عبیةــــــــــــــــــــیة الشـــــــــمقراطــــــة الدیـــــــــــمھوریة الجزائریـــــــــــالج REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

ميــــــــــحث العلـــــالي و البـــــــیم العــــــــعلـوزارة الت MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

ECOLE DOCTORALE

GESTION DES RISQUES INDUSTRIELS ET ENVIRONNEMENT

Mémoire de Magister

THEME

Maîtrise du risque par la mise en place d’une culture de sécurité

au sein de l’activité Aval/Sonatrach

Présenté par : Rachid Chafi

Soutenu le 08 Novembre 2010

Membres du jury

Président : Pr Youcef Khatir, Professeur Université d’Oran

Examinateur : Dr AbdelKader Lakjaa, Maître de Conférences, Université d’Oran

Examinateur : Dr Lila Bahmed, Maître de Conférences Université de Batna

Membre Invité : Mr AbdelGhani AbdelWahab, Conseiller du Vice Président Aval/SH

Directeur de mémoire : Dr A/Malek Adda Boudjelal, Maître de Conférences Université d’Oran

Co-directeur de mémoire: Dr AbdelAziz Belkhatir, Maître de Conférences Associé Paris 1-13 France

2

REMERCIEMENTS

Mener à bien un projet de thèse est un exercice difficile, exigeant un fort investissement,

mais apportant nécessairement, en retour, un sentiment de satisfaction dû à l’accomplissement

réussi d’un travail.

De ce fait, remercier, c’est le plaisir de se souvenir de tous ceux qui, par leurs

encouragements, leur disponibilité, leur amitié et leurs compétences, ont su créer un cadre de

recherche m’ayant permis de finaliser mes travaux de recherche.

Cette thèse est le fruit d’une recherche menée au sein du Laboratoire RITE, recherche sur les

Risques Industriels, Technologiques et Environnement de l’Université d’Oran Es-Sénia. Je remercie toutes les personnes qui m’ont communiqué leur savoir et leur savoir-faire et qui

m’ont permis de continuer mon apprentissage et de construire ce travail de recherche.

En particulier, je tiens à remercier Dr Khadidja Guenachi, directrice du Laboratoire RITE

pour m’avoir fait confiance et m’accepter au sein de son équipe de recherche.

Je remercie Dr Abdelmalek Adda Boudjelal mon encadreur dans ce travail de recherche.

Je remercie également Monsieur le Maître de Conférences Abdelaziz Belkhatir, Co

encadreur de ce travail, pour m’avoir motivé par son encadrement efficace et efficient et pour son

suivi au quotidien. Son ouverture d’esprit, ses analyses pertinentes et conviviales ont contribué à

rendre cette recherche agréable et enrichissante.

Je remercie Monsieur le Professeur Youcef Khatir, pour avoir accepté de juger ce travail et

pour avoir accepté de présider mon jury.

Je remercie l’ensemble des membres du jury de l’intérêt qu’ils portent à cette recherche et en

particulier, Dr Lila Bahmed, Dr Abdelkader Lakjaa et Mr Abdelghani Abdelwahab

Mes remerciements s’étendent à l’ensemble des membres du Laboratoire RITE

Merci à ma femme, à mes enfants pour leur compréhension et leur soutien, merci à ma

famille pour leurs encouragements et à toutes les personnes que je n’ai pas citées, mais qui m’ont

permises de mener à bien mon travail de recherche.

L’ordre de mes remerciements n’a pas d’importance, car tous ceux que j’ai nommés m’ont

apporté un soutien décisif, à un moment ou un autre.

Je dédie ce mémoire à ma mère

3

Maitrise du risque par la mise en place d’une culture de sécurité

au sein de l’activité Aval/Sonatrach

Résumé

La notion de "culture de sécurité", qui a été mise en avant pour expliquer la catastrophe de Tchernobyl en 1986, s'est imposée en 20 ans dans le vocabulaire du domaine de la maitrise des risques industriels. Elle est devenue indispensable aux praticiens pour donner du sens à leurs actions et impliquer leurs collaborateurs ; elle permet aux chercheurs de prendre en compte sous une seule dénomination de multiples dimensions individuelles et collectives de la maitrise des risques. Dans un contexte ou les risques engendrés par les systèmes industriels sont perçus comme de moins en moins acceptables, le fait de développer et de posséder une "culture de sécurité" apparait ainsi comme une source de progrès important pour toutes les parties prenantes.

Pour les activités de Aval/Sonatrach, qui comptent parmi les exploitants des systèmes à risques, le développement d'une culture de sécurité dans les sites de production est une nécessite. Développer une culture de sécurité dans les usines nécessite cependant de changer de regard sur la maitrise des risques. Cela nécessite en effet de prendre en compte toutes les dimensions de l'organisation en replaçant l'être humain au centre des préoccupations.

Mot-clé Culture de sécurité – Maitrise des risques industriels – Processus de gestion – Activité

collective – Hygiène industrielle – Sante Sécurité au Travail – Risques majeurs–

Mastery of risk by establishing a safety culture within the business

Aval / Sonatrach

Abstract The concept of “safety culture”, which was proposed to explain the catastrophe of

Chernobyl in 1986, has become in 20 years essential in the vocabulary of industrial risks management. It became essential to the experts to make sense of their actions and to imply their collaborators; it gives researchers means to take into account under only one denomination the numerous individual and collective dimensions of the risks management.

In a context where the risks generated by the industrial systems are perceived as less and less acceptable, thus developing a “safety culture” seems a source of important progress for all the stakeholders.

For the activity of the Aval/Sonatrach sector, who count among the operators of risky systems, the development of a safety culture in the production sites is essential.

Developing a safety culture in factories however requires changing the perspective on risks management. That indeed requires taking into account all dimensions of the organization by placing the human being at the centre of the concerns.

Key words Safety culture - Industrial risks management – Management processes - Collective Activity

- Industrial hygiene – Health and Safety at Work – Major risks –

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Glossaire

Ce glossaire a pour objectif de fournir des définitions simples et objectives de certains mots et

formules fréquemment utilisés dans le domaine de la science du danger.

• HSE : H(healty), S (sécurity), E (environment) : Santé, Sécurité, Environnement

• Danger : Situation susceptible d'engendrer des évènements indésirables.

• Risque : Mesure du niveau de danger, fonction de la probabilité d'occurrence de l'évènement

indésirable et des conséquences (gravité) de cet évènement…

• Sécurité : - Absence de circonstances susceptibles de conduire à des dégâts humains ou matériels.

- Ensemble des actions destinées à assurer la protection des personnes et des biens contre

les dangers, nuisances ou gênes susceptibles d'être provoquées par les installations ou lors du

transport de matières dangereuses (UE).

• Sûreté : L’ensemble des mesures à prendre dans les installations ou lors du transport de matières

dangereuse en vue d’éviter les accidents et de minimiser leurs effets (UE)

• Aléa : probabilité qu’un phénomène accidentel se produisant sur un site industriel crée en un point

donné du territoire des effets d’une intensité donnée, au cours d’une période déterminée Réduire le

risque à la source, c’est réduire l’aléa

• Enjeu : ensemble des personnes et des biens susceptibles d’être affectés par phénomène accidentel

• Vulnérabilité : exprime et mesure le niveau de conséquences prévisibles de l’aléa sur les enjeux

• Risque industriel majeur : conséquence d’un aléa d’origine technologique, dont les effets peuvent

mettre en jeu un grand nombre de personnes, occasionnent des dégâts importants et dépassent les

capacités de réaction des instances directement concernées.

• Accident du travail : tout accident ayant entraîné une lésion corporelle, imputable à une cause

soudaine, extérieure, et survenu dans le cadre de la relation de travail.

• Taux de fréquence : représente le nombre d’accidents avec arrêt de travail par un million d’heures de

travail.

• Taux de gravité : représente le nombre de journées perdues par 1000 heures de travail.

• Analyse des risques : Emploi systématique des informations disponibles pour déterminer les dangers

et évaluer les risques. C’est l’objet des méthodes qui cherchent à établir une prévision sur la

probabilité de survenance d’un événement potentiellement dommageable. En ce sens l’analyse des

risques poursuit l’analyse du travail.

• Etude de faisabilité : Etude destinée à établir la faisabilité d’une tâche ou d’une production en termes

de technologie, de coût et de temps.

• Impact environnemental : Toute modification de l’environnement, négative ou bénéfique, résultant

totalement ou partiellement des activités, produits ou services de l’entreprise. La relation entre l’aspect

environnemental et l’impact environnemental est une relation de cause à effet.

5

Table des matières Glossaire.........................................................................................................04

Introduction générale …………………………………………...............06

Problématique ….………………………………………………................12

Chapitre I : Présentation de l’entité et de ses activités

I-1 Naissance de l’entreprise Sonatrach……………………………………16 I-2 Les activités de l’entreprise Sonatrach…………………………………20 I-3 Les métiers à risques à Sonatrach/Aval………………………………...29

Chapitre II : Dangers, risques et maîtrise des risques II-1 : Danger et risque………………………………………………………32 II-2 Perception des risques ………………………………………………...36 II-3 Maitrise des risques…………………………………………………….37

Chapitre III : Culture de la sécurité III-1 La culture…………………………………………………………… .40 III-2 La culture de l’entreprise……………………………………………..41 III-3 La culture de la sécurité………………………………………………43

Chapitre IV : Les accidents de travail et maladies professionnelles IV-1 L’accident de travail … ………………….………………………...48 IV-2 Les maladies professionnelles ………………………………………48 IV-3 Statistiques de la caisse nationale ……………………………………49 IV-4 Les conséquences d’un accident industriel sur l’humain ……………50 IV-5 L’homme source de risque …………………………………………..51

Chapitre V : Etat des lieux V-1 Statistiques des accidents de travail dans l’activité Aval……………..56 V-2 Présentation de l’enquête……………………………………………...57 V-3 Classification des accidents………………………………………….. 58 V-4 Retour d’expériences ………………………………………….….......59

Chapitre V : L’apport des cindyniques V-1 Apport méthodologique .........................................................................64 V-2 Application de l’approche cindynique ……………………………… 68

• Identification des acteurs • Identification des déficits

V-3 Analyse des résultats………………………………………………… 70

Conclusion………………………………………………….…… ………...86

Références bibliographiques………………………………………… 91

Annexes…………………………………………………………. ………. 93

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INTRODUCTI ON GENERALE Face aux évolutions technologiques, économiques et sociales, une amélioration continue de

la sécurité reste la préoccupation principale dans le domaine d’activité de SH, où les accidents

peuvent engendrer d’importants dégâts sur les personnes, le système et l’environnement. La

sécurité consiste alors à maitriser les risques, leur élimination totale étant illusoire. La maitrise

des risques implique d’une part, la prévention des risques, et d’autre part la réduction de ces

risques par la diminution de leur occurrence, et l’atténuation de leurs conséquences.

Chercher à éviter un risque n’est pas un geste ou une représentation neutre et naturelle mais

plutôt une attitude culturellement acquise. Or, il règne autour des personnes au quotidien, une telle

multitude de menaces, de possibilités de mises en danger, que notre attention ne peut se focaliser

sur toutes et ce à chaque instant. Les personnes en fonction de leurs connaissances, de leurs

centres d’intérêts et de leurs priorités établissent une hiérarchie de ces menaces selon une échelle

d’importance à accorder ou non à ce qui les préoccupe. Pourtant les attitudes de dénonciation d’un

risque ou d’acceptation pour y être exposé dépassent les perceptions individuelles. Les valeurs

communes permettent « la régulation du groupe, notamment en assurant sa cohésion. » [1].

Ainsi certains risques passeront inaperçus à un moment donné et dans un lieu donné, alors

qu’ils feront l’objet d’une surveillance ou d’une dénonciation importante par d’autres à ce même

moment et dans ce même lieu. Les valeurs communes façonnent les perceptions des personnes, de

manière inconsciente. Pourtant ces valeurs orientent leur façon de se projeter dans l’avenir et leurs

connaissances des menaces. La perception des personnes sera liée inéluctablement aux normes de

référence et aux traits culturels du groupe auquel elles appartiennent. Cela favorise l’émergence

de peurs et d’angoisses similaires ou encore de sentiments de confiance accordés aux mêmes

choses. Ceci construit, entretient et développe globalement des perceptions assez proches lors de

mises en présence d’un même événement. [2]

La maîtrise des risques correspond au maintien des risques à l’intérieur de limites

considérées comme acceptables. L’objectif est donc de réduire les risques à un niveau acceptable

pour les personnes, l’environnement et les biens.

La maîtrise des risques est souvent caractérisée comme une approche cherchant d’une part à

« connaître » le phénomène et d’autre part à « garder sous contrôle » la situation.

La démarche de maîtrise des risques n’étant pas innée, il convient de passer par une phase

d’apprentissage auprès des individus pour permettre le partage de connaissances et de savoir-faire

avec pour objectif de participer activement à la maîtrise des risques. Si nous souhaitons que les

7

individus deviennent acteurs de la maîtrise des risques, cela sous-entend qu’ils vont devoir mettre

en place des comportements de sécurité appropriés.

Cette approche consiste donc à modifier, voire à faire émerger des comportements adaptés

de sécurité en fonction des contextes à risque. Notre travail de recherche se trouve face à la

problématique suivante: La culture permet-elle de modifier le statut des employés en faisant

glisser l’individu en acteur de la maîtrise des risques, en d’autres termes la culture de sécurité est-

elle capable de leur enseigner des comportements de sécurité appropriés?

Dans ce travail, nous nous intéressons aux comportements de sécurité gage d’un changement

de statut d’individu à un acteur de la maîtrise des risques. Nous apporterons une attention aux

voies de la modification comportementale, qu’elles soient basées sur la prise en compte des

représentations, des processus décisionnels voire des comportements passés. Dans ces recherches

sur les comportements de sécurité, il est essentiel de prendre en compte un aspect éthique. Nous

allons évoquer le champ de la persuasion. Cette dernière a pour objectif de modifier les attitudes

voire les comportements. « Si intuitivement il semble qu’un changement d’attitude va produire un

changement de comportement, les études expérimentales, mais aussi la vie quotidienne, nous

montrent que le lien attitude-comportement dans certaines situations est loin d’être causal. Qui ne

connaît pas de personnes dans son entourage fortement favorables au don du sang et qui pourtant

ne passeront jamais à l’acte ? » [3]

Cette recherche à pour origine d’une part les événements non souhaités et accidents qui se

sont succéder ces dernières années nous interpellent et nous obligent à réagir, d’autre part mon

parcours professionnel : expérience de 20 ans dans des fonctions diverses et à des niveaux

hiérarchiques différents au sein de l’entreprise Sonatrach dont 16 ans en relation avec la formation

du personnel.

En effet, depuis la catastrophe de Skikda en 2004 où 27 personnes sont mortes suite à une

explosion au complexe de liquéfaction de gaz naturel, d’autres accidents et incidents se sont

produits depuis dans différents sites du groupe Sonatrach. Malgré de nombreux résultats positifs obtenus par la mise en place d’une politique HSE, de

systèmes de management de sécurité, d’outils permettant la gestion de la sécurité, d’audits

internes, de formations nationales et internationales dans le domaine de la sûreté et sécurité, , nous

avons relevé deux grandes difficultés qui sont au cœur de notre problématique:

La première difficulté est due au manque d’une approche globale permettant l’implication

du personnel : en effet, la sécurité ne concerne que le personnel qui travaille dans les services de la

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sécurité, les autres services ne se sentent pas concernés ni de prés ni de loin aux problèmes liés à

la sûreté et sécurité de l’entreprise.

En effet, une totale implication du personnel à tous les niveaux nécessite la participation à

la fois des cadres dirigeants, de l’encadrement et des opérateurs.

La deuxième difficulté est due au transfert et à la mise en œuvre dans un contexte

socioculturel des principes et des concepts de la politique HSE mise en œuvre par la direction

centrale de l’entreprise Sonatrach. Les programmes de formation dans ce domaine conçus par des

instituts nationaux et internationaux n’ont pas donné les résultats escomptés, c'est-à-dire la

diminution des accidents

Les deux difficultés précitées nous ont amené à orienter notre recherche vers deux de ces

aspects : l’implication du personnel à tous les niveaux et la prise en compte de la dimension

culturelle.

Notre recherche sur la maîtrise du risque par la mise en place d’une culture de sécurité se

situe dans le champ disciplinaire de la Science du Danger, un corps de connaissances qui a pour

objet d'appréhender des événements non souhaités. La réflexion menée pour sa constitution

poursuit un triple objectif : culturel, pédagogique et opérationnel, dont l'objet de connaissance est

l'Evénement Non Souhaité ENS, cette science est constitué et alimentée par des connaissances

provenant des multiples Techniques du Danger [3]. Chacune d'entre elles possède sa

problématique, ses méthodes et outils autonomes puisés dans de nombreuses disciplines

fondamentales.

Nous avons réalisé notre recherche au sein de l’activité AVAL de l’entreprise Sonatrach et

au laboratoire des sciences des Risques Industriels, Technologiques et Environnement RITE de

l’Université d’Oran Es-Sénia.

Le but est de faire en sorte que les exigences de sécurité soient prises en compte dans les

processus de gestion et de décision comme dans les actions et opérations quotidiennes à tous les

niveaux de responsabilité, et de parvenir ainsi à travers l’implication et la responsabilisation de

tous les employés, au développement d’une véritable culture sécurité, pour l’amélioration

continue des systèmes de sécurité déjà mis en place, aux fins d’anticiper sur la survenance

d’événements accidents.

Le terrain d'intervention est constitué des complexes de la branche Aval

9

L'entreprise considère que le personnel est un élément clé et un acteur essentiel dans la

poursuite de ses objectifs. La recherche d'une motivation forte des salariés et d'un parcours

professionnel harmonieux et progressif de chacun fait l'objet d'une attention particulière et

permanente. Dans cette optique, le renforcement de la sécurité, l'amélioration des conditions de

travail et de l'organisation interne de l'entreprise, sont des objectifs prioritaires.

- La contribution à l’amélioration de la sécurité pour une meilleure productivité et une

lutte efficace contre le laisser faire.

- L’établissement ou renforcement d’une culture de sécurité adossée à la prévention de

risques multiples au sein de l’activité Aval du groupe Sonatrach.

- Appréhender la notion de maîtrise des risques sous l'angle du facteur humain

- L’amélioration des voies et méthodes de prévention des risques en vue d’épargner les

vies humaines en milieu professionnel,

- Atténuer les coûts de prise en charge comme la perte de production et la perte de temps

pour la formation du remplaçant.

Les estimations du bureau international du travail BIT indiquent que 337 millions

d’accidents se produisent chaque année sur les lieux de travail, Le coût humain de cette tragédie

quotidienne est incalculable « Le coût économique, quant à lui, des journées de travail perdues,

des traitements médicaux et des prestations en espèces, est estimé à 4 % du PIB mondial

annuel ». [5]

En Algérie, Près de 900 victimes des risques professionnels sont à déplorer chaque année.

Le chiffre a été avancé par le service de la prévention des risques professionnels à la direction

générale de la Caisse nationale d’assurances sociales Cnas. Le responsable de service de la Cnas,

a indiqué que près de 8000 travailleurs sont atteints d’infirmités corporelles et classés invalides

de longue durée, et près de 50.000 accidents de travail sont relevés chaque année dans le monde

du travail.

Pas moins de 941 maladies liées à l’environnement professionnel ont été recensées par la

Cnas, le risque chimique représente 30% des maladies déclarées et reconnues par le régime de

protection sociale.

Selon la même source, le volume d’indemnisation et de prise en charge médicale des

victimes de risques professionnels a été évalué, à plus de 10,6 milliards de dinars.

10

Toutes les activités de l'entreprise sont des sources de risques. Ces risques affectent tout ou

partie des ressources humaines, matérielles ou financières de l'entreprise. Ils naissent du caractère

aléatoire des facteurs internes et externes qui régissent la vie de l'entreprise.

Après plusieurs incidents ou accidents, dont le plus grave étant celui qui avait frappé le

complexe de gaz naturel liquéfié (GNL) de Skikda en janvier 2004, l’entreprise SONATRACH a

pris de nouvelles dispositions allant dans le sens de la prévention sécuritaire sachant que le

risque industriel fait partie intégrante de l’industrie de l’entreprise et qui se situent autours de la

santé, de la sécurité et de la protection de l’environnement.

Notre recherche sur la maîtrise des risques industriels par la mise en place d’une culture de

la sécurité dans le secteur pétrolier s’inscrit dans le champ disciplinaire des cindyniques, une

science qui combine les aspects des sciences naturelles, géologie et météorologie pour les

catastrophes naturelles ; chimie et physique pour les catastrophes industrielles et les aspects de

sciences humaines (psychologie, sociologie, économie) pour les erreurs dues au facteur humain.

Sa finalité est de permettre une utilisation optimale des connaissances et des décisions

issues des différents travaux et activités réalisés sur les sites de l’activité Aval afin d’accroître,

tout d’abord, le niveau de sécurité des Hommes et des équipements, puis de générer des gains de

temps lors de l’identification, l’analyse et le traitement des risques liés aux opérations.

Ainsi, notre méthode de maîtrise des risques industriels, a comme enjeux essentiels de

développer l'organisation de la maîtrise des risques, insister sur le facteur humain et de permettre

de systématiser une attitude d’appréciation du niveau de sécurité, des risques connus ou

pressentis et du personnel potentiellement exposé.

A cet effet nous avons jugé nécessaire de répondre aux questionnements suivants :

• Qu’est ce qu’un danger ?

• Qu’est ce qu’un risque ?

• Qu’est ce qu’un risque industriel ?

• Quelle sont les méthodes utilisables pour évaluer un risque industriel ?

• Qu’est ce qu’une culture de sécurité ?

Dans ce contexte la culture de la sécurité s’avère un élément déterminant dans leur

prévention. Les sciences des risques, ont construit d’une manière progressive à partir des

catastrophes et le retour d’expérience, le concept central des cindyniques à savoir l’hyperespace

11

du danger. Conçu sur la base de cinq axes, l’hyperespace de danger nous apparaît à même de

« monter » une culture du risque échafaudée sur les cinq dimensions déterminant cet espace.

Cet outil fait apparaître que les conditions favorisant l'apparition d'incidents, d'accidents, de

catastrophes, sont identifiables en recherchant les déficits pour les cinq espaces, On peut ainsi

mesurer la situation des acteurs par rapport à une situation idéale

Le risque : Le risque industriel se caractérise par un accident se produisant sur un site

industriel et pouvant entraîner des conséquences graves pour le personnel, les populations, les

biens, l'environnement ou le milieu naturel. [6]

Maîtrise des risques : un processus de prévention et de protection permettant à une

entreprise, un réseau ou une entité donnée, placée dans un contexte de compétitivité, de prendre

toutes les décisions qui s'imposent en vue d'optimiser son activité (industrielle, commerciale…)

sans subir ou faire subir à ses clients et à son environnement des dommages technologiques,

économiques et humains qui mettraient en péril de façon durable et irréversible sa pérennité [7]

Culture : Ensemble complexe qui comprend les connaissances, les croyances, l’art, le droit,

la morale, les coutumes et toutes les autres aptitudes et habitudes qu’acquiert l’homme en tant que

membre d’une société.

Culture Sécurité : L’ensemble des pratiques développées et répétées par les principaux

acteurs concernés, pour maîtriser les risques de leur métier.

12

Problématique

« Notre société est paradoxe, de moins au moins dangereuse, mais de plus en plus risquée ».

Perreti-Watel la société du risque

La mondialisation de l'économie impose un niveau de compétitivité aux entreprises

algériennes. Elles doivent améliorer leurs performances pour rester compétitives et se

développer. Or, pour rester compétitives, les entreprises se doivent d’être dans un processus

de progrès permanent à tous les niveaux de l’organisation en particulier dans le domaine de

la sûreté et la sécurité.

Le contexte culturel qui présente des leviers et des résistances, figure parmi les

environnements les plus complexes dont il faut tenir compte pour la maîtrise du risque

industriel.

Si les méthodes et outils paraissent universels, leur mise en œuvre ne peut être que locale

en fonction de la diversité et des spécificités du facteur humain, de la culture de

l’entreprise et de la culture individuelle, mais dans un domaine plus spécifique qui est celui

des cindyniques : culture d’infaillibilité, culture de simplisme, culture de non-

communication et culture nombriliste, que nous allons détailler dans le chapitre Apport des

cindyniques.

En effet, l’entreprise développe son processus de mise en œuvre de sa politique HSE

en fonction de ses ressources humaines, son activité et son environnement.

Ces processus ne sont pas maîtrisés parce qu'ils n’arrivent pas à impliquer le personnel

à tous les niveaux et ils ne prennent pas en compte la dimension culturelle.

L'entreprise est le lieu par excellence où doivent se modeler des normes, valeurs et

comportements qu'il faut intérioriser pour atteindre un certain niveau de développement ou

du moins le premier niveau de développement qui relève de la connaissance du métier et

qui se trouve à la portée de l'ensemble du personnel de l'entreprise.

Chaque jour l’entreprise prend des risques, du fait de ses activités, de son organisation,

de son personnel, des décisions prises par ses dirigeants. Encore doit-elle ne prendre que

les bons risques, c’est-à-dire ceux qui sont potentiellement créateurs de valeur. D’autre

part, ses activités et son environnement font peser sur elle des risques qu’elle doit réduire

sinon éliminer en minimisant les impacts économiques. Ces risques concernent un grand

nombre d’activités industrielles, le plus souvent liées à la manipulation (fabrication,

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emploi, stockage) de substances dangereuses au sens de la classification des directives

nationales ou internationales.

L’entreprise se doit d’évaluer ses risques au regard des intérêts de ses actionnaires, ses

clients, son personnel, de l’opinion nationale et internationale et ce, dans un univers

concurrentiel exacerbé. Ainsi, la maîtrise des risques garantit la pérennité de l’entreprise,

dans son ensemble, et soutient de fait le développement durable qu’un nombre croissant de

groupes industriels introduisent, désormais, dans leurs objectifs de gestion.

Les technologies modernes ont permis la quasi-disparition des risques traditionnels

(famines, épidémies…). En revanche, elles engendrent des risques nouveaux : les risques

technologiques, que nous avons du mal à appréhender. Face à ces risques, les modes de

gouvernance des entreprises doivent permettre à ces dernières d'assurer durablement leur

développement. Parmi les risques que nous avons cités, nous nous intéresserons aux

risques engendrés par les activités industrielles et susceptibles de causer des dommages

aux personnes, à l'environnement et aux biens.

Le risque technologique est apparu au XIXème siècle suite à la révolution industrielle

avec l’émergence et la prolifération des grandes industries, les dangers se multiplient et les

accidents aussi : c’est la catastrophe de Courrières en 1906 faisant 1100 victimes qui

déclencha un soulèvement de l’opinion publique et souleva l’inacceptabilité du risque1.

L’Algérie n’est pas à l’abri d’une catastrophe industrielle car les dangers des

installations industrielles pour l’environnement et la population sont, d’une année à une

autre, de plus en plus importants. Le danger est encore plus amplifié par la très forte

densification de l’urbanisation aux périphéries de ces grands ensembles industriels.

Il est à souligner que pas moins de 3 876 installations industrielles à haut risque ont été

recensées en Algérie, au milieu du tissu urbain et sur une surface réduite, selon une

enquête du ministère de l’Environnement et de l’Aménagement du territoire réalisée en

2007.

Depuis l’accident survenu le 19 janvier 2004 au complexe pétrochimique GL1K, dans la

zone industrielle de Skikda, coûtant la vie à une trentaine de personnes, les mesures de

sécurité ont été renforcées dans la plupart des sites pétroliers et gaziers. Cependant ces 1 Le 10 mars 1906 se produit une dramatique explosion dans une mine de charbon située sous trois communes proches de Courrières (Pas-de-Calais : Méricourt, Billy Montigny et Sallaumines. C’est l'une des plus grandes catastrophes minières de tous les temps avec officiellement 1099 victimes.

14

mesures n’ont pas permis de sécuriser totalement les sites industriels et les installations à

haut risque, puisque d’autres accidents ont eu lieu sur d’autres sites avec des conséquences

plus ou moins graves et qui ont mis en évidence certaines lacunes et insuffisances en

matière d’évaluation des risques, de respect des procédures, de maintenance préventive et

curative ainsi qu’une absence de moyens d’intervention appropriés

Méditant les accidents qui se sont produits ces derniers temps notamment à Skikda, sur

le site des puits de Nezla à Gassi Touil et sur le gazoduc reliant Hassi R’mel à Arzew, la

compagnie nationale des hydrocarbures, Sonatrach s’est dotée d’un programme de

formation en sécurité qui concerne l’ensemble de ses collectifs. L’objectif visé est

d’inculquer aux personnels un ensemble de valeurs formant le socle d’une culture de la

santé, de la sécurité et d’environnement.

Aujourd’hui ce sont nos propres comportements qui engendrent la plupart des menaces

qui pèsent sur nous, le développement technologique et scientifique génère de nouveaux

risques. Les conséquences des erreurs humaines aggravées par les dysfonctionnements

organisationnels, la complexité croissante des systèmes informatisés et le vieillissement

des équipements multiplient ces risques. Les dommages potentiels occasionnés par la

perte d'une compétence clé, les volumes importants de départs, programmés ou pas

(retraite ou fuite de cerveaux), du personnel le plus expérimenté et les problèmes liés au

transfert du savoir augmentent considérablement cette fragilité. Souvent les salariés

quittent l’entreprise sans que leurs savoir-faire aient pu être transmis dans de bonnes

conditions or une transmission réussie des savoir-faire ne s’improvise pas. Il s’agit de

transférer une expérience constituée des savoirs issus de l’exercice d’un métier, mais aussi

de l’apprentissage des règles de fonctionnement et de la culture propre à l’entreprise qui

porte sur des savoirs qu'ils ne sont pas facile de modéliser. C’est cet ensemble qu’il s’agit

de transmettre aux nouveaux entrants dans l'entreprise.

Face à cette situation et à la nécessité d’intégrer l’imprévisibilité comme donnée

permanente du management du risque, le développement d’une culture de sécurité au sein

de l’entreprise est devenue une priorité ainsi que la prise en compte des mécanismes

psychologiques, cognitifs, sociaux, organisationnels…, qui déterminent la perception et la

gestion des risques.

Acceptée comme organisation, l’entreprise industrielle Sonatrach est un espace où

cohabitent des hommes en vue de produire des biens et services nécessaires à la société. Or

15

l’acte de production induit des risques qui font aujourd’hui l’objet d’études qui peuvent les

prévoir, les circonscrire ou les éradiquer dans certaines conditions. Ce travail de recherche

a donc l’ambition de promouvoir toute action permettant de respecter l’hygiène, la santé, la

sécurité et l’environnement dans l’activité Aval tout en tenant compte des spécificités

inhérentes à ce type d’activité, dans un souci de création de valeur.

16

Chapitre I : Présentation de l’entité et ses activités

1-1 : Naissance et développement

En 1877, dans la région d’Ain Zeft, près de Relizane, dans l’Ouest de l’Algérie a

commencé l’aventure des premières explorations pétrolières. Depuis, le potentiel en

hydrocarbures de l’Algérie, n’a cessé de montrer ses richesses, à travers son

développement dans le Sahara et aujourd’hui dans le Nord.

Des grands moments qui ont ponctué cette histoire, à travers le prisme des différents

textes législatifs, décrets, ordonnances et autres arrêtés publiés dans le journal officiel de

1963 à nos jours, sont résumés en annexe.2 (annexe 2)

Les accords d'Evian (18 mars 1962) prévoyaient la mise en place d'une organisation

saharienne dont la tâche essentielle était de proposer des solutions aux questions pétrolières

et de veiller au développement de l'infrastructure saharienne. Mais le code pétrolier

saharien, spécialement remanié avant juillet 1962, offrait pratiquement le monopole sur le

pétrole algérien aux compagnies françaises et il leur accordait, au détriment du Trésor

algérien, des avantages fiscaux importants.

C'est pour cette raison que l'un des premiers actes de l'Etat algérien, au lendemain de

l'indépendance, a touché le secteur des hydrocarbures. Il se dota alors d'un instrument

permettant la mise en œuvre de sa politique énergétique en créant, le 31 décembre 1963,

par décret n° 63/491, la société nationale pour le transport et la commercialisation des

hydrocarbures: SONATRACH.

M.ABDELWAHAB Abdel Ghani, conseiller du vice Président Aval, nous retrace

l’historique de Sonatrach : « Durant les années 60 marquées par une décolonisation

généralisée, la notion d’indépendance des états et des nations a généré avec elle la notion

de développement économique et pour ce qui nous concerne la notion de transfert de

technologie des pays industrialisés vers les pays nouvellement indépendants voulant se

lancer dans le développement industriel.

Partout dans les pays dits développés, des sociétés de conseil ont été créés pour

accompagner ce mouvement. Eurequip était une de ces sociétés présente à CAMEL

(complexe de liquéfaction de Gaz Naturel) et par la suite au secteur GNL (Gaz Naturel

Liquéfié) ainsi que dans d’autres institutions Algériennes ».

Eurequip se définissait de la manière qui suit :

2 Site institutionnel du groupe pétrolier et gazier algérien

17

« Depuis sa fondation en 1961 EUREQUIP aide les hommes à conduire l’évolution

de leurs entreprises…Celles des pays en cours d’industrialisation soucieuses d’accéder à

une maîtrise industrielle effective. »

Le Directeur Général adjoint D'EUREQUIP sollicité à l'époque à propos de la

problématique : « Comment confier des postes à du personnel autochtone dans le cas d’une

usine sophistiquée démarrant dans un pays en développement ? »

" Le cas de CAMEL illustre et concrétise la méthode appliquée. Celle ci repose sur une

restructuration des tâches de façon à constituer des filières de formation. Partant des postes

simples et relativement faciles à tenir, l'agent progressera par différentes voies adaptées à

ses aptitudes et aux besoins de l'exploitation. Les objectifs de progression permanente et

organisés sont étendus jusqu'aux postes de haut niveau ». [8]

C’est ainsi que des filières ont été mises en œuvre dans l’exploitation, process et dans

la maintenance. Pour le cas du mécanicien industriel à titre d’exemple trois postes de

complexité croissante ont été élaborés :

- Tâches simples exécution

- Tâches simples pour équipements spécifiques

- Tâches complexes gros équipements

La filière formation qui devait accompagner ce système, s'est présentée comme la

montée d'un escalier où chacune des marches successives représente un poste plus difficile

et plus important. Elle est devenue donc une filière promotionnelle et motivante pour un

personnel adulte astreint régulièrement aux cours théoriques et pratiques et une

appréciation sur le degré d'adéquation poste/tenant du poste. Le poste de travail s'est

retrouvé pesé selon la durée de la formation qu'il impose et selon le niveau de

responsabilité technique qu'il requiert.

Cette Gestion des Ressources Humaines GRH accompagnée d'un dispositif de

sélection, de formation, d'appréciation et de suivi a permis de mettre à la disposition des

usines en construction des équipages pour démarrer et exploiter en toute sécurité les

installations durant Trois décennies. L'effort de la GRH dans le domaine de la formation se

doublait à chaque fois qu'un projet démarrait. Une dynamique s'est créée et les complexes

sont devenus des structures autoformantes capables de produire des agents qualifiés et des

catégories socioprofessionnelles à volonté. On passait progressivement de la CSP

exécution à la CSP cadre.

18

La quantité des CSP devait être régulée en fonction des besoins, des conjonctures et des

stratégies adoptées par l'entreprise en matière d'emploi. C'est cet édifice qui s'est retrouvé

appliqué dans toutes les unités durant les années 70.

Vers le début des années 80, cette GRH a été reprise et formalisée par le système S qui

est un ensemble cohérent de méthodes et procédures interconnectées. Finalement

une structure de développement des ressources humaines DRH, a été implantée dans

chaque complexe et a axé essentiellement son travail sur les prévisions d'emploi et la GRH

par poste en donnant un sens officiel à la production des différentes CSP.

CAMEL et plus tard les autres complexes, a été obligée de faire appel au recrutement

des étrangers pour faire fonctionner les installations, faire aboutir les grands chantiers et

combler les déficits en main d’œuvre qualifiée dont souffrait ARZEW dominée à l’époque

par une économie rurale et de pêche

Dans la pratique et compte tenu de l’existence d’autres projets naissant dans cet espace

géographique qui allait devenir une zone industrielle d’envergure mondiale, le recrutement

Formation allait poser problème dans cette région rurale.

Les complexes se sont retrouvés obligés de mettre au point un système de formation

technique original pour l’époque pour palier aux insuffisances de qualification du marché

de l’emploi Ils étaient bien heureux les responsables lorsqu’ils arrivaient à former un

groupe de stagiaires pour une formation/recrutement.

Une formidable aventure humaine s’est enclenchée par la suite bouleversant toute la

société et particulièrement la vie d’Arzew.

Il faut attendre la décennie 70 pour voir amorcer un recrutement massif mais

contrairement à ce qu’on pense ce ne sont pas ces années glorieuses qui marquent l’activité

Gaz. C’est plutôt la décennie 80 qui révèlent une activité très intense de recrutement.

Devant cette intensité, les années 90 semblent indiquer une période de récession.

En fait, la première décennie n’a pas enregistré de grands recrutements pour des raisons

évidentes. L’activité gaz se limitait à l’existence de CAMEL et à la gestion restrictive des

emplois autochtones par cette compagnie.

La deuxième décennie est une période d’investissement et de lancement de grands

chantiers. Elle a enregistré des recrutements massifs de temporaires chez les entrepreneurs

étrangers et nationaux. La réception du complexe de Gaz Naturel Liquéfié GL1Z en 1977 a

marqué une très forte activité de recrutement mais avec une forte assistance technique qui a

eu d’ailleurs un impact négatif sur l’opinion publique de l’époque.

19

La troisième décennie chevauchant avec la deuxième est marquée par la réception du 2e

complexe de Gaz Naturel Liquéfié GL2Z en 1983 et celle du complexe du Gaz de Pétrole

Liquéfié GP1Z en 1984.

C’est durant cette période entre 1976 et 1986 que l’essentiel (60%) de l’effectif de la

zone d’Arzew a été recruté et formé pour l’exploitation de ses complexes.

La quatrième décennie correspond au redémarrage de complexe du Gaz de Pétrole

Liquéfié GP2Z fermé pour des raisons techniques mais a coïncidé avec la restructuration

de l’activité gaz. Cette décennie est marquée par l’absence de création d’emploi permanent

mais la création d’un marché de travail temporaire important. La création de filiales de

service comme la SOMIK3, SOMIZ4,SOTRAZ5,SAFIR6 et de multiples projets autonomes

ou comme ceux liés à la rénovation des complexes, a donné naissance à un marché de

temporaires et de locations de main d’œuvre plus imposant que les permanents.

La Société Nationale pour la recherche, l’exploitation, la production, le transport, la

transformation et la commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés,

Sonatrach, est la première entreprise du continent africain. Elle est classée 11e compagnie

pétrolière mondiale, 2e exportateur de GNL et de GPL et 3e exportateur en gaz naturel

GN, première compagnie en Afrique, première en Méditerranée.

Sonatrach intervient dans d’autres secteurs tels que la génération électrique, les

énergies nouvelles et renouvelables et le dessalement d’eau de mer. Avec prés de 120

000 travailleurs, Sonatrach compte à ce jour 29 filiales nationales et 17 filiales

internationales dans l’exploitation, le raffinage la commercialisation, le stockage, les

services aux puits, etc.

Ces acquis lui ont permis de se redéployer à l’international à travers notamment

l’acquisition de périmètres d’exploration d’hydrocarbures au Mali, au Niger, en

Mauritanie, en Libye, en Tunisie et en Egypte et l’entrée dans le capital de la compagnie

portugaise EDP. Elle exerce aussi ses activités en Espagne et au Pérou. SONATRACH

s’est hissée au rang des grands acteurs internationaux dans le domaine des hydrocarbures.

3 SOMIZ : société de maintenance industrielle Arzew 4 SOTRAZ : société de transport Arzew 5 SAFIR : société Algéro-française d’ingénierie 6 SOMIK : société de maintenance industrielle Skikda

20

Algérie, une position géographique stratégique, au carrefour de l’Afrique, l’Europe et le monde arabe Proche des principaux marchés méditerranéens (Espagne, France, Italie, Grèce, Turquie, Liban)…)

Fig. 1 : Position géographique stratégique de l’Algérie Source Sonatrach

Dépendance de l’économie Algérienne

- L’industrie des hydrocarbures compte pour environ 50% du PIB

- 97 % des ressources en devises du pays proviennent des hydrocarbures

- Plus de la moitié du budget de l’État est financée par les revenus pétroliers et gaziers

- Les 120 000 employés qui travaillent dans le secteur pétrolier et gazier, sont répartis

sur plus d’une centaine de sites à travers le pays dont les trois-quarts se situent au Sud.

I-2 : Les activités de Sonatrach

Avec la montée en cadence des activités de Sonatrach mais aussi de ses effectifs, une

macrostructure a été mise en place exprimant une vision intégrée de l’entreprise. Celle-ci

se décline selon quatre divisions spécialisées :

- Division Hydrocarbures (HYD), s’occupait de la prospection, de la production et du

transport des hydrocarbures.

- Division Engineering et développement (END), avait la responsabilité de la mise

en œuvre des projets industriels.

- Division Commercialisation (COM), versait dans la commercialisation des

hydrocarbures.

- Division Pétrochimie, Gaz et Raffinage (PGR) prenait en charge les fonctions

de transformation : raffinage, pétrochimie, liquéfaction du gaz, séparation des gaz

liquifiés.

21

- Cinq directions fonctionnelles et de support qui vont absorber la totalité des moyens

humains et matériels issus de la nationalisation.

Cette structure est dirigée par un Président Directeur Général assisté de cinq Vice-

présidents, dont le rôle est de réaliser les objectifs fixés par le gouvernement dans le

domaine des hydrocarbures. Parallèlement quatre zones industrielles (Arzew, Skikda,

Hassi Messaoud et Hassi R’Mel) sont créées.

La structure demeure pendant longtemps le cadre organisationnel permanent réaménagé

selon la croissance de l’entreprise.

Les quatre divisions deviennent par la suite des activités opérationnelles qui exercent les

métiers du Groupe et développent son potentiel d’affaires tant en Algérie qu’en

international. Ces activités est placée sous la responsabilité d’un Vice Président.

Organigramme du groupe Sonatrach

Fig. 2 : Organigramme du groupe Sonatrach Source Sonatrach

Ø Activité Amont : L’activité Amont recouvre les activités de recherche, d’exploration, de développement

et de production d’hydrocarbures. Celles-ci sont assurées par Sonatrach seule ou en

association avec d’autres compagnies pétrolières.

Presque la totalité des réserves découvertes à ce jour se situe dans la partie Est du

Sahara.

22

Ø Activité Transport par canalisations

L’Activité Transport par Canalisation assure l’acheminement des hydrocarbures (pétrole brut, gaz naturel, GPL et condensat) et dispose d’un réseau de canalisations de près de 16 200 Km.

Le réseau de transport par canalisation compte 12 gazoducs d'une longueur totale de 7

459 km, avec une capacité de transport de 131 milliards de m3/an dont 39 milliards de m3

destinée à l'exportation. Parmi les principaux projets :

Le projet MEDGAZ est une canalisation de transport de gaz naturel traversant la mer

Méditerranée et reliant l'Algérie à l'Europe via l'Espagne.

Le projet GALSI est un projet qui consiste en la réalisation d'un gazoduc sur une

distance de 1470 km environ, prenant son point de départ de Hassi-R'mel pour aboutir à

Castiglionne Della Pescaia, au Nord de Rome (Italie).

Ø Acticité Commercialisation : L’Activité Commercialisation a en charge le management des opérations de vente et de

shipping dont les actions sont menées en coopération avec les filiales NAFTAL pour la

distribution des produits pétroliers, Shipping Hyproc Company pour le transport maritime

des hydrocarbures et COGIZ pour la commercialisation des gaz industriels. La politique de

partenariat développée par Sonatrach lui a permis la commercialisation des hydrocarbures

en direction des marchés internationaux.

Ø Activité Aval

Durant les années 70 et jusqu'à la restructuration de Sonatrach en 1984, la division

PGR (Pétrochimie-Gaz et Raffinage) s'occupait de l'exploitation des complexes de la zone

d’Arzew.

Suite à l’organisation de Sonatrach de 1987 qui a suivi sa restructuration et, en

réunissant les moyens de deux divisions concernant le volet liquéfaction, une structure

dénommée Division liquéfaction (LQF) est née en juin 1988. Sa mission essentielle a été

d’assurer le développement, la gestion et l’exploitation des complexes de liquéfaction de

gaz naturel (GNL) et de séparation des gaz de pétrole liquéfié (GPL) et de prendre en

charge l’étude, la réalisation et la gestion des projets de développement des installations de

traitement de gaz.

23

Une autre macrostructure a été signée le 11 novembre 1989. La division Liquéfaction LQF

devient la Branche LTG (Liquéfaction et Transformation des Gaz) la notion de branche va

faire son apparition dans l’entreprise, pour signifier un regroupement par métier.

Ses missions se concentrent sur la liquéfaction (GNL) et la transformation (GPL).

Le 24/05/1997, LTG devient la Branche LTH avec le même organigramme et les deux

divisions mais avec une direction ad-hoc nommée Rénovation (pour l'avènement de la

rénovation des complexes de liquéfaction et du GPL)

En juin 2002 l’Activité Aval est apparue pour exploiter les unités existantes de

liquéfaction des GNL et de séparation des GPL mais aussi pour mettre en œuvre le

développement de l’aval pétrolier et gazier (raffinage, pétrochimie et gaz industriels).

Sonatrach dispose à travers l’activité Aval de :

- Quatre (04) complexes de GNL, 3 à Arzew et 1 à Skikda, d’une capacité totale de production de 44 milliards m3 de GNL/an

- Deux (02) complexes de GPL à Arzew, d’une capacité totale de production de 9

millions de Tonnes / an

- Deux (02) complexes pétrochimiques, l’un à Arzew et le second à Skikda

- Une (01) unité de PEHD (polyéthylène haute densité) appartenant à la filiale ENIP

- Deux (02) unités d'extraction d'hélium: une à Arzew et une à Skikda.

- Cinq (05) raffineries à : Alger, Skikda, Arzew, Hassi Messaoud et Adrar.

Les projets en cours : - Un (01) train de liquéfaction de gaz naturel à Skikda d’une capacité de 4,7 M.

tonnes - Un (01) train de liquéfaction de gaz naturel à Arzew d’une capacité de 4,5 M.

tonnes - Trois (03) nouveaux trains de GPL à Arzew - Une (01) raffinerie à Tiaret - Les complexes d’ammoniac et d’urée d’Arzew.

24

Organigramme de l’activité AVAL

Fig. 3 : Organigramme activité Aval Source Sonatrach

Légende : SIE: Sureté interne de l’Entreprise ; BDE: Business Développement et Engineering ; LQS: Liquéfactions et Séparation ; RCH: Raffinage, chimie et hydrocarbure ; PLS: Planification et système ; GNL : Gaz Naturel Liquéfié GPL : Gaz du Pétrole Liquéfié HSE : Santé Sécurité Environnement

Ø Filiales et Participations :

Sonatrach exerce également ses activités à travers de nombreuses filiales et

participations dans différents domaines du secteur de l’énergie et des mines, au niveau

national et international.

Sonatrach dirige ses filiales nationales à travers les 5 holdings suivants qui dépendent de

ses Activités.

- Le Holding Services Pétroliers et Parapétroliers (SPP) dépendant de l’Activité Amont.

- Le Holding Sonatrach Investissement et Participation (SIP) dépendant de l’Activité

Transport par canalisation.

- Le Holding Raffinage et Chimie des Hydrocarbures (RCH) dépendant de l’Activité Aval.

- Le Holding Sonatrach Valorisation des Hydrocarbures (SVH) dépendant de l’Activité

Commercialisation.

- Le Holding Sonatrach Activités Industrielles Externes (AIE) qui a en charge les activités

hors hydrocarbures.

25

MISSIONS de l’activité AVAL

• L’élaboration et la mise en œuvre des politiques et stratégies de gestion,

d’exploitation et de développement de l ’Aval pétrolier et gazier,

• La gestion et l’exploitation des installations existantes de liquéfaction de gaz

naturel et de séparation des GPL,

• La mise en œuvre, en partenariat du plan de développement de l’Aval pétrolier et

gazier,

• Le suivi et la gestion du portefeuille des filiales et participations confiées au

Holding RCH.

Effectif de l’activité AVAL :

Tab 1 : Effectif activité Aval Source Sonatrach

SITUATION DES EFFECTIFS Situation au 30/11/2009

CADRES SUP. 481 INGENIEURS 1589 CADRES UNIVER. 853

Autres. CADRES 1512 TOTAL CADRES 4435

TOTAL. MAITRISE 5536

DONT T. SUP. 1343 T. EXECUTION 1649 PERMANENTS 11620 TEMPORAIRES 1272 DONT SURETE 1006

EFFECTIF TOTAL 12892

• L’effectif global (permanents & temporaires) de l’activité Aval a connu une

Augmentation de 6083 agents par rapport aux l’exercice 2008, Ils sont passés de 6809 à

12892 agents durant l’année 2009 soit un taux d’accroissement de 89.34%

• L’effectif permanent est passé de 6063 agents en 2008 à 11620 durant l’exercice 2009

soit un taux d’accroissement de 91.65%.

• L’effectif Temporaire est passé de 746 agents en 2008 à 1272 en 2009 soit un taux

d’accroissement de 70.51%.

Les taux d’accroissement enregistrés résultent de l’intégration de la nouvelle division

RAF qui englobe les filiales : Naftec (entreprise nationale de raffinage de pétrole),

EGZIA, actuellement appelée DRIZ (entreprise de gestion de la zone d’Arzew), EGZIK

26

devenue DRIK (entreprise de gestion de la zone de Skikda) et ENIP (entreprise nationale

des industries pétrochimiques).

La structure des effectifs de l'activité aval se présente comme suit :

Cadres : 38 % ; Maîtrise : 48 % ; Exécution : 14%

Les catégories socioprofessionnelles ont évolué par rapport à la situation 2008 en raison

de l’intégration des nouvelles unités.

Tab 2 : Structure des effectifs de l’activité Aval Source Sonatrach

structures nouvellement intégrées Situation LQS/ EDV/ DRT RAF DRIZ DRIK

Situationau 30/11/2009

CADRES SUP. 290 126 34 31 481 INGENIEURS 1050 498 28 13 1589 CADRES UNIV. 543 228 57 25 853 A. CADRES 909 506 68 29 1512 TOTAL CADRES 2792 1358 187 98 4435 T. MAITRISE 3090 1956 275 215 5536 T. EXECUTION 323 934 181 211 1649 PERMANENTS 6205 4248 643 524 11620 TEMPORAIRES 698 92 235 247 1272 DONT SURETE 639 0 210 157 1006 EFFECTIF TOTAL 7477 4248 643 524 12892

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La zone industrielle d’Arzew

Fig. 4 : Zone industrielle d’Arzew

Fig. 5 : Vue partielle de la zone industrielle d’Arzew source Google Earth

28

La zone industrielle de Skikda

Fig. 6 : Zone industrielle de Skikda

Fig. 7 : Vue partielle de la zone industrielle de Skikda source Google Earth

29

I-3 : Les métiers à risques dans l’activité Aval :

Sur les installations pétrolières, les risques et les dangers sont fonction des travaux que

l’on entreprend. A chacun de ces risques sont liés différents types de précautions. Dans

cette partie de notre travail de recherche, nous présentons les grands groupes de travaux

réalisés quotidiennement.

Les plates-formes pétrolières étant des unités complexes composées de plusieurs zones

d’extraction et de traitement d’hydrocarbures, mais aussi dans certains cas de zones

d’habitation ou de vie, elles regroupent tous les types de risques que l’on pourrait retrouver

dans plusieurs unités de production..

• Exemple d’un complexe de GNL

Fig. 8 : Process de liquéfaction Source Sonatrach

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Liste des postes exposés aux risques selon arrêté interministériel n°33 du 06/09/97 EXPOSITION AUX AGENTS CHIMIQUES

Tab 3 : Postes exposés aux risques chimiques

EXPOSITION AUX RISQUES PHYSIQUES

Tab 4: Postes exposés aux risques physiques

Postes exposés Produits et outillage manipulés

Chaudronniers –Mécaniciens Outils pneumatique, air comprimé

Electriciens Risques électriques

Bouchers Chambre frigorifiques

Calorifugeurs Laine de verre

Techniciens calorifugeurs Polyuréthane

Agents des Départements : T- P – G –I – W - A Niveau sonore supérieur à 85 dB

Postes exposés Produits chimiques manipulés

Laborantins industriels

Chimistes

Chef de Quart Laboratoire

Chef de Service Laboratoire

Mécaniciens

Soudeurs + Chaudronniers

Inspecteurs technique & Travaux opérateurs

Hydrazine Dérivés halogénés Benzène et homologues Mercure et composés Sel de plomb Solvant Phénols Huile

Oxyde de carbone

Solvants

Opérateurs :

Utilités

Process

Traitement de gaz, Chauffe,

Liquéfactions

Agents travaux logistique

Inspecteurs technique

Inspecteurs prévention

Chef de quart sécurité

Agents d’intervention

Acide sulfurique

Soude caustique

Ammoniac

Hydrazine

Monoéthanolamine

Cyclohexylamine

Méthanol

Ammoniac

Emulseurs

Bicarbonate de soude

31

EXPOSITION AUX RISQUES INFECTIEUX Tab 5: Postes exposés aux risques infectieux

Postes exposés Produits et risques infectieux

Agents d’entretien Travaux dans les égouts et les regards

Collecte d’ordures

Infirmiers

Médecins

Sang et dérivés

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Chapitre II : Dangers, risques et maîtrise des risques

Dans cette partie nous nous intéressons plus particulièrement aux risques industriels.

Pour cela nous définissons une typologie de ces risques que nous détaillerons. Nous

terminons par les principes élémentaires de la maîtrise des risques.

II-1 : Danger et risque

II-1 Le danger : Il se définit comme une situation qui a, en elle-même, un certain pouvoir

(un potentiel) à causer des dommages aux personnes et aux biens, une situation susceptible

d'engendrer des évènements indésirables.

Le danger peut être lié :

• aux produits : notamment s’ils sont toxiques, inflammables ou explosifs

• aux procédés : utilisation de températures ou pressions élevées par exemple

• aux équipements (installations)

• au facteur humain

• aux crises économiques nationales ou internationales

• aux crises sociale et/ou morale

• à l’environnement naturel et/artificiel

• à l’environnement biologique, physique, chimique, ….

II-2 Le risque : Il existe de nombreuses définitions du mot « risque » dans le

vocabulaire courant. Ce terme est souvent confondu avec la notion de danger, hasard et

péril. Le risque est l’évaluation d’un danger associant la probabilité d’occurrence redoutée

et la gravité des conséquences; il est caractérisé par :

- la gravité de ses effets

- la probabilité pour qu’il survienne (son occurrence)

En d'autres termes, pour qu'il y ait atteinte, il faut que soient conjugués un danger, une

cause accidentelle de libération de ce danger et un transfert depuis la source du danger

jusqu'à une cible.

Autrement dit c’est la confrontation d’une probabilité d’un événement par la

vulnérabilité de l’environnement au sens large

Donc ne pas confondre :

• Danger : une menace réelle à laquelle on est physiquement exposé

• Risque : la probabilité d’être exposé à ce danger.

33

Les risques peuvent être regroupés :

a) Selon leur ORIGINE : - Naturelles –Techniques -Humaines

b) Par TYPES (les assurances) : Accidents – Erreurs - Malveillance

c) Par FAMILLES (les cyndinistes G-Yves Kervern) :

- D’origine industrielle : Risques technologiques

- Nature humaine : Risques psychologiques

- Nature militaire : Risques stratégiques

- Risques naturelles

Pour notre étude, nous nous intéressons au risque industriel qui par définition se

caractérise par un accident se produisant sur un site industriel et pouvant entrainer des

conséquences graves pour le personnel, la population, les biens et l’environnement.

Le risque industriel se présente sous deux formes :

- soit chronique par émissions dans l’air, l’eau, le sol et le sous-sol de substances toxiques

voire cancérigènes,

- soit accidentelle en relation avec :

- Des substances utilisées et/ou produites,

- Certains process

- Des comportements humains inadaptés.

a) LA TYPOLOGIE DES RISQUES INDUSTRIELS

De par leur nature et leurs conséquences sur le personnel, les populations,

l’environnement et les biens, les risques industriels peuvent se caractériser, suivant leurs

manifestations :

- l’incendie après l’inflammation d’un produit au contact d’autres produits ou d’une

source de chaleur, entraînant des flux thermiques importants ;

- l’explosion correspondant à la production d’un flux mécanique qui se propage sous

forme de déflagration ou de détonation ;

- les effets induits par la dispersion de substances toxiques entraînant un

dysfonctionnement ou des lésions de l’organisme. Les voies de pénétrations peuvent

être l’inhalation, le contact cutané ou oculaire et l’ingestion ;

- la pollution des écosystèmes, par le déversement incontrôlé dans le milieu naturel de

substances toxiques.

34

b) Les causes internes

1. des produits toxiques, explosifs utilisés, fabriqués ou stockés ;

2. des procédés de fabrication plus ou moins dangereux en fonction de leur état

(liquide ou gazeux), de leurs paramètres physiques (température, pression…) ;

3. des installations réalisées en fonction du choix des matériels, des modes de stockage

soit en phase liquide ou soit en phase gazeuse, aériennes ou enterrées et des matières

utilisées ;

4. des facteurs humains, qui surviennent par négligence humaine, erreur

d’appréciation, de manipulation, méconnaissance du problème

c) Les causes externes

– Des explosions qui pourraient engendrées des fuites ou d’autres explosions en chaîne

telle que celle d’un camion (les périodes de rempotage et de dépotage des produits

sont particulièrement à surveiller).

– Des accidents en chaîne dans les zones industrielles appelés effet domino.

– La présence de phénomènes naturels tels que séismes, inondations…

– La rupture plus rare de barrage en amont du site.

– La chute d’aéronefs…

d) Evaluation des risques

Le mot évaluation a été choisi car la mesure au sens métrologique du terme ne peut

convenir pour appréhender un phénomène qui comporte de l’incertitude, d’une part en

terme de survenance et d’autre part quant à l’étendue des effets.

L’évaluation des risques nécessite par conséquent de les analyser, ce qui suppose un

inventaire des dangers ou des phénomènes dangereux inhérents à l’activité de l’entreprise.

« L'évaluation a priori des risques professionnels (EvRP) consiste à identifier et classer

les risques auxquels sont soumis les salariés d'un établissement, en vue de mettre en place

des actions de prévention pertinentes. Elle constitue l'étape initiale d'une politique de santé

et de sécurité au travail. L'EvRP est une démarche structurée dont les résultats sont

formalisés dans un "document unique". Ce document pourra être mis à la disposition du

CHSCT, du médecin du travail et, sur demande, de l'inspecteur du travail ». [6]

35

e) La gestion des risques comprend l’ensemble des démarches (scientifiques,

techniques, organisationnelles, financières et de formation…) qui, en partant de

l’analyse des risques, permet d’élaborer des « actions correctrices destinées à

réduire les risques ».

f) Maitrise du risque consiste à maintenir le risque dans les limites tolérables. Elle

s’appuie d’une part sur un ensemble de techniques visant à réduire la probabilité

d’occurrence et les conséquences , d’autres part sur des structures

organisationnelles qui vérifient par des audits périodiques , que les dispositifs

techniques sont convenablement opérés et maintenus.

« Elle peut être définie comme un processus de prévention et de protection permettant à

une entreprise ou une entité donnée, placée dans un contexte de compétitivité, de prendre

toutes les décisions qui s’imposent en vue d’optimiser son activité (industrielle,

commerciale,…) sans subir ou faire subir à ses clients et à son environnement des

dommages technologiques, économiques et humains qui mettraient en péril de façon

durable et irréversible sa pérennité ».[7]

g) Principaux phénomènes redoutés

Différents phénomènes pouvant avoir des conséquences graves sont redoutés au sein des

sites industriels :

• Le B.L.E.V.E. : "Boiling Liquid Expanding Vapor Explosion", c'est-à-dire explosion de

gaz en expansion provenant d'un liquide en ébullition (cas de l'accident de Feyzin, en

1967, 17 morts).

Une augmentation de température, le plus souvent causée par un incendie, fragilise le

métal de la sphère de stockage. La sphère peut éclater sous l'effet de la pression interne.

L'éclatement, s'il a lieu, entraîne une projection de fragments et/ou missiles, et la libération

du gaz liquide qui est instantanément vaporisé. Si le gaz en question est inflammable, il y a

formation d'une boule de feu avec un rayonnement thermique intense.

• L'U.V.C.E. : "Unconfined Vapor Cloud Explosion", c'est-à-dire explosion d'un nuage de

gaz en milieu non confiné (cas de Flixborough, en 1947, 28 morts).

Suite à une fuite de gaz combustible, le mélange du gaz et de l'air peut former un nuage

36

inflammable qui rencontrant une source d'allumage peut exploser. Les effets sont

essentiellement des effets de pression.

• L'incendie d'un stock de produits, avec risque d'explosion (cas d'AZF à Toulouse, en

2001, 30 morts).

L'émission et la diffusion de produits toxiques, suite à un incendie ou une fuite

accidentelle, avec risque de pollution de l'air, de l'eau, du sol (cas de Seveso en

1976 et Bhopal en 1984).

II-2 Perception des risques

La sensation de risque est un phénomène très subjectif, lié à la façon qu'a un individu de

percevoir une situation dans son environnement, ce qui dépend pour une bonne part du

capital culturel de l'individu et de ses intérêts. Ces perceptions diffèrent d'un individu à un

autre. Il peut d'ailleurs exister un décalage d'appréciation entre les dirigeants et les employés,

ces derniers ayant une vision nécessairement plus opérationnelle.

Nos sociétés modernes sont très vulnérables à des événements qui n'auraient pas été

perçus comme des risques au siècle dernier. Une chute de neige en ville peut bloquer la

circulation pendant de longues heures et être perçue comme un facteur fortement

perturbateur pour la population. La neige sur la route est mal acceptée parce qu'elle ralentit

la circulation et peut aggraver le nombre d'accidents. Par contre l'absence de neige dans les

stations de sport d'hiver est également mal vécue par les vacanciers qui ont payé pour

pratiquer le ski.

Pour que la perception du risque ne soit pas entravée par ces phénomènes, il est tout-à-

fait souhaitable que l'entreprise mette en place un dispositif de veille, de manière à détecter

les signaux faibles le plus tôt possible

L’étude de la perception des risques pose indirectement la question des comportements

vis-à-vis de ces risques.

La notion de perception du risque nous renvoie donc aux interprétations mais aussi aux

modes de vie, à une vision du monde et aux valeurs collectives telles que la morale.

Les concepts «perception et représentation» demandent ici à être précisés. La perception

se distingue de la représentation du fait qu’elle est davantage physique. Elle provient

directement de nos sens. La représentation, en contrepartie, se veut davantage une image

37

mentale ou culturelle, qui se rapporte à une figure, un symbole ou un signe. « La

représentation n’est donc pas nécessairement sensitive, mais bien une image réelle ou non

d’un objet, d’une personne ou d’un événement ». [9]

Il n’est cependant pas possible de définir la perception du risque comme le préalable

indispensable à la représentation du risque.

Cette ambiguïté liée à la perception du risque a amené Peretti-Watell (2000) à considérer

la notion de perception comme réductrice et biaisante. Pour lui ce problème est lié à la

question de la perception sociale du risque. Percevoir étant pour l’auteur « éprouver une

sensation, et donc toucher, être touché, se trouver en contact direct avec une réalité tangible

». En accord, avec ces propos, il est selon nous possible de parler d’une part de perception

du danger et d’autre part uniquement de représentation du risque.

Les représentations des risques sont sans aucun doute des constructions complexes qui

semblent être liées aux comportements. Ces comportements pouvant être qualifiés de

comportement à risque.

II-3 Maitrise des risques

La maîtrise des risques englobe une phase d’évaluation du risque et une phase de

gestion du risque. La phase de gestion du risque comprend toutes les actions qui peuvent

être implémentées pour réduire le risque ainsi que leur mise en place. La phase de réduction

du risque est aussi appelée mitigation du risque, elle associe deux grandes démarches : La

première représente les mesures de prévention qui concerne toutes les actions mises en place

pour réduire la fréquence d’occurrence d’un événement. La seconde précise les actions de

protection qui ont pour objectif de réduire la gravité d’un événement.

Maîtriser les risques repose sur une démarche générale d’évaluation des risques.

Cette démarche peut s’appliquer aux différents types de risques décrits précédemment.

Nous verrons que la maîtrise des risques de crises diffère quelque peu.

« Maîtriser » signifiant à la fois « connaître » et « garder sous contrôle ». La

connaissance des risques étant obtenue par une démarche d’évaluation et le maintien sous

contrôle par des principes de sécurité.

La phase d’anticipation étant l’étape initiale indispensable permettant d’identifier les

risques et dans une optique dynamique les scénarios pouvant amener à des événements

redoutés. Les mesures à mettre en place pour contrôler le système suivent une priorité :

38

- Tout d’abord il conviendra de chercher à favoriser la prévention, c’est-à-dire le plus

en amont possible à supprimer les éléments de danger ou à en modifier les caractéristiques

de façon à, si possible, supprimer le risque ou si cela s’avère impossible, le réduire.

- Dans un second temps il convient de rechercher, définir et mettre en œuvre les

moyens de surveillance et d’actions permettant la conduite et la maîtrise du système ainsi

que le contrôle des dérives.

- Pour terminer, on cherchera à mettre en place des moyens pour intervenir et limiter

les conséquences en cas d’événement accidentel.

La vigilance est définie comme une étape au cours de laquelle les acteurs doivent être

capables d’identifier des signaux précurseurs pour éviter que le système n’aboutisse à un

événement redouté, précisé dans la phase d’anticipation.

39

Chapitre III : Culture et risque

Ainsi la question des rapports au risque est essentielle, tant sur le plan individuel

que celui culturel des groupes et communautés humaines. Il est alors évident que toutes ces

dimensions de l’expérience humaine, et donc aussi du risque, sont différentes selon les

cultures et plus précisément selon les communautés humaines concernées.

La culture que j’essayerai de développer s’appuie sur les pratiques et comportements du

personnel de l’entreprise Sonatrach /Aval en matière de préconisations techniques et

procédés des risques, mais surtout l’assimilation de conduites appropriées par la

prévention et l’éradication du danger.

Les définitions dans ce domaine sont nombreuses. Selon Edgar Schein, “la culture

organisationnelle repose sur les artefacts (symboles, comportements, rites, histoire de

l’organisation), les valeurs et les croyances qui s’expriment dans l’organisation” [10].

Ainsi, la culture d'entreprise se construit dans l'interaction entre les acteurs appartenant au

même “espace” que les salariés intègrent avec un parcours, des ambitions, des pensées et

des connaissances personnelles qui constituent des “micro cultures” caractérisées par la

coexistence et l'entrecroisement entre elles. En somme, il y a dans l’entreprise à la fois

importation de cultures exogènes (professionnelles, régionales, nationales) et production

d’une culture spécifique (valeurs partagées, sentiment d’appartenance).

La culture d’entreprise est un enjeu, un consensus à construire.

Car ces sous-cultures peuvent se placer en contradiction, voire en conflit avec la culture

organisationnelle du fait de la cohabitation entre :

• cultures générationnelles;

• cultures propres à certaines classes sociales;

• cultures de métier et de savoir-faire.

L’histoire de SONATRACH est liée à l’histoire du Pays. Son caractère particulier

d’entreprise nationale (au sens large du terme) fait qu’elle cache en elle une importante

richesse, cette fois, non pas du pétrole ou du gaz, mais une richesse culturelle inégalée.

Elle est devenue une institution qui assume la fonction d’intégration sociale (nationale?)

Par sa taille et les différences culturelles qui la composent, elle se doit de créer une

identité collective, qui deviendra le point de repère et assurera la cohérence de l’ensemble.

Son implantation a travers tout le pays fait d’elle un lieu de diversité culturelle où

plusieurs cultures régionales et locales se rencontrent (les cultures du nord avec celles du

40

sud), des cultures générationnelles ainsi que des cultures professionnelles (producteurs,

foreurs...).

Cette diversité culturelle ne doit pas être “formatée” par le système technique rationnel

et formel où tout le monde doit se fondre. Bien au contraire, la mise en avant du facteur

humain et donc culturel, conforte la stabilité de l’entreprise.

Se doter d’un projet d’entreprise basé justement sur ces sous-cultures, et passer

concrètement à sa réalisation, ne peut dès lors que nous doter d’atouts de succès pour le

long terme.

III-1 La culture

Selon l'UNESCO, « La culture, dans son sens le plus large, est considérée comme

l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matériels, intellectuels et affectifs, qui

caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe, outre les arts et les lettres, les

modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain, les systèmes de valeurs, les

traditions et les croyances. ». [11]

Dans une définition assez générale on pourrait qualifier la culture comme : l'ensemble des

connaissances, des habiletés et des usages acquis par l'expérience.

On peut donc noter que la culture est un thème très vaste et très complexe et qu'il existe

notamment une pluralité de définitions.

Il existe en effet de multiples formes de culture telles que la culture générale, la culture

intellectuelle, la culture familiale, la culture religieuse, la culture d'entreprise etc.

Le mot culture provient du latin « cultura » qui désignait le fait de cultiver la terre.

Au fur et à mesure le terme culture a acquis un sens plus large proche de la notion d’un

« esprit de vivre ». En 1871 Taylor définissait la culture comme un « ensemble complexe

qui comprend les connaissances, les croyances, l’art, le droit, la morale, les coutumes et

toutes les autres aptitudes et habitudes qu’acquièrent l’homme en tant que membre d’une

société ».

En langue française, le mot culture désigne tout d’abord l’ensemble des connaissances

générales d’un individu. C’est la seule définition qu’en donne en 1862 le Dictionnaire

national de Bescherelle. Les connaissances scientifiques y sont présentées comme élément

de premier plan. C’est ce que nous appelons aujourd’hui la "culture générale".

41

Il y a donc actuellement en français deux acceptions différentes pour le mot culture :

• la culture individuelle de chacun, construction personnelle de ses connaissances donnant la culture générale ;

• la culture d'un peuple, l'identité culturelle de ce peuple, la culture collective à laquelle on appartient.

La culture est donc définie comme un ensemble de connaissances transmises par des

systèmes de croyance, par le raisonnement ou l’expérimentation, qui la développe au sein

du comportement humain en relation avec la nature et le monde environnant. Elle

comprend ainsi tout ce qui est considéré comme acquisition de l’espèce indépendamment

de son héritage instinctif considéré comme naturel et inné.

III-2 : La culture d’entreprise

Parue tout d’abord en Angleterre, puis en Allemagne au début du XIXème siècle, c’est

au XXème siècle que cette notion apparaît en France et plus précisément au cours des

années 80 que cette expression s’est soudainement imposée sur les bases d’un culturalisme

américain et japonais très développés. Le premier naissant du constat qu’une « bonne »

culture forte et cohérente reflète la force d’une entreprise, le second se basant sur des

principes ancrés depuis fort longtemps dans la culture japonaise : famille, modestie,

tradition, respect.

L’existence d’une culture d’entreprise favorisant un climat éthique est présentée comme

le corollaire nécessaire aux procédures formelles pour faire adhérer les membres de

l’organisation à ses valeurs.

« Un ensemble de références partagées dans l’entreprise, consciemment ou pas,

qui se sont développées tout au long de son histoire ». [12]

La culture d’entreprise est donc le produit d’un apprentissage de références et de façon

de faire. Elle peut être définie comme l’ensemble des éléments particuliers qui expliquent

les bases du fonctionnement d’une entité spécifique. Elle est donc un sous produit de la

« culture » et par conséquent un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de

signes, partagés par la majorité des salariés.

Les valeurs forment la philosophie de l’entreprise. Elles déterminent sa charte de

conduite exprimée par le règlement intérieur, les descriptifs de postes ainsi que le système

de récompenses et de sanctions adoptées. Les valeurs établissent les interdits, les tabous,

les marges de liberté qui ne doivent pas être violées.

42

« La culture ne se manipule pas, on peut juste la connaître, voir ce qui est pertinent et la

renforcer ». [12]

La culture se construisant au fur et à mesure de l’histoire de l’organisation, en se

nourrissant des solutions apportées aux problèmes rencontrés, elle est très perméable aux

décisions prises par les managers notamment dans les domaines du design organisationnel

et de la Gestion des Ressources Humaines.

Elle utilise les symboles qui participent aux trois composantes de la vie culturelle de

l’entreprise :

- Les codes : facilitant la communication et la compréhension entre les acteurs

- Les rites : motivant les participants à converger

- L’histoire : destinée à exprimer les valeurs fondamentales de l’organisation et

indiquent aux membres le chemin à suivre lorsqu’ils sont confrontés à des choix.

L’apprentissage et le conditionnement qui s’inscrivent forcement dans la durée donnent

lieu à des valeurs acquises par les hommes au sein de l’entreprise. Or ces hommes ont déjà

reçu un apprentissage sociétal qui se traduit par des valeurs culturelles.

Par conséquent nous considérons que la culture d’entreprise comporte une partie

commune à toutes les entreprises d’une même société et une autre partie propre à chaque

entreprise.

Fig. 9 : Les composantes de la culture de l’entreprise

Améliorer la communication entre les membres qui ont des visions différentes Les événements

vécus par l’entreprise et ayant marqué son histoire

Sources

La culture nationale et la culture régionale

La personnalité des managers

Assurer la cohérence et le suivie du groupe

Finalités

Culture d’entreprise La culture

professionnelle des salariés

43

III-3 : La culture de sécurité

Le terme Culture de sécurité est utilisé pour désigner cette composante de la culture

d’entreprise qui concerne les questions de sécurité dans les milieux de travail ayant des

risques significatifs.

Plus précisément, on peut définir la culture de sécurité comme étant l’ensemble des

pratiques développées et répétées par les principaux acteurs concernés, pour maîtriser les

risques de leur métier. Cette définition incorpore les deux aspects les plus importants de la

culture de sécurité :

Ce sont les pratiques des acteurs qui font la culture de sécurité d’une entreprise

Mais ces pratiques consistent autant en des façons de penser que d’agir sur les questions

de sécurité. La façon de penser consistant à croire (ou faire croire par la promotion de

l’idée) que tous les accidents peuvent être évités, est un marqueur culturel aussi important

que la façon d’agir consistant à porter ses équipements de protection individuelle,

justement pour éviter de se blesser.

Brièvement, au niveau des façons de penser en rapport avec la sécurité, on réfère à des

choses comme la valeur ou l’importance relative que les acteurs accordent à la sécurité (ex

: Sécurité d’abord !), les croyances que les gens développent concernant les «bonnes

façons» de s’occuper de la sécurité (ex : appliquer les règles de sécurité établies est le

meilleur moyen d’éviter les accidents), et enfin les normes, formelles ou informelles, qui

sont établies dans le milieu comme devant être appliquées dans telle ou telle situation

concrète (ex : porter la protection auditive dès l’entrée dans telle zone de travail). Tous ces

éléments (valeurs, croyances, normes) forment un dispositif collectif qui fournit aux

individus des schémas d’orientation, de représentation et d’action pour déterminer leurs

conduites dans les diverses situations perçues à risque. Toutefois, les façons d’agir ne sont

pas influencées seulement par les valeurs, croyances et normes. Elles le sont aussi par les

caractéristiques des situations.

Les employés peuvent avoir été convaincus par le management que le suivi des règles

de sécurité est le meilleur moyen de prévenir les accidents mais, si régulièrement le

manque de personnel dans les équipes (dû au non remplacement des absents) fait en sorte

que certaines règles doivent être transgressées pour maintenir la production, alors c’est la

situation qui sera déterminante des façons d’agir, et non les croyances.

En sécurité, les deux acteurs clés sont le management et les employés d’exploitation. La

culture de sécurité ne peut donc pas être réduite aux seuls comportements des opérateurs.

44

Les pratiques du management concernant la sécurité sont en fait plus déterminantes pour la

culture, parce que ce dernier dispose du statut d’autorité et d’un pouvoir décisionnel

beaucoup plus étendu pour agir sur les différents facteurs en jeu dans la maîtrise des

risques. Par ailleurs, c’est par les relations entre les acteurs que se construit la culture.

C’est la dynamique de ces relations qui permet aux façons de penser et d’agir de devenir

collectives, c’est à dire partagées ou réciproques et acceptées comme «normales» par une

large fraction du management et/ou des employés, selon le cas.

La transgression de procédures de sécurité par des opérateurs ne peut devenir «une

façon de faire» habituelle et considérée comme «normale», que si la pratique est acceptée

par le collectif de travail et bénéfice d’une tolérance parmi ceux qui encadrent ces

opérateurs.

III-3-1 Les fonctions de la culture sécurité

Pour l’organisation, une première fonction de la culture sécurité est d’impacter ses

résultats dans le domaine. Cet effet tient au fait que la culture est constituée des pratiques

réelles des acteurs en matière de sécurité. Par conséquent, l’effet de la culture sur les

résultats peut être plus ou moins positif selon la qualité des pratiques de sécurité en vigueur

dans l’entreprise.

Une deuxième fonction de la culture est, lorsque le management parvient à faire adhérer

le plus grand nombre à des façons de penser et d’agir en sécurité qui sont communes et

convergentes, de fournir à l’entreprise un mécanisme effectif de coordination entre les

acteurs concernés.

Ce mécanisme de coordination est complémentaire et indispensable à la structure

d’autorité pour que cette dernière soit efficace. On ne peut pas mettre un superviseur

derrière chaque employé pour lui dire quoi faire et vérifier qu’il le fasse. Car la culture

sécurité a aussi une fonction de régulation et de contrôle des comportements individuels

pour les maintenir dans la norme admise par le groupe ou l’organisation, selon le cas.

III-3-2 Culture sécurité et pratiques

La mise en place d’une culture de sécurité peut conduire à la maîtrise du risque en

cherchant à connaître ce risque et en même temps à le garder sous contrôle.

45

La volonté de construire les bases d’une culture de sécurité partagée par tous, ne prend

toute sa valeur que lorsqu’elle se traduit par une acculturation de l’ensemble du personnel

aux problèmes de risques et de sécurité.

La culture de sécurité consiste donc en des croyances, des valeurs, des comportements

et des attitudes partagés dans une organisation.

Un des facteurs clés de la culture de sécurité est la manière dont les comportements

sont évalués et l’uniformité de l’attribution des récompenses et des sanctions.

Il est essentiel d’appréhender la culture de sécurité comme une science en évolution

permanente, car l’organisation évolue en termes de structures, de stratégies et également

d’hommes.

La notion de « culture de la sécurité » doit être la nouvelle norme à laquelle chacun est

tenu de se conformer. Or une nouvelle norme rencontre généralement des résistances, doit

composer avec des normes antérieures, et peut être détournée.

L’absence d’une culture de sécurité n’est pas un phénomène qui s’explique seulement

par les composants spécifiques de l’organisation, mais elle nous renvoie à des normes

culturelles générales de la société algérienne où la notion du risque n’occupe pas la même

place que dans d’autres sociétés. Étant donné l’absence d’une culture de la sécurité, les

routines quotidiennes qui se développent pendant le travail constituent la seule base pour la

construction d’une confiance ontologique qui permette la continuité des routines de travail.

La culture de sécurité n’est pas un produit standardisé que l’on peut dupliquer dans

toutes les organisations avec ses concepts et ses modèles. La culture de sécurité est la façon

dont le personnel de l’entreprise du manager à l’opérationnel se situent par rapport aux

risques; les sentiments, les attitudes et la perception de chacun sur la façon dont

l’organisation sécuritaire est gérée.

- Il y a ceux qui sont réfractaires aux risques - Il y a ceux qui ont un comportement neutre

- Il y a ceux qui prennent volontiers des risques

- Il y a ceux qui cherchent des occasions de prendre des risques.

La définition des pratiques de sécurité n'est cependant pas suffisante pour assurer

l'imprégnation de la culture de sécurité chez les individus. Les individus doivent en effet

s'imprégner de ces pratiques pour les mettre en œuvre. Deux modes d'actions s'offrent aux

dirigeants. La formation, tout d'abord, doit ainsi permettre aux individus d'acquérir des

qualifications techniques ou de se familiariser avec le détail des procédures à suivre

46

rigoureusement, mais également de comprendre l'importance de leurs tâches et les

conséquences d'erreurs imputables à des conceptions fausses ou à un manque de diligence.

La culture de sécurité ne se compose donc pas uniquement de pratiques et de savoirs

valides par l'organisation mais également de valeurs devant permettre aux individus de

distinguer le vrai du faux ou le bien du mal.

Le deuxième mode d'action sur le développement de la culture de sécurité chez les

individus a trait aux récompenses et aux sanctions. En effet, en dernière analyse, c'est le

comportement des individus, influencé par des motivations et des attitudes tant

personnelles que collectives, qui fait qu'une pratique est satisfaisante. Ceci permet alors

l'apprentissage des pratiques de sécurité, tout comme d'ailleurs le recul que l'on doit inciter

les individus à prendre sur les imperfections de leur propre travail afin d'aider les autres

aussi bien qu'eux-mêmes à prévenir des problèmes futurs. A noter ici que cette prise de

recul sur les pratiques doit également être encouragée au niveau des dirigeants, à travers

les audits, les examens ou les comparaisons.

Ainsi, la culture de sécurité est présentée comme un amalgame de valeurs, de

standards, d'une morale et de normes relatifs au comportement acceptable. Ces éléments

constituant la culture de sécurité ont pour objectif de maintenir une attitude d'autodiscipline

permettant de dépasser les exigences législatives et réglementaires.

Fig 10 : Les composantes de la culture de sécurité. Source Sécurité transport Canada

47

Chapitre IV :

Les accidents de travail et maladies professionnelles

48

« Un accident n’est pas une fatalité, chaque accident est une opportunité pour apprendre »

Accident et maladie : un amalgame masquant deux réalités nettement différentes, tant

sur le plan des causes que sur celui des solutions. Cette confusion des genres nuit

symboliquement et techniquement au traitement du sujet.

IV-1 Accidents du travail

« Est considéré comme accident du travail, quelle qu’en soit la cause, l’accident

survenu par le fait ou à l’occasion du travail à toute personne salariée ou travaillant à

quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou plusieurs employeurs ou chefs

d’entreprise » [13]

Vu sous une perspective managériale, l’accident est le cumul de dérives qui n’ont pas

été identifiées et corrigées en temps et lieu. Il est le résultat d’une mauvaise combinaison

de nombreux facteurs tels que : définition de l’organisation du travail, conception du

matériel et de l’environnement, formation des salariés, information insuffisante des

opérateurs sur la conception, l’installation et l’entretien des procédés de fonctionnement…

L’accident est à la fois un symptôme et la conséquence de la dégradation de tout un

système.

L’employeur est civilement et pénalement responsable des accidents. Le montant des

cotisations qu’il verse à la sécurité sociale est fonction du nombre d’accidents qui sont

produits dans son entreprise. La prévention est le meilleur moyen d’en réduire le nombre.

IV-2 Les maladies professionnelles

Les maladies professionnelles résultent d’une exposition plus ou moins prolongée à des

nuisances ou à un risque existant lors de l’exercice habituel de la profession. Par exemple,

l’exposition répétée à un bruit industriel peut être à l’origine d’une surdité professionnelle

irréversible.

Les nuisances professionnelles engendrant une atteinte à la santé ont de nombreuses

origines : physique, chimique, biologique, posture ou attitude de travail…

Pour être reconnues et indemnisées légalement, ces maladies doivent être inscrites dans

des tableaux annexés au code de la Sécurité sociale. Ces tableaux comportent la liste des

symptômes reconnus, celle des travaux pouvant être responsables et le délai de prise en

charge (délai maximal entre la fin de l’exposition et la découverte de la maladie). Dans ce

49

cadre, le travailleur n’a pas à fournir la preuve de la liaison entre la maladie contractée et le

travail exercé.

Il existe de nombreuses méthodes de surveillance des maladies professionnelles dues à

l’exposition aux sources de dangers, en fonction de la nature des dangers dont le personnel

de l’entreprise est assujetti, elle optera pour l’une ou l’autre de ces méthodes.

IV-3 Statistiques de la caisse nationale :

Même si l’arsenal juridique, mis en place par l’Etat en matière de sécurité et santé de

travail, a permis de réduire sensiblement le nombre total des accidents de travail en

Algérie, il n’en reste pas moins que l’application de ces lois par les employeurs, continue

toujours de faire défaut, notamment dans certains secteurs.

Un constat amer qui a été relevé, par différents intervenants lors d’une journée d’étude

organisée par l’Institut national de prévention des risques professionnels, au siège du

ministère du Travail, à l’occasion de la Journée mondiale de la sécurité et de la santé au

travail.

Entre 1.800 et 2.000 accidents du travail et une trentaine de décès sont enregistrés

chaque année à Oran, ceci sans compter tous les accidents se produisant dans le secteur

informel.

En effet, la majorité des accidents sont enregistrés dans le secteur des BTPH. En Algérie,

au moins 50.000 accidents du travail et entre 750 et 800 décès sont enregistrés chaque

année. Ainsi, par manque de moyens de protection ou par négligence, 30% des accidents

du travail surviennent au niveau des mains et 20% au niveau des membres inférieurs. Liés

aux conditions générales de travail, les risques professionnels font peser sur les salariés la

menace d'une altération de leur santé qui peut se traduire par une maladie ou un accident.

Bien les identifier (les risques professionnels), en déterminer les conséquences, permet de

mieux les prévenir par des actions appropriées.

Dans ce cadre, l'inspection du travail de la wilaya d'Oran a dressé, l'année dernière,

quelque 1.194 mises en demeure pour non-respect des normes de l'hygiène et de la sécurité

au niveau des lieux de travail. Une action qui vise à atténuer l'ampleur des accidents du

travail qui ont des incidences aussi bien sur le plan social des familles (décès ou handicap)

que sur le plan financier, du fait que l'Etat endosse une lourde facture.

50

Ainsi, les incapacités partielles ou permanentes (IPP) ont coûté à la CNAS, en 2005, 66

millions de dinars et la perte de plus de 133.000 journées de travail ; en 2006, quelque 65

millions de dinars et près de 127.000 journées perdues, et autant en 2007 et 2008, si ce

n'est plus.[14]

Un accident du travail entraîne de «multiples et lourdes charges», dont les frais de

traitement à l'hôpital, le suivi médical et l'indemnisation par la sécurité sociale en cas

d'infirmité, outre des effets psychosomatiques parfois indélébiles, d'où l'importance du

respect des règles de sécurité sur les lieux de travail, ainsi que l'utilisation correcte des

outils de travail.

IV-4 : Les conséquences d'un accident industriel sur l’humain

Dans cette partie, nous définissons les trois conséquences ou effets ultimes que peuvent

engendrer des accidents du travail sur l’organisme humain. Il s’agira dans la plupart des

cas de minimiser au maximum les probabilités d’apparition de tels effets.

IV-4-1 : Les effets mécaniques :

Ils correspondent aux effets liés à une surpression. L'explosion provoque une onde de

choc (déflagration ou détonation) qui est à l'origine de cette surpression. L'explosion quant

à elle, peut être issue d'un explosif, d'une réaction chimique violente, d'une combustion

violente (combustion d'un gaz), d'une décompression brutale d'un gaz sous pression

(explosion d'une bouteille d'air comprimé par exemple) ou d'un nuage de poussières

combustibles. Pour ces conséquences, les spécialistes calculent la surpression engendrée

par l'explosion (à l’aide des équations mathématiques) afin de déterminer les effets

associés (effets sur l'homme : tympans, poumons…)

IV-4-2 : les effets thermiques :

Ils sont liés à une combustion d'un produit inflammable (ou à une explosion). Pour

déterminer les conséquences sur l'homme (brûlures du 1er, 2nd ou 3ème degré), il sera

essentiel de définir des flux (quantité de chaleur par unité de surface et de temps).

IV-4-3 : les effets toxiques :

Ils correspondent à l'inhalation d'une substance chimique toxique (chlore, ammoniac,

phosgène…) suite à une fuite sur une installation. Les effets résultant de cette inhalation

peuvent être, par exemple, un œdème du poumon ou une atteinte du système nerveux.

51

Selon la nature d'un accident, il est possible d'observer une combinaison de ces effets

(en particulier les effets thermiques et mécaniques sont souvent associés).

- Prévention et limitation de conséquences éventuelles d’accidents :

Pour limiter les accidents et les conséquences décrites ci-dessus, il est nécessaire :

- de connaître la façon dont ils se produisent afin de mesurer le risque,

- de prendre les précautions adaptées,

- d’avoir un système de maîtrise des risques afin de s’assurer de la mise en œuvre de ces

précautions.

IV-5 : L’homme source de risque L’homme est à tout moment capable d’agir selon son propre chef, quelles qu’en soient

les conséquences. Instable, distrait, colérique, malveillant, courageux, l’homme est

dangereux, volontairement ou non :

- Il perçoit mal les messages oraux ou écrits qui lui sont adressés : voyants peu lisibles,

instructions mal affichées ;

- Il n’interprète pas toujours correctement les messages qu’il perçoit : signalétique

confuse, langue mal maîtrisée, image mentale à priori, manque de logique cognitive ;

-Il réagit mal ou tardivement à l’interprétation des signaux qu’il reçoit ou croit avoir reçu;

-Il ne respecte pas les procédures, par saturation, manque de vigilance, refus de l’autorité

ou volonté de nuire.

D’après la norme ISO 10006, les erreurs humaines sont favorisées par :

- le manque de formation,

- le manque de pratique qui induit des erreurs par manque de savoir-faire, d’anticipation,

- la situation ou l’environnement anormal induisant une augmentation du stress,

- la monotonie des actes et l’habitude induisant une baisse de vigilance et des erreurs par

accoutumance au risque,

- les moyens inadaptés ou à l’ergonomie insuffisante,

- la fatigue due à une surcharge de travail, à l’environnement ou à l’état de santé,

- les informations insuffisantes sur la présence d'un risque ou difficiles à percevoir et à

interpréter,

- la perception insuffisante des risques générés par les comportements engagés,.

52

Ces causes peuvent se cumuler et conduire à des scénarios induisant des

conséquences beaucoup plus graves que celles des causes prises isolément.

Les erreurs humaines potentielles contribuent largement aux risques, en particulier aux

risques dont les fréquences sont faibles mais les conséquences sont énormes.

En outre, on peut s’interroger sur la validité du retour d’expérience, du fait que la

vitesse du progrès technologique (en particulier informatique) dépasse largement la

capacité d’adaptation humaine et que par conséquent, se creuse entre l’homme et la

technique un fossé d’incompréhension source de multiples erreurs.

53

Chapitre V : Etat des lieux

• Quelques exemples d’images :

TRAVAUX DE MAINTENANCE COMPRESSEUR ET TURBINE: EPI

Fig. 11 : Travaux de maintenance sans EPI

NETTOYAGE DES PIECES METALLIQUES AVEC UN SOLVANT A MAIN NUE

Fig 11 : Travaux de maintenance sans EPI

Fig. 12: Travaux de nettoyage à mains nues

54

TRAVAUX EN HAUTEUR SANS PORT DE CEINTURE / AGENT S/TRT

Fig. 13: Travaux de hauteur sans protection

TRAVAUX SANS PORT DE GANTS, LUNETTES, MASQUES... AGENT S/TRT

Fig. 14: Travaux sans port de gants

55

Conséquences :

Durant l’année 2008 le Groupe Sonatrach a enregistré 2 343 accidents pour un effectif

de 130 000 travailleurs et 290 Millions heures travaillées.

Les 2 343 accidents du travail déclarés sont répartis comme suit :

• 1 534 accidents avec arrêt de travail dont 20 décès.

• 809 accidents sans arrêt de travail.

L’objectif général de cette étude est de soutenir les efforts engagés par l’entreprise

SONATRACH, pour améliorer ses engagements de sécurité. L’entreprise a jugé nécessaire

que la dimension « Facteur Humain » de ses sites soient analysées, afin que la contribution

de l’homme à la maîtrise des risques soit intégrée et puisse être améliorée. Cet intérêt bien

compris se traduit en termes statistiques par le fait que 70 à 80% des dysfonctionnements

d’exploitation impliquent les aspects organisationnels et humains. Le facteur humain

représente de l’ordre de 70 à 80% de la contribution au succès (Source INERIS). L’erreur

humaine est impliquée dans plus de 80% des accidents (Source CNRS).

Par ailleurs, cette analyse implique l’organisation. Le collectif de travail est aussi un

facteur de contribution à la maîtrise des risques. Si ce collectif est bien organisé, s’il a une

expérience, des objectifs et un langage commun, celui-ci s’avère être une des plus fortes

barrières vis-à-vis des enjeux de sécurité.

Enfin, l’étude doit permettre d’anticiper les changements et les améliorations que

l’entreprise et ses acteurs auront à conduire pour la performance de leur système tout en

respectant les hommes qui le font vivre et évoluer.

Pour atteindre ces objectifs, la démarche doit reposer sur une analyse fine du réel et de

la vie de l’entreprise. Cette analyse dynamique de l’existant implique des constats sur les

modes de fonctionnement (individuels et collectifs), les activités, les règles, la mise en

œuvre de ces règles, les valeurs, les principes grâce auxquels les acteurs font vivre

l’organisation.

Les objectifs d’amélioration engagent l’étude vers la mise en exergue des faiblesses, des

difficultés, soit des « dysfonctionnements » ayant traits au fonctionnement de l’entreprise

et aux enjeux en matière de risques. Enfin rappelons que cette étude est structurée autour

d’un recueil d’information anonyme et confidentiel. Ce sont les fonctions, leur articulation,

56

leur fluidité qui sont étudiées. Ce travail, centré sur les fonctions, garantit le respect des

personnes.

En sortie, le partage d’un état des lieux objectivé permet de fédérer les ressources de

l’entreprise autour d’un projet d’évolution. Une fois les résistances internes levées,

l’analyse fourni les clefs d’interprétation nécessaires à la concrétisation des objectifs

d’amélioration. Les solutions proposées prennent la forme de cahiers des charges

opérationnels pouvant être traités en fonction des ressources disponibles, à court, moyen et

long terme. Ainsi l’ensemble de l’étude répond à un seul et unique objectif : baliser

l’avenir des sites de l’activité Aval.

Dans un premier temps, nous avons réalisé notre analyse des forces et des faiblesses de

l’organisation. Lors de cette phase de caractérisation, nous avons pu rencontrer un ou

plusieurs représentants des différents métiers de l’entreprise, à tous niveaux hiérarchiques.

Ces rencontres, sous forme d’entretiens individuels, des entretiens Flash et des séances

d’observations se sont déroulées au plus près des postes de travail.

V-1 : Statistiques des accidents de travail dans l’activité Aval

Durant l’année 2008 le Groupe Sonatrach a enregistré 2 343 et 290 Millions heures travaillées. Les 2 343 accidents du travail déclarés sont répartis comme Ø 1 534 accidents avec arrêt de travail dont 20 décès Ø 809 accidents sans arrêt de travail

Sonatrach Filiales

Fig. 15 : statistiques des accidents année 2008

57

V-2 : Présentation de l’enquête :

Dans le cadre d’une formation des cadres de Sonatrach/Aval sur les techniques de

l’enquête et sondage, un travail a été réalisé par D. LAKJAA Djilali qui consistait à mettre

en pratique les théories enseignées sur ce thème, en menant une vraie enquête sur le

système de quart.

L’enquête a eu pour objectif de départ la connaissance du système d’attitudes et

d’opinions des agents du quart sur le système 2x12 que l’entreprise, tenant compte du

contexte sécuritaire environnant et menaçant pour ses agents, a appliqué en 1997. Mais les

premières incursions dans le monde des quaristes, sous forme d’entretiens exploratoires,

ont vite fait de pousser à élargir cette investigation vers les aspects ayant une relation plus

ou moins directe avec le système quart. Aussi il a été accordé une attention toute

particulière à tout ce qui peut déterminer, dans un sens ou dans un autre, les attitudes et les

opinions des agents au sein même de l’entreprise : le poste occupé, le système quart, la

carrière, la formation, les risques et accidents de travail, l’information et la communication,

le transport, la santé. De même, il a été pris en compte le fait que cet agent du quart de

SONATRACH-AVAL évolue, lui aussi, à l’extérieur de l’entreprise, dans un univers socio-

culturel qui le conduit à adopter telle ou telle attitude et à défendre telle ou telle opinion et

vis-à-vis du système quart et à tout le reste.

n Le questionnaire s’est articulé autour de 10 rubriques (l’identifiant de l’agent,

la formation, le poste occupé, le système quart, la carrière, le transport, l’information/la

communication, la santé, la famille, les risques et accidents de travail)

n L’échantillon : le questionnaire a été remis à 843 agents du service quart ; de ce

premier ensemble 803 ont été récoltés au niveau des six (6) complexes de AVAL (630 à

Arzew et 166 à Skikda).

Pour ce qui concerne notre travail, nous avons repris la rubrique qui aborde le volet

risque et accidents

Les risques et accidents de travail

Selon les agents accidentés eux-mêmes leur accident est dû en premier à la fatigue et au

stress (9%), à l’état des équipements (5,7%), à la charge de travail (2,7%). Mais face à ces

facteurs on retrouve d’autres dont on peut dire qu’ils relèvent de la défaillance des agents eux-

mêmes : Non respect des consignes de sécurité (2,1%), Non port de l’EIP, Equipements

Individuels de Protection (1,6%) et la Non exploitation des rapports techniques (1%).

58

Selon ces agents qui représentent 6,5% de l’ensemble des enquêtés et auxquels il

convient d’ajouter ceux qui déclarent porter souvent leur EIP (puisque souvent est loin d’être

synonyme de Toujours) et qui constituent 15,2% de la population enquêtée soit au total 21,7%.

Leur comportement en matière de sécurité est dû à l’indisponibilité de l’équipement ainsi

qu’à leur non-conformité aux normes et enfin à l’irrégularité de leur distribution. Le motif de

l’irrégularité de la distribution a été vérifié auprès de l’ensemble des enquêtés et s’avère juste

selon pas moins de 37,8% chez les concernés

Il a été procédé selon la même démarche pour la qualité des équipements de sécurité :

23,2% des agents de quart sont insatisfaits de la qualité des équipements de protection

individuelle qui leur sont distribués.

Ils ne sont cependant pas plus de 39,2% à être au courant de l’existence d’une politique

HSE à l’entreprise.

Vu l’importance de la situation il a été procédé, là aussi, selon la démarche qui consiste à

pousser l’enquêté dans ses derniers retranchements en ce qui concerne son degré réel de

connaissance de la politique HSE; tous ceux qui ont déclaré être au courant de cette politique

ont été invités à dire s’ils connaissaient les dix axes de cette politique et, dans un deuxième

temps, de citer ces axes :

Ceux qui affichent leur ignorance en ce domaine (56%) sont quatre fois plus nombreux

que ceux qui déclarent être au courant (14%). Et quand il s’agit de citer précisément les dix

axes de cette politique HSE des 14% il n’en reste même pas la moitié : 6,7% et encore en

acceptant tout ce que les enquêtés considèrent comme relevant de HSE.

V-3 : Classification des accidents de travail Forme de l’accident

Chutes de personne Chutes d’objets Marche sur, choc contre ou heurt par des objets Coincement dans un objet ou entre des objets Efforts excessifs ou faux mouvements Exposition ou contact avec des températures externes Exposition ou contact avec le courant électrique Exposition ou contact avec des substances nocives ou des radiations Autres formes d’accidents

59

Nature de la lésion Fractures Luxations Entorses et foulures Commotions et autres traumatismes internes Amputations et énucléations Autres plaies Traumatismes superficiels Contusions et écrasements Brûlures Empoisonnements et intoxications aigus Effets des intempéries et d’autres facteurs extérieurs Asphyxies Effets nocifs de l’électricité Effets nocifs de radiations Lésions multiples de natures différentes Autres traumatismes mal définis

V- 4 : Retour d’experience:

Le retour d’expérience est l’une des sources d’amélioration les plus riches en matière de

sécurité. Il renforce la remontée d’informations sur les accidents internes ou externes, et

permet d’en partager les enseignements. Ce type de démarche d’analyse systématique est

une des plus grandes richesses de l’entreprise, à condition de l’entretenir et de la valoriser.

Un défaut de remontée d’information sur les incidents, accidents, donne une image

incomplète de la performance sécurité de l’entreprise. Un manque de retour d’expérience

conduit à une déficience en matière d’identification des dangers de l’entreprise,

d’évaluation des risques, et de mise en place d’actions de prévention nécessaires à la non

récurrence.

Pour un retour d’expérience performant, un certain nombre de principes de base sont impératifs :

• L’engagement visible et sincère du management :

La perception des employés sur l’engagement du management (volonté de savoir, de

s’impliquer, et d’accepter les erreurs pour mieux apprendre d’elles) est un pré-requis.

• La culture sécurité de l’entreprise, favorisant transparence et sérénité :

60

Il est toujours difficile pour un employé de rapporter une erreur ou un incident, qui

peuvent refléter un certain manque de connaissances, de compétence, ou une erreur de

comportement.

La crainte de réactions hystériques et disproportionnées du management, de sanctions

ou répercussions négatives, annulera toute initiative de communication.

Une culture sécurité réelle est le seul moyen pour les employés de se sentir en confiance

pour faire remonter les incidents, presque accidents et accidents. Elle favorisera une

communication à double sens entre le management et le personnel.

• L’organisation, la mise en place des outils de reporting.

L’aptitude à identifier les événements potentiellement graves, et à en tirer les

enseignements, reste le plus puissant des moteurs de progrès, c’est pourquoi il faut sans

cesse veiller à la qualité et à la fluidité de la remontée des informations.

Des outils simples de remontée d’information (fiches, cartes, e-mails etc.) décrivant les

circonstances et conséquences, l’analyse des causes et les recommandations pratiques

permettent aux équipes opérationnelles d’étudier ensuite concrètement les mesures de

prévention ou corrections.

• La personnalisation et l’adaptation aux scénarios de l’entreprise :

L’utilisation de bases de données permet de prendre connaissances d’évènements

survenus dans les secteurs d’activité comparables, et donc de profiter de l’expérience des

autres.

Mais rien ne replacera jamais des exemples internes, et pour au moins deux raisons :

-- ils sont toujours plus proche de la réalité du quotidien des employés, donc capteront

plus facilement leur attention.

-- Ils ont été soulevés par le personnel, et renforcent l’unité, la motivation des employés

qui se voient ainsi reconnus et écoutés.

• Le retour d’expérience s’applique aussi bien aux succès qu’aux échecs :

Le REX est un dispositif désormais associé à une meilleure prévention et gestion

des risques. Les secteurs ayant poussé la réflexion jusqu’à l’intégrer comme axe de

management, tels que le nucléaire et l’aviation, présentent les démarches de REX les plus

61

abouties. Si le premier niveau d’analyse du REX est en général technique, les conditions de

réussite à la fois de sa mise en action et de son efficacité, dépendent des facteurs

organisationnels et socioculturels le structurant. Or, il est clair que les critères

sociologiques et humains liés à la pratique du REX sont beaucoup moins connus et

maîtrisés que les critères techniques.

L’intégration du REX dans la politique de gestion des risques se heurte ainsi à de

nombreuses difficultés aussi bien dans son acceptation que dans son organisation et sa

mise en pratique à l’intérieur de l’entreprise. De plus, de nombreux obstacles limitent le

retour effectif du REX et le transfert de l’expérience acquise tant au niveau de l’entreprise

individuelle qu’à celui du secteur industriel. Les principales raisons de ces difficultés

résident dans l’existence de différents paradigmes, de différences culturelles entre

disciplines et métiers, mais sont aussi dues à la crainte de la sanction, aux interférences

avec le système juridique et les médias ainsi qu’à la concurrence.

Il hérite des limites actuelles de l’analyse des risques et constitue un observatoire des

enjeux sociaux en matière de risques ; la réalité des pratiques est rarement considérée alors

que l’informel semble avoir une place importante par rapport au formel dans certains cas ;

les modalités de prise de décision mériteraient d’être mieux connues ainsi que le travail

réel des décideurs impliqués.

Le Retour d’Expérience consiste donc à créer une partie de la mémoire, à partir des

expériences vécues dans les différents processus de l’entreprise.

62

Chapitre VI : L'apport des cindyniques

L’être humain n’est pas une machine. Il se fatigue, se déconcentre et commet des erreurs.

Il minimise le risque d’accidents. Toutefois, l’homme est également capable de s’adapter

aux nouvelles exigences en cas d’imprévus.

Si nous acceptons l’homme avec ses défauts et humanisons, dans la mesure du possible, les

conditions de travail, nous contribuerons fortement à la sécurité au travail.

Les principaux problèmes sont :

Ø Le non-respect des caractéristiques humaines ordinaires lors de la planification et de la

répartition du travail

Ø Le surmenage et la sous-occupation

Ø Le manque d’incitation à adopter un comportement sûr

Ø La difficulté de prendre en compte des causes dites « subjectives ».

Ces défaillances humaines sont liées à des comportements mais la vraie question est

dans quel contexte leur comportement s’est-il développé ? La définition de ce contexte est

un élément capital qui participe pleinement à l’identification, à l’analyse et à la maîtrise

des risques.

Pour comprendre globalement la constitution d’un contexte favorable à l’irruption d’une

grande catastrophe ou d’un accident, il faut développer la démarche sur deux axes :

- définir le système le plus global possible rendant compte d’une activité humaine, de la

façon dont elle est organisée, conduite et contrôlée ; (en prenant aussi en compte

l’environnement global dans lequel se situe le projet (installations, équipements, routes,

urbanisation, situation géographique, etc…)

- identifier dans ce système les déficits expliquant les erreurs commises par le système

dans son ensemble.

Les Sciences du risque et du danger, soit les cindyniques, venant « du grec kindunos= le

danger », sont nées lors de la rencontre de plusieurs industriels, chercheurs et responsables

d'entreprise, au niveau européen ( association des cadres dirigeants ACADI 1989), à partir

du moment où il y a eu conscience de la gravité de certains risques dits majeurs, tant sur le

plan technologique que sur le plan des risques naturels. Une série de catastrophes,

impliquant la communauté internationale, s'est succédée dans les années 70 puis 80

(Seveso, Tchernobyl, Amoco Cadix, Three miles Island etc. voir annexe 3) permettant aux

dirigeants de réfléchir sur les enjeux, les conséquences, les paramètres et les coûts de ces

63

événements. Le développement du nucléaire, augmenta le sentiment d'urgence. L'objectif

était de mieux maîtriser les situations à risques en amont et de tenter de formaliser des

actions de prévention. Ainsi, P Lagadec, invente le concept de risque technologique majeur

en 1980, et Kervern élabore les bases théoriques des sciences cindyniques en 1990. Elles

sont publiées en 1996. [15]

Cette appellation « les sciences scindyniques » a été crée en 1987 lors d'un colloque

tenu à la Sorbonne.

Son objectif est de répondre aux questions :

• Comment identifier le risque ?

• Comment le mesurer ?

• Quelles en sont les conséquences?

• Comment le contourner ?

VI-1 : Apport méthodologique

D’après, ces déficits sont regroupés en trois catégories que nous allons examiner. [16]

• les déficits culturels : [16]

Tab 6 : les déficits culturels KERVERN & RUBISE

Domaine du déficit

Désignation du déficit Symptômes classiques

Culture d’infaillibilité

Nous sommes surs du succès. Ce système est garanti contre toute défaillance.

Culture d’organisme Culture de simplisme

Notre affaire n’est pas complexe. Nous rejetons l’idée de système. Ça marche sans méthodes complexes

Culture de non-communication

On ne peut vivre en remettant en question certaines vérités évidentes de notre métier. La hiérarchie de notre entreprise supporte mal la remise en question des pratiques techniques. On discute peu entre nous des opérations pratiques. Le personnel parle Hindis, l’équipage le portugais, les passagers le norvégien.

Culture de nombrilisme

Nous sommes les leaders et nous économisons pas mal de temps du fait que nous n’allons pas voir ailleurs ce qui se passe. Nous avons toujours été les premiers à percevoir les problèmes de notre profession. Nous sommes certains du retard de nos concurrents en matière de sécurité.

64

• les déficits organisationnels : [16]

Tab 7: les déficits organisationnels KERVERN & RUBISE

Domaine du déficit

Désignation du Symptômes classiques déficit

Subordination des fonctions de gestion du risque aux fonctions de production ou à d’autres fonction de gestion créatrices de risques

Le responsable de la sécurité n’est qu’un collaborateur parmi tant d’autres du responsable de production. On ne va tout de même pas réduire les prérogatives du chef de production ou lui compliquer la tâche. On crève sous les fonctionnels, ce n’est pas le moment d’en inventer un autre. D’accord, il y a des risques, mais ce n’est pas pour semer le désordre dans nos structures.

Organisation

• Dilution des responsabilités. • Non explication des tâches de

gestion des risques. • Non affectation des tâches à des

responsables

Nous avons rejeté tout formalisme dans notre organisation, chacun peut s’exprimer avec spontanéité. Les gens sont adultes et savent parfaitement ce qu’ils doivent faire sans qu’il soit utile de le leur rappeler.

• les déficits managériaux : [16]

Tab 8 : les déficits managériaux KERVERN & RUBISE

Domaine du déficit

Désignation du déficit Symptômes classiques

Méthodes de gestion

Absence d’un système de retour d’expérience

Maintien de pratiques considérées comme dangereuses dans d’autres établissements ou organisations. Pas d’attention aux signes précurseurs apparaissant dans la même profession. Pas d’exploitation systématique des faits concernant les dysfonctionnements survenus mondialement dans le même domaine technique.

Absence d’une méthode dans l’organisation

Dans ce secteur, il faut reconnaître qu’il n’y avait pas de manuel ou d’instruction écrite de la direction

Absence d’un programme de formation adaptée à chaque catégorie de personnel

Les gens des ateliers ont été pris au dépourvu et ont commis des erreurs qui ont aggravé les choses

Absence de planification des situations de crise

Quand on a entendu ce bruit épouvantable, tout le monde s’est mis à courir dans tous les sens.

65

La maîtrise des risques et partant de là la sécurité, procède de l’amélioration continue,

deux raisons à cela :

- Le risque est en perm anente évolution,

- Le risque ne prévient pas dans certains cas, il survient, car il n’y a pas toujours de

signes avant coureurs.

Suite à ces deux raisons et à l’observation pratique, dans le cadre de notre étude, nous

avons définit le concept de sécurité nous permettant de gérer et de maîtriser ces risques

comme étant dynamique et récursive. Dynamique, car la sécurité se nourrit de tout

événement (anomalies, incidents et accidents) et récursive, car en présence d’une activité

industriel, ce processus est appelé à se répéter indéfiniment.

L'apport fondamental des cindyniques a été la mise en place du concept d'Hyper

Espace du Danger, qui met en évidence l'aspect "facteur humain" présidant à tous les

dérapages. Ainsi, la maîtrise des situations à risques oblige à remettre en cause les

fonctions et les croyances attachées aux cinq domaines précisés par les Cindyniques :

valeurs, mémoires, déontologies, modèles et finalités. Elle signifie aussi de repenser la

"culture" et la mythologie du système concerné. Mais n'est-ce pas le plus difficile que de

modifier ses références culturelles et de pouvoir le faire sans attendre la catastrophe qui

vous y contraindra ?

La perception du danger se fait par référence à :

1) Dimension des faits de mémoire de l’histoire et des statistiques (Retour d’Expérience)

2) Dimension des représentations et des modèles (élaborés à partir des faits : Banque de

connaissances théoriques)

3) Dimension des Objectifs (Stratégie concertée entre les différents acteurs impliqués )

4) Dimension Réglementaire (Normes, lois, règles, code de la déontologie)

5) Dimension des Systèmes de Valeurs (Éthique et valeurs fondamentales)

66

L’hyperespace de danger

Fig 16 : hyperspace de danger. cindynique

Ces quatre axes (modèle, données, règles et valeurs), doivent s’unir pour créer le

cinquième ( finalité), synergie de l’ensemble qui est celui des finalités du système :

production, résultats, objectifs, priorités... La réalisation et le succès de cet axe justifie et

légitime le bon fonctionnement des quatre autres.

La dimension statistique c’est la mémoire de l’histoire et les données qui permettent

de cerner et de matérialiser les déficits qui peuvent résulter de certaines pratiques et de

comportements des personnels. La remontée d'informations et le retour d’expérience des

accidents dans l’entreprise ou à l'extérieur sont essentiels pour éviter des accidents

similaires sur d’autres sites. Les retours d’expérience doivent être formalisés par des

fiches, résumant pour chaque accident, incidents ou presque accident :

Les circonstances et conséquences.

L’analyse des causes profondes.

Les recommandations pratiques à en déduire.

La dimension épistémique ou représentation et modèles élaborés à partir des faits et

permet « d’interpréter, de comprendre, d’expliquer et de représenter ces faits par le

système de modélisation.

La dimension téléologique ou celle des objectifs et des finalités. Elle met l’action sur

la raison d’être et la nécessité d’une la culture de la sécurité.

67

La dimension déontologique où il est question de lois, de règles, de codes et de

normes à mettre en place et à faire respecter par l’ensembles des personnels pour

l’assurance d’une sécurité permanente et durable.

La dimension axiologique ou les systèmes de valeur qui président et déterminent les

composantes comportementales des individus face au risque.

Cet outil, l’hyperespace de danger, fait apparaître que les conditions favorisant

l'apparition d'incidents, d'accidents, de catastrophes, sont identifiables en recherchant les

déficits opérés dans les cinq espaces. On peut ainsi mesurer la situation des acteurs par

rapport à une situation idéale ce qui correspond à l'idée de benchmark.

Les concepts permettant ensuite d’analyser le risque et qui s’appuient sur cette

représentation sont les concepts de Déficit Systémique Cindynogène (DSC) et de

dissonance.

Les DSC ont été définis de manière empirique, à partir d’enquêtes post-accidentelles.

La détection et le traitement des DCS permettent de diminuer la vulnérabilité du

système. Ainsi donc, on peut considérer comme acquis les facteurs communs aux études de

danger constitués :

• par les différents réseaux d'acteurs confrontés aux situations de danger,

• par le regard qu'ils portent sur ces situations,

• par une structuration de ces regards suivant 5 dimensions (faits, modèles, objectifs,

normes, valeurs),

• en faisant apparaître les "dissonances" entre les divers réseaux d'acteurs,

• et les déficits qui affectent chacune des dimensions.

Les dissonances et déficits offrent des pistes d'action de prévention portant sur les

causes les plus profondes plutôt que, comme on le voit trop souvent, sur les effets. La

dissonance est définie comme l’écart qu’il y a entre chacun des axes de deux hyperespaces

décrivant chacun le même système vu par deux groupes d’acteurs différents. Ce concept

permet d’avoir une vision globale de la situation courante et non une vision par acteur.

68

VI-2 : Application

VI-2-1 : Identification des acteurs

- Les exploitants : Managers, Opérateurs, Sous traitants,

- Pouvoir public : Collectivités locales (Wali, chef daira,..), ministère de

l’énergie et des mines, ministère de l’industrie, ministère de la santé et du

travail, et tous ceux qui sont liés à l’action de produire.

- Population : riverains et visiteurs

VI-2-2 : Identification des déficits

Les déficits cités ci-dessous ont été relevés suite à une enquête réalisée en 2009

par un bureau d’études pour le compte de Sonatrach/Aval et suite à des entretiens

et réunions qui ont été réalisés avec :

• Direction centrale HSE/SH

• Cadres supérieurs de la direction HSE/Aval

• Cadres supérieurs de la direction Audit Aval

• Cadres supérieurs de la direction juridique JUR/Aval

• Ingénieurs en sécurité industriel (Direction HSE, Départements HSE

des complexes)

• Consultants INERIS (dans le cadre de la formation à l’évaluation des

risques)

Les déficits culturels

1. Conditions de travail, sujet difficile à aborder.

2. Les informations franchissent parfois avec peine les niveaux hiérarchiques.

3. Décisions prises par autorité plus que sur la base des avis d’experts.

4. Monotonie de certaines tâches qui peut constituer un frein à un besoin de réactivité

imminent.

5. Diversité de compréhension et d’utilisation du système de notation.

6. Proximité affective entre encadrant et encadrés qui peut devenir une contrainte subie.

7. Sécurité vue comme source de charges supplémentaires

8. Difficultés à remettre en question certaines pratiques.

69

9. Solutions palliatives laissées dans l’informel.

10. l’investigation ne se fait pas systématiquement pour tout incident et accident sans

arrêt,

Les déficits organisationnels

1. Objectif de sécurité moins transversal qu’il n’est attendu.

2. Priorité donnée à la gestion d’enjeux de production.

3. Outils momentanément indisponibles.

4. Une compréhension partagée des risques difficile à construire avec les sous/traitants

5. Des situations organisationnelles souvent moins remises en question que les actions

individuelles.

6. Travail d’enquête confié à des spécialistes de la technique.

7. Diversité de pratiques en matière d’exemplarité managériale.

8. Les années d’expérience requises pour assurer la plupart des postes techniques.

pourraient générer un découragement de certains acteurs en attente d’évolution et limiter

la reconnaissance de certains jeunes cadres managers par les opérationnels.

9. Certains membres du pouvoir hiérarchique (de production) ont parfois les moyens d’agir

à la place des experts techniques. Occasionnellement les experts techniques peuvent voir

se réduire leurs capacités à conseiller et appuyer les décisions managériales.

10. Sensibilisation SBP qui souffre parfois de relais en interne.

Les déficits managériaux

1. Mutualisation des REX résultant parfois d’initiatives individuelles.

2. Les acteurs situés en bas de la hiérarchie ont le sentiment de ne pas être suffisamment

écoutés les décisions prises sont moins adaptées au terrain et à ses contraintes.

3. Les accidents sans arrêt de travail (blessures mineures) et les incidents (dommages

matériels) ne sont pas totalement reportés,

4. Le reporting et le suivi des presque accidents ne sont pas effectués,

5. Le suivi des actions correctives se fait uniquement pour les fatalités et les accidents

avec arrêt de travail.

70

VI-3 : Analyse des résultats

A cet effet, des efforts supplémentaires, en matière de reporting des accidents devront

être déployés à tous les niveaux de l’organisation du Groupe.

Les éléments à hauts niveaux de complexité tels que le nombre de niveaux de

management, le niveau de risque de l’activité et l’interdépendance des départements, sont

des éléments complexifiant le management de la sécurité en opacifiant la visibilité des

managers sur les réactions du système. De ce fait ce sont autant de situation à prendre

particulièrement en charge par l’entreprise.

La culture de sécurité ne s’impose pas toujours de manière naturelle :

L’attribution de la responsabilité sécurité à un département unique donne un fort

potentiel de rayonnement à cette valeur dans l’ensemble des services du complexe.

Toutefois, comme la structure I (département de sécurité) porte cet objectif, cela peut aussi

conduire parfois les acteurs des autres départements à moins s’engager dans ce domaine.

Dans cette situation, il peut être difficile d’installer un management qui soit inspiré par une

vision équilibrée de la performance collective. Quand cette situation se répète, le système

entre dans une dynamique au cours de laquelle la culture de sécurité est davantage imposée

par un contrôle accru des activités que porte naturellement au jour le jour par l’ensemble

des acteurs intervenants dans le complexe.

- Conséquence

En raison de leurs moyens limités dans le temps et dans l’espace, ce contrôle par les

acteurs de la sécurité ne peut pas s’étendre à tous les instants et à tous les lieux du

complexe. Lorsque néanmoins les contrôles s’accroissent sur les individus, ceux-ci peuvent

ne plus toujours voir la sécurité comme un moteur d’action. La culture de sécurité peut

même parfois rassembler difficilement les différents acteurs du système, en les mobilisant

diversement.

- Dans la dimension culture de la sécurité, deux traits de caractères sont liés à cette

cause : l’objectif de sécurité est porté par les acteurs du complexe de manière un peu moins

transversale qu’il n’est attendu par le système ; dans l’activité, priorité peut être parfois

donnée à la gestion d’enjeux de production par rapport à d’autres.

71

- Dans la dimension rôles et responsabilités, deux traits de caractères sont liés à cette

cause : lors des transferts de quart, des difficultés de communication peuvent parfois

apparaître.

- Dans la dimension prise de décision, un trait de caractère est lié à cette cause : le

formalisme de la prise de décision peut parfois être déjoué face à des situations d’urgence.

- Dans la dimension coopération, un trait de caractère est lié à cette cause : les parties de

l’organisation peuvent parfois fonctionner de manière autonome.

- Dans la dimension Rex et processus de contrôle, un trait de caractère est lié à cette

cause : les REX ne sont pas toujours mutualisés de manière systématique.

- Dans la dimension management, un trait de caractère est lié à cette cause : les

pratiques en matières d’exemplarités peuvent être diverses parmi les managers.

Une communication parfois atténuée entre acteurs de niveaux hiérarchiques

différents

La présence importante de personnel de niveau cadre ou maîtrise permet de disposer de

moyens efficaces pour encadrer ses diverses activités. Dans d’autres activités, l’état du

management de la sécurité peut être différent : la réalité des pratiques qui y ont cours

semble aux managers plus difficiles à encadrer, tandis que, pour leurs subordonnés,

certaines prescriptions leur semblent complexes à mettre en œuvre. Quand ces situations

s’installent, il arrive que chacun choisisse de s’éloigner et même parfois de s’isoler. Dans

de tels contextes, la communication entre acteurs de niveaux hiérarchiques différents peut

s’atténuer.

- Conséquence

En raison de cette communication parfois moins riche et moins complète, des pratiques

sont moins connues et des règles sont difficilement comprises. Le système s’expose ainsi à

des découvertes fortuites qui peuvent engager la sécurité.

- un nouveau référentiel de permis de travail est attendu, mais il est anticipé de

nouveaux problèmes à son utilisation : « le nouveau référentiel de permis de travail

considéré comme pouvant être à l’origine de difficultés supplémentaires » ; l’usage prescrit

de certains dispositifs techniques fait par moment l’objet d’incertitudes.

- Dans la dimension sous-traitance, un trait de caractère est lié à cette cause : la

coopération des sous-traitants peut, par moment, être d’autant plus compliquée à obtenir

que le contrôle s’accroît sur eux.

- Dans la dimension emplois et compétences, un trait de caractère est lié à cette cause :

la mobilité professionnelle des acteurs du complexe peut être parfois limitée.

72

- Dans la dimension communication, un trait de caractère est lié à cette cause : les

espaces et moments d’échanges peuvent être en certaines occasions restreints.

- Dans la dimension management, un trait de caractère est lié à cette cause : lorsqu’il y a

une proximité affective entre encadrant et encadré, celle-ci peut, à certains moments,

devenir une contrainte subie.

Un style de management dans lequel l’homme a une place croissante à jouer

Sur les sites de l’activité Aval, des avancées technologiques notables en matière de

maîtrise des risques ont été accomplies. Tous ces progrès dépendent cependant de la

manière dont l’homme les met en œuvre. La motivation au travail, l’implication et la

coopération, deviennent dès lors les moteurs essentiels dans la poursuite des objectifs fixés

par le système. Or, l’intérêt porté à ces sujets par le système est parfois fluctuant. Il arrive

par exemple au personnel de ne pas se sentir toujours considéré à sa juste valeur par le

système, notamment lorsque la qualité de ses conditions de travail n’évolue pas dans le

sens attendu. Ces situations participent à fragiliser chacun dans ses engagements envers le

complexe.

- Conséquence

Les agents portent parfois un regard pressé sur leur propre système et ils sont amenés à

évoquer la contribution de chacun à son poste dans des termes proches de ceux utilisés

pour qualifier le fonctionnement de machines qui n’ont besoin que d’être activées sans plus

d’explications pour qu’une tâche soit réalisée conformément aux attendus. Dans cette

logique, le facteur humain, élément déterminant de la gestion des risques, n’est pas

toujours considéré à la hauteur des enjeux qu’il implique.

- Dans la dimension sous-traitance, un trait fait référence à cette cause : la

compréhension partagée des risques entre encadrant et encadrés peut, par moment, être

difficile à construire.

- Dans la dimension communication, un trait fait référence à cette cause : les moyens de

communication peuvent être limités en certaines occasions.

- Dans la dimension "prises de décisions", deux traits font référence à cette cause :

lorsque des décisions lourdes de conséquences sont à prendre, celle-ci sont plus souvent

prises par la haute hiérarchie; de manière générale, les décisions sont plutôt prises par ceux

qui ont l’autorité que ceux qui ont une expertise.

- Dans la dimension Rex et processus de contrôle, un trait fait référence à cette cause :

une logique parfois un peu trop culpabilisante peut, à certains moments, dominer et limiter

les remontées d’informations.

73

- Dans la dimension management, un trait fait référence à cette cause : dans leur

relation, manager et managé peuvent être, par moment, conduit à perdre en exigence l’un

envers l’autre.

Une parole moins considérée quand elle est issue du terrain

La conjugaison d’une vision prospective de l’organisation avec les connaissances issues

du terrain est jugée essentiel à la mise en place de solutions adaptées et efficientes. Il arrive

cependant que les acteurs du complexe qui sont au plus près du terrain rencontrent des

difficultés à faire évoluer l’idée que leurs managers se font de leurs propres conditions de

travail. Dans ce contexte parfois bloqué, les acteurs de terrain qui ont à cœur de réussir au

sein de leur complexe peuvent perdre leur élan initial. Leur implication envers le complexe

devient alors différente.

- Conséquence

Une distance sépare alors les managers de la réalité du terrain et engendre des difficultés

à intervenir sur les situations de travail. Les pratiques peuvent être en effet réalisées en

autonomie, sans possibilité de contrôle sur la réalité des risques pris.

- Dans la dimension sous-traitance, un trait fait référence à cette cause : les situations

organisationnelles peuvent, par moment, être moins facilement remises en cause que les

actions individuelles.

- Dans la dimension outils, deux traits font référence à cette cause : des alertes peuvent

parfois s’accumuler au DCS « accumulation des alertes au DCS » ; des outils peuvent, en

certaines occasions, être momentanément indisponibles

- Dans la dimension culture de la sécurité, deux traits font référence à cette cause : les

sujets comme celui des conditions de travail peuvent être parfois difficiles à aborder : «

conditions de travail sujet difficile à aborder » ; une sensibilisation comme celle effectuée

lors du SBP peut, par moment, manquer de relais en interne.

- Dans la dimension emplois et compétences, trois traits font référence à cette cause :

certains déséquilibres peuvent être, en certaines occasions, ressentis entre les contributions

et rétributions; des réponses diverses peuvent être parfois apportées aux conséquences de la

durée longue de travail en poste; certaines tâches peuvent être par moment un peu

monotone. Il peut alors être moins facile de réagir face une situation qui requiert une

intervention.

74

- Dans la dimension coopération, un trait est lié à cette cause profonde : construire la

motivation de ses collègues ou de ses subordonnés est une tâche que certains trouvent

difficile et face à laquelle ils peuvent se sentir parfois un peu démuni.

- Dans la dimension Rex et processus de contrôle, un trait est lié à cette cause profonde :

les rondes sont mises en œuvre, mais, par moment, elles le sont de manières différentes.

- Expérience nécessaire à la tenue de poste :

Les années d’expérience requises pour assurer la plupart des postes techniques

pourraient générer un découragement de certains acteurs en attente d’évolution et limiter la

reconnaissance de certains jeunes cadres managers par les opérationnels.

- Support documentaire à la réalisation :

Compte tenu de l’éventuel décalage entre la réalité et les informations contenues dans

les supports documentaires il est possible que le savoir faire, la politique, les valeurs de

certains employés reposent sur une transmission orale propre au complexe. Dans ce cadre

des documents créés et conservés par des individus pourraient exister dans le système,

mais à la marge de l’organisation et des processus qualité de validation, partage, stockage

et entretien de l’information.

Dès lors il y aurait lieu de s’interroger sur l’organisation de référence faisant sens pour

les acteurs.

- De la place de l’expert technique :

Certains membres du pouvoir hiérarchique (de production) ont parfois les moyens

d’agir à la place des experts techniques. Occasionnellement les experts techniques peuvent

voir se réduire leurs capacités à conseiller et appuyer les décisions managériales.

- Chaîne d’intérim :

Il peut être parfois délicat d’anticiper la conjugaison des remplacements et des chaînes

d’intérim dans le complexe, et d’en mesurer les impacts sur la sécurité.

-Encadrement le week-end :

Il est possible que certains cadres d’astreintes le week-end se sentent réduit à un rôle

disciplinaire.

Dans ce cadre, cela pourrait réduire la coopération des subordonnés à leur égard. De

même certains cadres pourraient voir se réduire leur adhésion à la pertinence de leur

présence.

75

- Perception et valeurs de la sécurité du personnel :

Globalement, les acteurs de la Sonatrach s’accordent dans une vision commune des

risques majeurs. A contrario il semble raisonnable d’anticiper une certaine hétérogénéité

dans la perception individuelle des risques « modérés » de l’activité quotidienne, basée

parfois sur un référentiel issu de la vie privée. Or les « petits » accidents sont

symptomatiques de l’exigence quotidienne des acteurs, donc du niveau global de sécurité.

Relations extérieures

-Contraintes externes

Le fonctionnement des complexes s’inscrit dans des contraintes externes qui ne peuvent

être ignorées :

- La fiabilité et la disponibilité des voiries dans la région.

- La sécurisation de la zone d’Arzew.

- L’assistance opérationnelle entre complexes.

- L’état des terrains, faune et flore.

- La disponibilité physique et psychologique des agents.

- Les exigences réciproques avec le personnel sous-traitant.

- Le système externe de formation.

- Les interactions non souhaitées entre complexes.

- Le flux de circulation sur la zone.

Sous-traitants

Les missions des départements de la maintenance (G) et de la sécurité (I) et d’une

partie de la production (P) semblent impliquer un management de la sous-traitance,

implication implicite laissant de fait une place à des ajustements par certains acteurs.

La notion globale de sécurité est en mesure d’être segmentée entre la sécurité des

installations et la sécurité des exécutants. Pour autant, les modalités d’exécution

conditionnent la sécurité des installations et la sécurité des personnes.

- Coordination des inspecteurs permanents et sous-traitants

Le management de la sécurité auprès du personnel sous-traitant conjugué à la présence

d’inspecteurs sécurité travaillant pour le compte du sous-traitant génère des configurations

où les systèmes de management des risques sont parfois redondants. Il y a lieu d’anticiper

des modalités de coordination hétérogènes ne servant pas la sécurité au mieux.

- Les sous-traitants, des employés comme les autres

76

Les exécutants sous-traitants sont intégrés dans le processus de travail des permanents.

Les sous-traitants contribuent par leur activité au niveau de sécurité du complexe, ce qui

peut justifier la nécessité de leur intégration dans le processus de management des risques.

Pour autant les exécutants sous-traitant sont des éléments d’une organisation externe au

complexe, ce qui pourrait justifier le fait de les tenir à distance du management de la

sécurité du complexe.

Dès lors il y a lieu de s’interroger sur qui, de la réalité opérationnelle ou de la réalité

organisationnelle, a le plus de poids dans le management de la sécurité des hommes et des

installations.

-Externalisation de l’exécution de la maintenance et sous-traitance des risques Le

complexe semble se donner pour charge d’apporter la connaissance des spécificités d’une

installation de liquéfaction de gaz au moment de l’exécution des opérations de

maintenance par l’intermédiaire d’un encadrement très proche des exécutants sous-traitants

par les agents permanents du département G et I.

Ce mode de fonctionnement semble impliquer que l’autonomie des exécutants sous-

traitants est réduite et génère un besoin d’accompagnement des sous-traitants, quasiment

au niveau individuel.

Compte tenu de l’importance de l’effectif d’exécution sous-traitant, il y a lieu de

s’interroger sur la capacité réelle du complexe d’accompagnement sur le terrain des

exécutants sous-traitants.

De plus, en sélectionnant une sous-traitance non spécifique à l’activité de liquéfaction

du gaz, une partie des risques sous-traités est subie par l’exécution du sous-traitant, gérée

indirectement par le complexe par l’intermédiaire de la surveillance des sous-traitants, puis

subie à nouveau par le complexe lors de la phase de redémarrage.

Il y a dés lors lieu de s’interroger sur les modalités d’évaluation du risque

potentiellement accru en regard des bénéfices apportés par l’externalisation.

Effectif :

- Quelle chaîne de responsabilité pour la sécurité ?

Certains opérationnels ont une approche « passive » de la sécurité au sens où ils doivent

respecter les règles préétablies, et non justifier de l’état de sécurité (ou s’interroger sur).

Les employés du service intervention contribuent à une approche « active » de la

sécurité au sens où le système attend d’eux une détection d’anomalies (ainsi que la réaction

associée) en dehors de toutes normes ou règles préétablies.

77

La stratégie de management de la sécurité est construite autour des risques et accidents

connus pour lesquels l’organisation a construit une défense. A contrario, le système de

management de la sécurité mis en place ne s’attache que peu à détecter des nouveaux

risques ou des risques pour lesquels le système n’a pas de réponse. C’est une stratégie de

système expert confiant dans sa maîtrise des risques.

- Circulation de l’information

Il est possible que la multiplicité des niveaux hiérarchiques en prise avec le niveau

opérationnel génère un risque portant sur la transmission de l’information aux

opérationnels.

A l’inverse, l’état des installations est une information qui peut être considérée comme

« connue par tous » par certains exécutants qui pourraient assumer que le management en

est informé, ou que le problème a déjà été identifié et est en cours de traitement.

- Communication inter complexes

La différence d’expérience entre les complexes peut parfois être une source de

divergence des pratiques pour des problématiques de communication.

Prise en compte de la sécurité du personnel dans les activités de conception, il est

possible que certains acteurs des départements de conception se reposent sur l’émetteur du

cahier des charges pour assurer la prise en compte de la sécurité du personnel dans le

travail demandé. Comme certains acteurs des départements utilisateurs peuvent eux-mêmes

se reposer sur le département I pour le management de la sécurité, les problématiques de

sécurité du personnel pourraient ne pas être systématiquement prises en compte lors des

activités de conception.

Stratégies de contrôle

La multiplicité et la récurrence des contrôles sont susceptibles de générer une perte de

sens du contrôle.

Le contrôle peut être perçu comme un outil précédant la sanction, et non comme un

outil d’appui.

Dans le cas hypothétique d’une dérive du sens du contrôle, les dispenses de contrôles

réglementaires risquent de ne pas être accompagnées de mesures compensatoires.

Il y a lieu de s’interroger sur la capacité d’inspecteurs externes à remettre en cause le

fonctionnement du complexe, ou de l’arrêter.

Le contrôle de chantiers de maintenance nécessite parfois des compétences techniques

qui pourraient être peu diffusées au sein de la population d’inspecteurs.

78

- Le contrôle des pratiques, une contrainte ?

Parfois les conditions sont réunies pour que l’autocontrôle soit considéré comme une

contrainte par certains exécutants. L’acte de contrôle des pratiques est donc susceptible de

faire l’objet de diverses stratégies d’économies et il y a lieu de s’interroger sur la réalité de

telles pratiques dans le complexe.

Dans le cadre du contrôle de processus, la nature de l’activité rend plus difficile

l’adhésion à l’autocontrôle de la part des acteurs.

-Cas particuliers ou l’autocontrôle est l’unique barrière

L’autocontrôle et le professionnalisme des acteurs sont les principales barrières qui

peuvent prémunir le complexe de défaillance des opérations de surveillance.

-Le contrôle passif

Dans les conditions présentes, l’exercice du contrôle passif est susceptible d’affecter

l’autorité managériale. De plus l’organisation spécifie que les missions d’animation du

management de la sécurité et les missions de contrôle actif ne sont assurées par la

hiérarchie, mais par des structures dédiées. Dès lors il est possible d’anticiper un

désengagement des missions de contrôles de la part de certains membres de la hiérarchie.

Les barrières

Le complexe s’appuie sur des barrières humaines dans la mise à distance du risque :

• le professionnalisme des acteurs

• la connaissance des risques de son personnel ou des intervenants extérieurs

• la capacité de compréhension des messages écrits et oraux, en français et en arabe

La sous-traitance et les relations partenariales

Le personnel sous-traitant, employé en nombre dans le complexe ne dépend pas

hiérarchiquement de la Sonatrach. Néanmoins, le personnel Sonatrach doit veiller au

respect des exigences de sécurité par l’ensemble du personnel présent sur le complexe. Si,

dans l’ensemble, les résultats de production correspondent aux attendus du système,

certains dysfonctionnements engendrant des problématiques de sécurité semblent pouvoir

se manifester :

79

ü Concernant la réalité de leurs conditions de travail, il n’est pas toujours

évident pour le personnel sous-traitant d’avoir un point de vue qu’il puisse

partager avec leur hiérarchie et leurs donneurs d’ordre au sein du complexe.

Risques potentiels : le personnel sous-traitant ne dispose pas toujours de la possibilité

de refuser certaines conditions moins sécurisées d’une activité.

ü Il existe parfois un manque de confiance envers le personnel sous traitant

qui s’accompagne d’une volonté nécessaire de contrôle accru de leurs

activités. Le système crée ainsi des conditions difficiles d’une gestion des

risques à savoir contrôler les activités de chaque personnel sous traitant.

Risques potentiels : entrer dans un mécanisme sans fin dans lequel moins le système

accordera de confiance et de possibilité de prendre en charge la sécurité à ces employés, et

moins ces derniers seront impliqués dans les problématiques de sécurité.

Le risque encouru est alors pour la Sonatrach de voir une grande partie du personnel

présent sur le site et ne pas participer à la sécurité dans le complexe.

- Certaines actions individuelles problématiques au regard de la sécurité (EPI

disponibles, mais non portés) sont plus souvent remises en question que les situations

organisationnelles qui peuvent s’avérer problématiques au regard de la pression temporelle

qu’elles génèrent.

Les outils

L’indisponibilité momentanée de certains outils au regard des exigences immédiates de

l’activité en cours conduit les acteurs à inventer des solutions alternatives.

ü Concernant l’usage de leurs EPI, il n’est pas toujours aisé pour les personnes

du complexe de construire avec leur hiérarchie des compromis permettant de

satisfaire aussi bien les exigences des tâches à accomplir que les exigences de

sécurité.

Risques potentiels : certaines activités présentent des situations dont le niveau de

maîtrise des risques évolue de manière fortuite.

ü Sur le terrain, les membres du complexe sont parfois embarrassés pour

conjuguer la mise en œuvre des procédures de maîtrise des risques avec les aléas

de leurs activités. Le nouveau référentiel permis de travail est parfois considéré

par certains comme la prescription de nouvelles règles qui peuvent être source

de difficultés supplémentaires.

80

Risques potentiels : pour maîtriser des risques nouvellement identifiés, le complexe

ajoute des procédures dont la mise en oeuvre s’opère selon des modes qui n’évoluent pas et

qui peuvent en limiter partiellement l’efficacité.

ü La raison d’être de certains dispositifs techniques de prévention dans le

complexe n’est pas toujours entièrement partagée entre les différents acteurs

concernés.

Risques potentiels : les usages de ces dispositifs suivent des modalités d’application

différentes de celles prescrites par le complexe qui ne peut dès lors s’assurer totalement du

niveau de sécurité visé par ces pratiques.

ü La capacité pour un acteur de prévoir, comprendre et contrôler ce qui se

passe dans son milieu de travail n’est pas toujours renforcée par les dispositifs

techniques de contrôle disponibles; Les nombreux signaux d’alerte en salle DCS

par exemple, peuvent conduire certains acteurs à banaliser ces différents signaux

et donc y porter une moindre attention.

Risques potentiels : La fréquence des alarmes peut générer un retrait du personnel qui

finalement peut ne se sentir plus en danger malgré les signaux d’alerte. . Ce sont aussi les

risques d’épuisement et de stress, qui doivent être particulièrement veillé chez les

tableautistes dont l’environnement de travail est en quelque sorte perturbé par une

multitude de signaux à surveiller.

ü Au nom du respect des rôles et responsabilités de chaque tableautiste,

leurs façons de résoudre les mêmes problèmes font peu débat, en dépit de la

diversité des solutions qu’ils mettent en œuvre.

Risques potentiels : certains usages peuvent sembler à leurs auteurs sans danger et

pourtant présenter certains risques, dont ils ne s’étaient pas aperçus de prime abord, car

seul le débat et la mise à jour des pratiques permettraient de les révéler et de les contrôler.

La culture de la sécurité

ü Si l’accident de Skikda a éveillé les consciences de tous au sein du

complexe, les contraintes avec lesquelles les hommes doivent composer au

cours de leurs activités restent des gisements de performance à explorer

pour améliorer la maîtrise des risques.

Risques potentiels : des situations problématiques au regard de la sécurité peuvent

provenir de ces difficultés que les hommes rencontrent au cours de leur travail.

81

ü S’il est attendu que la sécurité soit l’affaire de tous, le complexe voit la

force de son regard sécurité portée surtout par la partie de son organisation

qui est spécifiquement dédiée à la sécurité.

Risques potentiels : les potentialités du dispositif de maîtrise des risques du complexe

sont proportionnelles à la diffusion de ce regard sécurité par les différentes parties de son

organisation.

ü La sensibilisation à la maîtrise des risques dispensée par la formation

« safe behaviour program SBP » souffre parfois d’un manque de relais en

interne.

Risques potentiels : Si les enseignements du SBP ne sont pas repris en interne et

intégrés dans le collectif de travail, alors la performance globale de cette action en sera

réduite.

ü Des risques pour les installations sont suivis avec plus de vigilance que

d’autres, car ces derniers n’engagent pas de conséquences immédiates au

regard des objectifs de production.

Risques potentiels : pour garder le contrôle de la production, certains risques peuvent

être considérés comme moins importants.

Emplois et compétences

ü La mobilité professionnelle parfois restreinte d’un certain nombre de

personnel, conduit ces acteurs qui occupent parfois un même poste depuis

de nombreuses années, à s’enfermer dans une certaine monotonie et routine

dans le travail.

Risques potentiels : une plus grande sédentarité professionnelle peut conduire les

acteurs des collectifs concernés à adopter des pratiques routinières et à perdre leur curiosité

les uns vis-à-vis des autres, ce qui peut être facteur de risque.

ü Certains ressentis peu positifs concernant la distribution des salaires et des

postes peuvent avoir un impact sur la coopération des acteurs à l’égard du

système.

Risques potentiels : dans cette situation, la sécurité peut être comprise comme une

source de charges supplémentaires et de contraintes, dont les individus ne voient plus le

bénéfice qu’ils peuvent en retirer à titre personnel.

82

ü Des phénomènes sont associés à la durée longue du travail en quart :

l’abaissement de la vigilance ou encore la diminution des capacités

individuelles à rattraper les erreurs. Il n’existe peu de réponse organisée par

le système pour répondre à ces problèmes.

Risques potentiels : gérés au sein des quarts de différentes manières, ces phénomènes

sont des facteurs de risques sur lesquels le système n’a pas encore prise.

ü En raison de la monotonie de certaines activités, le dynamisme dans le

travail peut être amené à faire défaut, notamment lors de situations qui

nécessite une action d’urgence.

Risques potentiels : des difficultés pour intervenir en cas de délais courts d’intervention

peuvent provenir de cette forme de lassitude qui s’installe.

Prises de décisions

ü Certaines décisions à fort enjeu sécurité et engendrant un arrêt de

production par exemple tendent à être prises moins près du terrain et plus

haut dans la hiérarchie.

Risques potentiels : il en résulte des délais supplémentaires qui peuvent s’avérer

problématiques si le risque est imminent.

ü En situation d’urgence, les décisions qui sont prises peuvent présenter un

caractère d’improvisation qui peut conduire à tenir à distance certaines

exigences de sécurité.

Risques potentiels : des acteurs peuvent être amenés à s’exposer au nom du maintien de

la sécurité dans le complexe.

ü Les décisions opérationnelles dans le complexe ne résultent pas toujours

de la combinaison des expertises, mais plus souvent du seul diagnostic des

personnes qui ont autorité pour prendre la décision.

Risques potentiels : des risques peuvent résulter de ces décisions dès lors qu’elles se

fondent sur un diagnostic que les experts ne partagent pas.

83

La communication

ü Les acteurs situés en bas de la hiérarchie ont le sentiment de ne pas être

suffisamment écoutés. Les informations montantes et descendantes

franchissent parfois avec peine les différents niveaux hiérarchiques.

Risques potentiels : les décisions prises sont moins adaptées au terrain et à ses

contraintes.

ü Les modes opératoires et la charge de travail ne sont pas toujours

aménagés de manière à maîtriser les risques générés par des moyens de

communication limités (ex de la radio).

Risques potentiels : les pratiques qui pallient à ces manques ponctuels de moyens de

communication ne sont pas le résultat de compromis exigeants en matière de sécurité.

ü En dépit de la création de nouvelles réunions et de moments d’échanges

déjà installés, la demande au sein du complexe est forte pour que d’autres

lieux d’échanges soient organisés.

Risques potentiels : sans ces lieux et ces rendez-vous, la communication est affaiblie au

sein du complexe. Des distances se creusent entre les acteurs.

Les jeunes et les anciens

La transmission des savoirs faire est un enjeu sensible pour le management de la

sécurité.

- il y a lieu de rapprocher les jeunes et les anciens,

- Chacun à cœur de faire valoir sa compétence, parfois au détriment des compétences

des autres.

Au final, les activités des uns et des autres rencontrent des difficultés à bénéficier d’un

travail de compréhension partagée par les différents participants des activités.

L’amélioration continue des conditions de travail est contrariée par cette séquence

dynamique qui se répète.

Le sens partagé des objectifs

Afin d’obtenir la meilleure coopération possible de leurs opérateurs et de leurs agents,

les managers des complexes font participer les acteurs de terrain au sens de ce qu’ils ont à

accomplir. De la sorte, ils peuvent espérer voir l’autonomie de leurs subordonnés

84

s’accroître et leur capacité à prendre des responsabilités se renforcer. Leurs subordonnés

deviennent ainsi des sources d’initiatives susceptibles de servir les objectifs du système

tant en matière de production que de sécurité.

- Les acteurs de terrain voient les décisions arriver, sans qu’ils aient toujours été

impliqués dans leur construction. Quand celles-ci se révèlent être peu adaptées à la réalité

de l’activité, les messages contradictoires qu’ils envoient à leur hiérarchie ne sont pas

facilement entendus.

- L’exercice du management a pour effet que certains subordonnés sont en difficultés

pour communiquer simplement avec leurs managers. Dans cette logique en place du

management, les rôles de chef et d’exécutant sont ainsi strictement répartis. Constatant que

toute forme d’initiative (qu’elle aille ou non dans le sens attendu par le système) est peu

reconnue, les subordonnés se contentent de faire ce que le chef leur demande sans

s’interroger sur le sens de leur mandat.

Il résulte de cette séquence toute une série de temps morts au cours desquels des

situations à risques peuvent s’installer, tandis que la coopération et l’initiative nécessaires à

leur traitement immédiat peuvent faire défaut.

85

Conclusion Générale

Prendre en compte le rôle de l’homme dans toutes ses dimensions implique de viser le

développement conjoint de deux types de comportements sécurité.

La première catégorie à favoriser concerne les comportements de conformité aux règles

de sécurité. Cette approche est la plus courante et elle cherche à canaliser le comportement

humain à travers l’application effective de prescriptions telles que : le port des

équipements de protection individuelle (casques, gants, etc.), le respect des procédures

critiques (permis de travail, inspections de pré-usage, etc.), le maintien de l’ordre et de la

propreté sur les lieux de travail,...

Bien qu’elle soit absolument nécessaire, cette approche n’est cependant pas suffisante :

non seulement, il demeure très souvent un écart entre ce qui est demandé et les pratiques

de travail observées (c’est le fameux écart entre le prescrit et le réel) mais il est également

impossible de prévoir toutes les consignes pour toutes les situations, comme il est

impossible de prescrire des ingrédients aussi importants pour la sécurité que la motivation,

la confiance, la sérénité, la collaboration…

Il est donc nécessaire de développer une deuxième catégorie de comportement : des

comportements d’initiative pour la sécurité. Ces initiatives peuvent être :

• formelles, c'est-à-dire intégrées à la politique sécurité par exemple lorsque la

direction demande au personnel de signaler toute situation dangereuse rencontrée, ou de

faire remonter des demandes de correctifs quand un équipement est jugé défectueux.

• informelles (le plus souvent) et propres à des pratiques de métiers, par exemple

lorsque les opérateurs récupèrent au quotidien des situations dégradées qui, sans leur

intervention, pourraient basculer dans l’accident.

La bonne stratégie consiste à favoriser ces deux comportements sécurité en même

temps. En effet, il est des règles essentielles pour la sécurité dont on ne peut tolérer la

violation, tout comme l’initiative peut s’avérer désastreuse sans une certaine maîtrise.

Inversement, laisser un espace d’initiative favorise la conformité aux règles de sécurité :

les règles tirant parti des initiatives des employés (solutions adaptés à la réalité du travail)

86

sont plus applicables ; de même, quand les employés sont consultés pour élaborer les

règles de sécurité, ils sont plus enclins à les appliquer.

Les mesures et procédures de sécurité permettent rarement d’isoler tous les risques. On

pense généralement que l’analyse de la prévention des accidents s’arrête là, parce qu’on

estime que les travailleurs seront alors capables de se protéger eux-mêmes en se

comportant «selon les règles». Cela signifie qu’à partir d’un certain moment, la sécurité et

le risque dépendent des facteurs qui influent sur le comportement humain, à savoir les

connaissances, les capacités, la possibilité et la volonté d’agir de façon que la sécurité

soit assurée sur le lieu de travail.

Examinons à présent le rôle de ces facteurs:

Les connaissances : Les travailleurs doivent d’abord connaître les différents types de

risques, les risques potentiels et les dangers qu’ils peuvent rencontrer sur leur lieu de

travail. Cela suppose généralement qu’ils aient un certain niveau d’instruction et de

formation, ainsi qu’une certaine expérience professionnelle. Il faut également identifier,

analyser, enregistrer et décrire les risques d’une manière facile à comprendre, pour que les

intéressés sachent quand ils se trouvent dans une situation de risque particulière et sachent

quelles conséquences peuvent entraîner leurs actions.

La possibilité d’agir : Il faut que les travailleurs puissent avoir un comportement

sécuritaire, qu’ils soient capables de saisir les occasions qui leur sont offertes, sur les plans

technique, organisationnel, physique et psychologique, d’agir. Il faut que la direction,

l’encadrement et l’environnement appuient activement le programme de sécurité, et

s’intéressent en particulier à la prise de risques, à la conception et à l’adoption de méthodes

de travail soucieuses de sécurité, à l’utilisation sans danger des outils appropriés, à une

définition claire des tâches, à la définition et au respect de procédures de sécurité, et à

l’élaboration d’instructions claires en vue de la manipulation en toute sécurité des

équipements et matériaux

La volonté d’avoir un comportement sécuritaire :

Si les facteurs techniques et organisationnels jouent un rôle important dans la décision

des travailleurs d’adopter un comportement assurant la sécurité, les facteurs culturels et

sociaux jouent un rôle au moins aussi grand. Il y aura des risques si, par exemple,

l’adoption d’un tel comportement est difficile ou demande beaucoup de temps, ou si elle

87

n’est pas souhaitée par la direction ou les collègues ou non appréciée par eux. La direction

doit véritablement s’intéresser à la sécurité, prendre des mesures pour en faire un objectif

prioritaire et montrer une attitude positive envers la nécessité d’un comportement

sécuritaire.

L’information sur les causes des accidents a plusieurs objectifs:

• Montrer où le bât blesse et ce qu’il faut changer;

• indiquer les types de facteurs nocifs qui causent des accidents (ou des quasi-

accidents), et repérer les situations ayant pour conséquences des dommages matériels et

corporels;

• identifier et décrire les causes profondes auxquelles est imputable l’existence de

risques potentiels et de situations à risque, et dont la modification ou l’élimination

permettra d’atteindre un niveau de sécurité optimal.

On peut obtenir des informations générales grâce à une analyse approfondie des

dommages matériels ou corporels et des circonstances dans lesquelles ils se sont produits.

Les informations provenant d’autres accidents similaires peuvent révéler des facteurs plus

généraux jouant un rôle important, et mettre ainsi en évidence des relations causales moins

immédiatement visibles. Toutefois, du fait que l’analyse des accidents spécifiques peut

fournir des informations très détaillées et très précises, celles-ci peuvent aider à découvrir

des circonstances particulières à prendre en considération.

Souvent, l’analyse d’un accident particulier permet de recueillir des informations qu’il

n’est pas possible d’obtenir à partir de l’analyse générale; inversement, l’analyse générale

met en lumière des facteurs que l’analyse spécifique ne peut élucider. Les données que

procurent ces deux types d’analyse jouent un rôle important dans la mise au jour des

relations causales évidentes et directes au niveau individuel.

Conditions de réussite à la mise en place d'une démarche de gestion des risques :

Une politique de l’entreprise

1. Des objectifs

2. Un programme

3. Un engagement fort du management

88

Une organisation

4. Un pilotage pluridisciplinaire

5. Une coordination opérationnelle et une fonction gestion des risques

6. Une globalisation de la gestion des risques

7. Un système d’information

Des actions

8. De formation

9. D’accompagnement méthodologique

Culture de sécurité

10. Tous les six mois des sessions d’information sont organisées sur la sécurité en

entreprise d’une heure et la direction demande au personnel d’y assister.

11. Plan de communication

Ø Journée de l’environnement

Ø Journée de la Sécurité

Ø Flashs d’information

12. Mise en place d’un point Sécurité dans l’entretien individuel

13. Réunion annuelle Sécurité entre la direction et les principaux prestataires sur

le site.

14. E-learning Sécurité

15. Développer un programme au sein de l'Education Nationale pour construire

une éducation à la sécurité et une connaissance des acteurs du secours.

89

Les différentes approches pour améliorer les comportements sécurité :

Différentes approches existent pour développer les comportements sécurité. Si elles partagent une

même volonté de mieux prendre en compte le rôle de l’homme dans la sécurité, leurs objectifs et

les outils utilisés différent.

L’approche médicale : prévenir les risques professionnels

Son objectif est la préservation de la santé physique et psychologique de l’homme au

travail. Ses outils sont la connaissance et la maitrise des nuisances de l’environnement

(bruit, éclairage, températures, poussières et expositions, gestes et postures) sur le poste de

travail. Elle s’incarne parfaitement dans les actions des CHSCT et dans la médecine du

travail.

L’approche comportementale : améliorer la conformité par l’observation des tâches.

- Respect des règles

- Initiatives de sécurité

Son objectif est de favoriser les comportements de conformité aux règles de sécurité.

L’approche consiste à travailler sur les conséquences des comportements d’une part, en

renforçant positivement des comportements sécurité adéquats par le biais

d’encouragements et de félicitations et d’autre part, en faisant prendre conscience des

conséquences négatives que peut entrainer un comportement à risque. Cette approche est la

plus souvent mise en œuvre dans les entreprises industrielles.

L’approche facteur humain : agir sur les situations et non (seulement) sur les

comportements

Son objectif est d’agir sur l’environnement de travail de façon à l’adapter aux

comportements naturels des hommes. Cette approche propose donc des pistes d’action qui

s’appuient largement sur les acquis de l’ergonomie, à travers la conception des postes de

travail, la limitation des actions inappropriées des opérateurs (amélioration de la

pilotabilité des installations, ergonomie des interfaces hommes/machines, facilité

d’utilisation des consignes…), la limitation de leur propagation (organisation du travail et

des sites) de leurs conséquences (amélioration de la détectabilité des erreurs et de leur

correction,…).

90

L’approche culture sécurité : développer un climat favorable à la sécurité

L’approche culture sécurité est la plus globale car elle vise à améliorer l’ensemble des

facteurs influençant les comportements sécurité.

Elle vise à agir en premier lieu sur le niveau organisationnel, et plus particulièrement sur le

management de la sécurité tel qu’il est pratiqué par l’encadrement. La culture de sécurité

se construit également au niveau des collectifs de travail, c’est-à-dire au niveau de groupes

d’individus interdépendants, liés par des pratiques d’entraide et de support, par le partage

de savoir-faire et de règles communes constitutifs d’une même identité professionnelle. Si

le collectif s’appuie sur des normes internes faisant une grande place à la sécurité, il y a

plus de chances que les comportements individuels soient sécuritaires.

91

Références bibliographiques :

[1] Abdel Aziz Belkhatir

Ø Ingénierie du risque : Défense en profondeur et Résilience – le primat du comportement

humain, PPT, séminaire international, Ingénierie du risque, Oran, 2009.

Ø Danger et Risque : Concepts et Construits, Fascicule de cours-PPT Magister, université.

d’Oran, Laboratoire RITE, Université. Oran 2005-2010

Ø Démarches et Méthodes en sciences des dangers, Fascicule de cours-PPT Magister,

université d’Oran, Laboratoire RITE, Université d’Oran 2005-2010.

Ø Systémie, Complexité, lois du chaos et MCR* : Nouveaux concepts et construits pour une

science du danger en devenir, Revue El-Makhater, Oran, Octobre 2010

[2] PERETTY-WATEL P., « La société du risque », Repères, Editions La Découverte & Syros,

Paris, 2001.

[3] Douglas .M, Wildavsky .A, Risque et culture 2002.

[4] Cédric Denis_Remis.

[5] Sécurité et santé au travail ILO/10/17 communiqué de presse 27/04/2010.

[6]. INERIS.

[7]. G. Planchette, IMdR 2002.

[8]. EUREQUIP N ° 124 études et réalisation.

[9]. Chartier, 1989.

[10]. Edgar Schein, culture organisationnelle et leadership, 1985.

[11]. UNESCO.

[12]. Maurice Thevenet, La culture d’entreprise Edition PUF 2007

[13]. Article du code de la sécurité sociale.

[14]. Institut national de prévention des risques professionnels 2009.

[15]. A. Fournier, M. Monroy, G.Y Kervern le risque psychologique majeur EUSKA Paris 1996.

[16]. Kervern et Rubise Les déficits de gestion 1991.

Adresses internet utiles :

http://www.sonatrach-dz.com http://www.pro-environnement.com http://www.frl-facteur-humain.com http://www.environnement.gouv.fr http://www.aria.environnement.gouv.fr http://www.ineris.fr http://www.inrs.fr

92

ANNEXES :

ANNEXE 1: Historique de Sonatrach par les textes : journal officiel

1877 Début de l'exploration au Nord de l'Agérie (Ain Zeft près de Relizane)

1922 L'intérêt pétrolier du Hoggar et du Sahara a commencé avec les recherches de Konrad Kilian (entre 1922 et 1928) et plus tard de Nicholas Menchikof

1946 Création de la SNRepal (Société Nationale de Recherche et d'Exploitation

Pétrolière en Algérie)

1953 Création de la Compagnie de Recherche et d'Exploitation au Sahara (CREPS)

1954 Découverte de Berga, premier gisement de Gaz, au Sud d'In Salah

1956 Découverte du gisement de Hassi Messaoud (850 km au Sud-Est d'Alger) avec une superficie de 2 500 km2. Il fait partie des gisements géants dans le monde. Il se compose des champs de : Hassi Messaoud, El Gassi El Agreb, Zotti, El Borma, Mesdar, Rhourde Chegga et Hassi Guettar

1958 Premier chargement de brut à partir du port de Bougie (Béjaïa) à destination de Lavera, Marseille, France

1961 08 décembre 1961, création de l’usine la CAMEL à ARZEW ( Compagnie Algérienne du Méthane Liquide ), aujourd’hui GL4Z, c’est la 1ere usine au monde dans la liquéfaction du gaz naturel

1963 La création de Sonatrach le 31-12-1963 par décret n° 63 / 49, constitue dans cette grande aventure, un moment fondateur, puisque la société est depuis cette date, le moteur du développement des richesses du sous-sol algérien.

1964 Création à Boumerdes du Centre africain des hydrocarbures 1966 Règlement de sécurité que doit observer la Société Nationale de Recherches et

d'Exploitation des Pétroles en Algérie lors de l'extension et de l'exploitation des ouvrages de transport de gaz combustibles dans les réseaux de collectes du gisement de Hassi R'Mel. Journal Officiel de la République Algérienne N°12 du 11 février 1966, page 136 - Arrêté du 20 janvier 1966

1966 Changement de statuts de SONATRACH le 22-07-1966 décret n° 66/292, pour devenir « Société Nationale chargée de la recherche, la production, la transformation et la commercialisation des hydrocarbures ».

1967 Renforcement du règlement de sécurité relatif aux canalisations de transport de gaz combustible nécessaire au maintien de pression dans le gisement de Hassi Messaoud, exploitées par la Société nationale de recherches et d'exploitation des pétroles en Algérie.

93

Journal Officiel de la République Algérienne N°95 du 21 novembre 1967, page 1017 - Arrêté du 10 novembre 1967

1968 Nationalisation de la société des gaz de pétrole de l'Est algérien (SOGAP). Nationalisation la société Shell d'Algérie. Nationalisation de la société algérienne de distribution "Primagaz" (D.A.P-Algérie). Nationalisation de la société "Butagaz Algérie".

1970 SONATRACH est adjudicataire des titres miniers d'exploitation et de transport d'hydrocarbures liquides et gazeux, retirés à la société " Sinclair Mediterranean Petroleum Company". Journal Officiel de la République Algérienne N°15 du 13 février 1970, page 180 - Décret n° 70-33 du 8 février 1970.

1971 Les gaz associés aux hydrocarbures liquides issus de tout gisements d'hydrocarbures situés en Algérie, sont déclarés propriété de l'Etat Algérien. Journal Officiel de la République Algérienne N°17 du 25 février 1971, page 227 - Ordonnance n°71-9 du 24 février 1971.

1971 La volonté de l’Algérie de récupérer ses richesses naturelles et d’assurer pleinement le contrôle de leur exploitation, amena à nationaliser la production des hydrocarbures le 24/02/1971 par la signature d’une ordonnance, définissant le cadre d’activité des sociétés étrangères en Algérie. Grâce à cette nationalisation, l’entreprise SONATRACH est passée d’une petite entreprise de 33 agents en 1963 à un effectif de 103000 employés la fin des années 1980, à la veille de la restructuration.

Site institutionnel du groupe pétrolier Sonatrach

94

ANNEXE 2 :

LISTE DES TEXTES HSE APPLICABLES

Engagement de l’entreprise pour la mise en œuvre de la politique HSE.

Ø SECURITE DES INSTALLATIONS • Ordonnance n°76-4 du 20/02/76 relative aux règles applicables en matière sécurité

contre les risques d’incendie et de panique et à la création de commissions de prévention et de protection civile

• Décret exécutif n°84-105 du 12/05/84 portant institution d’un périmètre de protection des installations et infrastructures

• Arrêté du 15/01/86 fixant les limites du périmètre de protection autour des installations et infrastructures du secteur des hydrocarbures

• Décret exécutif n°90-245 du 18/08/90 portant réglementation des appareils à pression de gaz

• Décret exécutif n°90-246 du 18/08/90 portant réglementation des appareils à pression de vapeur

• Décret n°76-34 du 20/02/76 relatif aux établissements dangereux, insalubres ou incommodes

Ø RISQUES MAJEURS • Décret n°85-231 du 25/08/85 fixant les conditions et modalités d’organisation et de

mise en œuvre des interventions et secours en cas de catastrophes • Décret n°85-232 du 25/08/85 relatif à la prévention des risques de catastrophes • Loi n°04-20 du 25/12/04 relative à la prévention des risques majeurs et à la gestion

des catastrophes dans le cadre du développement durable

Ø ACCIDENTS DE TRAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES • Ordonnance n°66-183 du 21/06/66 relative à la réparation des accidents de travail et

maladies professionnelles

Ø NUISANCES SONORES • Décret exécutif n°93-184 du 27/07/93 réglementant l’émission des bruits

Ø GESTION DES RISQUES INDUSTRIELS • Instruction ministérielle R1 du 22/09/03 relative à la maîtrise et à la gestion des

risques industriels impliquant des substances dangereuses Ø PRESCRIPTION DE PROTECTION DES TRAVAILLEURS • Décret exécutif n°02-427 du 07/12/02 relatif aux conditions d’organisation de

l’instruction, de l’information et de la formation des travailleurs dans le domaine de la prévention des risques professionnels

• Décret exécutif n°01-342 du 28/10/01 relatif aux prescriptions particulières de protection et de sécurité des travailleurs contre les risques électriques au sein des organismes employeurs

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• Décret n°86-132 du 27/05/86 fixant les règles de protection des travailleurs contre les risques de rayonnements ionisants ainsi que celles relatives au contrôle de la détention et de l’utilisation des substances radioactives et des appareils émettant des rayonnements ionisants

• Décret exécutif n° 01-285 du 24/09/01 fixant les lieux publics où l’usage du tabac est interdit et les modalités d’application de cette interdiction

Ø COMMISSION CHS ET INSPECTION DU TRAVAIL • Décret n°74-255 du 28/12/74 fixant les modalités de constitution, les attributions et le

fonctionnement de la commission d’hygiène et de sécurité dans les entreprises socialistes • Décret exécutif n°05-09 du 08/01/05 relatif aux commissions paritaires et aux

préposés à l’hygiène et à la sécurité • Loi n°90-11 du 21/04/90 relative aux relations de travail • Loi n°90-03 du 06/02/90 relative à l’inspection du travail

Ø SECURITE DES CANALISATIONS Arrêté interministériel J.O n°12 du 12/12/92 portant réglementation de sécurité pour les

canalisations de transport d’hydrocarbures liquides, liquéfiés sous pression et gazeux et ouvrages annexes

Ø HYGIENE SECURITE ET MEDECINE DU TRAVAIL • Loi n°88-07 du 26/01/88 relative à l’hygiène, à la sécurité et à la médecine du travail • Décret exécutif n°91-05 du 19/01/91 relatif aux prescriptions générales de protection

applicables en matière d’hygiène et de sécurité en milieu de travail

Ø ZONE INDUSTRIELLE • Décret n°84-55 du 03/03/84 relatif à l’administration des zones industrielles

ANNEXE 3

Quelques accidents dans le monde :

.La révolution industrielle a entraîné à travers le monde de nombreux accidents dont certains ont marqué les esprits par leur ampleur, leur violence et leurs conséquences. Voici quelques exemples parmi les plus graves :

• 4 janvier 1966, à Feyzin (Rhône) en France, l’incendie d’une usine pétrochimique

provoque un BLEVE mettre en définition : BLEVE (Boiling liquid expanding vapor

explosion) explosion violente de vapeur expansive non confinée provenant d’un gaz

liquéfié, sous pression inflammable ou non, le tout aggravé par un effet de boule de feu très

destructeur. Une source de chaleur fait augmenter la température et la pression du gaz

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liquéfié qui entre en ébullition. Quand le point de rupture est atteint, l’enveloppe et les

annexes du réservoir éclatent avec projection de missiles. Qui fait 17 victimes, 84 blessés

et des dégâts matériels importants jusqu’à Vienne à 25 km de Lyon.

• 21octobre 1966 : Aberfan : 144 personnes, dont 116 enfants, ont été tués quand une pointe de gaspillage du charbon a glissé sur le village d'Aberfan en Galles du sud.

• 10 juillet 1976, à Seveso en Italie, la fuite de dioxine d’une usine chimique produisant

des herbicides touche 37 000 personnes, contamine 1 800 hectares. Le cheptel est abattu et

de nombreux bâtiments sont rasés. Bien que n’ayant pas entraîné immédiatement de décès,

cet accident industriel est le plus connu à ce jour car il est à l’origine de la directive Seveso

1 devenue ultérieurement Seveso 2.

• 1978 : Los Alfaques - 218 morts (explosion liée à un sur remplissage de propylène dans une citerne routière).

• Le 2 décembre 1984 vers une heure du matin à Bhopal en Inde, dans une

entreprise d’Union Carbide, la fuite d’un gaz toxique, le méthylisocyanate (MIC),

provoque environ 2 500 morts et 250 000 blessés.

• Le 19 novembre 1984, à Mexico au Mexique, une fuite survenue de nuit dans

une installation de stockage de gaz de pétrole liquéfié (GPL) provoque une première

explosion et un incendie ; peu à peu l’ensemble des réservoirs est touché. Cette catastrophe

proche d’une zone d’habitations entraîne l’évacuation de 200 000 personnes, 7 000 blessés

environ et plus de 500 morts. On a retrouvé des projections jusqu’à 1 200 mètres de

l’accident.

• 1986 : CHERNOBYL

• Le 21 septembre 2001, à Toulouse en France, un stockage de nitrate d’ammonium

appartenant à l’usine AZF « Grande Paroisse » explose faisant 30 victimes, plus de 2000

blessés et environ 2,5 milliards Euro de dégâts.

• Le 19 janvier 2004 à 18h40 L’explosion qui a détruit la moitié du site gazier de

Skikda, en Algérie, a causé la mort de 27 personnes et fait près de 72 blessés

97

ANNEXE 4

Zones à risques majeurs Trois décrets exécutifs ont été promulgués déclarant les zones industrielles de Skikda et

d’Arzew ainsi que le pôle industriel d’In Aménas comme étant des zones à risques majeurs

(Décrets exécutifs n°06--161, 06-162 et 06-163).

Etablissements classés pour la protection de l’environnement Publication du Décret exécutif n° 06-198 du 31 mai 2006 définissant la réglementation

applicable aux établissements classés pour la protection de l’Environnement. Ce nouveau

texte définit 04 catégories d’établissements, trois d’entre eux sont soumis à des

autorisations (ministérielle, Wali territorialement compétent ou le Président d’APC

territorialement compétent), la quatrième catégorie d’établissements n’est soumise qu’à

une déclaration auprès du Président d’APC territorialement compétent.

Ce décret définit le contenu du dossier administratif devant accompagner la demande

d’autorisation ainsi que les modalités de son traitement au niveau des organes concernés.

Ce qu’il faut retenir c’est que ce décret définit le processus de gestion administrative des

demandes d’autorisation ou de déclarations au sein des organes concernés.

Ce texte devra être suivi d’un autre texte complémentaire définissant la nomenclature

des installations classées. C’est à partir de là où pour chaque établissement listé (classé), un

certain nombre de disposition lui seront imposées (étude de dangers, étude d’impact, notice

d’impact, rayon d’affichage pour l’enquête publique, etc..).

Il sera question aussi des modalités de classement et de traitement des demandes

d’autorisation des installations relevant du secteur des hydrocarbures.

Ratification des conventions internationales

Deux textes de ratification des conventions internationales ont été publiés, il s’agit de :

◘ L’amendement à la convention de Bâle sur le contrôle des mouvements transfrontières de déchets dangereux et de leur élimination, adopté à Genève le 22 septembre 1995. (ratifié par Décret présidentiel n°06-170 du 22 mai 2006).

◘ La convention de Stockholm sur les polluants organiques persistants, adoptée à

Stockholm le 22 mai 2001 (ratifiée par Décret présidentiel n° 06- 206 du au 7 juin 2006).

ANNEXE 5

Directive sécurité

Le Président Directeur Général,

Vu le décret présidentiel N° 98-48 du 11 février 1998, modifié et complété par le décret présidentiel N° 2000-271 du 23 septembre 2000, portant statuts de la Sonatrach ;

98

Vu le décret présidentiel du 17 septembre 2003, portant nomination de Monsieur Mohamed MEZIANE en qualité de Président Directeur Général de Sonatrach ;

Vu les décisions A-001 (R22) du 11 juin 2002 et A-001 (R23) du 22 novembre 2004, portant organisation de la macrostructure de Sonatrach.

Vu le document portant politique Santé, Sécurité et Environnement du Groupe Sonatrach signée le 17 avril 2004.

DECIDE ARTICLE 1 : Objet

La présente Directive a pour objet de définir la politique, les actions et les mesures à engager en matière de sécurité industrielle, particulièrement l’amélioration et le renforcement de la prévention, la gestion des risques et des situations d’urgence et de crise.

Cette Directive édicte les dispositions applicables à l’ensemble des structures du Groupe Sonatrach.

ARTICLE 2 : Maîtrise du risque industriel.

Toutes les structures et unités du Groupe Sonatrach à tous les niveaux, doivent mettre la prévention au cœur de la stratégie de la sécurité. Elles doivent déployer tous les moyens humains et matériels afin d’éliminer ou réduire les risques identifiés ou potentiels à la source en appliquant les meilleures techniques et pratiques disponibles en matière de prévention des incidents ou accidents et de limitation de leurs effets.

ARTICLE 3 : Etudes de danger.

Toutes les structures et unités du Groupe Sonatrach doivent lancer des études de danger, en mettant en œuvre tous les moyens humains et matériels nécessaires.

Le champ d’investigation de ces études de danger doit s’étendre également à l’environnement externe à l’unité, afin de permettre une meilleure identification des risques auxquels sont exposés les installations, les travailleurs ainsi que les riverains des installations.

La réalisation de ces études devra être confiée à une expertise avérée. Les résultats de l’étude doivent servir à la mise à jour des plans de prévention et des plans d’interventions.

ARTICLE 4 : Gestion des risques

La gestion des risques au sein des unités doit faire l’objet d’une évaluation périodique devant aboutir à une amélioration continue des processus de leur gestion.

A cet effet, la Direction Centrale HSE est chargée d’élaborer un guide relatif à l’évaluation de la gestion des risques liés aux installations et aux postes de travail y inclus leur environnement. Ce guide sera mis à la disposition de toutes les unités du Groupe.

A l’issue de chaque opération d’évaluation au niveau des unités, un rapport synthétique accompagné d’un plan d’action, validé par le responsable de l’unité, doit être transmis à la Direction Centrale HSE, pour information et suivi.

Le plan d’action doit comporter les mesures correctives et les mesures d’améliorations, définir les responsabilités, les échéanciers et priorités.

ARTICLE 5 : Gestion des situations d’urgence et de crise

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Les responsables des structures et unités du Groupe Sonatrach doivent, notamment:

- Mettre à jour les plans et stratégies d’intervention nécessaires à la gestion des situations d’urgence et de crise sur la base des études de danger, et ce conformément au système Incident Command System (ICS).

- Adapter les moyens d’intervention en fonction des risques identifiés par les études de danger.

- Arrêter un calendrier annuel des exercices de simulations, impliquant les services internes et externes des unités et si nécessaire, impliquer les populations riveraines. La périodicité de ces exercices doit être arrêtée en tenant compte de la gravité des risques identifiés et des cas probables tirés d’expériences réelles.

Chaque exercice doit faire l’objet d’une préparation appropriée, avec des objectifs spécifiques, visant une efficacité optimale de l’intervention. Un rapport détaillé du déroulement de l’exercice doit être élaboré, avec pour effet de mettre en évidence les points forts et les points d’améliorations.

- Réglementer l’accès à la zone d’intervention lors de toute opération d’intervention (exercice ou situation réelle).

- Positionner le poste de commandement des opérations dans un lieu sécurisé (exercice ou situation réelle).

- Réaliser des exercices d’évacuation du personnel au niveau de chaque unité et structure opérationnelle ou fonctionnelle.

ARTICLE 6 : Poste de gestion des urgences et de crises

Il est créé un organe de gestion des urgences et de crises dénommé « Poste de Gestion des Urgences et de Crises » dont la composition, les missions et compétences feront l’objet d’une Décision.

ARTICLE 7 : Sécurité des opérations d’exploitation et des travaux de maintenance

Les responsables des structures et unités du Groupe Sonatrach doivent veiller en permanence et prendre toutes dispositions pour sécuriser au maximum toutes les opérations d’exploitation et les travaux de maintenance des installations.

Les périmètres de sécurité doivent être clairement balisés et leur accès réglementé au sein des centres de production, des terminaux terrestres et marins et autres installations.

Toute opération d’exploitation à risque élevé telle que celle relative aux opérations de remplissage des bacs ou toute autre opération liée à l’évacuation ou dégagement de gaz dans l’atmosphère, doit être effectuée sous des conditions de sécurité renforcée en veillant particulièrement à la mise en place d’un périmètre de sécurité autour des installations concernées.

Des inspections périodiques doivent être effectuées pour vérifier la stricte application des présentes dispositions.

ARTICLE 8 : Situations à risque

Tous les agents de quelque niveau qu’ils soient sont tenus de signaler à leurs responsables hiérarchiques ou aux responsables de la sécurité de leur lieu de travail, toute situation qu’ils estiment être dangereuse au sens de la présente directive.Les responsables des structures et unités

100

du Groupe doivent établir des bulletins d’alerte spéciaux sur des risques particuliers imminents qui devront être adressés aux unités voisines ou autres unités soumises au même risque.

La Direction Centrale HSE sera rendue destinataire d’une copie de chaque bulletin ainsi transmis.

ARTICLE 9 : Reporting et investigation des incidents ou accidents

Tout incident ou accident doit être immédiatement porté à la connaissance de la Direction Centrale HSE et faire l’objet d’un rapport de la structure ou unité concernée avec copie transmise à la Direction Centrale HSE. La Direction Centrale HSE doit élaborer une synthèse quotidienne des informations reçues et la transmettre à la Direction Générale.

Selon la gravité de l’incident ou accident, une investigation sur site doit être déclenchée, selon le cas, par le Vice-Président, le Président Directeur Général de la filiale ou la Direction Centrale HSE. Cette investigation aura pour objet de faire ressortir les circonstances exactes de l’incident ou accident ainsi que les causes directes ou indirectes et les dommages et préjudices subis. La Direction Centrale HSE sera rendue destinataire d’une copie du rapport d’investigation réalisée par l’Activité ou la filiale.

ARTICLE 10 : Contrôle d’accès, vidéosurveillance et détection des fuites

Tous les sites du Groupe doivent être dotés de dispositifs de contrôle d’accès et de vidéosurveillance, de dispositifs de détection et de mesure des paramètres déterminants, de nature à permettre de prévenir toute situation dangereuse, telles que fuites d’hydrocarbures gazeux, liquides ou liquéfiés.

ARTICLE 11 : Equipements d’intervention contre le feu et la pollution

Afin d’assurer la disponibilité et une parfaite compatibilité et complémentarité entre les moyens d’interventions disponibles au niveau des différentes unités du Groupe, les services HSE des structures et unités du Groupe, sont chargés de recenser les équipements d’intervention pour la lutte contre les feux et la pollution dont elles disposent.

Les responsables des structures et unités doivent veiller à l’approvisionnement efficient de leurs stocks fonctionnels et opérationnels, en produits destinés à la lutte contre le feu et la pollution, en fonction des risques identifiés.

Les systèmes et équipements de détection et d’extinction des feux doivent être conformes aux normes reconnues en usage dans le secteur des hydrocarbures et doivent faire l’objet de vérifications et de maintenance systématiques et périodiques.

ARTICLE 12 : Equipements de protection individuels et tenues de travail

Les responsables des structures et unités du Groupe doivent veiller à doter le personnel affecté à des postes présentant un risque, en équipements de protection individuelle appropriés.

Les responsables des structures et unités doivent également veiller à ce que le personnel soit en permanence en tenue correcte, propre et règlementaire.

ARTICLE 13 : Procédures et documents techniques

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Les responsables des structures et unités du Groupe doivent veiller à la mise à jour dans les meilleurs délais, de toutes les procédures et manuels liés à l’exploitation, la sécurité et la maintenance des installations et des ouvrages.

Ces procédures doivent être écrites, documentées, disponibles et accessibles pour les cadres et les employés concernés et feront l’objet d’un archivage approprié et d’une mise à jour à chaque modification ou changement. Leur application doit faire l’objet d’un suivi rigoureux.

Tous les documents de gestion technique des unités tels que les plans, diagrammes et autres doivent être disponibles et mis à jour à chaque modification ou changement et leur sécurité assurée.

ARTICLE 14 : Banque de données

La Direction Centrale HSE doit mettre en place une banque de données relative aux informations, aux moyens et capacités de réaction face aux risques.

Cette banque de données doit couvrir notamment :

- Les aspects géographiques : positionnement géographique des sites, plan de masse, situations par rapport aux zones sensibles et agglomérations …

- La cartographie des risques : cartographie de tous les risques internes ou externes auxquels fait face l’unité.

- Les moyens matériels : équipements d’intervention opérationnels au niveau de l’unité et les prévisions d’acquisitions.

- Les moyens humains : répartition du personnel d’intervention et de soutien par niveau de compétence, par âge …

- Les aspects organisationnels, plans d’organisations des interventions et secours de chaque site, plans d’assistance mutuels avec les autres unités, plan ORSEC.

Toutes les structures et unités du Groupe doivent mettre à la disposition de la Direction Centrale HSE toutes les informations nécessaires à la mise en place et au fonctionnement de cette banque de données.

Les responsables des structures et unités du Groupe doivent veiller à mettre en œuvre des programmes de formation et d’éducation à la sécurité pour tous les personnels en plus des formations spécifiques liées au poste de travail de chaque agent.

Toutes les structures et unités du Groupe doivent organiser pour tous les personnels y compris les personnels des sous traitants, des exercices de simulation à l’évacuation des locaux en cas de situations d’urgence et de crise.

ARTICLE 16 : Information et sensibilisation sur la sécurité

Afin de renforcer et de promouvoir la culture de sécurité au sein du Groupe, les responsables des structures et unités doivent organiser des actions périodiques d’information et de sensibilisation des personnels avec pour objectif l’amélioration continue du comportement des agents en matière de sécurité.

Toutes les structures et unités du Groupe doivent renforcer les moyens d’échange et de communication en matière de sécurité, par l’organisation périodique d’ateliers et brainstormings au niveau des unités, des Zones industrielles, des Activités ou filiales et du Groupe.

Ces rencontres seront dirigées par les responsables des unités avec le concours et la participation de leurs plus proches collaborateurs et, au besoin, d’une expertise externe avérée.

102

ARTICLE 17 : Signalisation et information

Dans le cadre de la prévention des risques professionnels, les responsables des structures et des unités du Groupe doivent mettre en place sur les lieux de travail, une signalisation normalisée en matière de santé et sécurité.

Toutes les structures et unités du Groupe doivent mettre en place un dispositif d’affichage des statistiques des incidents et accidents enregistrés. L’affichage doit être visible et situé à l’entrée des unités.

ARTICLE 18 : Assainissement des sites

Tous les responsables des structures et unités du Groupe doivent procéder à l’assainissement des sites en veillant notamment à mettre à jour leurs plans d’aménagement, en veillant particulièrement à identifier les aires destinées au stockage des différents types de déchets dans le respect de la réglementation.

ARTICLE 19 : Intervention des personnels des sous traitants

Toute relation contractuelle avec des sous-traitants, intervenant à l’intérieur ou à l’extérieur des unités du Groupe, doit impérativement inclure les prescriptions en matière de sécurité auxquelles doivent être soumis ces sous-traitants et les personnels placés sous leur autorité.

Les responsables des unités doivent veiller à inclure dans les contrats de sous- traitance, toutes les dispositions visant

- à la stricte application des mesures de sécurité applicables au sein des structures et unités du Groupe,

- à ce que le personnel des sous-traitants, dispose des équipements de protection individuelle adaptés aux risques induits par le poste de travail, conformément à la réglementation en vigueur.

Toute entrave aux dispositions de la règlementation légale ou interne, de la part d’un sous traitant ou intervenant, doit faire l’objet d’un rapport à la hiérarchie et des sanctions doivent être prononcées en application des dispositions contractuelles.

ARTICLE 20 : Processus de mise en œuvre

La Direction Centrale HSE doit élaborer un recueil de l’ensemble de la législation et de la réglementation en vigueur en matière de Santé, Sécurité et Environnement et s’assurer de leur plus large diffusion auprès des structures et unités du Groupe et, au besoin, organiser des ateliers et rencontres d’informations.

La Direction Centrale HSE peut, en tant que de besoin, et sous réserve de l’accord de la Direction Générale, édicter des textes d’application des dispositions de la présente Directive.

ARTICLE 21 : Encouragements

La performance en matière de sécurité étant individuelle et collective, des dispositions ultérieures viendront organiser la valorisation et la sanction des efforts collectifs et individuels qui seront constatés.

ARTICLE 22 : Entrée en vigueur

La présente directive prend effet à compter de la date de sa signature.

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ARTICLE 23 : Le Secrétaire Général, les Vice-présidents, les Directeurs Exécutifs et les Directeurs Centraux sont chargés chacun en ce qui le concerne, de l’exécution de la présente décision.

Fait à Alger le, 18 janvier 2006

Le Président Directeur Général

M.MEZIANE

104

ANNEXE 7

Liste des textes applicables en matière de sécurité à Sonatrach/Aval :

Nature

Titre Réf Dat

e

Articles pertinents

Ordonnance • Règles applicables en matière de sécurité contre les risques d’incendie et de panique et à la création de commissions de prévention et de protection civile

N°76-4

20/02/76 1-4-5

Décret exécutif

• Institution d’un périmètre de protection des installations et infrastructures

N°84-105

12/05/84 Art.1-2-4

Arrêté • Limites du périmètre de protection autour des installations et infrastructures du secteur des hydrocarbures

15/01/86 Art.1-2

Décret • Relatif aux établissements dangereux, insalubres et incommodes

N°76-34 20/02/76 Art.1-2-3-9-22-26

Décret exécutif

• Portant réglementation des appareils à pression de gaz

N°90-245

18/08/90 Art.2-4-11-13-17-18-19-20-21

Décret exécutif

• Portant réglementation des appareils à pression de vapeur

N°90-246

18/08/90 Art.2-3-8-10-11-13-14-15-16-30-31-32-34-45-46-48-52

Décret • Conditions et modalités d’organisation et de mise en œuvre des interventions et secours en cas de catastrophes

N°85-231

25/08/85 Art.2-3-6-8-9-11-30-36

Décret • Prévention des risques de catastrophe

N°85-232

25/08/85 Art.1-5-8-9

Loi • Prévention des risques majeurs et gestion des catastrophes dans le cadre du développement durable

N°04-20 25/12/04 Art.2-3-4-5-6-7-8-9-10

Ordonnance • Réparation des accidents du travail et des maladies professionnelles

N°66-183

21/06/66 Art. 2-3-4-7-12

105

Décret exécutif

• Réglementant l’émission des bruits N°93-184 27/07/93

Art.2-5-6-7-9

Instruction ministérielle R1

• Relative à la maîtrise et la gestion des risques industriels impliquant des substances dangereuses

N° R1 22/09/03

Décret exécutif

• Conditions d’organisation de l’instruction, de l’information et de la formation des travailleurs dans le domaine de la prévention des risques professionnelles

N°02-427

07/12/02 Art.3-7-10-13-

Décret • Règles de protection des travailleurs contre les rayonnements ionisants ainsi que celles relatives au contrôle de la détention et de l’utilisation des substances radioactives et des appareils émettant des rayonnements ionisants

N°86-132

27/05/98 Art.6-7-8-14-22-23-24-27-39-41

Décret exécutif

• Prescriptions particulières de protection et de sécurité des travailleurs contre les risques électriques au sein des organismes employeurs

N°01-342

28/10/01 Art.5-12-22-23-24-25-26-27-28-29-31-32-33-34-35-36-37-39-40-41-43-55-56-57-58-59-61-62-64-65-66-69

Décret exécutif

• Lieux publics où l’usage du tabac est interdit et les modalités d’application de cette interdiction N°01-285

24/09/01 Art.4-5-6-7-8-11

Décret • Modalités de constitution, attributions et fonctionnement de la commission d’hygiène et de sécurité dans les entreprises

N°74-255

28/12/74

Art. 1-2-11-12-13-14-15-21

Décret exécutif

• Relatif aux commissions paritaires et aux préposés à l’hygiène et à la sécurité N°05-09

08/01/05 Art.2-3-4-6-7-9-10-11-12-13-14-15-16-17-20

106

Loi

• Relative aux relations de travail

N°90-11

21/04/90 Art. 15-16-75-77-79

Loi • Relative à l’inspection du travail

N°90-03

06/02/90 Art. 5-6-9-

Arrêté inter-ministériel

• Réglementation de sécurité pour les canalisations de transport d’hydrocarbures liquides, liquéfiés sous pression et gazeux et ouvrages annexes

J.O n°12

12/12/92 Art.3-4-5

Loi • Relative à l’hygiène, la sécurité et à la médecine du travail

1- Règles générales en matière d’hygiène et de sécurité en milieu du travail

2- Règles générales en matière de formation et d’information

3- Organisation de la prévention 4- Contrôle

N°88-07

26/01/88 Art. 3-4-5-6-7-19-20-27-23-31- 32

Décret exécutif

• Relatif aux prescriptions générales de protection applicables en matière d’hygiène et de sécurité en milieu de travail

N°91-05

19/01/91 Art.3-4-5-6 à 11-12-13 à 16-26 à 36-40 à 44-46 à 53-54-55-57 à 60-61

Décret • Relatif à l’administration des zones industrielles

N°84-55

03/03/84 Art. 4-5

Annexe 8 : Activité Aval hors hydrocarbures

L’activité Aval à également à travers le Holding Sonatrach Activités Industrielles

Externes, la gestion de l’ensemble des projets hors hydrocarbures :

ü Le projet d’exploitation de la mine de Zinc et de Plomb d’El Abed dans la wilaya de

Tlemcen

ü Le projet d’exploitation des prospects aurifères d’Isselfene sud1 et sud 2, Seldrar et

Idereski dans la wilaya de Tamanrasset

ü Le projet d’exploration des mines de Plomb, de Zinc dans la wilaya de Sétif.

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ü Le complexe de production d’aluminium de Béni Saf dans la wilaya de Ain

Temouchent

ü L’Exploration de plomb et zinc massif de Guergour dans la wilaya de Sétif

ü Le projet d’exploitation des Mines de cuivre et d’or de Tifraouine dans la wilaya de

Ain Témouchent

ü Le projet d’Uranium de Timagouine, d’Abankor et de Tinef (Hoggar)

ü Le projet d’exploitation des Mines d’or d’Amesmessa et de Tirek dans la wilaya de

Tamanrasset

ü Le projet d’exploitation du gisement géant de fer de Gara Djebilet dans la wilaya de

Tindouf

ü Les 13 usines de dessalement d’eau de mer à travers la filiale AEC: 02 usines

opérationnelles (usine d'El Hamma - Alger et l'usine de Kahrama – Arzew), 10 usines en

cours de construction et un projet en cours d'évaluation.

ü Les projets de centrales de production d’électricité en partenariat avec Sonelgaz