográfico y

estudio de suelos

Autorización de ingreso

Solicitud de ingreso a espacio físico

si

si

Cálculo y diseño de red de agua,

desagüe y pluvial

Dibujo de planos de red de agua,

desagüe y pluvial

Cálculo y diseño de red de alumbrado,

tomacorriente y fuerza

Dibujo de planos de red de alumbrado,

tomacorriente y fuerza

Cálculo y diseño del sistema de aire

acondicionado y ventilación

Dibujo de planos del sistema de aire

acondicionado y ventilación

Cálculo y diseño de la red de

comunicación y data

Dibujo de planos de la red de

comunicación y data

Planos,informes y panel fotográfico de

todas las especialidades

Informe del estudio de suelos

Evalúa servicio y/o bien

Elaboración de cronogramas de adquisición de

materiales

No

No

No

3

2

Términos de referencia

1

1

4

1 2 3 4

5Planos de

arquitectura5

5

5

5

1 2 3 5

16Planos de

estructuras

Planos de red de agua, desagüe y

pluvial

6

Imágenes 3D, recorrido virtual y

memoria descriptiva de arquitectura y de

seguridad

8

Memoria descriptiva y de

cálculo de instalaciones

sanitarias

7



eléctricas

9

Planos de red de alumbrado,

tomacorrientes y fuerza

10

Planos de aire acondicionado y

sistema de ventilación



electromecánicas

11

12


cálculo de instalaciones de voz

y data

Planos de red de comunicación y

data

13

14


cálculo de estructuras

15

5

16

8

10

12

14

6

15

7

9

11

13

112

Anexo 3: Validación por el Gerente de la Empresa

Identificación y mejora de un proceso crítico utilizando gestión...

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