I. Mantenimiento Industrial (recopilación)

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL-I (Recopilación)

2010

ANTONIO ROS MORENO

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

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MANTENIMIENTO

"Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe"

"Cuando algo va mal, dicen que no existe"

"Cuando es para gastar, se dice que no es necesario"

"Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir"

A.SUTE


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(Recopilación)

PARTE I.-

Introducción.

Consideraciones Fundamentales.

Gestión del Mantenimiento.

PARTE II.-

Técnicas Específicas de Mantenimiento.

El Futuro del Mantenimiento.

PARTE III.-

Ejecución del Mantenimiento.

Ejemplo de un Plan de Mantenimiento.


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INDICE - I:

1.- INTRODUCCIÓN

2.- CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

2.1.- Mantenimiento Industrial

2.2.- Historia y Evolución del Mantenimiento

2.3.- Organización del Mantenimiento

2.4.- Clasificación del Mantenimiento

2.5.- Tipos y niveles de Mantenimiento

2.6.- Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de Mantenimiento

2.7.- Objeto del Curso

3.- GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

3.1.- El Manual de Mantenimiento

3.2.- El Plan de Mantenimiento

3.2.1.- Planificación de mantenimiento

3.2.2.- La puesta en marcha de un plan de mantenimiento

3.2.3.- La mejora continua del plan

3.2.4.- Errores habituales en la preparación y realización de planes de

mantenimiento

3.3.- Plan de Mantenimiento Inicial

3.3.1.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del

fabricante

3.3.2.- Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones genéricas

3.4.- Plan de Mantenimiento Basado en Análisis de Fallos (RCM)

3.4.1.- ¿Qué es RCM?

3.4.2.- El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que propone

3.4.3.- El proceso de análisis de fallos en el que se fundamenta el RCM

3.4.4.- Enfoque: ¿RCM aplicado a equipos críticos o a toda la planta?


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3.4.5.- La implantación de RCM

3.5.- Implantación de TPM (Total Productive Maintenance)

3.5.1.- ¿Qué es TPM?

3.5.2.- Estructura moderna del TPM

3.5.3.- Alcance del TPM

3.5.4.- La implantación de TPM

3.5.5.- Indicadores TPM

3.5.6.- Evaluación de TPM

3.5.7.- Los resultados de TPM

3.6.- Auditorías

3.6.1.- Auditorías Técnicas

3.6.2.- Auditorías de Gestión de Mantenimiento

3.7.- Costos de Mantenimiento

3.7.1.- Tipos de costos de mantenimiento

3.7.2.- Acciones básicas para una buena gestión de costos

3.7.3.- Determinación de tarifas de los elementos de costos

3.7.4.- Métodos de control y evaluación de costos

3.7.5.- Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento (ICGM)

3.7.6.- Modelo de cálculo de costos

3.7.7.- Presupuestos y su control

3.7.8.- Elaboración del Presupuesto de Mantenimiento

3.7.9.- Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual

3.8.- Reemplazo de Equipos

3.8.1.- Objetivo

3.8.2.- Componentes a considerar

3.9.- Gestión de los Repuestos

3.9.1.- Tipos de repuestos

3.9.2.- Criterios de selección

3.9.3.- Recomendaciones del fabricante

3.9.4.- Inventarios

3.9.5.- Gestión de Stock


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3.10.- Organización, planificación y optimización de paradas

3.10.1.- Razones para realizar una parada programada

3.10.2.- Ventajas e inconvenientes

3.10.3.- Dirección y gestión de proyectos de paradas de planta

3.10.4.- Problemas en la realización de paradas

BIBLIOGRAFÍA.


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1. INTRODUCCIÓN

La empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción,

financiación y marketing para obtener sus fines.

De esta definición se deducen las principales características de toda empresa:

1. – La empresa es un conjunto de factores de producción, entendiendo como tales

los elementos necesarios para producir (bienes naturales o semielaborados,

factor trabajo, maquinaria y otros bienes de capital); factores mercadotécnicos,

pues los productos no se venden por sí mismos, y factores financieros, pues,

para realizar las otras tareas, es preciso efectuar inversiones y éstas han de ser

financiadas de algún modo.

2. – Toda empresa tiene fines u objetivos, que constituyen la propia razón de su

existencia.

3. – Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para

alcanzar sus fines. Sin esa coordinación la empresa no existiría; se trataría de un

mero grupo de elementos sin conexión entre sí y, por tanto, incapaces de

alcanzar objetivo alguno. Esa coordinación hacia un fin la realiza otro factor

empresarial que es la administración o dirección de la empresa. El factor

directivo planifica la consecución de los objetivos, organiza los factores, se

encarga de que las decisiones se ejecuten y controla las posibles desviaciones

entre los resultados obtenidos y los deseados. En definitiva, este factor se

encarga de unir los esfuerzos para conseguir los objetivos globales del sistema

empresarial.

4. – La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos o

subsistemas, interrelacionados entre sí y con el sistema global, que trata de

alcanzar ciertos objetivos. Por consiguiente, de lo reseñado anteriormente se

deduce la evidencia de que la empresa es un sistema.

Dada la orientación teleológica actual, en la que el comportamiento de un

sistema puede explicarse bien por lo que lo ha producido o bien por lo que intenta

producir o conseguir con él, existe un gran interés por los sistemas finalistas, es decir,

por los sistemas que permiten la elección de medios, o fines, o de ambos. El estudio de

los sistemas puramente mecánicos deriva de la posibilidad de ser utilizados como meros

instrumentos por los sistemas finalistas. Las empresas son organizaciones y todas las

organizaciones son sistemas finalistas; son sistemas que tienen partes que son en sí

mismas finalistas y en las que existe una división funcional del trabajo.


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En el sistema de empresa privada, el éxito y el fracaso dependen de la capacidad

que se tenga para conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores

y lograr la consecución de beneficios. La competencia asegura que, a largo plazo, las

empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan éxito y que aquellas

que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas por otras.

Una empresa inmersa en la dinámica de una economía competitiva de mercado

puede y debe fijarse los siguientes objetivos operativos:

- Maximización del beneficio a corto y a largo plazo.

- Maximización del volumen de ventas.

- Maximización de la productividad de los factores productivos.

- Dominio del mercado.

- Supervivencia de la empresa.

- Crecimiento de la empresa.

- Seguridad de los puestos de trabajo y el bienestar de los empleados.

- Independencia respecto a otras empresas.

- Mantenimiento del control financiero de la empresa.

La consecución de dichos objetivos está siempre en relación con los medios

empleados. Y a veces, la obtención de uno de ellos lleva emparejado cierto conflicto

respecto a la posibilidad de acceder a otro.

Por lo tanto, el análisis de las situaciones conflictivas entre los distintos

objetivos servirá de base para la planificación de las decisiones de la empresa, en

función de una multitud de variables que debe tener en cuenta el empresario.

En definitiva, hemos puesto de manifiesto que el beneficio no constituye el fin

único de la empresa, aunque sí es preciso indicar que se trata de un objetivo prioritario y

de gran relevancia, ya que la supervivencia de la empresa y otros muchos de los

objetivos mencionados dependen vitalmente de aquél.


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Esta afirmación es fácil de comprender si tenemos en cuenta el hecho de que, al

no existir beneficios, habrá necesariamente pérdidas. Y una situación permanente de

pérdidas es insostenible, pues acabaría a medio plazo con el patrimonio empresarial.

Las tendencias actuales apuntan a que la competitividad industrial se decida en

los campos de la calidad y de la productividad. En efecto, para obtener éxito, la empresa

debe ofrecer productos y/o servicios que:

- respondan a una necesidad, uso o propósito bien definido;

- satisfagan las expectativas de los consumidores;

- cumplan con normas y especificaciones aplicables;

- cumplan con requisitos reglamentarios y otros de la sociedad;

- estén disponibles a precios competitivos;

- sean suministrados a un costo que genere una ganancia.

Por lo tanto, los objetivos básicos que deberá perseguir toda empresa, con

independencia del sector donde desarrolla sus actividades, serán:

- La obtención de un producto/servicio de alta calidad relativa, a un precio

competitivo y en el plazo pactado.

- Plena satisfacción del cliente.

- Logro de beneficio.

En este escenario, el mantenimiento se destaca como la única función

operacional que influye y mejora los tres ejes determinantes del rendimiento industrial

al mismo tiempo, o sea, costo, plazo y calidad de productos y/o servicios.

En la actualidad se observa que las empresas exitosas han adoptado una visión

prospectiva de gestión de mantenimiento, y el mejoramiento continuo de las prácticas

de mantenimiento, así como la reducción de sus costos, son resultados de la utilización

del ciclo de la Calidad Total como base en el proceso de gestión.


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Las empresas deben plantearse objetivos muy precisos buscando administrar el

activo fijo productivo de una manera técnico-económica, estableciendo metas claras y

concretas, meditando sobre la idea de que el tratamiento debería ser fundamentalmente

estratégico, y no meramente operacional.

Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella

que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el

punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción.

El costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular

(costo de reparación) y por el costo de la falla (pérdida de producción).


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2. CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES

2.1. Mantenimiento Industrial

Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada,

mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio

sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos

inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero

ahora cobran mayor relevancia.

Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica

para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados.

Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio,

esta visión primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los

recursos, en la función de producción. El mantenimiento fue “un problema” que surgió

al querer producir continuamente, de ahí que fue visto como un mal necesario, una

función subordinada a la producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma

rápida y barata.

Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras increméntales después de un

largo período es difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de calidad total, y todas

las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que requiere la integración del

compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atención

sobre un área relegada: el mantenimiento.

Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas

destinadas a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo

posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento.

Comprende todas aquellas actividades necesarias para mantener los equipos e

instalaciones en una condición particular o volverlos a dicha condición.

La finalidad del mantenimiento es conservar la planta industrial con el equipo,

los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función

para la cual fueron proyectados con la capacidad y la calidad especificadas, pudiendo

ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de

ocupación y a un programa de uso definidos por los requerimientos de Producción.

Conforme con todo lo anteriormente expuesto se deducen distintas actividades:

- prevención y/o corregir averías.


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- cuantificar y/ó evaluar el estado de las instalaciones.

- aspecto económico (costes).

En los años 70, en Gran Bretaña nació una nueva tecnología, la Terotecnología

(del griego conservar, cuidar) cuyo ámbito es más amplio que la simple conservación:

"La Terotecnología es el conjunto de prácticas de Gestión, financieras y técnicas

aplicadas a los activos físicos para reducir el "coste del ciclo de vida".

El concepto anterior implica especificar una disponibilidad de los diferentes

equipos para un tiempo igualmente especificado.

Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de

la máquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada

es imprescindible empezar a actuar en la especificación técnica (normas, tolerancias,

planos y demás documentación técnica a aportar por el suministrador) y seguir con su

recepción, instalación y puesta en marcha; estas actividades cuando son realizadas con

la participación del personal de mantenimiento deben servir para establecer y

documentar el estado de referencia. A ese estado nos referimos durante la vida de la

máquina cada vez que hagamos evaluaciones de su rendimiento, funcionalidades y

demás prestaciones.

- Son misiones de mantenimiento:

- la vigilancia permanente y/ó periódica.

- las acciones preventivas.

- las acciones correctivas (reparaciones).

- el reemplazamiento de maquinaria.

- Los objetivos implícitos son:

- Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso.

- Reducir los costes al mínimo compatible con el nivel de disponibilidad

necesario.

- Mejorar la fiabilidad de máquinas e instalaciones.

- Asistencia al departamento de ingeniería en los nuevos proyectos para

facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.


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2.2. Historia y Evolución del Mantenimiento

El término "mantenimiento" se empezó a utilizar en la industria hacia 1950 en

EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el término "entretenimiento".

El concepto ha ido evolucionando desde la simple función de arreglar y reparar

los equipos para asegurar la producción (ENTRETENIMIENTO) hasta la concepción

actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y revisar los equipos

a fin de optimizar el coste global.

Los servicios de mantenimiento, no obstante lo anterior, ocupan posiciones muy

variables dependientes de los tipos de industria:

- posición fundamental en centrales nucleares e industrias aeronáuticas.

- posición importante en industrias de proceso.

- posición secundaria en empresas con costos de paro bajos.

En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin

de cualquier entidad organizada como Producción = Operación + Mantenimiento,

correspondiendo al segundo elemento las siguientes responsabilidades:

• Reducción de la paralización de los equipos que afectan a Operación;

• Preparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de

ejecución de los servicios;

• Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o

servicios atiendan a criterios establecidos por el control de calidad y patrones pre-

establecidos.

En cualquier caso, podemos presentar una breve descripción de la evolución

histórica del Mantenimiento, que consideramos fundamental para ubicar el momento

histórico de su desarrollo:

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función

mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial,

los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las

máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación

aumentaba, empezaron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una

actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en estas dos épocas

eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se

producían en los equipos.


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A partir de la Primera Guerra Mundial, y sobre todo, de la Segunda, aparece el

concepto de fiabilidad, y los departamentos de mantenimiento buscan no sólo

solucionar los fallos que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlos,

evitarlos. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento:

personal cuya función es estudiar qué tareas de mantenimiento deben realizarse para

evitar los fallos. El personal indirecto, que no está involucrado en directamente en la

realización de las tareas, aumenta, y con él los costes de mantenimiento. Pero se busca

aumentar y fiabilizar la producción, evitar las pérdidas por averías y sus costes

asociados. Aparece el Mantenimiento Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el

Mantenimiento Proactivo, la Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador, y

el Mantenimiento Basado en Fiabilidad (RCM). El RCM como estilo de gestión de

mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y

en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que

RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica.

Las primeras referencias históricas de mantenimientos preventivos se sitúan en

Estados Unidos, donde la compañía productora de automóviles Ford lanza en 1910 el

MPP (Mantenimiento Preventivo Planificado). Desde ese momento se comenzó a

trabajar conjugando el mantenimiento correctivo (programado y no programado) con el

mantenimiento preventivo, el cual se basa en la planificación de trabajos y actividades

para lograr mantener el buen estado de capacidad de trabajo e intervenir con

anterioridad a la avería. Dicha planificación se realiza teniendo en cuenta las

experiencias de los técnicos, los históricos de las máquinas y las recomendaciones y

especificaciones de los fabricantes o proveedores (lubricación, limpieza, reemplazos y

modificaciones que garanticen el funcionamiento del activo productivo).

La filosofía MPP llegará a algunos países de Europa en los años 30 y una década

después comienza su aplicación en la antigua Unión Soviética. De nuevo la guerra

supondrá un impulso para el campo del mantenimiento industrial. Como consecuencia

de la 2ª guerra mundial (1939-1945) surge un nuevo concepto: el mantenimiento

productivo. Este hace referencia por un lado al diseño de las máquinas -enfocada al

rápido y fácil mantenimiento- y por otro a la implicación del propio operario en tareas

de mantenimiento.

Al finalizar la Guerra las teorías norteamericanas llegan a Japón, donde serán

aplicadas durante los años 50. Desde ese momento Japón lidera los avances en métodos

productivos: en 1964 se crea el premio de la excelencia PM (Productive Maintenance o

Mantenimiento Productivo) por la Asociación Japonesa de Mantenimiento, JMA (Japan

Maintenance Association), en 1969 la JMA crea el JIPE (Japan Institute of Plant

Engineers), en 1971 Nippon Denso, fabricante de piezas auxiliares del automóvil y

proveedor de Toyota, aplica al mantenimiento la participación de los operarios de

producción, lo que significa el nacimiento del Mantenimiento Productivo Total.


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Sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea de que puede

ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los operarios de producción se

ocupen del mantenimiento de los equipos. Se desarrolla el TPM, o Mantenimiento

Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el

personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas

tareas „transferidas‟ son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, inspecciones visuales,

tomas de datos, reaprietes y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que

el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el

objetivo último de TPM conseguir Cero Averías. Como filosofía de mantenimiento,

TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de

la tecnología.

Se considera al japonés Seichi Nakajima como el referente en el desarrollo del

sistema TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total),

desarrollado en los años 70‟s y consolidado a lo largo de la década de los 80. El

concepto Total hace referencia, en este caso, a la implicación de todos los empleados. El

objetivo del TPM es lograr cero accidentes, defectos y averías.

Con la extensión de los sistemas informáticos durante la última década del siglo

XX se produjo una adaptación del software al mantenimiento industrial, en busca de

una mayor capacidad de control, almacenamiento de datos, conocimiento de los

equipos, gestión de mano de obra, etc. A los programas encargados de estas funciones

se les denominó CMMS (Computerized Management Maintenance Software).

TPM y RCM no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que

ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, RCM

impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los

equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de

una política de implantación de TPM. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM

la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y

frecuencias en determinados equipos.

Por desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosofías triunfa. El

porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y

que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un máximo beneficio (objetivo

último de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de

mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que estas técnicas

están muy bien en el campo teórico, pero que en su planta no son aplicables: parten de

la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las

pautas a seguir en el departamento de mantenimiento.

Y finalmente, a partir de los primeros años de la década de los 90, el

Mantenimiento se contempla como una parte del concepto de Calidad Total:

“Mediante una adecuada gestión del mantenimiento es posible aumentar la


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disponibilidad al tiempo que se reducen los costos”. Es el Mantenimiento Basado en el

Riesgo (MBR): Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que

contribuyen también otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente

de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal necesario". La

posibilidad de que una máquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es

un riesgo que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en

cada caso al mínimo coste.

Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas

como:

- Ingeniería del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son

aceptables o no).

- Análisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).

- Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costes de mantenimiento).

4ª GENERACIÓN

3ª GENERACIÓN Proceso de Mantenimiento

2ª GENERACIÓN Mantenimiento Preventivo

Condicional Calidad Total

1ª GENERACIÓN Relación entre Probabilidad de

Fallo y Edad Análisis Causa Efecto

Mantenimiento Fuente de

Beneficio

Reparación Averías Mantenimiento Preventivo

Programado Participación de Producción

(TPM)

Compromiso de Todos los

Departamentos

Mantenimiento Correctivo Sistema de Planificación Mantenimiento Basado en el

Riesgo (RBM)

HASTA 1945 1945-1980 1980-1990 1990+

De lo dicho hasta aquí se deducen las tareas de las que un servicio de

mantenimiento, según el contexto, puede ser responsable:

- Mantenimiento de equipos.

- Realización de mejoras técnicas.

- Colaboración en las nuevas instalaciones: especificación, recepción y puesta

en marcha.

- Recuperación y nacionalización de repuestos.

- Ayudas a fabricación (cambios de formato, proceso, etc.).


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- Aprovisionamiento de útiles y herramientas, repuestos y servicios

(subcontratación).

- Participar y Promover la mejora continua y la formación del personal.

- Mantener la Seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable.

- Mantenimientos generales (Jardinería, limpiezas, vehículos, etc.).

Todo ello supone establecer:

- La Política de Mantenimiento a aplicar.

- Tipo de mantenimiento a efectuar.

- Nivel de preventivo a aplicar.

- Los Recursos Humanos necesarios y su estructuración.

- El Nivel de Subcontratación y tipos de trabajos a subcontratar.

- La Política de stocks de repuestos a aplicar.

De lo que se deduce la formación polivalente requerida para el técnico de

mantenimiento.

2.3. Organización del Mantenimiento

Antes de entrar en otros detalles concretos del mantenimiento, abordaremos dos

aspectos que afectan a la estructuración del mantenimiento:

- Dependencia Jerárquica.

- Centralización/Descentralización.

a) Dependencia Jerárquica.

En cuanto a su dependencia jerárquica es posible encontrarnos con

departamentos dependientes de la dirección y al mismo nivel que fabricación:


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ó, integrados en la producción para facilitar la comunicación, colaboración e

integración:


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b) Centralización/Descentralización.

Nos referimos a la posibilidad de una estructura piramidal, con dependencia de

una sola cabeza para toda la organización ó, por el contrario, la existencia de diversos

departamentos de mantenimiento establecidos por plantas productivas ó cualquier otro

criterio geográfico.

Del análisis de las ventajas e inconvenientes de cada tipo de organización se

deduce que la organización ideal es la "Centralización Jerárquica junto a una

descentralización geográfica".

La Centralización Jerárquica proporciona las siguientes ventajas:

- Optimización de Medios.

- Mejor dominio de los Costos.

- Procedimientos Homogéneos.

- Seguimiento de Máquinas y Averías más homogéneo.

- Mejor Gestión del personal.

mientras que la Descentralización Geográfica aportaría éstas otras ventajas:

- Delegación de responsabilidad a los Jefes de áreas.

- Mejora de relaciones con producción.

- Más eficacia y rapidez en la ejecución de trabajos.

- Mejor comunicación e integración de equipos polivalentes.


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De lo anterior se deduce un posible organigrama tipo:

del que caben hacer los siguientes comentarios:

1. Producción y Mantenimiento deben estar al mismo nivel, para que la política

de mantenimiento sea racional.

2. La importancia de los talleres de zonas, que aportan las siguientes ventajas:

- equipo multidisciplinar

- mejor coordinación y seguimiento del trabajo

- facilita el intercambio de equipos

- clarifica mejor las responsabilidades.


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3. La necesidad de la unidad “ingeniería de mantenimiento”, separada de la

ejecución, permite atender el día a día sin descuidar la preparación de los trabajos

futuros, analizar los resultados para conocer su evolución y, en definitiva, atender

adecuadamente los aspectos de gestión sin la presión a que habitualmente se encuentran

sometidos los responsables de ejecución.

2.4. Clasificación del Mantenimiento

1. Clasificación del mantenimiento por niveles

N1: ajustes y cambios previstos por el fabricante (a toda la línea de producción).

N2: arreglos y cambios de elementos desgastados (se detectan en sesiones

rutinarias y sensores).

N3: averías y reparaciones menores que producen paros más o menos largos.

N4: aquí se aplica el mantenimiento preventivo y correctivo. Los paros de

producción son largos y se busca una solución para salir al paso. Después ya se buscará

el momento para aplicar el preventivo.

N5: son reparaciones y modificaciones importantes que incluso requieran ayuda

fuera de producción.

N6: se incorporan elementos de nueva tecnología en los equipos, mejoras de

estructura para aumentar la producción.

2. Clasificación del mantenimiento por el tipo de acción

CORRECTIVO:

- Paliativo.

- Curativo.

PREVENTIVO:

- De uso.

- Hard time (también llamado de ronda o sistemático)

- Predictivo (condicional).

- Marginal.

MODIFICATIVO:

- De proyecto.

- Prevención del mantenimiento.


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- De reacondicionamiento.

CORRECTIVO

Trata de corregir las averías a medida que se van produciendo, siendo

normalmente el personal de producción el encargado de avisar y el de mantenimiento de

repararlo.

Paliativo

Es un arreglo de urgencia no definitivo para ahorrar tiempo de paro.

Curativo

Es un arreglo definitivo en profundidad

PREVENTIVO

Tiene por objeto conocer el estado actual y así poder programar el correctivo. Se

realizan acciones periódicamente con el fin de evitar fallos en los elementos (fallos

mayores).

Mantenimiento de uso

Es el mantenimiento de primer nivel y lo hace el propio usuario, por lo que

siempre se hace a tiempo. No es necesario llamar a nadie ni interfiere en la producción.

Requiere formación y delimitación de las funciones del usuario.

Hard time

Se trata de hacer revisiones a intervalos programados. Esta revisión consiste en

poner la máquina a 0 horas, como si fuese nueva. Lo que se revisa son los elementos de

fiabilidad baja y mantenibilidad alta.

De ronda

Son revisiones periódicas programadas, programando el entretenimiento.

Sistemático

Es un plan de mantenimiento según carga de trabajo; horas, piezas mecanizadas,

etc.


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Predictivo

Conocimiento del estado operativo del equipo que depende de determinadas

variables. Se recibe constante información mediante sensores; temperatura, vibraciones,

análisis de aceite, presión, pérdidas de carga, consumo energético, caudales ruidos,

dimensiones de cota, etc.

La principal ventaja frente al preventivo es que recibimos información

instantánea y podemos también actuar en el momento.

El inconveniente es un alto costo, tanto de los materiales como la implantación,

ya que hay que monitorizar y establecer márgenes entre otros.

Marginal

Es simplemente una introducción de mejoras para aumentar la fiabilidad y

mantenibilidad.

MODIFICATIVO

Tiene por objeto cambiar, variar o modificar las características propias del

equipo, para realizar un mejor mantenimiento, incrementar la producción, cualquier

tipo de mejora que aumente la calidad del equipo.

De proyecto

Corresponde a la 1ª etapa de vida del equipo y se reforman características de la

máquina para facilitar el mantenimiento o modificar la producción.

Prevención del mantenimiento

Se realiza en la 2ª etapa de la vida de la máquina. Aquí se comprueba que se

producen unos fallos repetidamente y entonces tomamos medidas para que no se

vuelvan a repetir (siempre ocurre por la misma causa y actuamos sobre ella para que no

se vuelva a producir).

De reacondicionamiento

Se realiza en la 3ª etapa de la máquina (vejez), cuando las averías aumentan

repetitivamente y entonces la arreglamos a fondo. La otra alternativa es modificarla para

que realice otra función diferente a la que hacía.


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3. Clasificación del mantenimiento en base al tiempo

Tiempo de vida

Tiempo requerido: el equipo está en buenas condiciones de trabajo.

Tiempo no requerido: la máquina está en condiciones pero no está

produciendo.

Tiempo de disponibilidad: tiempo requerido que está funcionando.

Tiempo de indisponibilidad: el equipo no reúne las condiciones

necesarias pero por razones externas.

Tiempo de mantenimiento correctivo

Tiempo de localización del fallo.

Tiempo de preparación del trabajo.

Tiempo de diagnosis.

Tiempo de mantenimiento.

Tiempo de reparación.

Tiempo de estudio de métodos.

Tiempo de control y ensayo.

Tiempo de ordenamiento.

Tiempo administrativo.

Tiempo de logística.

4. Clasificación del mantenimiento atendiendo a los fallos

Fallos

Son el deterioro en cualquiera de los órganos de un aparato que impide el

funcionamiento normal de éste (pérdidas energéticas, contaminación, nivel productivo,

falta de calidad).


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Clasificación en función del origen

- Fallos debidos al mal diseño o errores de cálculo (12%).

- Fallos debidos a defectos durante la fabricación (10,45%).

- Fallos debidos a mal uso de la instalación (40%).

- Fallos debidos a desgaste natural y envejecimiento (10,45%).

- Fallos debidos a fenómenos naturales y otros causas (27%).

Clasificación en función de la capacidad de trabajo

- Fallos parciales: afecta a una serie de elementos pero con el resto se

sigue trabajando.

- Fallos totales: se produce el paro de todo el sistema.

Ambos fallos dependerán de la complejidad del equipo y si están en serie o

paralelo.

Clasificación en función de cómo aparece el fallo

- Fallos progresivos: hacen prever su aparición (desgastes abrasión

desajustes).

- Fallos repentinos: dependen de una serie de coincidencias no previsibles,

el más común es la rotura de una pieza.

Capacidad de trabajo

Parcial Total

progresiva I II

repentina III IV

Los menos importantes son los progresivos y parciales, las averías más sencillas,

que a poco seguimiento que se haga se pueden detectar y actuar. La reparación no es

urgente, pero si no se repara pasaría al segundo o tercer nivel.

En el cuarto nivel se produce un paro total y se necesita intervención rápida. Al

ser repentino nos puede coger de sorpresa y no tener suficiente preparación.


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Otra clasificación

Eléctricas.

Mecánicas.

Electrónicas.

Personal.

Dependientes de otros fallos.

Independientes.

Estables.

Temporales.

Intermitentes.

5. Reparación de averías (mantenimiento correctivo)

Son el conjunto de acciones para eliminar cualquier degradación que impida el

funcionamiento normal. Desde el punto de vista de la calidad se puede dividir en:

- Primer nivel

Es el más bajo y lo que se pretende es que la máquina siga funcionando a toda

costa sin entrar en las causas.

- Segundo nivel

Aquí nos preguntamos cuál es la causa de avería y actuamos sobre ella. Podemos

ya asegurar que ése fallo no se producirá más en cierto tiempo.

- Tercer nivel

Se investiga cual es el origen de la causa de avería y actuamos. Aquí

garantizamos más tiempo hasta que vuelva a producirse el incidente.

La elección de la reparación depende del análisis calidad-coste y del momento

de producción de la máquina.


27

Proceso de reparación

Hay que realizar un análisis y búsqueda del origen de la avería, que a veces

resulta complejo ya que hay que desmontar muchas piezas para ver la causa.

En el tiempo de reparación influyen tres factores:

- Organizativos: dirección de la mano de obra, adiestramiento y disponibilidad

del personal, eficacia en la gestión de repuestos y disponibilidad de documentación.

- De diseño: complejidad del equipo, peso de su conjunto, diseño, normalización

e ínter cambiabilidad de sus componentes, facilidad de montaje y desmontaje.

- De ejecución: se considera la habilidad de la mano de obra, utillaje empleado,

pruebas de los diferentes elementos reparados y preparación de los trabajos.

El proceso de reparación de la avería puede empezar antes de producirse,

formando e informando al personal de producción y mantenimiento. Hemos de prever

los cambios para las reparaciones, más habituales e incluso tener utillajes especiales.

AMFE: análisis modular de fallos y efectos (en inglés FEMA).

2.5. Tipos y niveles de Mantenimiento

Los distintos tipos de Mantenimiento que hasta ahora hemos comentado quedan

resumidos en la Fig. 4:

Figura 4


28

- El Mantenimiento Correctivo, efectuado después del fallo, para reparar averías.

- El Mantenimiento Preventivo, efectuado con intención de reducir la

probabilidad de fallo, del que existen dos modalidades:

- El Mantenimiento Preventivo Sistemático, efectuado a intervalos regulares

de tiempo, según un programa establecido y teniendo en cuenta la criticidad

de cada máquina y la existencia ó no de reserva.

- El Mantenimiento Preventivo Condicional o según condición, subordinado a

un acontecimiento predeterminado.

- El Mantenimiento Predictivo, que más que un tipo de mantenimiento, se refiere

a las técnicas de detección precoz de síntomas para ordenar la intervención antes

de la aparición del fallo.

Un diagrama de decisión sobre el tipo de mantenimiento a aplicar, según el caso,

se presenta en la Fig. 5:

Figura 5


29

En cuanto a los distintos niveles de intensidad aplicables se presenta un resumen

en el cuadro siguiente:

NIVEL CONTENIDO PERSONAL MEDIOS

1

*-AJUSTES SIMPLES PREVISTOS EN

ÓRGANOS ACCESIBLES.

*-CAMBIO DE ELEMENTOS

ACCESIBLES Y FÁCILES DE EFECTUAR.

OPERADOR, IN SITU

UTILLAJE LIGERO

2 *-ARREGLOS POR CAMBIO ESTANDAR.

*-OPERACIONES MENORES DE

PREVENTIVO (RONDAS/GAMAS).

TÉCNICO HABILITADO, IN

SITU

UTILLAJE LIGERO +

REPUESTOS NECESARIOS EN

STOCK.

3

*-IDENTIFICACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE

AVERÍAS.

*-REPARACIÓN POR CAMBIO DE

COMPONENTES Y REPARACIONES MECÁNICAS MENORES.

TÉCNICO ESPECIALIZADO, IN SITU

O TALLER.

UTILLAJE + APARATOS DE

MEDIDAS + BANCO DE ENSAYOS,

CONTROL, ETC.

4 *-TRABAJOS IMPORTANTES DE

MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO

EQUIPO DIRIGIDO POR TÉCNICO

ESPECIALIZADO (TALLER).

UTILLAJE ESPECÍFICO + MATERIAL DE

ENSAYOS, CONTROL, ETC.

5 *-TRABAJOS DE GRANDES

REPARACIONES, RENOVACIONES, ETC.

EQUIPO COMPLETO, POLIVANTES, EN TALLER

CENTRAL.

MÁQUINAS HERRAMIENTAS Y ESPECÍFICAS

DE FABRICACIÓN (FORJA,

FUNDICIÓN, SOLDADURA,

ETC.)

2.6. Ventajas, Inconvenientes y Aplicaciones de cada Tipo de

Mantenimiento

1. Mantenimiento Correctivo

-Ventajas

No se requiere una gran infraestructura técnica ni elevada capacidad de

análisis.

Máximo aprovechamiento de la vida útil de los equipos.


30

-Inconvenientes

Las averías se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a

la producción.

Riesgo de fallos de elementos difíciles de adquirir, lo que implica la

necesidad de un “stock” de repuestos importante.

Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo

disponible para reparar.

-Aplicaciones

Cuando el coste total de las paradas ocasionadas sea menor que el coste

total de las acciones preventivas.

Esto sólo se da en sistemas secundarios cuya avería no afectan de forma

importante a la producción.

Estadísticamente resulta ser el aplicado en mayor proporción en la

mayoría de las industrias.

2. Mantenimiento Preventivo

-Ventajas

Importante reducción de paradas imprevistas en equipos.

Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una cierta

relación entre probabilidad de fallos y duración de vida.

-Inconvenientes

No se aprovecha la vida útil completa del equipo.

Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige

convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.

-Aplicaciones

Equipos de naturaleza mecánica o electromecánica sometidos a desgaste

seguro.

Equipos cuya relación fallo-duración de vida es bien conocida.

3. Mantenimiento Predictivo

-Ventajas

Determinación óptima del tiempo para realizar el mantenimiento

preventivo.


31

Ejecución sin interrumpir el funcionamiento normal de equipos e

instalaciones.

Mejora el conocimiento y el control del estado de los equipos.

-Inconvenientes

Requiere personal mejor formado e instrumentación de análisis costosa.

No es viable una monitorización de todos los parámetros funcionales

significativos, por lo que pueden presentarse averías no detectadas por el

programa de vigilancia.

Se pueden presentar averías en el intervalo de tiempo comprendido entre

dos medidas consecutivas.

-Aplicaciones

Maquinaria rotativa.

Motores eléctricos.

Equipos estáticos.

Aparamenta eléctrica.

Instrumentación.

2.7. Objeto del Curso

De las tres grandes áreas de conocimiento que integran la función

mantenimiento,

GESTIÓN EJECUCIÓN DEL

MANTENIMIENTO

CONOCIMIENTO

TÉCNICAS

ESPECÍFICAS -ORGANIZACIÓN -MÉTODOS, TIEMPOS -PROGRAMACIÓN -NORMAS, PROCEDIMIENTOS -CONTROL DE GESTIÓN -PRESUPUESTOS/COSTES -AUDITORÍAS -PLANES DE MEJORA

-CONOCIMIENTO DE EQUIPOS BOMBAS VENTILADORES COMPRESORES TURBINAS -CONOCIMIENTO DEL MANTENIMIENTO ESPECÍFICO DE ESTOS EQUIPOS

-ANÁLISIS DE FIABILIDAD -ANÁLISIS DE AVERÍAS -DIAGNÓSTICO DE AVERÍAS -ANÁLISIS DE VIBRACIONES -ALINACIÓN DE EJES -EQUILIBRADO DE ROTORES -ANÁLISIS DE ACEITES


32

en este curso veremos:

- Una visión de conjunto sobre la gestión del mantenimiento, dando una

perspectiva de los aspectos que tiene que administrar el responsable de

mantenimiento:

- Técnicas específicas de Mantenimiento. Se trata de exponer algunas de las más

importantes técnicas aplicables en el mantenimiento industrial, imprescindibles

para avanzar por el camino anticipativo y de mejora continua.

Por tanto no se trata de un curso específico de Gestión del Mantenimiento ni de

conocimiento específico de Máquinas que son objeto de otras disciplinas.

Afrontaremos la aplicación de una serie de técnicas al diagnóstico y análisis de

fallos (vibraciones, análisis de aceites, análisis de fiabilidad, etc.) que son

imprescindibles para mejorar los resultados de la gestión.

El análisis de fallos, método general de aplicación en mantenimiento industrial,

se aplicará a un tipo de maquinaria concreto: las máquinas de procesos (bombas,

compresores, turbinas,...) que se supone que son conocidas por el alumno.


33

Se concluye con una visión de las últimas técnicas ya en aplicación y que van a

configurar el mantenimiento del futuro.

- En cuanto a la ejecución del mantenimiento, daremos solamente ejemplos sobre

el conocimiento específico de algunas máquinas.

En este curso no se explica cómo reparar determinadas averías, no se ven los

detalles del mantenimiento específico de una instalación, ni se determina el stock de

repuesto necesario en una instalación determinada. Es un curso de Gestión de

Mantenimiento, enfocado a adquirir unas ideas generales que ayuden a comprender la

organización y la gestión de un departamento de mantenimiento. Es importante entender

esta diferencia.

Y finalmente, se presenta un resumen de la aplicación práctica de un plan de

mantenimiento.


34

3. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

“El departamento de mantenimiento funcionaba como un departamento de

bomberos, corriendo hacia la avería con un equipo de mecánicos, unos que

desmontaban la máquina, otro que se abalanzaban sobre el sistema eléctrico, y otros

que buscaban piezas de repuesto en el almacén. Al final, dejarían la máquina bien otra

vez, a veces sólo después de trabajar durante la noche para poner la línea de

producción de nuevo en funcionamiento. El mantenimiento siempre se había hecho así.

Pero, con los nuevos competidores, la fiabilidad de las máquinas se había convertido

de repente en una barrera importante para competir con éxito.

Los rumores de un cierre de la fábrica estaban empezando a circular y la moral

estaba por los suelos, haciendo que conseguir un buen rendimiento fuera cada vez más

difícil.”

La tendencia de la Economía Mundial, la globalización de los mercados y el

movimiento de capitales aumenta cada año. Como consecuencia las organizaciones se

enfrentan a un nuevo entorno de desarrollo y deben adoptar las estrategias más

convenientes. El progreso industrial no se reduce sólo a la inversión en nuevas

instalaciones de producción y a la transferencia de tecnología extranjera, sino que es

prioritario utilizar eficazmente las instalaciones actuales, donde uno de los requisitos

importantes es el establecimiento de un servicio sistemático y técnico de mantenimiento

eficiente, seguro y económico de los equipos industriales.

Los dos sistemas aplicables de mantenimiento que están dando los resultados

más eficaces para el logro de un rápido proceso de optimización industrial son el TPM

(Mantenimiento Productivo Total), que busca el mejoramiento permanente de la

Productividad Industrial con la participación de todos, y el RCM (Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad), que optimiza la implementación del Mantenimiento

Preventivo, basado en la determinación de la confiabilidad de los equipos.

Veamos por qué es necesario gestionar el mantenimiento:

1. Porque la competencia obliga a rebajar costes. Por tanto, es necesario optimizar el

consumo de materiales y el empleo de mano de obra. Para ello es imprescindible

estudiar el modelo de organización que mejor se adapta a las características de cada

planta; es necesario también analizar la influencia que tiene cada uno de los equipos

en los resultados de la empresa, de manera que dediquemos la mayor parte de los

recursos a aquellos equipos que tienen una influencia mayor; es necesario,

igualmente, estudiar el consumo y el stock de materiales que se emplean en

mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los equipos, no hasta el

máximo posible, sino hasta el punto en que la indisponibilidad no interfiera en el

Plan de Producción.


35

2. Porque han aparecido multitud de técnicas que es necesario analizar, para

estudiar si su implantación supondría una mejora en los resultados de la empresa, y

para estudiar también como desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de

aplicación. Algunas de estas técnicas son las ya comentadas: TPM (Total Productive

Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM (Reliability Centered

Maintenance, Mantenimiento Centrado en Fiabilidad, Sistemas GMAO (Gestión de

Mantenimiento Asistido por Ordenador), diversas técnicas de Mantenimiento

Predictivo (Análisis vibracional, termografías, detección de fugas por ultrasonidos,

análisis amperimétricos, etc.).

3. Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a aplicar, que sean

acordes con los objetivos planteados por la dirección.

4. Porque la Calidad, la Seguridad, y las interrelaciones con el medio ambiente son

aspectos que han tomado una extraordinaria importancia en la gestión industrial.

Es necesario gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de los

departamentos de mantenimiento.

Por todas estas razones, es necesario definir políticas, formas de actuación, es

necesario definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar oportunidades de

mejora. En definitiva, es necesario Gestionar Mantenimiento.

En general, la Gestión del Mantenimiento comprende la adopción de medidas y

realización de acciones necesarias para el buen funcionamiento. Se pueden establecer

dos niveles:

Nivel 1: grandes decisiones, grandes objetivos (dirección general)

Nivel 2: corresponde al jefe de mantenimiento y va referido a decisiones

concretas, planificación, organización de las tareas diarias...para cumplir con los

objetivos previstos.

Para estos efectos, la Gestión de Mantenimiento implica disponer de un manual,

de un sistema informatizado y de una acción cíclica (práctica de mejoramiento) que

comprende:

- Auditoría de los Puntos Críticos de Mantenimiento;

- Planificación a la Medida;

- Ejecución del plan de trabajo definido aplicando herramientas de gestión

apropiadas.


36

3.1. El Manual de Mantenimiento

El Manual de Mantenimiento es un documento indispensable para cualquier tipo

y tamaño de industria. Refleja la filosofía, política, organización, procedimiento de

trabajo y de control de esta área de la empresa.

Disponer de un manual es importante por cuanto:

- constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del

mantenimiento;

- es la manifestación a clientes, proveedores, autoridades competentes y al

personal de la empresa del estado en que se encuentra actualmente este

sistema;

- permite la formación de personal nuevo;

- induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer

una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento

de los deberes establecidos.

Este Manual de Mantenimiento debe ser dinámico, adaptándose periódicamente

en su contenido, con la eliminación de las instrucciones para deberes y obligaciones que

están obsoletas e incorporando las instrucciones para las nuevas obligaciones.

En el Manual de Mantenimiento se indicará la Misión y Visión de la Empresa,

las políticas, y objetivos de mantenimiento, los procedimientos de trabajo, de control y

las acciones correctivas. Es importante señalar que deben incluirse sólo los

procedimientos que se aplican y las instrucciones en un lenguaje afirmativo.

Seguidamente y a título ilustrativo se enumera el contenido del Manual de

Mantenimiento en forma resumida:

1.- Introducción: Este capítulo del manual permite conocer la empresa y su

posición con respecto a la Excelencia Gerencial y Empresarial y, paralelamente, facilitar

que su personal asuma el compromiso colectivo de desarrollar en ella una actividad en

equipo en la que se conjuguen responsabilidad, capacidad y eficiencia para lograr

productos o servicios de calidad al menor costo y optimizar sus beneficios económicos

y su prestigio en el mercado demandante.

2.- Organización de la Empresa: Si bien no existe un modelo único de

organización que sirva a todas las empresas, obliga a cada una a desarrollar su propia


37

organización, la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la alta

gerencia.

3.- Organización del Departamento de Mantenimiento: es muy común que

dentro de la gestión de mantenimiento se incluyan, además de las actividades tendentes

a asegurar la disponibilidad máxima planificada de los equipos al menor costo dentro de

los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento (energía

eléctrica, aire comprimido, refrigeración, vacio, etc.) e incluso, en algunas plantas, el

mantenimiento también es responsable de las tareas de limpieza, higiene y sanitización

del establecimiento. En consecuencia, la organización del mantenimiento deberá

contemplar la totalidad de actividades bajo su responsabilidad buscando su desempeño

eficiente, eficaz y al menor costo.

4.- Políticas: Las políticas deben incluirse en el manual en forma concisa y

clara.

5.- Objetivos: Al igual que las políticas, deben incluirse de forma concisa y

clara.

6.- Metas: Las metas constituyen los logros cuantitativos a alcanzar en periodos

de tiempo razonables.

7.- Responsabilidad y Perfiles de Capacitación: Se deben definir las

responsabilidades del personal y la capacitación adecuada para cada puesto.

8.- Administración y Control: Disponer y procesar la información requerida

para controlar la gestión de mantenimiento.

9.- Funciones: en el manual a elaborar deberá detallarse los procedimientos

vigentes, por escrito. Estos procedimientos se mantendrán actualizados. En cada caso se

indicará los responsables de su ejecución, la frecuencia y procedimiento de inspección,

de informes y de acciones correctivas a tomar en caso de verificarse desviaciones

respecto a lo establecido.

10.- Estructura: La estructura de este sistema debe considerarse dinámica y, en

consecuencia, en el manual debe preverse su cambio organizativo en recursos humanos

y las máquinas-herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos factores.

11.- Procedimientos: Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo

operacionales que se aplican en la empresa para desarrollar las intervenciones no

planificadas (emergencias) y planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.

12.- Capacitación y Entrenamiento: A estos efectos, deberán definirse sus

objetivos, metodología a emplear para su desarrollo e incentivos a aplicar para estimular

al personal en su capacitación y entrenamiento continuos.


38

13.- Círculos de Calidad: Su consideración debe ser incluida en los manuales

como una herramienta importante para motivar a su personal, manteniendo abiertos los

canales de comunicación entre todos los niveles de mando, asegurando la participación

de todos en el proceso de toma de decisiones relacionadas con la mejora de la

disponibilidad de los equipos e instalaciones de la planta.

14.- Certificación de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos: El Área

de Calidad de la empresa proporcionará las especificaciones al respecto de los

proveedores de insumos y en lo que corresponde a los talleres, su evaluación se basa en

parámetros de calidad, uniformidad, precio y servicio.

15.- Auditorías: Mediante la auditoría se busca evaluar el desempeño de la

función de mantenimiento dentro de las empresas y efectuar un diagnóstico de su

situación que permita, “a posteriori”, implementar un plan de trabajo a la medida que

apunte a su mejoramiento significativo en el mínimo tiempo posible.

3.2. El Plan de Mantenimiento

La fiabilidad y la disponibilidad de una planta industrial o de un edificio

dependen, en primer lugar, de su diseño y de la calidad de su montaje. Si se trata de un

diseño robusto y fiable, y la planta ha sido construida siguiendo fielmente su diseño y

utilizando las mejores técnicas disponibles para la ejecución, depende en segundo lugar

de la forma y buenas costumbres del personal de producción, el personal que opera las

instalaciones.

En tercer y último lugar, fiabilidad y disponibilidad dependen del mantenimiento

que se realice. Si el mantenimiento es básicamente correctivo, atendiendo sobre todo los

problemas cuando se presentan, es muy posible que a corto plazo esta política sea

rentable. El mantenimiento puede imaginarse como un gran depósito. Si se realiza un

buen mantenimiento preventivo, el depósito siempre estará lleno. Si no se realiza nada,

el depósito se va vaciando, y puede llegar un momento en el que el depósito, la reserva

de mantenimiento, se haya agotado por completo, siendo más rentable adquirir un

nuevo equipo o incluso construir una nueva planta que atender todas las reparaciones

que van surgiendo.

Hay que tener en cuenta que lo que se haga en mantenimiento no tiene su

consecuencia de manera inmediata, sino que los efectos de las acciones que se toman se

revelan con seis meses o con un año de retraso. Hoy se pagan los errores de ayer, o se

disfruta de los aciertos.


39

El objetivo de un plan de mantenimiento es conseguir la máxima disponibilidad

y fiabilidad de una planta, tanto a corto plazo como a largo plazo, y al mínimo coste

posible.

El plan de mantenimiento puede verse como un conjunto de tareas individuales,

cada una de ellas con entidad propia y generadora por sí misma de una orden de trabajo

y de un informe de realización, o considerar que el plan es un conjunto de gamas de

mantenimiento, esto es, como un conjunto de tareas con unas características comunes

que permiten agruparlas en forma de ‘gamas’

Si el plan de mantenimiento se estructura como agrupación de tareas, en vez de

cómo agrupación de gamas, el número de órdenes de trabajo se hace imposible de

manejar.

La ocasión perfecta para diseñar un buen mantenimiento programado que

consigan una alta disponibilidad y fiabilidad, es durante la construcción de ésta. Cuando

la construcción ha finalizado y la planta es entregada al propietario para su explotación

comercial, el plan de mantenimiento debe estar ya diseñado, y debe ponerse en marcha

desde el primer día que la planta entra en operación. Perder esa oportunidad significa

renunciar a que la mayor parte del mantenimiento sea programado, y caer en el error (un

grave error de consecuencias económicas nefastas) de que sean las averías las que

dirijan la actividad del departamento de mantenimiento.

Es muy normal prestar mucha importancia al mantenimiento de los equipos

principales, y no preocuparse en la misma medida de todos los equipos adicionales o

auxiliares. Desde luego es otro grave error, pues una simple bomba de refrigeración o

un simple transmisor de presión pueden parar una planta y ocasionar un problema tan

grave como un fallo en el equipo de producción más costoso que tenga la instalación.

Conviene, pues, prestar la atención debida no sólo a los equipos más costosos

económicamente, sino a todos aquellos capaces de provocar fallos críticos.

Un buen plan de mantenimiento es aquel que ha analizado todos los fallos

posibles, y que ha sido diseñado para evitarlos. Eso quiere decir que para elaborar un

buen plan de mantenimiento es absolutamente necesario realizar un detallado análisis de

fallos de todos los sistemas que componen la planta.

Por desgracia, esto raramente se realiza. Sólo en los equipos más costosos de la

planta industrial suele haberse realizado este pormenorizado análisis, y lo suele haber

realizado el fabricante del equipo. Por ello, en esos equipos principales debe seguirse lo

indicado por el fabricante. Pero el resto de equipos y sistemas que componen la planta,

capaces de parar la planta y provocar un grave problema, también deben estar sujetos a

este riguroso análisis.

Ocurre a veces que no se dispone de los recursos necesarios para realizar este

estudio de forma previa a la entrada en funcionamiento de la planta, o que ésta ya está


40

en funcionamiento cuando se plantea la necesidad de elaborar el plan de mantenimiento.

En esos casos, es conveniente realizar este plan en dos fases:

1. Realizar un plan inicial, basado en instrucciones de los fabricantes (el modo

más básico de elaborar un plan) o en instrucciones genéricas según el tipo de equipo,

completados siempre por la experiencia de los técnicos que habitualmente trabajan en la

planta, y las obligaciones legales de mantenimiento que tienen algunas instalaciones.

Este plan puede elaborarse con rapidez. Hay que recordar que es mejor un plan de

mantenimiento incompleto que realmente se lleva a cabo que un plan de mantenimiento

inexistente.

2. Plan avanzado. Una vez elaborado este plan y con él ya en funcionamiento

(es decir, los técnicos y todo el personal se ha acostumbrado a la idea de que los equipos

hay que revisarlos periódicamente), realizar plan más avanzado basado en el análisis de

fallos de cada uno de los sistemas que componen la planta. Este análisis permitirá no

sólo diseñar el plan de mantenimiento, sino que además permitirá proponer mejoras que

eviten esos fallos, crear procedimientos de mantenimiento o de operación y seleccionar

el repuesto necesario.

En cualquier caso, el primer paso para iniciar el diseño del plan de

mantenimiento sería disponer de un inventario donde estén claramente identificados y

clasificados todos los equipos. Se recomienda un sistema arborescente y un código que

identifique planta y unidad, además de los específicos del equipo.

3.2.1. Planificación de mantenimiento

Una vez elaborado el Plan de Mantenimiento, es necesario planificar la

realización de este Plan. Planificar significa cuando y quien realizará cada una de las

gamas que componen el Plan.

La planificación de las gamas diarias es muy sencilla: por definición, hay que

realizarlas todos los días, por lo que será necesario sencillamente determinar a qué hora

se realizarán, y quien es el responsable de llevarlas a cabo.

La planificación de las gamas semanales exige determinar qué día de la semana

se ejecuta cada una de ellas, y como siempre, quien será el responsable de realizarla. Es

muy importante determinar con precisión este extremo. Si se elabora una gama o una

ruta, pero no se determina con claridad quien o quienes son los responsables de

realizarla, estaremos dejando indeterminaciones que se traducirán, casi invariablemente,

en la no-realización del mantenimiento preventivo estas tareas. Para asegurar que una

tarea se realizará es necesario, pues:


41

- Fijar quien es el responsable de realizarla.

- Asegurarse de que en el momento en que tenga que realizarla no tendrá otra

tarea que realizar.

Las gamas mensuales son algo más difíciles de programar, y en general,

tendremos que hacerlo con cierto margen. Puede ser conveniente, por ejemplo,

programar la semana del año en que se realizará cada gama o ruta mensual, permitiendo

que, a medida que se acerque la fecha de realización, pueda programarse con más

exactitud.

Las gamas anuales también deben programarse igualmente con margen de

maniobra, mayor incluso que el anterior. En este caso, puede ser conveniente programar

tan solo el mes en que se realizará la gama anual de los equipos que componen la planta.

Si se dispone de un programa informático de Gestión de Mantenimiento, esta

tarea es conveniente hacerla igualmente sobre soporte papel, y después transferir los

datos al programa.

3.2.2. La puesta en marcha de un plan de mantenimiento

Una vez redactado el plan hay que ponerlo en marcha. No es estrictamente

necesario acabar de redactar el plan para poner en marcha cada una de las gamas y rutas

de mantenimiento que lo componen. Para ponerlo en marcha, es necesario tener en

cuenta varias cosas:

⎯ Hay que asegurarse de que todo lo que se indica en el plan es realizable.

Es muy habitual que quien redacta el plan y quien lo ejecuta sean personas distintas, con

puestos distintos. Una vez redactado el plan y antes de ponerlo en marcha hay que

comprobar cada una de las tareas, fijando los rangos de medida que se entenderán como

correctos, anotando las herramientas que son necesarias, anotando el tiempo que se

necesita para llevar a cabo cada una de ellas. Hay gamas que no se podrán comprobar

inmediatamente, porque impliquen paradas prolongadas del equipo. La única alternativa

es esperar a que se puedan realizar, y comprobar durante su realización la idoneidad de

cada una de las tareas, anotando todas las observaciones que puedan resultar

interesantes.

⎯ Hay que designar una o varias personas que se encargarán de su

realización. Cada gama y cada ruta deben tener un responsable para su realización,

contando con recursos adicionales a los habituales, si es preciso.


42

⎯ Hay que realizar una acción formativa para la puesta en marcha de cada una

de las gamas y rutas, explicando claramente el alcance de cada una de las tareas y qué

hacer en caso de encontrar anomalías.

⎯ Durante las primeras semanas tras la puesta en marcha, hay que

supervisar la realización, hablando con el personal encargado de realizarlas, y

anotando sus sugerencias y comentarios. Tras los primeros días de aplicación,

empezarán a surgir cambios al plan inicial. El sistema de revisión del plan debe ser

suficientemente ágil para poder ir introduciendo cambios a medida que se identifiquen

las posibilidades de mejora del plan. Los primeros cambios se referirán sobre todo a

tareas que no puedan ser realizadas, a tareas que se han olvidado y que pudiera ser

necesario útil realizar, a rangos de medida incorrectos, a herramientas y materiales no

incluidos en la lista de cosas a preparar, o a correcciones en el tiempo necesario para su

realización, entre otras. Más tarde, las correcciones se realizarán para excluir tareas que

no han demostrado ser útiles o rentables, o bien para incluir tareas que surjan como

consecuencia de averías y problemas que se hayan presentado, y que pudieran evitarse

con alguna medida preventiva.

⎯ No es necesario poner en funcionamiento todas las gamas y rutas a la vez.

Es mucho más efectivo ponerlas en marcha escalonadamente, área por área de la planta.

3.2.3. La mejora continua del plan

El plan de mantenimiento no es algo estático, que una vez creado pueda

permanecer inalterado durante meses o años. Puede afirmarse exactamente lo contrario:

si un plan de mantenimiento permanece inalterado durante más de seis meses,

seguramente no se está usando, o no se está haciendo del modo adecuado.

A medida que se lleva a cabo el plan y se van realizando las distintas gamas de

mantenimiento, se detectan mejoras que es posible introducir: tareas a las que hay que

cambiar la frecuencia, tareas que resultan innecesarias y que no aportan ninguna mejoría

en el estado de la instalación o en el coste del mantenimiento; tareas que se habían

olvidado y que aparecen como necesarias. En otras ocasiones, es el mantenimiento

correctivo el que genera modificaciones en el plan de mantenimiento: el análisis de

determinadas averías añade nuevas tareas a realizar, para evitar que determinados fallos

se repitan. Por último, la instalación también cambia con el tiempo: se adquieren nuevas

máquinas, se cambia el plan de producción (lo que conlleva un cambio en la criticidad

de los equipos, y por tanto, una variación en el modelo de mantenimiento aplicable), etc.

Esas tres fuentes de cambios posibles en el plan de mantenimiento se reflejan en la

figura 7.


43

FIGURA 7.- El plan de mantenimiento cambia con el tiempo

Por ello, hay que ser receptivo y mostrarse dispuesto a modificar el plan de

mantenimiento tantas veces como sea necesario. Es conveniente tener un sistema lo

suficientemente ágil para permitir cambios en el plan sin una burocracia excesiva,

aunque sin caer en el error de que cualquiera pueda modificar una parte del plan de

mantenimiento sin haber estudiado previamente las consecuencias. Eso sí, es necesario

que el sistema permita conocer la última versión existente de cada gama, evitando que

puedan usarse por error gamas y rutas de mantenimiento que estén ya revisadas.

3.2.4. Errores habituales en la preparación y realización de

planes de mantenimiento

Error 1: Seguir en exceso las recomendaciones de los fabricantes

El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de

mantenimiento es basar el plan únicamente en las recomendaciones de los fabricantes de

los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres razones:

⎯ El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo en el entorno de

la instalación en el que cumple su función, por lo que puede excederse o quedarse corto

a la hora de proponer tareas de mantenimiento. Parece lógico pensar que el

mantenimiento al que estará sometida una bomba en reserva no será el mismo que el

mantenimiento al que está sometida una bomba de las mismas características que


44

funcione sin otra de respaldo y que resulte crítica para el funcionamiento de la

instalación. Esa información lógicamente no la tiene el fabricante o el suministrador.

⎯ Su interés se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que

éste está en garantía. El interés del propietario es diferente: necesita que el equipo esté

en servicio durante toda la vida útil de la planta.

⎯ El sistema en su conjunto necesita de la realización de una serie de tareas y

pruebas que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. Por ejemplo, la

instalación tiene dos bombas duplicadas, suele resultar interesante probar

periódicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca

propondrá esta tarea, entre otras razones porque no sabe cuántas de esas bombas hay en

la instalación.

Un buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del

fabricante, considerando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en

garantía. Pero es mucho más útil elaborar el plan basándose en el análisis de los

sistemas y sus fallos potenciales, completando ese plan con las recomendaciones del

fabricante.

El mantenimiento de equipos de alta tecnología constituye una clara excepción.

Su mantenimiento en general está basado casi exclusivamente en las recomendaciones

del fabricante, pues en general es el único que tiene suficiente experiencia en su

máquina.

Error 2: Orientar el plan de mantenimiento a equipos, en vez de orientarlo

a sistemas

Este es un fallo más habitual y más grave de lo que pueda parecer. Cuando un

plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos

que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa,

además de un plan incompleto.

Imaginemos una planta que tiene, digamos, 5.000 referencias o ítem y que

referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos ítem (un ítem puede ser un

motor, una bomba, una válvula, un instrumento). Eso supone unas 90.000 gamas de

mantenimiento (u órdenes de trabajo tipo) que llegarían a generar más de 4.000.000 de

órdenes en un solo año (unas 11.000 diarias). El trabajo burocrático y la complicación

de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. La elaboración de las gamas de

mantenimiento no se acabaría nunca, el plan de mantenimiento siempre estaría

incompleto, y actualizarlo será una labor casi imposible.


45

La solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a

cada uno de los ítems que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas,

y referir el plan a ellas.

Error 3: No contar con el personal de operación para el mantenimiento

diario

El trabajo diario (rondas o gamas diarias), sobre todo el trabajo que no requiere

de conocimientos o experiencia sofisticados, debería ser siempre realizado por el

personal de operación. Esto ayuda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del

personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al personal de operación.

Además, el trabajo de operación en una planta automatizada puede resultar incluso

aburrido. El hecho de que los técnicos de operaciones o personal de producción realice

el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpiezas, lecturas, tomas

de datos, etc., ayuda a hacer menos monótono el puesto de operador, a la vez que le

hace tener un conocimiento mayor de lo que ocurre en la planta.

Error nº 4: Creer que una vez que el plan de mantenimiento está elaborado,

no hay que modificarlo

Como se ha comentado en el apartado 3.2.3. La mejora continua del plan de

mantenimiento, se trata de un documento vivo que necesita de una retroalimentación

constante de información. Las averías que surjan y la experiencia que van desarrollando

los técnicos al realizar las diferentes tareas del plan hacen que los técnicos propongan

nuevas inspecciones, cambio en las periodicidades, y anulación de tareas por

considerarse ineficaces. Puede afirmarse con rotundidad que si no existen cambios en el

plan de mantenimiento inicial y que si no se proponen mejoras en las sucesivas

ediciones que irá teniendo, el plan no se está desarrollando de la forma adecuada.

Error nº 5: Creer que el programa informático de mantenimiento (GMAO)

mantiene la planta

Un programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un

destornillador o una llave fija. Y al igual que el destornillador y la llave, que no

mantienen la planta sino que se utilizan para mantenerla, la implantación de un

programa informático por sí mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es más: en

muchas ocasiones, la mayoría, lo empeora. Cuando la herramienta informática está mal

implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que no aporta ningún valor ni

ninguna información útil para la toma de decisiones. Se puede afirmar sin temor a error

que en muchas plantas industriales de pequeño y mediano tamaño un software de

mantenimiento se vuelve un estorbo, y que es mucho más práctico realizar la gestión en


46

papel con la ayuda de alguna hoja de cálculo o como mucho una pequeña base de datos

desarrollada con conocimientos de usuario.

Error nº6: Tratar de registrar informáticamente los resultados de

inspecciones diarias y semanales

Registrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ningún

valor a la información, y supone un trabajo burocrático inmenso. Todo el proceso de

generación y cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario para

realizar la gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen del sistema

informático, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendación

anterior e implantar un sistema informático.

Error nº7: No implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del

plan de mantenimiento.

Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el

encargado de la elaboración del plan de mantenimiento (es más, a veces es un problema

contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele estar

sobrecargado de trabajo correctivo), realizarlo a sus espaldas puede acarrear un rechazo

al plan por parte de los técnicos de mantenimiento. Ese rechazo se traducirá en falta de

rigor, demora en la realización de las tareas, y finalmente, en el abandono del plan

preventivo.

Error nº8: Falta de mentalización preventiva del personal de

mantenimiento

Si los técnicos de mantenimiento están muy acostumbrados a organizar su

trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. La

visión que pueden tener del mantenimiento programado es de „pérdida de tiempo‟, o al

menos, de estar dedicando esfuerzos a tareas de importancia menor que lo realmente

importante, esto es, la reparación de averías. Cambiar esta tendencia y esa mentalidad

no es nada fácil, y en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitución de ese

personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro personal más abierto. Es

triste reconocerlo, pero el personal más joven (o el de más reciente incorporación a la

empresa) suele ser más proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento

programado que el de más edad y experiencia, lo cual fomenta el relevo generacional y

condena al personal más veterano. Pese a haberlo indicado en último lugar, este es un

problema más frecuente y más grave de lo que pudiera parecer.


47

3.3. Plan de Mantenimiento Inicial

3.3.1. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones del

fabricante

La preparación de un plan de mantenimiento basado en las instrucciones de los

fabricantes tiene 3 fases, y su esquema general es el siguiente:

Fase 1: Recopilación de instrucciones

Realizar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los

fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es más que recopilar

toda la información existente en los manuales de operación y mantenimiento de estos

equipos y darle al conjunto un formato determinado.

Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la

planta. A continuación, y tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habrá

que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El último paso

será recopilar toda la información contenida en el apartado “mantenimiento preventivo”

que figura en esos manuales, y agruparla de forma operativa.

Si el equipo de mantenimiento está dividido en personal mecánico y personal

eléctrico, puede ser conveniente dividir también las tareas de mantenimiento según estas

especialidades.


48

Fase 2: La experiencia del personal de mantenimiento

Pero con esta recopilación, el plan de mantenimiento no está completo. Es

conveniente contar con la experiencia de los responsables de mantenimiento y de los

propios técnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la

recopilación de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que

pudieran considerarse convenientes no estén incluidas en las recomendaciones de los

fabricantes por varias razones:

- El fabricante no está interesado en la desaparición total de los problemas.

Diseñar un equipo con cero averías puede afectar su facturación.

- El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en diseño y montaje.

- Hay instalaciones que se han realizado en obra, y que no responden a la

tipología de “equipo”, sino más a bien son un conjunto de elementos, y no hay un

fabricante como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haya manual de

mantenimiento de esa instalación, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo,

del ciclo agua-vapor: es un conjunto de tuberías, soportes y válvulas. Podemos

encontrar instrucciones de mantenimiento de válvulas, porque hay un libro de

instrucciones para ellas, pero también las tuberías y la soportación necesitan

determinadas inspecciones. Además, el ciclo agua-vapor se comporta como un

conjunto: son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar

su estado.

En otros casos, el Plan de Mantenimiento que propone el fabricante es tan

exhaustivo que contempla la sustitución o revisión de un gran número de elementos que

evidentemente no han llegado al máximo de su vida útil, con el consiguiente exceso en

el gasto. Cuantas más intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, más

posibilidades de facturación tiene el fabricante. Además está el problema de la garantía:

si un fabricante propone multitud de tareas y estas no se llevan a cabo, el fabricante

puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por él no se ha realizado, y esa

es la razón del fallo, no haciéndose pues responsable de ese fallo en el periodo de

garantía (con la consiguiente facturación adicional).

Fase 3: Mantenimiento Legal

Por último, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas Normas

Reglamentarias vigentes en cada momento. Por ello, el plan debe considerar todas las

obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. Son

sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad.


49

3.3.2. Plan de mantenimiento inicial basado en instrucciones

genéricas

El esquema general es el siguiente:

Como puede apreciarse en el diagrama, la consulta a los manuales de los

fabricantes se hace después de haber elaborado un “borrador” inicial del plan, y con la

idea de complementar éste. En la fase final se añaden las obligaciones legales de

mantenimiento, como en el caso anterior.


50

Fase 1: Listado de equipos significativos

Del inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una

entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado

puede incluir motores, bombas, válvulas, determinados instrumentos, filtros, depósitos,

etc.

Una vez listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que

sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos

analizando.

Fase 2: Tareas genéricas

Para cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas

genéricas que les serían de aplicación. Así, podemos preparar tareas genéricas de

mantenimiento para transformadores, motores, bombas, válvulas, etc.

Fase 3: Aplicación de las tareas genéricas a los diferentes equipos

Para cada motor, bomba, trafo, válvula, etc., aplicaremos las tareas genéricas

preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas

referidas a cada equipo concreto.

Fase 4: Consulta a manuales

Es en este punto, y no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los

fabricantes.

Fase 5: Obligaciones legales

Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas

reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicación.


51

3.4. Plan de Mantenimiento Basado en Análisis de Fallos (RCM)

3.4.1. ¿Qué es RCM?

RCM o Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en

Fiabilidad/Confiabilidad) es una técnica más dentro de las posibles para elaborar un

plan de mantenimiento en una planta industrial y que presenta algunas ventajas

importantes sobre otras técnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de

aviación, donde los altos costes derivados de la sustitución sistemática de piezas

amenazaban la rentabilidad de las compañías aéreas. Posteriormente fue trasladada al

campo industrial, después de comprobarse los excelentes resultados que había dado en

el campo aeronáutico.

RCM se basa en analizar los fallos potenciales que puede tener una instalación,

sus consecuencias y la forma de evitarlos. Fue documentado por primera vez en un

informe escrito por F.S. Nowlan y H.F. Heap y publicado por el Departamento de

Defensa de los Estados Unidos de América en 1978. Desde entonces, el RCM ha sido

usado para diseñar el mantenimiento y la gestión de activos en todo tipo de actividad

industrial y en prácticamente todos los países industrializados del mundo. Este proceso

definido por Nowlan y Heap sirvió de base para el desarrollo del RCM, que ha sido

mejorado y refinado con su uso y con el paso del tiempo. Muchas de las posteriores

evoluciones de la idea original conservan los elementos clave del proceso ideado por

Nowlan y Heap. Sin embargo el uso extendido del nombre “RCM” ha llevado a que

surjan un gran número de metodologías de análisis de fallos que difieren

significativamente del original, pero que sus autores también llaman “RCM”. Muchos

de estos otros procesos no alcanzan los objetivos definidos por Nowlan y Heap, y

algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar y resumir el

proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturalizarlo completamente.

Como resultado de la demanda internacional por una norma que estableciera

unos criterios mínimos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado

“RCM” surgió en 1999 la norma SAE JA 1011 y en el año 2002 la norma SAE JA

1012. No intentan ser un manual ni una guía de procedimientos, sino que simplemente

establecen, como se ha dicho, unos criterios que debe satisfacer una metodología para

que pueda llamarse RCM.

3.4.2. El objetivo de RCM y tipos de acciones preventivas que

propone

Los dos objetivos fundamentales de la implantación de un Mantenimiento

Centrado en Fiabilidad o RCM en una planta industrial son aumentar la disponibilidad y


52

disminuir costes de mantenimiento. El análisis de una planta industrial según esta

metodología aporta una serie de resultados:

⎯ Mejora la comprensión del funcionamiento de los equipos y sistemas.

⎯ Analiza todas las posibilidades de fallo de un sistema y desarrolla mecanismos

que tratan de evitarlos, ya sean producidos por causas intrínsecas al propio equipo o por

actos personales.

⎯ Determina una serie de acciones que permiten garantizar una alta

disponibilidad de la planta.

Es curioso como la aplicación de RCM no sólo permite el desarrollo de un plan

de mantenimiento más avanzado y completo que la simple recopilación de las

instrucciones de mantenimiento de los fabricantes de los equipos. Las acciones

preventivas que propone RCM son de al menos cinco tipos distintos:

⎯ Tareas de mantenimiento, que agrupadas forman el Plan de Mantenimiento de

una planta industrial o una instalación.

⎯ Procedimientos operativos, tanto de Producción como de Mantenimiento

⎯ Modificaciones o mejoras posibles.

⎯ Definición de una serie de acciones formativas realmente útiles y rentables

para la empresa.

⎯ Determinación del stock de repuesto que es deseable que permanezca en planta

para afrontar con eficacia el mantenimiento de ésta.

3.4.3. El proceso de análisis de fallos en el que se fundamenta el

RCM

El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos: se

analizan tanto aquellos que ya han ocurrido como los que tienen cierta probabilidad de

ocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante el proceso de análisis debe

contestarse a seis preguntas claves para cada sistema que compone la planta:

1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada

sistema?

2. ¿Cómo falla cada equipo y cada sistema en su conjunto?


53

3. ¿Cuál es la causa de cada fallo?

4. ¿Qué consecuencias tiene cada fallo?

5. ¿Cómo puede evitarse cada fallo?

6. ¿Qué debe hacerse si no es posible evitar un fallo?

La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases

para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber:

Fase 0: Codificación y listado de todos los subsistemas, equipos y elementos

que componen el sistema que se está estudiando. Recopilación de esquemas, diagramas

funcionales, diagramas lógicos, etc.

Fase 1: Estudio detallado del funcionamiento del sistema. Listado de

funciones del sistema en su conjunto. Listado de funciones de cada subsistema y de

cada equipo significativo integrado en cada subsistema.

Fase 2: Determinación de los fallos funcionales y fallos técnicos.

Fase 3: Determinación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos

encontrados en la fase anterior

Fase 4: Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de

los fallos en críticos, importantes o tolerables en función de esas consecuencias.

Fase 5: Determinación de medidas preventivas que eviten o atenúen los

efectos de los fallos.

Fase 6: Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categorías.

Elaboración del Plan de Mantenimiento, lista de mejoras, planes de formación y

procedimientos de operación y de mantenimiento.

Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas.

3.4.4. Enfoque: ¿RCM aplicado a equipos críticos o a toda la

planta?

Como se ha dicho, RCM es una técnica que originalmente nació en el sector de

la aviación. El principal objetivo era asegurar que un avión no va a fallar en pleno

vuelo, pues no hay posibilidad de efectuar una reparación si se produce un fallo a más


54

de 10.000 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero,

fue asegurar esa fiabilidad al mínimo coste posible, en la seguridad de que resultaba

económicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalación

(el avión) en la sustitución periódica de todos sus componentes.

Es importante recordar que esta técnica se aplica a todo el avión, no sólo a un

equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, y no alguno de sus elementos

individuales, por muy importantes que sean. RCM se aplica a los motores, pero también

se aplica al tren de aterrizaje, a las alas, a la instrumentación, al fuselaje, etc.

La mayor parte de las industrias que aplican RCM, sin embargo, no lo aplican a

toda la instalación. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados „equipos

críticos‟, y tratan de asegurar que esos equipos no fallen.

El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de

profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos (sino miles) de

modos de fallo potenciales, y para el estudio de cada equipo crítico se emplean meses,

incluso años.

Pero, ¿qué ocurre con el resto de los equipos? El mantenimiento del resto de los

equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes y a la

experiencia de los técnicos y responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos,

sólo se estudian sus fallos y sus formas de prevenirlos cuando estos se producen, cuando

se analizan las averías producidas, y se hace poca cosa por adelantarse a ellas.

Cuando tras meses o años de implantación de RCM se observan los logros

obtenidos y la cantidad de dinero y recursos empleados para conseguirlos, el resultado

suele ser desalentador: un avance muy pequeño, los problemas reales de la planta no se

han identificado, RCM no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de

la planta, y los costes de mantenimiento, teniendo en cuanta la cantidad de dinero

invertida en estudio de fallos, han aumentado. Pasarán muchos años antes de obtener

algún resultado positivo. Lo más probable es que se abandone el proyecto mucho antes,

ante la ausencia de resultados.

Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el RCM a los equipos

críticos, pudiera ser correcta en determinadas plantas, pero es dudosamente viable en

otras. La instalación puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por

equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categoría de equipos críticos. Es el

caso de una tubería, o de una válvula sencilla, o un instrumento. Estamos

acostumbrados a pensar en equipos críticos como equipos grandes, significativos, y a

veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente

pérdida de producción y los costes de arranque asociados.

Porque no son los equipos los que son críticos, sino los fallos. Un equipo no es

crítico en sí mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que


55

pueda tener. Considerar un equipo crítico no aporta, además, ninguna información que

condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. Si por ser crítico debemos

realizar un mantenimiento muy exhaustivo, puede resultar que estemos malgastando

esfuerzo y dinero en prevenir fallos de un presunto equipo crítico que sean

perfectamente asumibles. Repetimos, pues, que es la clasificación de los fallos en

críticos o no-críticos lo que nos aporta información útil para tomar decisiones, y no la

clasificación de los equipos en sí mismos.

Por tanto, ¿debemos dirigir el Mantenimiento Centrado en Fiabilidad a un

conjunto reducido de equipos o a toda la planta? La respuesta, después de todo lo

comentado, es obvia: debemos dirigirlo a toda la planta. Debemos identificar los

posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos según su criticidad, y adoptar

medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, y cuyo coste sea

proporcional a su importancia y al coste de su resolución (coste global, no sólo coste de

reparación).

De esta forma, antes de comenzar el trabajo, es necesario planificarlo de forma

que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalación.

Una buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen,

y estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada

sistema con una profundidad excesiva acabará sobrecargando de trabajo a los

responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarán, y se corre el

riesgo nuevamente de hacerlo inviable.

3.4.5. La implantación de RCM

Rara vez la implantación de RCM se realiza con personal propio. Supone tener

unos conocimientos y una experiencia muy raros de encontrar. Es más habitual contratar

el servicio con una consultoría especializada en la implantación de RCM o con una

empresa de mantenimiento generalista que ofrezca este servicio.

En general, la empresa contratista del servicio proporciona la metodología de

trabajo, cierto material (libros, manuales, software, formatos, etc.) y un facilitador, que

es la persona que dirige todo el proceso. La secuencia de implantación suele ser la

siguiente:

⎯ Reunión de lanzamiento. Presentación del proyecto de implantación de RCM a

todos los interesados: dirección de la empresa, jefes de mantenimiento y producción,

otras secciones como ingeniería, calidad o seguridad, y técnicos que van a estar

implicados.


56

⎯ Cursos o sesiones de formación para las personas directamente involucradas

en el proceso de implantación.

⎯ Selección de las áreas, sistemas o equipos donde se va a implantar, en caso de

que no se vaya a implantar en toda la planta. Es habitual seleccionar una serie de

equipos o áreas en las que se va a realizar la implantación.

⎯ Planificación del proceso.

⎯ Reuniones de trabajo multidisciplinares, dirigidas por el facilitador, y en las

que participan todos los técnicos designados de las diferentes áreas. Se analizan los

equipos, los fallos y sus consecuencias, tanto pasados como potenciales. Una vez

analizados se proponen las medidas preventivas necesarias.

⎯ Aplicación de las medidas preventivas.

⎯ Análisis de los resultados obtenidos.

⎯ Selección de un nuevo equipo o área en el que realizar la implantación de

RCM.

El coste de este tipo de servicios no es nada despreciable, y sólo dará un

resultado acorde con el fuerte desembolso si se dan estas condiciones:

⎯ Si el facilitador es una persona experimentada.

⎯ Si el diseño del proceso es el adecuado y se dirige a grandes áreas y no a

equipos.

⎯ Si consigue la colaboración y la implicación de los técnicos designados por la

empresa, que realmente son los conocedores de los equipos, sus fallos y sus

consecuencias.

⎯ Si las medidas preventivas realmente se llevan a la práctica

3.5. Implantación de TPM (Total Productive Maintenance)

3.5.1. ¿Qué es TPM?

El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de

gestión del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el


57

mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organización, para

tener equipos de producción siempre listos.

La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque

Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la

inspección, a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa

del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y predicción de las

averías y del mantenimiento de las máquinas.

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los

esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a

lograr la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> del proceso productivo, y

con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo

a tiempo”. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo

objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en

otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad

máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

⎯ Cero averías.

⎯ Cero tiempos muertos.

⎯ Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.

⎯ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de

los equipos.

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total,

o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y

externa al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el

departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la

productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda

la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en

cinco principios fundamentales:

⎯ Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de

planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.

⎯ Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la

<eficacia global>.


58

⎯ Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se

facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.

⎯ Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar

el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de

trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

⎯ Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,

incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar

un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad

o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce

pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos,

y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM

identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis grandes pérdidas>) que

reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que

producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por

ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o

molde, o al hacer un ajuste.

3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores)

durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en

la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.

4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad

máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del

proceso.

5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que

rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no

terminadas.

6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,

marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades

ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una

organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a


59

crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las

deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en

relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los

tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las

personas y la calidad de los productos y servicios finales.

3.5.2. Estructura moderna del TPM

La moderna teoría del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se

basa en el desarrollo de siete pilares (Figura 8), que son los fundamentales dentro de su

nueva filosofía para optimizar la productividad de la organización, con acciones

puramente prácticas:

- Principios de la Administración Japonesa: 5 Eses.

- Educación, Capacitación y Entrenamiento.

- Mantenimiento Autónomo por Operadores.

- Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.

- Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE.

- Mantenimiento Planeado Proactivo.

- Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

Figura 8.- Estructura Moderna del TPM


60

En relación con el RCM (cuarto pilar) el libro de Tokutaru Suzuki: “TMP in

Process Industries”, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en el

año 2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se

requiere aplicar técnicas de RCM como metodología para definir de manera precisa las

estrategias de mantenimiento. La mayoría de teóricos del RCM no están de acuerdo con

el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposición, plantean que dentro de la

implementación de un sistema de Confiabilidad Operacional es fundamental incluir

técnicas de aplicación del TPM, lo que ha dado origen a las nuevas teorías de Modelos

Mixtos de Confiabilidad.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM:

mientras que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, y es

en estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el

análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no

tanto en las personas.

Estrategia de las 5 S

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un

significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas

cinco palabras son:

Clasificar (Seiri)

Orden (Seiton)

Limpieza (Seiso)

Limpieza Estandarizada (Seiketsu)

Disciplina (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado

en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales.


61

El siguiente es un diagrama que muestra la relación de las 5S y sus beneficios:

Diagrama 1

1. SEIRI - CLASIFICAR

Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos

innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.

Con este pensamiento eliminamos elementos que molestan, quitan espacio y

estorban, ya que estos perjudican el control visual, impiden la circulación por las áreas

de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas

oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.

La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar

la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

• Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no

sirven.

• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.


62

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.

• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y

frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el

menor tiempo posible.

• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de

interpretación o de actuación.

BENEFICIOS DEL SEIRI

La visión completa de las áreas de trabajo permite observar el funcionamiento de

los equipos, máquinas y las salidas de emergencia, logrando que el área de trabajo sea

más segura.

La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:

• Liberar espacio útil en planta y oficinas.

• Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros

elementos de trabajo.

• Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción,

carpetas con información, planos, etc.

• Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por

permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado.

• Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento

autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones

existentes en los equipos.

2. SEITON - ORDENAR

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como

necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.

Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar

donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para

eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados.


63

Seiton permite:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con

poca frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el

futuro.

• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de

los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección

autónoma y control de limpieza.

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías,

aire comprimido, combustibles.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de

producción.

BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR

• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.

• Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

riesgo potencial.

• El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

• La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,

responsabilidad y compromiso con el trabajo.

• Se libera espacio.

• El ambiente de trabajo es más agradable.

• La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la

planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente para los de alto

riesgo.


64

BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

• La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y

materias primas en stock de proceso.

• Eliminación de pérdidas por errores.

• Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.

• El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.

• Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.

• Mejora de la productividad global de la planta.

3. SEISO - LIMPIAR

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante

el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier

tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema

productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los

equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no

únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente,

Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo

creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar

acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y

en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las

limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

• Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la

limpieza es inspección".

• Eliminar la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico

de mantenimiento.

• El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.


65

• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de

limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus

causas primarias.

BENEFICIOS DEL SEISO

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

• Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y

suciedad.

• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra

en estado óptimo de limpieza.

• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del

Equipo.

• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de

fugas y escapes.

• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y

contaminación del producto y empaque.

4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con

la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros,

es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se

pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para

realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estándares

para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen

satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso

de formación previo.

Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y que se

debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo

limpio como lo encontramos". Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento de

estandarización y sin el espacio para que podamos realizarlos, difícilmente logran

comprometer al empleado en su cumplimiento.


66

Seiketsu o estandarización pretende...

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un

adecuado entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de

limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a

seguir en caso de identificar algo anormal.

• En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo

y las zonas de cuidado.

• El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento

autónomo (Jishu Hozen).

BENEFICIOS DEL SEIKETSU

• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente.

• Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo.

• Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.

• La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al

intervenir en la aprobación y promoción de los estándares.

• Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta.

5. SHITSUKE - DISCIPLINA

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los

métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos

obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear

un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de

trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será


67

permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos

sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.

Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo

Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del

Shitsuke no tenga ninguna dificultad.

El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua.

Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen

modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un

trabajo.

Shitsuke implica:

• El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable.

• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organización.

• Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las

que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.

BENEFICOS DEL SHITSUKE

• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.

• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.

• Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y

respeto entre personas.

• La moral en el trabajo se incrementa.

• El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.


68

Algunas empresas aparte de aplicar estas 5S ya vistas, complementan la

aplicación del sistema con la filosofía de otras 4S que a continuación se detallan:

6. SHIKARI - CONSTANCIA

Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de

acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa “konyo” que en

castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para

continuar en una dirección hasta lograr las metas.

La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y

lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.

7. SHITSUKOKU - COMPROMISO

Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso.

Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se

desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal.

Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin

embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea.

Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia

nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y

urgente para la persona y para toda la sociedad.

8. SEISHOO - COORDINACION

Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y

teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca

aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que

los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los

instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de

acuerdo a un orden establecido en la partitura.

Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener

métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la

suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y

para la empresa.


69

9. SEIDO - SINCRONIZACION

Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura.

En el trabajo debe existir un plan, normas específicas que indiquen lo que cada persona

debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido

implica normalizar el trabajo.

Educación, Capacitación y Entrenamiento

Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, las

habilidades operativas y el "expertise" se vuelven superfluos. Desgraciadamente,

mientras la producción sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento

totalmente automático no es factible. Las habilidades de los operadores y el personal de

mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener éxito con el mantenimiento

autónomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - los métodos básicos del

TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento es vital. Para

implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de

sus empleados en el manejo de los equipos.

Mantenimiento Autónomo por Operadores

El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características más

particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya funcionado

una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más convencidos

estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de

mantenimiento deben estar estrictamente separados.

La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de la

noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa,

dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados a

pensar "yo opero - tu arreglas' tendrán dificultades para aprender 'yo soy responsable de

mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores

son responsables del mantenimiento de su propio equipo; además, los mismos

operadores deben ser adiestrados según las exigencias del mantenimiento autónomo.

En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a

menudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un

trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días de antelación y

olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en

abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averías y

defectos de calidad en el proceso.


70

En Japón, como ya hemos visto, los principios básicos de la administración

industrial se conocen por las Cinco Eses: seiri (organización), seiton (orden), seiso

(pureza). seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina).

Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general,

en la práctica real cada término se refiere a un principio específico o un juego de reglas

de organización y administración establecido. Estos significados específicos varían

bastante de una compañía a otra.

Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la

vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se

evita en el mantenimiento autónomo TPM.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

El objetivo primario del RCM es conservar la función de sistema, antes que la

función de equipo. La metodología lógica del RCM, que se deriva de múltiples

investigaciones, se puede resumir en seis pasos:

• Identificar los principales sistemas de planta y definir sus funciones.

• Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional.

• Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando Análisis de

Criticidad.

• Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.

• Emplear el diagrama de árbol lógico para establecer la estrategia de

mantenimiento.

• Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la

función del sistema.

El RCM es un enfoque sistémico para diseñar programas que aumenten la

Confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello combina

aplicaciones técnicas de Mantenimiento Autónomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo,

mediante estrategias justificadas técnica y económicamente. La información

almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza los efectos de rotación de

personal y de falta de experiencia.


71

Proyecto de Gestión Temprana de Equipos

La eficacia es la medida del valor añadido a la producción a través del equipo

(OEE – Efectividad Global del Equipo). La eficacia del equipo se puede maximizar

aumentando la disponibilidad total del equipo en un periodo dado de tiempo, o

reduciendo el número de productos defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del

TPM es aumentar la eficacia de los equipos, las personas y las máquinas, para funcionar

en condiciones de cero averías.

Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude

a aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo

comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción posible del

mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de

disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de fallos, los

datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos

pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevención

del Mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación, incluyendo el

mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos.

Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones

regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del

mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigación de

prevención del mantenimiento.

La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora:

1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,

2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y

3. para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.

Mantenimiento Planificado

El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como un tándem

con el mantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento de

mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El

personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una

lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizar cada avería para

descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de

mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos los costos de mantenimiento,

los controles, inspecciones y los estándares del equipo deben revisarse a conciencia.


72

Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado se deben emplear

técnicas de análisis y diagnóstico, para supervisar la condición de los equipos, y así

estimular el cambio hacia el Mantenimiento Basado en Condición.

Mantenimiento Preventivo

El objetivo del mantenimiento Preventivo es aumentar al máximo la

Disponibilidad y Confiabilidad de los equipos llevando a cabo un programa de

mantenimiento eficaz. Una de las características fundamentales de un equipo que ha

sido bien diseñado, es que puede mantenerse o repararse correctamente durante el

tiempo especificado para ello.

El mantenimiento Preventivo puede estar basado en las condiciones reales del

equipo, o en los datos históricos de fallas del equipo; el primer caso se conoce como

CBM, que es la sigla en inglés de Mantenimiento Basado en Condición o

Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva tecnología

de mantenimiento denominada PMO, que es la sigla en inglés de Optimización de

Mantenimiento Preventivo. La Figura 9, muestra una clasificación gráfica del

Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categorías, estas tienen una base

estadística de Confiabilidad o de condiciones reales. La primera categoría se basa en

datos obtenidos de los registros históricos del equipo. La segunda categoría se basa en el

funcionamiento y las condiciones del equipo.

El Mantenimiento Preventivo con base en el uso, toma como parámetro principal

los datos históricos de fallas de los equipos para determinar la distribución estadística

que más se ajuste a su comportamiento real.

Mantenimiento

Preventivo

Basado en Con Base en Estadística

Condiciones y Confiabilidad

En Línea Fuera de Línea Con Base en el Uso Con Base en el Tiempo

Figura 9.- Categorías del Mantenimiento Preventivo


73

El mantenimiento Predictivo consiste en hacer mediciones o ensayos no

destructivos mediante equipos especiales a partes de maquinaria que sean muy costosas

o a las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la

integridad de los operarios o causan daños de cuantía. La mayoría de las inspecciones se

realizan con el equipo en marcha y sin causar paros en la producción.

El mantenimiento predictivo sólo informa y sirve de base para un buen programa

de mantenimiento preventivo ya que presenta las siguientes ventajas:

• Reduce los tiempos de parada.

• Permite conocer el desarrollo de un defecto en el tiempo.

• La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma periódica

como de forma accidental, permite realizar un archivo histórico del comportamiento

mecánico.

• Conocer con exactitud el tiempo límite de funcionamiento que no implique el

desarrollo de un fallo imprevisible.

• Toma de decisiones sobre la parada de una máquina en momentos críticos.

• Facilita el análisis de las averías.

• Permite el análisis estadístico del sistema.

3.5.3. Alcance del TPM

El Alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la década de los años

setenta hasta el día de hoy, al punto que se le considera actualmente como un sistema de

Innovación Empresarial, como se muestra en la Figura 10, sobrepasando los modelos de

mejoramiento industrial del final del siglo pasado.

Figura 10.- Evolución del Alcance del TPM


74

Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento óptimo

podemos decir que:

• El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento.

• El TPM trabaja para llevar al equipo a su condición de diseño.

• El TPM busca la gestión del equipo y la prevención de averías y pérdidas.

• El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperación activa

con el personal de producción.

• El TPM necesita capacitación continua del personal.

• El TPM usa efectivamente las técnicas de mantenimiento Preventivo y

Predictivo.

• El TPM mejora la moral del personal y crea un auténtico sentido de

pertenencia.

• En el TPM el ciclo de vida útil del equipo se extiende, y se reducen los costos

totales de operación.

3.5.4. La implantación de TPM

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa

que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados

trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no

siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que

tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo.

Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles:

⎯ El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo

muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de

pequeñas averías.

⎯ Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una

persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es

uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se

necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie

o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada

máquina, tiene cerca lo que requiere.


75

⎯ Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que

impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un

departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción.

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste

comprenda mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y

capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y

aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del personal.

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete

pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del

programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

Fase 1. Aseo inicial.

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar

todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de

lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se

reparan todos los defectos conocidos)

Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las

fallas.

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer

en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el

funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los

lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita

para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación.

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o

de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase

procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y

ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

Fase 4. Inspecciones generales.

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los

ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y

chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por

supuesto, solucionarlos.


76

Fase 5. Inspecciones autónomas.

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o

mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas

realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se

produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado

por el personal que opera la máquina.

Fase 6. Orden y Armonía en la distribución.

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias

de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la

filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca

crear procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el

mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de

mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc.

Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad.

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora

continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se

analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el

propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa de implementación y desarrollo

del TPM varía de 3 a 4 años, y los doce pasos recomendados por Seiichi Nakajima en

su libro Introducción al TPM se resumen a continuación:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica

TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su

anuncio a todo el personal.

Objetivo: Preparar psicológicamente a todos los trabajadores para cooperar en

el cumplimiento de las expectativas y metas del programa TPM.

Sugerencias:

- Las máximas autoridades de la empresa deben declarar oficialmente la decisión

de aplicar TPM en la organización.

- Organizar seminarios, eventos y reuniones informativas sobre TPM para todos

los niveles de la empresa.


77

- Publicación de la declaración oficial en boletines internos de la empresa y en

folletos.

- Es importante que el TPM sea visualizado como un todo en la empresa.

- Cuando la empresa es grande conviene implementar TPM en sectores y/o áreas

piloto y luego ampliarla a toda la planta.

- Una vez decidida la aplicación de un programa TPM, los directivos deberán

exponer al presidente o director general los beneficios y las metas que se pretenden

alcanzar.

- El presidente o director general debe presentar la decisión de aplicar TPM en

un acto especialmente organizado. Esto no debe delegarlo a ningún subordinado.

2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los

niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los

conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario

mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.

Objetivo: Introducir a todos los niveles jerárquicos en la TPM para lograr una

mayor comprensión de los detalles del programa y un lenguaje común para aumentar la

eficiencia de la empresa a partir del perfeccionamiento de las personas y los equipos.

Sugerencias:

- Debe implementarse un programa de formación siguiendo la escala jerárquica:

a).-. Directivos: deberán participar en seminarios y charlas diseñadas

especialmente para ellos, para convencerse de los beneficios.

b).- Mandos medios: cursos enfocados de acuerdo a su nivel de responsabilidad.

c).- Personal técnico y líderes de grupos: participan en cursos de formación de

líderes de planta.

d).- Trabajadores en general: entrenamiento por medios audiovisuales y también

por instrucción en el lugar de trabajo (on the job training)

- La Dirección debe garantizar los recursos necesarios para los cursos de

introducción en TPM.

- El personal directivo será el primero en completar su formación debiendo

verificarse el progreso de estos cursos.


78

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de

Gerencia, Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.

Objetivo: Crear una estructura que vincule la estructura horizontal formada por

las comisiones y grupos de mejoras con la estructura formal, jerárquica y vertical, dando

amplia participación a todos los grupos multifuncionales.

Sugerencias:

- Debe formarse una comisión de TPM que incluya a todos los niveles y

departamentos con el objetivo de promover la implementación del programa en forma

global.

- Conviene crear una oficina administrativa de promoción de TPM y nombrar un

responsable del programa.

- De acuerdo a la necesidad pueden establecerse grupos de estudio o de

proyectos para obtener mejoras en las áreas de divulgación, formación y mantenimiento.

- Debe considerarse que el tiempo de implantación del TPM demanda 3 a 4 años,

por lo que resulta indispensable crear una estructura fija de organización y promoción.

- Los responsables de cada área deberán ser miembros de la comisión de

implantación de TPM.

- El éxito o fracaso del programa dependerá en gran medida de la persona

elegida para presidir la comisión de implantación.

- Una de las atribuciones más importantes de los directivos es seleccionar los

responsables para la implantación del TPM.

- Los directivos deben asistir a las reuniones de la comisión y liderarlas.

4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al

programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la

empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación

existente con relación a las “6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se

propone un programa para cumplirlas.

Objetivo: El TPM debe ser parte integrante de las metas de la empresa en sus

planes de mediano y/o largo plazo, y su promoción debe ser llevada a cabo de acuerdo

con las metas generales de la empresa


79

Sugerencias:

- Deben definirse claramente las actitudes que se desean alcanzar para cada nivel

de la empresa, una vez transcurridos 3/5 años después de introducir TPM.

- Deben planificarse tiempos realistas para alcanzar las distintas metas

propuestas, y también metas parciales, tales como relativas a la reducción de averías en

equipos, aumento de rendimiento, etc.

- Realizar una comparación entre la situación actual y las metas establecidas,

haciendo una previsión de resultados, y asignando recursos adecuados.

- Deben proponerse metas ambiciosas como la reducción en el índice de defectos

de 10 a 1, o un incremento en la productividad del 50%.

- Conviene crear lemas que eleven la moral de los trabajadores y que sean fáciles

de comprender, incluso por personas ajenas a la empresa.

- Debe verificarse que las directivas y metas del programa TPM sean

comprendidas y desarrolladas hasta el último nivel jerárquico.

5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un

programa de todas las actividades y etapas.

Objetivo: Elaboración de un plan de acción o plan maestro que incluya desde

los preparativos para introducir TPM hasta la etapa de evaluación.

Sugerencias:

- Elaborar un plan inicial sobre la base de los pilares básicos del TPM, indicando

claramente lo que debe realizarse y cuando. El plan establecido a nivel empresa se

denomina Plan Maestro.

- Cada área o departamento de la empresa deberá elaborar su propio plan

tomando como base este plan maestro.

- Anualmente se comparará el programa previsto con el avance real

introduciendo las correcciones que resulten necesarias.

- Se estima que la etapa de preparación para introducción del TPM es de 3/6

meses, y para su efectiva implantación de 3 a 4 años.

- Como el TPM busca el perfeccionamiento de las personas y los equipos, debe

darse el tiempo necesario para su implantación.


80

- Debe elaborarse un manual para el desarrollo de cada uno de los pilares básicos

del TPM que posibilite la comprensión y desarrollo del programa.

- Conviene verificar el progreso y evaluar el programa mensualmente a través de

una reunión de la comisión responsable.

- La Dirección debe verificar la existencia y cumplimiento del Plan Maestro en

cada área, sección y/o grupo de mejoras.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la “partida oficial” al

programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades

de la empresa y con invitados de todas las áreas.

Objetivo: Luego de la fase preparatoria, debe implementarse el programa

haciendo frente al desafío de eliminar las grandes pérdidas en los equipos, buscando que

cada trabajador alcance las metas establecidas.

Sugerencias:

- Debe lanzarse el desafío de eliminar las grandes pérdidas con fuerza y

disposición, consiguiendo el apoyo de todos los trabajadores.

- Explicar bien todas las directrices básicas del programa, sus metas y el Plan

Maestro.

- Se invita a todos los clientes, proveedores y contratistas a trabajar con altas

pautas de calidad.

- Previo al inicio del programa debe concluirse la formación básica de todos los

empleados de la empresa.

- El máximo nivel directivo de la empresa debe participar personalmente en la

reunión inicial.

- Los directivos deben visitar la planta industrial y preguntar a los trabajadores si

el TPM está siendo comprendido por todos.

7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de

la planta (Kobatsu Kaisen). Se define y establece un sistema de información para

registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad.

Objetivo: Constituir grupos de mejoras con personal de producción y

mantenimiento para aplicar TPM en un sector y/o línea piloto. Proponer mejoras


81

enfocadas para elevar el rendimiento de los equipos y comprobar los beneficios del

TPM.

Sugerencias:

- Elegir como equipo piloto aquel que sea el más crítico / estratégico o cuello de

botella de la producción, o aquel donde existan pérdidas crónicas en los últimos 3

meses. Proponer mejoras enfocadas y verificar los resultados luego de implementadas.

- Analizar inicialmente las 7 grandes pérdidas que afectan la eficiencia total de

los equipos (averías, preparación, cambio de herramientas, arranque, paros menores y

operación en vacío, reducción de velocidad y defectos / repetición de trabajos).

- Para realizar las mejoras enfocadas deben usarse todos los métodos conocidos.

- Cada sección debe seleccionar un único equipo piloto, pues no resulta

conveniente actuar sobre muchos equipos al mismo tiempo.

- Los directivos deberán orientar los grupos en los temas en estudio.

- Los resultados de mejoras enfocadas deben divulgarse en las reuniones de

Comisión de TPM.

- Resulta indispensable formarse en la aplicación de los métodos de mejoras.

8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que

inician sus actividades inmediatamente después de la “partida oficial”. En este momento

el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable

debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción.

Objetivo: Implementar la realización de actividades de mantenimiento

autónomo (automantenimiento) por parte del personal de producción logrando que cada

operario se encargue de cuidar efectivamente el equipo que tiene confiado.

Sugerencias:

- Debemos lograr que cada trabajador adopte la actitud de ejecutar el

mantenimiento autónomo del equipo.

- Debe proporcionarse una formación adecuada para ejecutar este mantenimiento

y los supervisores deben evaluar los resultados.

- Se establecerán 7 etapas a cumplir:


82

a).- Limpieza inicial: consiste en realizar la limpieza completa de los equipos

identificando los puntos donde existan defectos y reparando los mismos. Aprender a

“realizar la limpieza efectuando inspección”.

b).- Eliminar fuentes de contaminación: consiste en erradicar las fuentes de

suciedad / contaminación y los lugares de difícil acceso para poder reducir los tiempos

de limpieza y lubricación.

c).- Elaborar normas de limpieza, lubricación y ajustes: deben ser elaboradas

por el mismo operador de producción.

d).- Inspección general: consiste en una inspección general realizando el ajuste

de tornillos y partes sueltas, y buscando detectar pequeños defectos en los equipos para

su inmediata reparación.

e).- Autoinspección: con la finalidad de mantener las condiciones de

“perfomance” originales del equipo.

f).- Estandarizar procedimientos (orden): consiste en estandarizar las acciones

necesarias para el control y mantenimiento de los equipos.

g).- Autocontrol - Perfeccionamiento en el comportamiento participativo:

buscando afianzar las habilidades y competencias adquiridas en las etapas previas, para

desarrollar el mantenimiento preventivo.

- Las primeras cuatro etapas (a/b/c/d) se refieren al perfeccionamiento de las

personas y los equipos. Al realizarlas con paciencia y perseverancia permiten alcanzar

los resultados esperados.

- Debe evitarse pintar los equipos sin que antes se elimine el óxido, residuos,

grasas, aceites, etc.

- Los directivos deben cerciorarse que estas medidas sean efectivamente

cumplidas. Deben identificar las buenas ideas y elogiar cada mejora implantada.

- Periódicamente debe evaluarse el plan de mantenimiento autónomo.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento

de mantenimiento.

Objetivo: Confirmar y optimizar al máximo las actividades de mantenimiento

programado preventivo realizadas a los equipos e instalaciones de producción.


83

Sugerencias:

- Confirmar procedimientos e instrucciones de mantenimiento.

- Optimizar la planificación y control.

- Establecer distintas técnicas de mantenimiento, incluyendo el predictivo, y

realizar diagnósticos para la prevención de fallas.

- Entrenar al personal de mantenimiento para el análisis y diagnóstico, y la

utilización de instrumental de avanzada tecnología.

- Confirmar planes de mantenimiento en general.

- Reducir stocks de repuestos y mejorar el flujo de materiales.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus

conocimientos y habilidades.

Objetivo: Dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a perfeccionar

(y muchas veces a generar) el perfil formativo (actitudes, conocimientos y habilidades)

del personal para conseguir un cambio de conducta y un crecimiento de su nivel

funcional.

Sugerencias:

- La formación continua es uno de los pilares del TPM. Aún y así muchas

organizaciones pretenden implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha

necesidad.

- Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivo/s

concreto/s en una o varias zonas concreta/s y que su formación debe estar,

necesariamente, vinculada a la oportunidad de mejora.

- En base a la experiencia, podemos afirmar que es interesante equilibrar las

distintas tipologías formativas posibles (formación interna, externa, individual y grupal)

en función de varios factores (contenidos de la formación, duración, objetivos que se

persiguen...), aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas

variables.

- También es fundamental generar las herramientas didácticas necesarias que

después facilitarán las implantaciones y adiestramientos prácticos requeridos por el

TPM. El diseño del itinerario formativo, que realizaremos a continuación, aclarará a qué

tipo de herramientas nos referimos.


84

- La duración, concreción, profundidad o detalle de contenidos de cada acción

formativa iniciada dependerá de los objetivos a los que responda, aunque

invariablemente en un proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario

formativo para el operario de Producción:

1. Comunicación significado y objetivos del proyecto TPM.

2. Organización de la empresa.

3. Mejora continua. Técnicas y herramientas.

4. Comunicación y trabajo en equipo. Técnicas y herramientas.

5. Principios y conceptos técnicos básicos y su aplicación: mecánica,

electricidad, neumática, hidráulica, robótica, automatismos...

6. Técnicas de localización y resolución de averías.

7. Implantación-adiestramiento en:

• Funcionamiento de máquinas y equipos.

• Conducción de las máquinas y equipos.

• Conocimiento del producto y sus parámetros de calidad.

• Identificación-resolución de averías de las máquinas y equipos.

• Mantenimiento autónomo de las máquinas y equipos.

- Las herramientas didácticas son todos aquellos documentos de soporte que

deben permitir implantación-adiestramiento de aquellos aspectos específicos de los

puestos de trabajo, la maquinaria y los equipos.

- El contar con una información visual, simple, sintética, metódica y rigurosa, y

en cuya elaboración haya participado el mismo operario de producción en la medida de

lo posible, es esencial para que el Plan Formativo y de Adiestramiento avance en el

tiempo.

- Obviamente dicha documentación debe ser actualizada de forma continua, a

medida que los procesos cambian.

- Dicha documentación es sólo una parte de la información visual que debe

configurar el entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto de

información visual debe configurarla los indicadores de avance del proyecto.


85

11. Se proponen mejoras en los equipos productivos.

Objetivo: Crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que

permite llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para

mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.

Sugerencias:

- Los sistemas de sugerencias están relacionados con la productividad

permanente de ideas. Para esto es necesario estructurar un modelo de gestión de ideas,

donde prima el aporte de todos los trabajadores del área, generación continua y ámbito

de responsabilidad de la idea. La producción de las ideas no es suficiente, es necesario

valorar el método seguido de análisis, reconocer el empleo de métodos de solución de

problemas, la participación en la implantación, y en algunas compañías se valora hasta

el estilo y calidad de la presentación que realizan los operarios ante el personal

directivo.

12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se estudia la

efectividad de la implantación.

Objetivo: Esta etapa busca consolidar la implantación total de TPM y obtener

un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los

logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.

Sugerencias:

- Emplear las siguientes fases de implantación:

1. Planeación y reparación de la implantación de TPM

2. Instalación piloto

3. Instalación a toda la planta

La experiencia de muchas industrias ha indicado que cada uno de los pasos

cumple un papel importante y por lo tanto su seguimiento asegura el éxito desde la

etapa preparatoria hasta la implantación total.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 4 años. La etapa

preparatoria requiere entre 3 y 6 meses y está constituida por los 5 primeros pasos.

La empresa debe definir año a año metas superiores para la efectividad total de

sus instalaciones a fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades.


86

Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa

contratar un servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases

sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un único asesor suele ser

suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es

rentable si la empresa tiene muchas líneas productivas. Lo habitual es que el

asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más

tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de producción el

liderazgo del proyecto de implantación.

En resumen, si deseamos tener éxito en estos proyectos de implementación, lo

que debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las

contribuciones de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un

liderazgo que venga a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una

nueva generación de supervisores que estén conscientes de su papel como escuchadores,

entrenadores y facilitadores

3.5.5. Indicadores TPM

Cuando las personas no ven cómo puede ayudar el TPM a su empresa, su

implantación pierde fuerza y orientación, por tanto, es esencial monitorizar

permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos en la ruta debida. Hay que

medirlo periódicamente durante el desarrollo del programa TPM y, en función de los

resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos deseados.

El TPM, no es algo paralelo a la gestión económica y productiva normal de la

organización. Debe quedar clara su contribución actual y posterior a los objetivos de la

empresa. Hay que coordinar sistemáticamente los objetivos del TPM con los objetivos

globales de la empresa y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para establecer

prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales objetivos en

objetivos secundarios, por otra parte, además de medir resultados cuantitativos y

tangibles, hay que evaluar también los beneficios intangibles tales como la mejora en

capacidades y actitudes y la creación de lugares de trabajo productivo y grato.

La Filosofía del Establecimiento de Metas

Como se comentó en el apartado anterior, la cuarta etapa del programa de

implementación del TPM, consiste en establecer políticas y objetivos básicos. Lo más

difícil al establecer metas de mejora, es cómo fijar adecuadamente el nivel de eficacia

sobre las marcas de referencia iniciales. Pero, previa o simultáneamente al

establecimiento de los objetivos, hay que decidir la contribución que puede hacer el


87

TPM a la política básica de la empresa, y al logro de sus objetivos en el mediano y largo

plazo.

Una vez establecidos los objetivos TPM se comunica a toda la planta. A

continuación, se definen los enfoques, prioridades y estrategias requeridas para lograr

dichos objetivos. Periódicamente, se evalúan los resultados de las actividades.

El comité de promoción TPM juega un papel extremadamente importante en el

logro de los objetivos. Cada tres o seis meses, un comité de promoción TPM

(departamental o de la planta) debe evaluar el progreso hacia las metas, así como el

cumplimiento de las prioridades. Este comité es responsable de establecer metas más

elevadas cuando se han logrado las originales. Cuando las metas no se logran, el comité

debe revisar la situación, identificar los obstáculos, emitir las instrucciones apropiadas,

y recomenzar el desafío.

Aplicadas a procesos continuos de gran magnitud, las actividades TPM,

raramente rinden resultados instantáneos, pese a esto, los indicadores de eficacia deben

reflejar con precisión el esfuerzo que se realiza.

Tipos de Indicadores

Tal y como se hace mención en los apartados precedentes, el TPM se orienta a

crear un sistema de gestión, que maximice la eficacia de todo el sistema productivo,

estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la

empresa. Dado lo anterior, los indicadores de eficacia TPM pueden clasificarse (fuente:

J. F. Morales – Chile) en siete tipos: gestión; eficacia de la planta; calidad; ahorro de

energía; mantenimiento; salud, seguridad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y

clima laboral. A continuación se presentan los tipos de indicadores antes mencionados,

junto con los métodos de cálculo y los valores meta y objetivos típicos.

1.- Indicadores de Gestión.

Los indicadores de gestión sintetizan muchas actividades individuales. Es

esencial reflejar los resultados de las actividades TPM en los indicadores de gestión y

mostrar cómo esta metodología ayuda a mejorar el rendimiento de la organización. Para

lograr esto se define una política TPM basada en la política general de la empresa, y se

establecen objetivos TPM de acuerdo con los objetivos generales de la organización. Se

debe asegurar que cada departamento comprenda claramente sus responsabilidades

particulares y se deben establecer metas que las reflejen.

Evaluar los resultados y supervisar las actividades en intervalos de seis meses, es

la clave para asegurar que el programa TPM contribuya a los rendimientos de la planta.

Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos sumamente ambiciosos, será


88

demasiado tarde para hacer algo si el progreso se evalúa cada año o cada tres años y se

descubre entonces que no se ha logrado lo esperado. La tabla número 1, muestra

algunos ejemplos de indicadores de gestión.

Tabla 1.- Indicadores de gestión

Indicador Fórmula Objetivo Intervalo Observaciones

Beneficio de

operaciones Cuentas de pérdidas y ganancias Anual

Indica el

rendimiento

global de la

planta

Proporción

entre beneficio

de operaciones

y capital bruto

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜𝑥100 Anual

Indica el

rendimiento

global de la

planta

Valor añadido 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎ñ𝑎𝑑𝑖𝑑𝑜

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 Anual

Valor añadido

por empleado

Productividad

del personal

𝑉𝑜𝑙. 𝑜 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑁º 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑜 𝑡𝑜𝑙.𝑕𝑟𝑠. 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 1,4 – 2x Anual

Output por

persona

Reducción de

costos

Reducción de costos absolutos o

porcentual

De

acuerdo

con meta

anual

Semestral

Porcentaje de

reducción de

costos o umbral

de rentabilidad

Reducción de

personal

Reducción absoluta o porcentual del

número de trabajadores

De

acuerdo

con meta

anual

Semestral

En comparación

con antes de

introducir el

TPM

Reducción del

valor de los

stocks de

producto


valor de los stocks de producto

De

acuerdo

con meta

anual

Semestral

En comparación

con antes de

introducir el

TPM

Reducción del

valor de

trabajos en

proceso


valor del trabajo en proceso

De

acuerdo

con meta

anual

Semestral

En comparación

con antes de

introducir el

TPM

Eficacia de

inversiones en

equipo

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (€)

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

De

acuerdo

con meta

anual

Semestral

Indica la

productividad

de las

inversiones en

equipos

Proporción

planta/personal

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 𝑓𝑖𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 (€)

𝑁º 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 (𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜)

De

acuerdo

con meta

anual

Semestral


89

2.- Indicadores de Eficacia de la Planta

El macro-indicador de la eficiencia de la planta (OEE: eficacia global de la

planta) se compone de tres sub-indicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa

de calidad.

De forma general, es difícil medir la mejora lograda con el TPM evaluando un

proceso global, especialmente si éste es continuo y se compone de muchos subprocesos.

En tal caso, el proceso global se divide en subprocesos y se evalúa el rendimiento de

cada uno de ellos. Como indicador de importancia particular se selecciona el de eficacia

global del peor subproceso. Además, se mide y evalúa la eficacia de los elementos de

equipos clave de los más importantes subprocesos. Adicionalmente, se mide el número

de fallos de proceso y planta, y se emplean estas mediciones como referencia para la

mejora. La tabla 2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus métodos de cálculo.

Tabla 2.- Indicadores de eficiencia de la planta


Disponibilidad 𝑇. 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 − 𝑇. 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑦 𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛100

90 % ó

más Semestral

Tasa de

rendimiento

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟100

95 % ó

más Semestral

Indica el

rendimiento de

la planta

Tasa de calidad 𝑉. 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 − (𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜 + 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜𝑠)

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛100

99 % ó

más Mensual

Tasa para el

conjunto del

proceso

Eficacia global

de la planta

Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de

calidad 80–90 % Semestral

Macro

indicador de la

eficacia global

del proceso

Eficacia global

de subproceso Igual al anterior 80-90 % Semestral

Eficacia global

de subproceso

cuello de

botella

Eficacia global

de equipos

importantes

Igual al anterior 85-95 % Semestral

Eficacia global

de unidades de

equipo

importantes

Tasa de

producción

estándar

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ---

Revisar

anualmente

Capacidad

estándar

(nominal) de la

planta

Tasa media de

producción

actual

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Valor

actual Mensual

Producción real

por unidad de

tiempo

Número de

fallos de

equipos

Valores actuales para cada clase de equipos

Grado

A=0

Grado

B=1/10

Grado

C=1/15

Mensual

Número (para

cada clase de

equipos) de

averías

inesperadas que

han conducido

a paradas de

producción


90

Número de

fallos de

proceso

Número de fugas, incidentes de contaminación y

fenómenos similares Minimizar Mensual

Incluye

cualquier

fenómeno que

haya conducido

a anomalías de

proceso o

calidad.

Normalmente

denominadas

“Problemas de

proceso”

3.- Indicadores de Calidad y Ahorro de Energía

En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores claves, ya

que están directamente relacionados con los costos de producción.

Tres de los indicadores más importantes son el número y valor de las

reclamaciones de garantías, y el rendimiento global. Por otra parte, además de las

mediciones de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave del

ahorro de energía incluyen los que estimulan activamente modificaciones del proceso y

mejoras similares. Las tablas 3 y 4 muestran ejemplos de indicadores de calidad y

ahorro de energía

Tabla 3.- Indicadores de calidad


Tasa de

defectos de

proceso

𝑅𝐶 + 𝑂𝑆 + 𝑑𝑒𝑠𝑕𝑒𝑐𝑕𝑜

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

1/10 ó

menos Mensual

RC = tasa de

generación de

productos

reciclados

OS = productos

fuera de

especificación

Costo de

defectos de

proceso

Costo total de pérdidas generadas por

cada tipo de producto Minimizar Mensual

Costos de

reciclaje,

pérdidas de

degradación de

productos y

valor de costos

de deshechos

Número de

defectos

pasados sin

detectar

Número de defectos pasados al proceso

siguiente 0 Mensual

Errores de

muestreo,

errores de

inspección

intermedia, etc.

Número de

reclamaciones

de garantía

Número de reclamaciones de clientes 0 Mensual


91

Valor de

reclamaciones

de garantía

Valor de las reclamaciones para cada

tipo de producto Minimizar Mensual

Valor total

actual de

reclamaciones

de garantía

Rendimiento

global

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 (€)

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 (€) Maximizar Mensual

Rendimiento

global de cada

tipo de

producto

Tabla 4.- Indicadores de ahorro de energía


Consumo de

electricidad

Tendencia de consumo de electricidad

(KWH)

De acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Incluida energía

comprada y

generada

internamente

Consumo de

vapor Tendencia de consumo de vapor

De acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Consumo de

combustible Consumo de petróleo, gas natural, etc.

De acuerdo

con metas

anuales

Mensual .

Consumo de

agua Tendencia de consumo de agua

De acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Incluida agua

fresca (potable),

reciclada y

tratada

Consumo de

lubricantes y

fluidos

Consumo de lubricantes y fluidos

hidráulicos

De acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Consumo de

materiales

auxiliares

Consumo de disolventes, pintura, etc.

De acuerdo

con metas

anuales

Mensual

4.- Indicadores de Mantenimiento

De forma general, se deben evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se

evalúan las mejoras en la fiabilidad y conservación del equipo y se comprueba cómo

ayudan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. En segundo lugar, se

evalúa la eficacia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es

importante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arranque

suave y rápido eliminando los problemas de éste. Para valorar la eficacia en la

utilización del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se está realizando

mediante la utilización de los mejores y más económicos métodos. Las tablas 5 a 8

muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.


92

Tabla 5.- Indicadores de mantenimiento; Fiabilidad y mantenibilidad


Frecuencia de

fallos

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 Mensual

Referido a las

paradas de 10

minutos o más

Tasa de

gravedad de

fallos

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑎 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎100

0,15 % ó

menos Mensual

Mantener el

tiempo total de

paradas dentro

de 1 h/mes

Tasa de

mantenimiento

de emergencia

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐸𝑀

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜𝑠 𝑃𝑀 𝑦 𝐸𝑀100

0,5 % ó

menos Mensual

PM:

Mantenimiento

preventivo

EM:

Mantenimiento

de emergencia

Costos de

paradas debidas

a fallos

Tiempo de paradas x costo por unidad de tiempo Minimizar Mensual

Incluido la

producción

perdida, costos

de energía y

costos de horas

perdidas de

personal

Número de

pequeñas

paradas y

tiempos

muertos

Tendencia en el número de pequeñas paradas y

tiempos muertos 0

Mensual

(media

diaria)

Referido al

número de

pequeñas

paradas y

tiempos

muertos de

menos de 10

minutos

MTBF 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠

De

acuerdo

con metas

anuales

Mensual Intervalo medio

entre fallos

MTTR 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

De

acuerdo

con metas

anuales

Mensual Tiempo medio

de reparación

Tabla 6.- Indicadores de mantenimiento; Eficacia del mantenimiento


Reducción en el

número de

paradas para

mantenimiento

(SMD)

𝑆𝑀𝐷 𝑝𝑟𝑒𝑣𝑖𝑜

𝑆𝑀𝐷 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

De acuerdo

con metas

anuales

Anual

La meta es

ampliar el

número de días

de producción

continua

Arranque

vertical después

de las paradas

de

mantenimiento

Tendencia en el número de problemas

de arranque después de las paradas de

mantenimiento

Minimizar Anual

Evitar los fallos

tempranos

después de las

paradas para

mantenimiento


93

Tasas de logros

del PM

𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑃𝑀 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑃𝑀 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠𝑥100

90 % ó

más Mensual

.Indica el nivel

de la

planificación

del

mantenimiento

Tasa de

reducción de

personal de

mantenimiento

Tendencia en la reducción del número

de personal de mantenimiento

De acuerdo

con metas

anuales

Anual

Tabla 7.- Indicadores de mantenimiento; Costos de mantenimiento


Tasa de costos

de

mantenimiento

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛100

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

Indica la

proporción de

los costos de

mantenimiento

sobre el costo

total

Costos de

mantenimiento

unitario

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

Costos de

mantenimiento

por unidad de

producto

Tasa de

reducción de

costos de

mantenimiento

Tendencia en la reducción en los costos de

mantenimiento

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

Comparación

con la situación

anterior a la

introducción de

TPM

Costos de

reparación de

fallos

inesperados

Tendencia en los costos de reparación de fallos

inesperados

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

Comparación

con la situación

anterior a la

introducción de

TPM

Honorarios de

mantenimiento

Tendencia en honorarios de mantenimiento

pagados a terceros

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

Comparación

con la situación

anterior a la

introducción de

TPM

Reducción de

Stocks de

repuestos

Tendencia en el valor de los stocks de repuestos

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

Comparación

con la situación

anterior a la

introducción de

TPM

Tasa de costos

globales de

mantenimiento

𝐶. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚. +𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛100

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

Comparación

con la situación

anterior a la

introducción de

TPM

Tendencia: Propensión o inclinación hacia determinados resultados


94

Tabla 8.- Otros indicadores de mantenimiento


Tasa de

mantenimiento

contratado (1)

Contratado debido a falta de

tecnología y capacidades

De acuerdo

con metas

anuales

Anual

Comparación con

situación anterior

a la introducción

de TPM

Tasa de

mantenimiento

contratado (2)

Magnitud necesaria para absorber

falta de capacidad (falta de personal)

De acuerdo

con metas

anuales

Anual

Comparación con

situación anterior

a la introducción

de TPM

Tasa de

renovación

Proporción de unidades de equipos

obsoletos que han sido modernizados

De acuerdo

con metas

anuales

Anual

Modernizar el

equipo obsoleto

técnica o

físicamente

Desarrollo

interno

Tendencia en el número de unidades

de equipo desarrollados internamente

De acuerdo

con metas

anuales

Anual Incluir elementos

remodelados

5.- Indicadores de Salud, Seguridad y Entorno

En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la

salud, la seguridad y el entorno. Generalmente, el “Comité de Seguridad” organiza

equipos que recorren las instalaciones para descubrir posibles problemas o causas de

accidentes. Pese a lo anterior, es difícil conseguir que durante largos períodos de

tiempo, no se produzcan accidentes ni contaminación. Para dar solución a esta situación,

se deben desarrollar medidas que impidan la repetición de accidentes y desastres.

Además, se deben analizar las razones de los fallos y omisiones, y establecer métodos

de seguridad tales como el trabajo con señales de viva voz. La tabla 9 lista algunos

indicadores típicos de la seguridad, salud y entorno.

Tabla 9.- Indicadores de salud, entorno y seguridad


Frecuencia de

accidentes

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 0 Anual

Número de

accidentes por

total de horas

de trabajo

Tasa de

gravedad de

accidentes

𝐷í𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 0 Anual

Número de días

de trabajo

perdidos por

accidentes por

horas de trabajo


95

Número de

accidentes con

pérdidas de días

de trabajo

Número actual 0 Anual

Mantener por

debajo de la

media de la

industria

Número de

accidentes sin

pérdidas de días

de trabajo


Mantener por

debajo de la

media de la

industria

Número de

accidentes de

planta


Fuego,

explosiones,

etc.

Número de días

continuamente

libres de

accidentes

Número actual 0 Número

total de días

Incluir

accidentes que

requieran o no

pérdidas de días

de trabajo

Número de

incidentes Número actual

De

acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Incluir

accidentes que

requieran o no

pérdidas de días

de trabajo

Número de

puntos

peligrosos

detectados por

los comités de

seguridad

Número actual

De

acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Mediante las

patrullas de

seguridad de la

planta

Número de

mejoras hechas

en trabajos

peligrosos

Número actual

De

acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Número de

medidas sobre

seguridad

Nivel de ruidos

del lugar de

trabajo

Medir en puntos fijos usando mapas de ruido

Dentro de

los

requerimi

entos

legales

Medición

periódica en

puntos fijos

Medir también

niveles de luz,

concentraciones

de polvo,

niveles de gas

tóxico y otros

factores que

afecten al

entorno

Número de

quejas

exteriores

Número actual 0 Anual Ruido, polvo,

olores, etc.

Número de

descargas al

exterior


Aceite

desprendido,

etc.

6.- Indicadores de Formación y Clima Laboral (Motivación)

A través de la formación y la práctica directa, el TPM intenta revolucionar al

personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con seguridad en

sí mismos, que conocen íntimamente sus equipos y procesos. Esto hace particularmente

importante la evaluación de la formación y el clima laboral. La tabla 10 ilustra algunos

indicadores típicos para esta finalidad.


96

Tabla 10.- Indicadores de formación y moral


Nº de reuniones

o tiempo

invertido en

actividades de

pequeños

grupos

Números actuales

De

acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Calcular el total

de pequeños

grupos que se

ocultan en cada

nivel de la

organización

Nº de temas

registrados de

mejoras

Focalizadas

Número registrado para cada tipo de pérdida

De

acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Empezar

atacando los

tipos de

pérdidas que

rendirán los

mayores

beneficios

tangibles

Costos

ahorrados

debido a

mejoras

Focalizadas

Costos totales ahorrados con mejoras enfocadas

De

acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Costos totales

ahorrados

debido a

mejoras

enfocadas de

equipos de

proyecto,

organización

permanente y

pequeños

grupos

Nº de

sugerencias de

mejora

Número actual

De

acuerdo

con metas

anuales

Mensual

Como mínimo

100 por año ó 8

por mes

Nº de

prestaciones

externas

Número actual

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

En

asociaciones,

simposios,

conferencias de

presentación,

etc.

Nº de personas

educadas en

PM

Número actual

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

Incluido cursos,

etc. Internos y

externos

Nº de

cualificaciones

oficiales

adquiridas

Número actual

De

acuerdo

con metas

anuales

Semestral

Incluidos

técnicos de

mantenimiento

3.5.6. Evaluación de TPM

La evaluación del TPM consiste en verificar si la empresa ha logrado o no los

objetivos y políticas establecidas al introducir la metodología, así como los beneficios

pretendidos. Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han

perseguido los temas prioritarios, así como las acciones y metas cuantitativas, a través

de las actividades de mejora.


97

Naturalmente, es esencial fijar nuevos objetivos en las áreas en las que se ha

logrado mayor beneficio por medio del cumplimiento de las metas establecidas. En las

áreas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos, fallando en las metas previstas, se

resuelven los problemas, se piensa en nuevos temas, y se enfrenta un nuevo desafío. La

tabla 11 ofrece ejemplos de objetivos de promoción del TPM, mientras la tabla 12

ilustra los resultados del TPM y su evaluación.

Tabla 11.- Ejemplo de objetivos de promoción

Concepto

de Control

2003

Punto de

referencia

2004 2005 2006 2007

Sem.

1

Sem.

2

Sem.

1

Sem.

2

Sem.

1

Sem.

2

Sem.

1

Sem.

2 Reducción de

Costos 100 % 92 % 91 % 79 % 70 %

Costo

variable de

producción

100 % 93 % 92 % 93 % 88 % 71 % 61 % 57 % 55 %

Costo fijo de

producción 100 % 100 % 100 % 97 % 89 %

Productividad

del personal 100 % 100 % 100 % 120 % 130 %

Nº de fallos 226 216 125 100 63 38 20 10 5

Nº de

reclamos de

calidad

0 Mantener en cero

Tabla 12.- Muestra resultados TPM y su evaluación

Resultados

Indicador Referencia

2004

Objetivo

2007 Resultado 2007 Evaluación

Reducción de

costos 100 % 79 % • 77 %

.-Las actividades de

reducción de energía y

fallos progresan bien a

pesar del adverso

efecto de la crisis de la

construcción y se han

logrado las metas.

.-Los aumentos de

costos fijos debidos a

incrementos en

salarios y precios, se

equipararon mediante

la reducción de

plantilla de personal y

mejoras de la

eficiencia

administrativa

Costos

variables de

producción

100 % 71 % (1 sem)

61 % (2 sem) •

70 % (1 sem)

59,4 % (2 sem)

Costos fijos de

producción 100 % 97 % ○ 96,4 %

Productividad

del personal 100 % 120 % ○ 120 %

Número de

reclamaciones

de calidad

0 Llegar a 0 • Mantenidas en

cero

Número de

incidentes por

año

Con pérdida de

días de trab: 0

Sin pérdida de

días de trab: 5

Intentar el cero ○

Con pérdida de

días de trab: 0

Sin pérdida de

días de trab: 1


98

Eficacia del equipo


2004

Objetivo


Número de

grandes fallos

por periodo

22 Intentar cero • 7 (1 sem)

2 (2 sem) .-El sistema PM está

prácticamente

establecido y empieza

a funcionar bien; el

número de fallos ha

bajado hasta

aproximadamente

1/10 de la referencia

de base

-Frecuencia de

fallos

-Severidad de

fallos

0,023

0,019

0,002

0,003 ○

0,002

0,005

Tasa de

operación de

caldera

99,1 % Intentar el

100 % •

99,5 % (1 sem)

99,6 % (2 sem)

Moral


2004

Objetivo


Número de

mejoras por

pequeños

grupos por año

1,142 --- • 12,194

.-Las actividades de

pequeños grupos se

han revitalizado, y se

ha disparado el

número de sugerencias

de mejora.

.-Ha mejorado la

conciencia de

seguridad y ahora está

bien establecida

○ Bueno • Excelente

3.5.7. Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son

solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas

ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo,

reporta que con 5 millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16

millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fábrica de

aparatos domésticos informa de la reducción en cambio de dados en sus troqueladoras

de varias horas a sólo 20 minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos

o tres máquinas más, con valor de un millón de dólares cada una, pero sin haber tenido

que comprarlas o rentarlas.

En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de

incrementos de su productividad. Prácticamente todas las empresas mencionadas

aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o más,

también reducción en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de

sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vio drásticamente

reducida en la mayoría de ellas.


99

Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los

beneficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, los intangibles no. Con todo,

los beneficios intangibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse.

Hay que evaluar intangibles tales como la creación de lugares de trabajo estimulante y

relajado, ya que éstos, son requerimientos esenciales. Los siguientes gráficos, muestran

los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima de Nihon Butyl.

a.- Número de fallos en equipos

b.- Tasa de defectos


100

c.- Número de fallos de proceso

d.- Número de reclamos por garantía


101

e.- Número de accidentes (que no requieren pérdidas de días de trabajo)

f.- Periodo de Stock de productos


102

g.- Número de sugerencias de mejora

h.- Eficacia global de la producción


103

3.6. Auditorías

3.6.1. Auditorías Técnicas

Una auditoría técnica o evaluación técnica del estado de una instalación analiza

la degradación que ha sufrido una instalación con el paso del tiempo. Es una especie de

fotografía instantánea del estado técnico en que se encuentra el conjunto de una

instalación y de cada uno de los equipos que la componen. Puede decirse que una

auditoría técnica sirve para determinar todos los fallos que presenta una planta industrial

en un momento determinado. Con esos datos, es posible determinar qué equipos

necesitan ser sustituidos completamente, por haber llegado al final de su vida útil, y qué

reparaciones habría que efectuar en la instalación para que volviera a estar en un estado

técnico aceptable.

Por supuesto, su realización requiere un profundo conocimiento de la

instalación, por lo que sólo puede ser realizado por personal experto de los equipos

principales y auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en

ese tipo de trabajo.

Situaciones en las que es interesante realizar una auditoría técnica

1.- Puesta a punto de instalaciones

En instalaciones degradadas, especialmente en aquellas más envejecidas de lo

que por su tiempo de funcionamiento resultaría lógico, los responsables de la planta

pueden plantearse realizar una auditoría técnica con el objetivo de mejorar los

resultados de producción. La auditoría puede ser realizada por los propios técnicos que

habitualmente trabajan en ella, dirigidos incluso por el responsable de mantenimiento:

con facilidad y rapidez, serán capaces de identificar prácticamente todos los puntos de la

planta que se encuentran en mal estado. Incluso, no será necesario que realicen ninguna

prueba, ya que su trabajo del día a día hace que tengan una visión perfectamente clara

de todos los puntos que hay que solucionar.

En el caso de que el nivel técnico de los profesionales habituales no sea el

necesario para realizar una evaluación de este tipo, que se tenga dudas sobre su

imparcialidad y buen criterio, o simplemente, que se quiera tener una opinión externa,

se recurre a empresas especializadas. Hay que tener en cuenta que aunque el

conocimiento de la instalación que tienen los técnicos que habitualmente trabajan allí es

muy alto, la costumbre hace que no vean determinados fallos o que nos les concedan

importancia, simplemente porque se han acostumbrado a convivir con esos problemas.

Es sorprendente en ese sentido como el personal de mantenimiento habitual y/o sus

responsables no son a veces capaces de identificar en un informe una cimentación

agrietada, la falta de protecciones de seguridad de una máquina, una tubería que lleva


104

años descolgada, un grave problema de corrosión que afecta a una estructura, etc. La

contratación externa de este tipo de trabajos, además de aportar unos conocimientos y

experiencia que los técnicos propios no tienen por qué tener, aporta una visión imparcial

y no contaminada por el día a día.

2.- Evaluación de la operación y el mantenimiento de una instalación

Es indudable que la calidad del mantenimiento y de la forma de operar una

instalación industrial tienen su reflejo en el estado técnico en que se encuentra en cada

momento. De esta forma, si el personal de producción y el de mantenimiento trabajan de

forma óptima, la planta se mantendrá en buen estado durante la vida útil estimada

inicialmente, incluso mucho más tiempo. En cambio si alguna de estas áreas no está

gestionada correctamente, la instalación se resentirá, disminuyendo la fiabilidad, la

disponibilidad y la vida útil.

Por tanto, una forma de evaluar si la producción y el mantenimiento son óptimos

o excelentes es comprobar periódicamente en qué estado se encuentra la instalación,

examinando tanto el conjunto de la instalación como cada uno de sus componentes

principales. Con ello se consigue por un lado „fotografiar‟ el estado de la instalación en

cada momento, pero por otro, identificar hábitos de producción o mantenimiento

incorrectos.

3.- Evaluación de la gestión de un contratista de operación y/o

mantenimiento

Los contratos de operación y mantenimiento (contratos O&M) y los contratos de

mantenimiento integral van ganando terreno en determinados tipos de instalación, como

las plantas de producción de energía y algunos tipos de plantas relacionadas con el

petróleo. En ellas, el propietario actúa como un mero inversionista y se desentiende

completamente de la operación y/o el mantenimiento de la planta, contratando para esas

funciones a una empresa especializada.

Cuando transcurrido un tiempo de funcionamiento de estos contratos, y

especialmente cuando han de renovarse o cuando van a cancelarse, el propietario

necesita conocer el estado en que se encuentra la instalación y la gestión de los activos

que ha realizado su contratista. En estos casos, está más que justificado contratar a una

empresa externa e independiente que analice la instalación y determine todos los puntos

que se encuentra en un estado inaceptable.

Este tipo de actuaciones tiene dos efectos:

⎯ Por un lado, garantiza que la instalación tendrá una larga vida útil.

⎯ Por otro lado hace que el contratista se sienta “observado”, sobre todo si la

realización de auditorías se realiza de forma periódica.


105

4.- Operaciones de compra o venta de instalaciones

Un cliente que compra una instalación industrial en un proceso de fusión o de

adquisición de empresas necesita conocer el estado en que se encuentran los activos. La

mejor forma de llevarlo a cabo es contar con los servicios de una empresa externa, ajena

a la operación, imparcial, y experta conocedora de ese tipo de instalación.

5.- Estudio de una posible inversión, revisión o ampliación en una planta

industrial

Antes de realizar una ampliación de una instalación o realizar una parada con un

alto coste, conviene tener la seguridad de que la instalación se encuentra en un estado

suficientemente bueno como para invertir una fuerte cantidad de dinero con la seguridad

de que será rentable. Así, si una planta se encuentra fuertemente degradada y debe

aumentarse su capacidad productiva porque el mercado lo está demandando, el

propietario tendrá que valorar si es preferible ampliar la planta o diseñar una nueva con

mayor capacidad; si hay que realizar una revisión general con un alto coste, habrá que

conocer cuál es el estado de determinados equipos, pues puede suceder que realizar la

parada y la correspondiente inversión resulten inútiles dado el estado de la instalación.

Estas decisiones pueden tomarse de manera intuitiva, o puede contarse con la

ayuda de una empresa especializada para que elabore un informe sobre el que tomar la

decisión.

6.- Análisis de la instalación antes de firmar un contrato de mantenimiento

de gran alcance

Antes de firmar un contrato de mantenimiento integral o un contrato de

operación y mantenimiento en una instalación que lleve funcionando un tiempo bajo la

responsabilidad de otro, y que supondrá la asunción de grandes responsabilidades para

la empresa contratista, es conveniente que ésta realice una auditoría técnica para

determinar en qué estado se encuentra las instalaciones. Con los resultados de esa

auditoría el contratista podrá:

⎯ Determinar con mayor exactitud su presupuesto y el precio de la oferta

⎯ Conocer las trabajos de puesta a punto que debe realizar en la instalación

⎯ Excluir en el contrato determinadas reparaciones de las que el contratista que

va a iniciar su trabajo no es responsable, y obligar al propietario a entregar al contratista

una planta en buen estado

⎯ Conocer los puntos débiles de la instalación


106

Es una temeridad para una empresa contratista firmar un contrato de gran

alcance sin conocer con exactitud el estado en que “hereda” la instalación.

Forma de llevar a cabo una auditoría técnica

Para llevar a cabo este trabajo, normalmente se divide la instalación en áreas.

Para evaluar cada una de ellas, se diferencia entre lo que tiene que hacer (punto de vista

funcional), y cómo consigue hacerlo (punto de vista técnico).

Para analizar la instalación desde el punto de vista funcional, el primer paso es

definir lo que tiene que hacer esa área, esto es, cuál es su función o funciones e incluso

es posible cuantificarlo fijando las especificaciones que debe cumplir. Determinadas

estas funciones, y fijados los rangos normales de funcionamiento o especificaciones, se

estará en disposición de comprobar si esa área es capaz de cumplir la función para la

que está destinada. Así, por ejemplo, la función de una estación de gas es proporcionar

combustible gas a una temperatura, una presión y con un grado de suciedad

determinados a la entrada del equipo que utiliza este combustible, midiendo además el

caudal consumido. Si consigue hacer esto correctamente, en los diferentes modos de

operación posibles, puede decirse que el sistema “funciona” correctamente. De esta

forma se comprueba si desde un punto de vista funcional la planta cumple sus

especificaciones.

Pero las especificaciones puede alcanzarlas de forma incorrecta. Por ejemplo, en

la estación de gas suele haber dos filtros de entrada, uno de ellos funcionando en reserva

por si el otro tuviera algún problema. Es posible que el filtro de reserva esté fuera de

servicio, incluso completamente destruido. La estación de gas alcanzará sus

especificaciones correctamente (desde un punto de vista funcional el sistema funciona,

cumple sus especificaciones), pero con uno de los filtros fuera de servicio. Si sólo se

analizan las especificaciones globales del área no sería posible determinar que un filtro

de reserva está fuera de servicio. Es indudable que la fiabilidad de la planta no es la

misma con los dos filtros disponibles y en buen estado que con uno. Por ello, no sólo es

necesario conocer si un sistema determinado alcanza sus especificaciones, sino también

cómo las alcanza (en este ejemplo, con sus equipos de reserva en buen estado).

Por todo ello, la evaluación técnica de una instalación debe realizarse en dos

partes: una primera, en la que para cada área se realiza una serie de pruebas funcionales,

que tratan de determinar si el área cumple su función perfectamente, y una serie de

inspecciones técnicas que tratan de determinar si el estado técnico de cada uno de los

equipos significativos que componen esa área es el correcto.

¿Hasta qué limite hay que detallar el estudio? ¿Es necesario determinar el estado

de cada tornillo? Evidentemente, no. Un análisis exhaustivo de cada elemento que


107

compone la planta haría que el estudio fuera caro y largo. En cada caso hay que

determinar hasta donde llegar.

La realización de una Auditoría Técnica no está exenta de dificultades para su

realización. Las dos fundamentales son el coste y la interferencia con la normal

explotación de la planta. La planificación de la auditoría se convierte así en una cuestión

fundamental, no solo para poder realizar ésta al mínimo coste posible, sino incluso para

hacerla viable.

Para facilitar su planificación es necesario dividir el conjunto de pruebas en

varias categorías:

⎯ Pruebas y/o inspecciones que pueden realizarse sin interferir con la operación

normal de la planta y que tienen un coste bajo o nulo. Se trata fundamentalmente de

inspecciones visuales y lecturas de parámetros, bien con la instrumentación normal

instalada en la planta o con otra montada expresamente para la realización de estas

pruebas. Se trata también de chequeos en equipos redundantes o que no tienen un

funcionamiento continuo.

⎯ Pruebas que interfieren con la operación normal, pero con un coste bajo.

Supone situar la planta en unas condiciones especiales, realizando incluso determinadas

maniobras que condicionan el programa de carga de la planta. El inconveniente que

presenta su realización no es tanto el coste en sí de la prueba, sino el coste que conlleva

situar la planta a una carga diferente a la óptima desde el punto de vista económico.

Pueden ser pruebas para las que es necesario parar la planta, situarla en determinadas

condiciones (mínimo técnico, carga base), o hacer variaciones de carga (rampas de

subida o de bajada de potencia, etc.).

⎯ Pruebas de alto coste que no afectan al programa de carga. Son pruebas para

las que se necesitan medios de los que no se dispone en la planta, o personal con

conocimientos especiales en el manejo de determinados equipos o especialidades

concretas (metalurgia, química, alta tensión). Pueden ser pruebas como la termografía

(para la que se necesitan medios especiales – cámara termográfica-) y conocimientos en

esa materia.

⎯ Pruebas de alto coste con influencia en el programa de carga. Es el caso más

desfavorable.

Clasificando las pruebas en las categorías que se indican se facilita enormemente

el proceso de programación de cada una de las inspecciones. Por un lado, hay un primer

grupo de pruebas que no es necesario programar, pues pueden realizarse en cualquier

momento con personal y medios de la planta. En segundo lugar, hay un grupo de

pruebas que deben realizarse cuando se prevea que la planta estará en una situación

determinada durante el tiempo suficiente (parada, a plena carga, a carga base, subiendo

o bajando carga). Tampoco presentará este grupo de pruebas mayor complicación que el


108

de buscar el momento más adecuado, el momento en que no tiene interferencia con la

explotación comercial. El tercer grupo, el de aquellas que no afectan al programa de

carga pero tienen un alto coste. La única complicación es buscar presupuesto para

realizarlas. Y por último, el grupo de pruebas más complicado de encajar es aquel

compuesto por las que tienen un alto coste y además interfieren con el programa de

carga.

Curiosamente, más del 60% de las pruebas que se proponen para determinar el

estado técnico de la planta corresponden al tipo “a realizar sin afectar el programa de

carga y de bajo coste”. Por tanto, la mayor parte de las verificaciones que se proponen

no tienen ningún obstáculo para ser realizadas.

La contratación de auditorías técnicas

Una empresa de mantenimiento puede ofrecer sus servicios para determinar el

estado técnico de una instalación. Evidentemente, será aconsejable que la empresa

conozca ese tipo de instalación, pues en caso contrario es dudoso que pueda aportar

información realmente útil. Es decir, la empresa a la que se encarga el trabajo de evaluar

técnicamente la planta debe ser una experta conocedora no de las instalaciones

industriales a nivel genérico, sino de ese tipo de instalación concreto.

Además, es conveniente que la imparcialidad de sus observaciones esté

garantizada. Por ello, si la empresa está vinculada al contratista que realiza la operación

y mantenimiento de la instalación, o si puede usar este informe para que se le adjudique

un contrato, los resultados de su informe tendrán al menos una sombra de duda.

En este caso más que en ningún otro es necesario contar con contratistas

expertos en este tipo de trabajos, y asegurar que el personal que lo va a llevar a cabo

también es suficientemente experto.

Errores habituales al realizar auditorías técnicas

El objetivo final de una auditoría técnica es realizar un informe sobre el estado

de la instalación para que, basado en él, los responsables de la instalación tomen

importantes decisiones sobre ella. Estas decisiones pueden ser:

⎯ Comprar o vender una instalación.

⎯ Renovar o cancelar un contrato con un contratista de mantenimiento.

⎯ Determinar las acciones necesarias para realizar una puesta a punto de la

instalación, e incluso, estudiar la viabilidad económico-técnica de llevarla a cabo.


109

⎯ Realizar una inversión en la instalación.

⎯ Iniciar un contrato de mantenimiento de gran alcance.

Es fácil entender que si una auditoría técnica está mal realizada los resultados

sean incompletos e incluso inválidos. Eso hará que las decisiones que se tomen basadas

en ese informe puedan ser erróneas. Entre los errores que pueden cometerse al realizar

auditorías técnicas están los siguientes:

⎯ No contar con una empresa suficientemente experimentada. Una auditoría

técnica no puede ser realizada por cualquier empresa, incluso aunque tenga experiencia

en la realización de determinados trabajos de mantenimiento. Debe disponer de la

metodología adecuada, de determinadas herramientas de diagnóstico y sobre todo, de

personal experimentado.

⎯ Que la empresa que lo realice no sea imparcial. Cuando la empresa que realiza

la auditoría tiene intereses en la instalación, en el contratista o con el propietario, las

conclusiones de su informe siempre estará bajo sospecha, a menos que estén muy bien

fundamentadas.

⎯ Que las pruebas e inspecciones con las que se va a determinar el estado de la

instalación no sean las correctas. El error habitual consiste en definir tareas de

inspección sencillas de realizar, siendo ese el criterio más importante para definirlas.

Las pruebas que determinan el estado de una instalación son las que son, sean fáciles o

difíciles de realizar. Intentar simplificar las pruebas puede hacer que sus resultados no

sean fiables.

⎯ Que las pruebas e inspecciones planificadas no se lleven a cabo. Una vez

determinadas y acordadas las pruebas que se van a realizar, hay que llevarlas

efectivamente a cabo. Si por razones de producción, de complejidad o de colaboración

del personal habitual una parte de las pruebas e inspecciones no se realiza, el informe no

será completo y por tanto, puede ser que las conclusiones no lo sean tampoco.

⎯ Que el informe no sea el adecuado. Realizadas todas las pruebas necesarias, es

imprescindible que los resultados y las conclusiones se reflejen en un informe

suficientemente detallado y clarificador. Es conveniente además que tenga dos partes

diferenciadas y fácilmente localizables: un resumen ejecutivo, que contendrá las

conclusiones más importantes y que será lo que leerá la alta dirección, y un detalle de

las pruebas y resultados obtenidos, que será lo que lean los técnicos y mandos

intermedios responsables de la planta.

⎯ Que las conclusiones del informe no se lleven a cabo. Una auditoría técnica se

realiza con el objetivo de determinar el estado de una instalación. Si las conclusiones no

se llevan a la práctica y los puntos que se determinan como incorrectos no se


110

solucionan, puede considerarse que la auditoría habrá sido una pérdida de tiempo y de

dinero.

3.6.2. Auditorías de Gestión de Mantenimiento

Cuando la dirección de una empresa o el responsable del departamento se

plantea si la gestión que se hace del mantenimiento es la adecuada, la respuesta puede

ser SI, NO o REGULAR. Claro está que cualquiera de las tres respuestas es

insatisfactoria, porque entre cada una de ellas hay muchos puntos intermedios de

respuesta, y porque no informa sobre qué cosas habría que cambiar para que la gestión

del departamento pudiera considerarse excelente. La mejor solución cuando quiere

conocerse si la gestión que se realiza es la mejor posible suele ser realizar una auditoría

de gestión de mantenimiento, comparando la situación actual con un departamento

modélico, ideal, y determinar qué cosas separan la realidad de ese modelo.

Un departamento modélico de mantenimiento persigue un objetivo: MAXIMA

DISPONIBILIDAD AL MÍNIMO COSTE.

Si se desmenuza este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores, se

encuentra que Máxima Disponibilidad al Mínimo Coste significa, entre otras cosas:

⎯ Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de

organización necesario.

⎯ Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las tareas

que sea necesario llevar a cabo.

⎯ Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible.

⎯ Disponer de los útiles y herramientas más adecuadas para los equipos que hay

que atender.

⎯ Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos

necesarios.

⎯ Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible.

⎯ Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer las

tareas de mantenimiento.

⎯ Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a

producirse en un largo periodo de tiempo.


111

⎯ Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de

averías o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no

afecten a los clientes (externos o internos).

⎯ Disponer de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento

que permita a los responsables tomar decisiones.

Realizar una Auditoría de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cómo

se gestiona cada uno de los diez puntos indicados anteriormente. El objetivo que se

persigue al realizar una auditoría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es

cuestionar su forma de trabajo: es saber en qué situación se encuentra un departamento

de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de mejora y

determinar qué acciones son necesarias para mejorar los resultados.

Claro está que hay que diferenciar entre auditorías técnicas vistas en el apartado

anterior y las auditorías de gestión. Ambas estudian el mantenimiento que se hace en

una empresa, pero desde un punto de vista muy diferente: las primeras tratan de

determinar el estado de una instalación. Las segundas tratan de determinar el grado de

excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma de gestionar.

Para qué sirve una auditoría de mantenimiento

⎯ Determina si la gestión de los principales aspectos relacionados con el

mantenimiento (repuestos, personal, métodos de trabajo, seguridad, herramientas, etc.)

es la adecuada.

⎯ Puede utilizarse para una negociación con los principales seguros, sobre todo

si el estudio lo ha realizado una empresa de reconocido prestigio. Es especialmente útil

para la contratación de seguros de maquinaria o de gran avería, consiguiéndose, en caso

de que el informe no revele problemas graves, reducciones importantes en las primas.

⎯ Es una herramienta de mejora, pues detecta los puntos que no se gestionan

correctamente (no-conformidades) y propone un plan de acción realmente útil y

rentable.

⎯ Determina si un contratista de mantenimiento está realizando un trabajo

adecuado en las instalaciones, o si, por el contrario, su gestión provocará una

degradación acelerada de la instalación.


112

Empresas y sectores interesados en la realización de auditorías de gestión

En primer lugar las empresas que tienen externalizado el servicio de

mantenimiento, y sobre todo, las empresas que tienen contratos de mantenimiento de

gran alcance están interesadas en saber si la gestión que se realiza es la adecuada.

En segundo lugar, las plantas industriales degradadas también están interesadas

en conocer si los problemas que tienen se deben a deficiencias en el diseño o a una

gestión inadecuada de la producción o el mantenimiento. Hay que tener muy en cuenta

que aunque se cambien los equipos o se reparen todas las averías que existan en una

planta en un determinado momento (parada, puesta a punto, etc.) si la gestión que se

hace del mantenimiento es inadecuada la planta volverá a estar degradada en un corto

espacio de tiempo.

Por último, las empresas en las que la seguridad es importante por la

peligrosidad potencial de las instalaciones (refinerías, industria química y petroquímica,

centrales nucleares, etc.) también necesitan saber que el mantenimiento y las prácticas

que se siguen en ese departamento son las correctas.

Problemas habituales que suelen detectarse en una auditoría de gestión

Entre los problemas que más se repiten al realizar auditorías de gestión en

diferentes empresas están los siguientes:

⎯ Estructura de personal poco adecuada

• Falta o exceso de personal

• Mala estructuración (sobre todo, no hay personal presente en momentos

clave)

⎯ Falta de formación del personal

⎯ Fallos en el almacén de repuesto

• Desorden y falta de inventarios

• Almacén mal dimensionado

⎯ Falta de herramienta clave

⎯ Fallos en el mantenimiento y en el plan de mantenimiento

• No se realiza mantenimiento preventivo


113

• El plan de mantenimiento no es adecuado

⎯ Problemas diversos de seguridad

• Fallos en los permisos de trabajo

• Fallos en la descarga de equipos

• Falta de mentalización en el uso de Equipos de protección individual (EPI)

El informe y el plan de acción tras una auditoría de gestión

El objetivo principal de una auditoría de gestión de mantenimiento es identificar

todos aquellos puntos susceptibles de optimización y proponer cambios organizativos y

de gestión que supongan una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el

informe de la Auditoría debe describir la situación en que se encuentra cada uno de los

aspectos analizados, haciendo especial mención a aquellos puntos en los que se detectan

divergencias sobre el modelo de excelencia previamente definido. Además, el informe

debe proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso

plazos y responsables para llevar a cabo estos cambios.

La parte más importante del informe corresponde al resumen de los problemas

detectados y el plan de acción, es decir, donde se identifican problemas y se proponen

soluciones. Es la parte del informe que leerá con mayor atención la Dirección de la

empresa, y será la base del trabajo de los responsables de mantenimiento durante el

periodo posterior a la auditoría.

Es importante que el plan de acción contemple, además de las recomendaciones

o propuestas, un responsable para su realización y una fecha máxima en la que deberá

llevarse a cabo cada una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado

destinado a definir plazos y responsabilidades hará que las acciones se diluyan y que no

haya un compromiso claro para implantar esas mejoras.

La contratación de auditorías de gestión

Aunque las auditorías de gestión pueden realizarse de forma interna, es decir,

con personal propio y habitual del departamento, es conveniente que lo realice una

empresa externa no vinculada al trabajo habitual de mantenimiento en la planta.

Las características más importantes que debe tener la empresa auditora son las

siguientes:

⎯ Debe tener crédito y prestigio industrial


114

⎯ Su imparcialidad y objetividad debe estar fuera de duda. Así, una empresa que

tenga interés en beneficiar o perjudicar a los gestores habituales, es decir, que tenga

interés en ofrecer una imagen mejor o peor de la real, debería ser descartada.

⎯ Debe ser una empresa acostumbrada a trabajar en el entorno de

mantenimiento.

⎯ Debe tener experiencia en la realización de este tipo de trabajos, y haber

desarrollado la metodología necesaria para llevarlos a cabo.

En cuanto al perfil del auditor, es preferible que sea una persona que conozca

bien el entorno de mantenimiento. Preferentemente debería ser un ingeniero, con al

menos un año de experiencia en mantenimiento industrial. En cuanto a su perfil

personal, es conveniente que tenga las siguientes características:

⎯ Debe ser minucioso y observador.

⎯ Es conveniente, aunque no imprescindible, que no esté involucrada en el día a

día del departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un auditor externo, o que

trabaje en otro departamento. Es importante que los resultados de la auditoría, sean los

que sean, no le afecten, pues de esa manera se garantiza su imparcialidad.

⎯ Debe ser constructivo en sus apreciaciones.

⎯ Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que su

informe sea fácilmente entendible por cualquier persona.

3.7. Costos de Mantenimiento

En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de información

sobre las variables que miden el desarrollo de las operaciones, se visualizan fácilmente

los costos de mantenimiento y manifiestan un grado de interés alto básicamente por el

costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La diferencia por la falta de interés en el

control de los costos de mantenimiento en muchas otras empresas es fruto solo de su

ignorancia.

En otras sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero

no se conoce en que rubros: correctivo?, sistemático?, mano de obra?, en repuestos?, y

tampoco las posibilidades de su reducción.

La finalidad básica de una gestión de costos es estimular la optimización del uso

de mano de obra, cantidad de materiales, herramientas y tiempos de paros;


115

estableciendo objetivos con diferentes bases de comparación, los objetivos son puntos

de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.

Prevenir todo es costoso como no prevenir nada; por ello el trabajo de

mantenimiento debe ser selectivo, de manera que se ejecuten sólo las tareas

indispensables y sus frecuencias, considerando fundamentalmente los costos que se

involucran. Por lo que el mantenimiento correctivo y el programado resultan costosos

en tanto se tenga la concepción de todos los equipos como iguales, lo que obliga al

montaje de sistemas de mantenimiento poco adecuados y que no aportan realmente a un

incremento significativo de efectividad en el servicio del mantenimiento general; de

manera que habrá que desarrollar previamente un buen análisis del equipamiento, según

su importancia y criticidad.

En cuanto al trabajo de Mantenimiento no debe solo comprender a los

supervisores que dominen en la organización por su experiencia en el uso práctico de

herramientas y procedimientos de reparación, coordinación de los trabajos y llevar a

cabo mejoras, principalmente mediante el refuerzo de partes débiles, porque todo esto

no tendrá ningún significado si no se le trata desde una perspectiva de los costos

involucrados. De manera que la perspectiva de cambio y evolución debe darse en las

empresas -que no lo han desarrollado aun- fundamentalmente para determinar los reales

planes y el control de trabajos de acuerdo a las prioridades involucrando los costos.

En referencia al personal debemos afirmar que cualquier persona dentro de la

organización debe estar concientizada de la responsabilidad de velar por los costos,

básicamente permaneciendo informado de su estado y de su contribución para controlar

el sistema de ordenes de trabajo: documento fundamental en el sistema de control de

costos, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de

sus datos permite conseguir la información necesaria en el sistema.

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del

mantenimiento orientándolo a hacerlo más efectivo y al mismo tiempo que su influencia

en los costos totales se minimice y estabilice.

Desde un punto de vista económico, a menudo falta la visibilidad del costo total,

habiendo un manejo adecuado de los costos en el corto plazo, lo que no sucede en el

largo plazo, por otra parte se conocen los costos de diseño y desarrollo, y los de

adquisición e instalación de un sistema, mientras permanecen ocultos muchos de los

costos asociados con su operación y mantenimiento en el ciclo de vida del equipo.

Las mayores oportunidades para reducir el costo del ciclo de vida se dan durante

las fases tempranas del desarrollo del sistema, con un gran porcentaje atribuido a la

operación y mantenimiento del mismo.

En cuanto a los “principales contribuyentes” al costo del ciclo de vida, la

experiencia indica que el mantenimiento del sistema es la causa número uno. Muchos de


116

los costos asociados con el mantenimiento se deben a las averías de los equipos, la

operación continuada con un equipo degradado, la inadecuación del personal de

mantenimiento, la indisponibilidad de piezas de repuesto, de equipos de prueba, de

datos, etc. Estos factores conducen a paros innecesarios, pérdidas de producción, y al

despilfarro de valiosos recursos.

Así, nuestra premisa es que, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella

que minimiza el efecto conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el

punto donde el costo de reparación es menor que el costo de la pérdida de producción.

En la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que el costo total del

mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación)

y por el costo de la falla (pérdida de producción).

Mantenimiento debe estar preparado para evaluar sus costos, conocer su

desarrollo y planificar su manejo; evidentemente esto sólo se consigue con un sistema

de información diseñado para entregar estos datos de costos de manera que faciliten el

cumplimiento de estos requisitos mínimos trazados y posiblemente el poder responder

preguntas tales como:

Cómo lograr más del Mantenimiento?; Cómo aumentar su efectividad?, Cómo

aumentar la productividad?, Cómo disminuir sus costos?, Cómo mantener más y mejor

sin aumentar los costos?.

El mantenimiento bien planificado alcanza reducciones de costos a través de la

eliminación de desperdicios, del establecimiento de estrategias por equipo, y del

aumento de la capacidad, disponibilidad y confiabilidad de los equipos.

La planificación de mantenimiento se compone de una serie de actividades,

siendo las principales etapas del proceso: estimular el esfuerzo, desarrollar los planes e

implementarlos. El resultado de esa planificación deberá ser una serie coherente de

estrategias de mantenimiento, continuamente monitoreadas y ajustadas con el objetivo

de minimizar costos totales.

3.7.1. Tipos de costos de mantenimiento

El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de

tiempos perdidos y de posponer el Mantenimiento.

El costo de posesión de un equipo comprende cuatro aspectos:

- EL COSTO DE ADQUISICION: que incluye costos administrativos de

compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje, instalaciones,

etc.


117

- EL COSTO DE OPERACION: Incluye los costos de mano de obra, de materia

prima y todos los gastos directos de la producción.

- EL COSTO DE MANTENIMIENTO: que está compuesto por:

• Mano de obra (directo)

• Repuestos y Materiales (directo)

• Herramientas (directo)

• Administración (indirecto)

• Generales

• Tiempo perdido de producción que incluye: Producto perdido y horas

extras de reparación

- COSTO DE DAR DE BAJA AL EQUIPO: al hacerse obsoleto.

1.- Costos de mantenimiento o directos

Están relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la

conservación de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el

equipo y la atención que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de revisiones,

inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos,

comprendiendo:

• Costos de mano de obra directa

• Costos de materiales y repuestos

• Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de

energía, alquiler de equipos, etc.

• Costos de la utilización de herramientas y equipos.

Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la

capacidad instalada.


118

2.- Costos indirectos

Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o

trabajo específico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo

específico. Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de

taller, accesorios diversos, administración, etc.

Con el fin de contabilizar los distintos costos de operación del área de

Mantenimiento, es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos

trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo,

dividiendo este costo por el número de horas totales de mano de obra de Mantenimiento

asignadas.

3.- Costos de tiempos perdidos

Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con Mantenimiento

pero si están originados de alguna forma por éste; tales como:

• Paros de producción.

• Baja efectividad.

• Desperdicios de material.

• Mala calidad.

• Entregas en tiempos no prefijados (demoras).

• Pérdidas en ventas, etc.

Para ello, debe contar con la colaboración de Mantenimiento y producción, pues

se debe recibir información de tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de

materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, así como la

producción perdida, producción degradada.

Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente

de utilidades. Las utilidades son máximas cuando los costos de producción son óptimos.

Existe una relación que deben tener entre si los costos de Mantenimiento:

“Mano de obra, los repuestos, los insumas, utilización de herramientas y el

tiempo perdido para que su suma sea mínima”.


119

Uno de los costos que no encaja en los diversos costos que han quedado

descritos, es la determinación o predicción del costo que puede representar el posponer

el Mantenimiento.

4.- Costos generales

Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de

funciones no propiamente productivas.

Para que los gastos generales de Mantenimiento tengan utilidad como

instrumento de análisis, deberán clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo

fijo del variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.

Es cierto que los costos que asumen las áreas de mantenimiento por concepto de

costos de administración se denominan costos asignados y son fijados por niveles de

autoridad que van más allá de las áreas de mantenimiento.

Y también que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no

son controlables por la organización de mantenimiento, pues son manejados por

sistemas externos de información y su determinación es dispendiosa.

3.7.2. Acciones básicas para una buena gestión de costos

La repetitividad es un factor importante al considerar el control de los costos de

Mantenimiento. Ella permite aprovecharse de las experiencias pasadas para ser cada vez

más efectivo.

Otros factores son:

• La Orden de Trabajo,

• El Mantenimiento sistemático,

• Los informes de tiempo y los informes pendientes,

• La Planeación y programación,

• Gestión de los materiales y

• El control presupuestal.


120

1.- El control adecuado de la Orden de Trabajo

La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo

antes de su ejecución y es por consiguiente un excelente control de costos.

Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económico

que no siempre coincide con el más fácil.

La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hace

las veces de informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad de tiempo

invertido en una intervención.

2.- El mantenimiento Sistemático

El Mantenimiento preventivo desde hace tiempo ha aumentado y ha impactado

económicamente en la operación de Mantenimiento.

Una inversión pequeña en Mantenimiento Sistemático es recuperada por las

economías que se logran al evitar daños que generalmente son más costosos de reparar.

3.- El personal adecuado para mantenimiento

Si el personal que trabaja en mantenimiento no tiene suficiente conocimiento,

experiencia o destrezas, supone un costo para la empresa que contribuye a incrementar

los costos de Mantenimiento. Deberá contarse con los planes de capacitación adecuados

para lograr los objetivos propuestos.

4.- La planeación y programación de mantenimiento

Estas dos funciones administrativas permiten disminuir los costos de reparación

de máquinas al hacer tan cortos como sean posibles los tiempos de parada. Para hacer

mínimos esos tiempos, son los equipos, herramientas, técnicos y repuestos los que

deben esperar la parada de la máquina y no al revés.

5.- El control de los materiales.

Los materiales utilizados para intervenir a máquinas y las instalaciones logran la

definición de políticas de operación en cuanto a ellos: Debe definirse el porcentaje de

requisiciones que deben ser satisfechas por el almacén en promedio en su operación

diaria normal.


121

6.- El control presupuestal

Los presupuestos deben ser preparados con fundamento en programas concretos,

claros y explícitos de las reparaciones que se proyectan para el año siguiente.

Información valiosa para este objetivo es toda la que se almacena para desarrollar la

Planeación de Mantenimiento.

3.7.3. Determinación de tarifas de los elementos de costos

El costo se basa en tarifas horarias para relacionar el empleo de la obra directa,

la utilización de herramientas y los costos indirectos. Los materiales son cargados con el

costo que mantiene el sistema de inventarios.

Para determinar el costo de una intervención en una O.T. se requiere para cada

elemento de costo el establecimiento de su tarifa:

• Mano de obra

• Costos de los materiales y repuestos

• Tarifa para las herramientas mayores

• Tarifa por costos indirectos

3.7.4. Métodos de control y evaluación de costos

El Mantenimiento debe aprovechar la repetitividad de sus operaciones para

disminuir los costos; analizando el trabajo realizado y buscando mayores eficiencias con

nuevos procedimientos.

La dirección general y la de mantenimiento, continuamente, buscan indicadores

eficaces que le permitan medir el desempeño y reflejen los esfuerzos hechos para

controlarlo y mejorarlo. Es por ésta razón que se desarrollan los índices como una

relación de factores que inciden en los costos de operación de procesos.


122

3.7.5. Índice de clasificación para los gastos de mantenimiento

(ICGM)

Las actividades de Mantenimiento se desarrollan dentro de ciertos límites

económicos que pueden ser fijos o flexibles durante un periodo de tiempo. En muchas

ocasiones, las órdenes pendientes para Mantenimiento, rebasan los límites del

presupuesto, correspondiendo al jefe de Mantenimiento establecer las prioridades para

ejecutar los trabajos.

Los aciertos en las decisiones tomadas, dependen del conocimiento de los

equipos, el producto y las posibilidades económicas de la empresa.

3.7.6. Modelo de cálculo de costos

1.- Costo del ciclo de vida (CCV)

CCV = CI + NY (CO + CM + CP)

CCV = Costo del ciclo de vida (costo de propiedad)

CI = Costo de inversión

CO = Costo anual de operación

CM = Costo anual de mantenimiento

CS = Costo anual de tiempos de parada

NY = Numero de años para el calculo

2.- Costo de inversión

CI = CIM + CIB + CIF + CIR + CIH + CID + CIE

CI = Costos de inversión

CIM = Inversión en equipos para producción, mecánicos, eléctricos e

instrumentos

CIB = Inversiones en edificios y vías


123

CIF = Inversión en instalaciones eléctricas

CIR = Inversión en repuestos

CIH = Inversión en herramientas y equipos para mantenimiento

CID = Inversión en documentación

CIE = Inversión en entrenamiento

3.- Costos anuales de operación

CO = COP + COE + COM + COT + COE

COP = Costos del personal de operación

COE = Costos de energía

COM = Costos de materiales de operación

COT = Costos de transporte

CCE = Costos de entrenamiento continuo de los operadores

4.- Costo anual de mantenimiento

CM = CPC + CPP + CRC + CRP + CHC + CHP + CCC +

CCP + CEP

CPC = Costo de personal, mantenimiento correctivo

CPP = Costo de personal, mantenimiento preventivo

CRC = Costo de repuestos, mantenimiento correctivo

CRP = Costo de repuestos, mantenimiento preventivo

CHC = Costo de herramientas, mantenimiento correctivo

CHP = Costo de herramientas, mantenimiento preventivo

CCC = Costo de Contrato de Terceros, mantenimiento correctivo


124

CCP = Costo de Contratos de Terceros, mantenimiento preventivo

CEP = Costo del entrenamiento del personal de mantenimiento

5.- Costo anual dé tiempos de parada

CS = NT x TPM x CPP

NT = Número de veces por año que el equipo se para por mantenimiento

MDT = Tiempo de parada promedio

CPP = Costos de la pérdida de producción por hora

3.7.7. Presupuestos y su control

Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos que

pretenden ajustarse a un comportamiento diseñado en un periodo determinado de

tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo de producción, se

justifican fácilmente y su elaboración no debe ser una costumbre administrativa si no

están respaldados por información veraz.

El presupuesto no sólo constituye un instrumento de gestión para el control de la

eficacia del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramienta de

planificación si se aprovecha su confección para hacer una profunda reflexión sobre el

servicio que debemos implantar:

¿Qué funciones se espera del servicio?

¿Qué medios necesito para realizar dichas funciones?

¿Cuánto suponen estos medios?

¿Qué objetivos (cuantificables) vamos a tratar de conseguir?

¿Cómo vamos a medir los logros?

¿Cómo vamos a controlarlos y hacer el seguimiento de su evolución?

Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real,

del estado pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a las gestiones de

Mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores de recargo, a los precios

presentes y futuros de los materiales en el mercado, al conocimiento de los procesos que


125

hay que realizar y a los tiempos necesarios, aplicando un buen criterio a todos esos

elementos.

Pueden prepararse pronósticos de esos gastos sobre una base mensual, en

especial si la empresa sigue la norma de Mantenimiento programado, es frecuente que

muchos presupuestos se establezcan sobre una base anual, como la mayoría de los

períodos fiscales son de doce meses de duración y los procedimientos de contabilidad se

acoplan y liquidan en períodos de un año para el control financiero.

1.- Técnicas para la elaboración de presupuestos

Esta clasificación, aunque general, es mencionada para facilitar la compresión de

las ventajas y desventajas respectivas.

a.- Técnicas informales

Propone que una empresa gaste tanto en el período a programar como lo hizo en

el anterior.

b.- Técnicas adaptables

Se ajustan a las modificaciones periódicas y se preparan sin tener en cuenta

necesariamente lo ocurrido el año anterior.

c.- Técnicas formales

Basados en los tipos de costos, intervención y gestión; exigiendo cualquiera de

estos mucho tiempo en la planificación.

d.- Presupuestos base cero

Aplica una técnica destinada a reducir los gastos generales, pero que exige

identificar cada unidad de decisión.

Dicha técnica utiliza los siguientes elementos y métodos:

• Clasifica conjuntos de decisión por orden de prioridad y determina el

presupuesto en cada caso.

• Clasifica los conjuntos de decisión por orden de beneficios crecientes.

• Asigna recursos a las mayores prioridades que incrementan los beneficios.

Todo esto apoyado en un programa de costos de información confiable.


126

2.- Metodología general

Esta clasificación aunque general es mencionada para facilitar la compresión de

las ventajas y desventajas respectivas.

El Método estándar es:

• Se divide la empresa en sistemas y servicios homogéneos desde el punto

de vista de mando: materiales, fabricación, edificios.

• Reunir todas las informaciones de costos de Mantenimiento de los

períodos precedentes confiables consecutivos.

• Actualizar los precios para obtener el importe del año en curso mediante la

aplicación de factor de corrección sobre las cifras de años anteriores.

• Lograr una media anual de los años de Mantenimiento, originados por

cada servicio.

• Partiendo de las cifras obtenidas determinar un presupuesto anual

correspondiente a la economía.

• Calcular el presupuesto periódico de cada sistema dividiendo por el

número de períodos a controlar, ya que un sistema mensual permite, por un lado,

repartir mejor las peticiones de trabajo de Mantenimiento.

Establecido todo lo anterior, se debe tener en cuenta además: de que es necesario

autorizar ligeros excesos de un periodo a otro, pues son recuperables el periodo

siguiente.

3.- Control del presupuesto

Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de un presupuesto

debe verificar algunas normas:

• No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino está

presupuestado su costo.

• Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable del

costo de los mismos del sistema al que realizará.

• Todos los costos de trabajo deben dirigirse periódicamente a los clientes

con las observaciones necesarias.


127

• Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el

importe de la facturación del mes y su desviación del presupuesto para permitir el

conocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.

• Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducir

sensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificaciones durante

los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.

• Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de

electricidad, aire comprimido, refrigeración, se dividen entre los diversos servicios

de fabricación, con base a factores come sea número de operarios o contribución en

el proceso en tiempo o utilidad.

• El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una lucha

eficaz contra a falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cada uno de

sus propios servicios.

El sistema de solicitud de servicio y ordenes de trabajo facilita la presentación de

informes de costos por oficios actividades, centros de costos, código contable del

repuesto, componente intervenido, facilitan la elaboración de presupuestos, en este caso

el factor incierto es la confiabilidad del registro de los documentos fuentes.

3.7.8. Elaboración del Presupuesto de Mantenimiento

Una de las responsabilidades más importantes de un Jefe de Mantenimiento es el

control presupuestario de su departamento. En este apartado estudiaremos cuales son las

partidas más importantes y como se elabora el presupuesto anual.

Mano de Obra

El coste de personal es la suma de:

- El importe bruto anual recibido por cada uno de los trabajadores del

departamento.

- Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados

directamente por la empresa a la administración.

- Otros costes asociados a la mano de obra, como son dietas y gastos del

personal desplazado, retenes y horas extras, fundamentalmente


128

Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se

calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el 30-35%

del sueldo

b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una

cantidad fija independiente del sueldo

Para el cálculo del presupuesto, puede ser de ayuda la siguiente tabla, en la que

estarían englobados todos los trabajadores del departamento:

Nombre del trabajador Sueldo

bruto

Coste

social (35%)

Coste social

(cotiz. Máxima)

Total

Trabajador 1

Trabajador 2

…

Otros costes Importe unitario Meses, veces

Dietas

Gastos personal desplazado

Retenes

Horas extras

TOTAL

Materiales

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo

que se pretende presupuestar.

Los conceptos que deben ser sumados pueden estar agrupados en dos categorías:

Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y otros es básicamente la frecuencia

de uso. Mientras los segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qué estar

asociados a un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí

están relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con más de uno).

En una Industria de proceso, éstas serían las partidas de materiales que habría

que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:

a. Repuestos

- Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a

varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos


129

- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas. Son

suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que al no tener

competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.

b. Consumibles

- Aceites y lubricantes

- Filtros

- Elementos de estanqueidad

- Diverso material de ferretería

- Diverso material eléctrico

- Consumibles de taller

- Ropa

- Elementos de seguridad

- Combustible para vehículos

- Otros materiales

Herramientas y medios técnicos

Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y

medios técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios. Hay

que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados

Las partidas alzadas a considerar en compras serán dos:

a. Reposición de herramienta

b. Adquisición de nueva herramienta y medios técnicos

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma

continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su


130

adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de medios de elevación y

transporte. Por tanto, la tercera partida referente a medios técnicos es la siguiente:

c. Alquiler de maquinaria

- Grúas, carretillas elevadoras

- Alquiler de otros equipos

Servicios contratados

Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los

siguientes:

- Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de

obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda

dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de

mayor necesidad de mano de obra con personal externo.

- Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.

Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo

habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.

- Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de

desplazamiento), para mantenimiento correctivo.

- Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de

desplazamiento) para mantenimiento programado.

- Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas,

etc.)

- Revisiones en alta tensión.

- Revisión puentes grúa.

- Revisión aire acondicionado.

- Reparación de vehículos.

- Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que

cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificación de

haber realizado determinados trabajos.


131

- Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del

presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y

repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc.)

Estos cuatro conceptos (Mantenimiento Propio, Mantenimiento Ajeno,

Materiales y Herramientas) se calcularan para cada una de las grandes masas a

presupuestar (Mantenimiento Ordinario y Mantenimiento Extraordinario).

Finalmente hay que distribuirlo entre las distintas cuentas de cargo (Plantas, Líneas

ó Unidades de Producción, Servicios, etc.)

De todo ello resultará una estructura presupuestaria como la indicada en la

figura 11:

Figura 11.- Presupuesto Anual de Mantenimiento

El cálculo antes realizado no deja de ser un ejercicio de pura imaginación: son

gastos estimados.

Cuando hablamos de costes en mantenimiento nos referimos a los que se van

constatando en la realidad, con la marcha de las instalaciones y del funcionamiento real

del servicio.


132

3.7.9. Ejemplo de Tablas para el Presupuesto Anual

MANO DE OBRA INDIRECTA

Puesto Cant Salario anual Costes sociales Total

Jefe de Mantenimiento

Otros mandos mantenim.

Oficina técnica

Administrativo mantenim.

Becarios

MANO DE OBRA DIRECTA

Puesto Nº Sueldo bruto Coste social

(35%) Total

Mecánicos

Eléctricos

Electromecánicos

Ayudantes

Otros costes Importe

unitario Meses, veces

Dietas

Gastos personal desplazado

Retenes

Horas extras

TOTAL

MATERIALES

CONCEPTO Cant Importe unit Total

Repuestos especiales

Repuestos normales

Aceites y lubricantes

Filtros de turbina

Otros filtros

Elementos de estanqueidad

Diverso material de ferretería

Diverso material eléctrico estándar

Consumibles de taller

Ropa personal de mantenimiento

Elementos de seguridad

Combustible para vehículos

Otros


133

HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS


Reposición de herramienta

Nueva herramienta

Alquiler de maquinaria

SERVICIOS Y SUBCONTRATOS


Mano de obra externa habitual

Mano de obra externa puntas de trabajo

Correctivo fabricantes y emp. Especializadas

Preventivo fabricantes y emp. Especializadas

Trabajos en talleres externos

Mantenimiento de vehículos

Certificaciones y mantenimientos legales

Revisión A

Revisión B

Revisión C

Otros (PSA)

RESUMEN

CONCEPTO IMPORTE % SOBRE

PPTO

% SOBRE

INMOVIL.

MANO DE OBRA

MATERIALES

HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS

SERVICIOS Y SUBCONTRATOS

TOTAL


134

3.8. Reemplazo de Equipos

Aquí se trata de evaluar el periodo óptimo de reemplazo de equipos. Ello se

justifica por el incremento en los costos de mantención y operación. El criterio a utilizar

es la minimización del costo medio durante la vida del equipo. Factores tales como la

depreciación y la inflación serán tomados en cuenta.

El problema de optimización inicial considera la minimización del costo global

por unidad de tiempo considerando la compra, la reventa y los costos de operación y

mantención del equipo considerado.

3.8.1. Objetivo

El objetivo principal, es determinar el momento de reemplazo de un equipo y las

alternativas relevantes, como reponteciamiento (overhaul), servicio externo, alianzas,

desde una perspectiva global tanto técnica como económica.

En consecuencia los aspectos relevantes a considerar son:

• Las dos funciones productivas asociadas al equipo: OPERACIÓN y

MANTENIMIENTO.

• El PARQUE de equipos del que forma parte.

• Las ALTERNATIVAS frente al reemplazo.

El análisis técnico-económico de la operación de un determinado proceso define

un nivel de servicio expresado en unidades físicas, de tiempo o una combinación de

ambas; además, entrega una estimación de los tiempos de espera asociados al proceso.

Las políticas de mantenimiento y de operación determinan la confiabilidad.

Además, dichas políticas establecen los costos y tiempos de mantenimiento y

reparación.

Si se tiene claramente determinado el parque óptimo, se podrá desarrollar el

adecuado reemplazo de equipos, buscando minimizar el costo total cuando esto ocurra,

así como establecer políticas de mantenimiento, inventario y confiabilidad.


135

3.8.2. Componentes a considerar

1.- Operación

Entendiéndose por ello todas aquellas acciones de tipo productivo y logístico,

que se relacionan con el tema de reemplazo por diferentes canales.

Aspectos a definir

a.- Clasificación de equipos, elementos a considerar:

• Tipo de servicio

• Nivel de servicio

• Importancia del servicio

• Relaciones entre equipos complementarios

b.- Costos de operación, elementos a considerar:

• Componentes

• Cuantificación física

• Tarifa

• Cuantificación monetaria

c.- Tiempos muertos, elementos a considerar:

• Colación

• Cambios de turno

• Traslado en faenas

• Actividades de apoyo a la operación


136

2.- Mantenimiento

La política de mantenimiento de un equipo debe determinarse en función de

componentes técnicos y económicos. Es decir, el hecho de que técnicamente será

factible continuar manteniendo un equipo no representa necesariamente lo más

conveniente, ya que el costo asociado a dicho mantenimiento podría indicar que es más

rentable reemplazarlo.

Por otra parte la disponibilidad, está en directa relación con la confiabilidad y los

tiempos de mantenimiento y reparación. De aquí se desprende que se puede variar la

disponibilidad de un equipo a través del mantenimiento, lo cual tiene un costo asociado.

Aspectos a definir

a.- Políticas de mantenimiento, elementos a considerar:

• Tipos de mantenimiento

• Costos de mantenimiento

• Disponibilidad

• Confiabilidad

• Repuestos

• Gestión de trabajo

• Homogeneidad del parque

b.- Costos de mantenimiento y reparación, elementos a considerar:

• Mano de obra

• Repuestos (nuevos y usados)

• Materiales e insumos

• Equipos

• Contratistas

• Costos del inventario

• Gastos generales


137

• Cuantificación física

• Tarifa

c.- Confiabilidad, elementos a considerar:

• Tasa de falla

• Condiciones de operación-calidad del equipo

• Edad y uso del parque

• Calidad de la mantención

d.- Costo de la disponibilidad, elementos a considerar:

• Costo del capital

• Postergación de producción

• Pérdidas de producción

e.- Repotenciamiento u Overhaul

• Inversión


• Costos de operación

• Confiabilidad

3.- Parque

La dinámica en el tiempo indica que una vez que el parque está en servicio, éste

debe ser mantenido considerando variables como confiabilidad, edad y tiempos de

mantenimiento.

La relación parque - reemplazo puede suponer: mantener el parque intensificado

el mantenimiento o modificarlo con la incorporación de nuevos equipos, de tal manera

de mantener el nivel de servicio requerido. La alternativa que minimice costos debe ser

la elegida.


138

De lo anterior se deduce que el tamaño de un parque en actividad, es función de

operación y de mantenimiento.

Aspectos a Definir

a.- Unidades de nivel de servicio, elementos a considerar:

• Actividad

• Mediciones

b.- Equipos alternativos, elementos a considerar:

• Rendimiento/inversión

• Inversión

• Costo de operación


• Confiabilidad

c.- Confiabilidad del parque, elementos a considerar:

• Confiabilidad de equipos

• Confiabilidad conjunta

d.- Disponibilidad del parque, elementos a considerar:

• Edad del parque

• Tiempos de mantenimiento

• Tipo de servicio

4.- Reemplazo

El análisis del reemplazo de equipos debe realizarse permanentemente en

tiempo, es decir, se debe contar con un programa de reemplazo actualizado que

identifique los equipos a renovar en cada periodo.


139

La evaluación del reemplazo de un equipo debe considerar además de la

perspectiva individual, el efecto que este produce en el parque a que pertenece.

Los componentes que determinan la vida económica de un equipo son variables

en el tiempo y por lo tanto ésta también lo es, de tal modo que en rigor debe

establecerse dinámicamente el momento económico del reemplazo.

Al analizar las alternativas oponentes se debe tener en cuenta el beneficio de

adquirir tecnologías conocidas y el de probar nuevas. En este punto la decisión se debe

tomar con participación de mantenimiento y operaciones.

Aspectos a definir

a.- Procedimientos, elementos a considerar

• Obsolescencia tecnológica

• Recursos involucrados (inversión, costos, ingreso)

• Incapacidad técnica

• Variación del nivel de servicio

• Variación del ingreso

• Horizonte de servicio

• Riesgo

• Priorización

• Externalidades

b.- Indicadores de gestión, elementos a considerar

• Confiabilidad

• Disponibilidad

• Edad del parque

• Costo de mantenimiento y reparación

• Tiempos de mantenimiento y reparación


140

c.- Valores de reventa, elementos a considerar

• Mercado

• Monto

3.9. Gestión de los Repuestos

3.9.1. Tipos de repuestos

En textos específicos de mantenimiento es posible encontrar muchas

clasificaciones del material de repuesto (por responsabilidad dentro del equipo, por tipo

de aprovisionamiento, etc.). Desde un punto de vista práctico, con el objetivo de fijar el

stock de repuesto, la clasificación que podemos hacer puede ser la siguiente:

- Tipo A: Piezas que es necesario tener en stock en la planta, pues un fallo supondrá

una pérdida de producción inadmisible. Este, a su vez, es conveniente dividirlo en tres

categorías:

- Material que debe adquirirse necesariamente al fabricante del equipo.

Suelen ser piezas diseñadas por el propio fabricante.

- Material estándar. Es la pieza incorporada por el fabricante del equipo y

que puede adquirirse en proveedores locales.

- Consumibles. Son aquellos elementos de duración inferior a un año, con

una vida fácilmente predecible, de bajo coste, que generalmente se sustituyen sin

esperar a que den síntomas de mal estado. Su fallo y su desatención pueden

provocar graves averías.

- Tipo B: Piezas que no es necesario tener en stock, pero que es necesario tener

localizadas. En caso de fallo, es necesario no perder tiempo buscando proveedor o

solicitando ofertas. De esa lista de piezas que es conveniente tener localizadas

deberemos conocer, pues, proveedor, precio y plazo de entrega.

- Tipo C: Consumibles de consumo habitual. Se trata de materiales que se consumen

tan a menudo que es conveniente tenerlos cerca, pues ahorra trámites burocráticos de

compra y facilita la operatividad del departamento de mantenimiento.


141

- Tipo D: Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en ellas no supone ningún

riesgo para la producción de la planta (como mucho, supondrá un pequeño

inconveniente).

3.9.2. Criterios de selección

Hay cuatro aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el

stock de repuesto: la criticidad del fallo, la frecuencia de consumo, el plazo de

aprovisionamiento y el coste de la pieza. Veamos con detenimiento cada uno de estos

aspectos.

1.- Criticidad del fallo

Los sistemas críticos son aquellos cuyo fallo afecta a la seguridad, al

medioambiente o a la producción. Por tanto, las piezas necesarias para subsanar un fallo

que afecte de manera inadmisible a cualquiera de esos tres aspectos deben ser tenidas en

cuenta como piezas que deben integrar el stock de repuesto.

2.- Consumo

Tras el análisis del histórico de averías, o de la lista de elementos adquiridos en

periodos anteriores (uno o dos años), puede determinarse que elementos se consumen

habitualmente. Todos aquellos elementos que se consuman habitualmente y que sean de

bajo coste deben considerarse como firmes candidatos a pertenecer a la lista de repuesto

mínimo. Así, los elementos de bombas que no son críticas pero que frecuentemente se

averían, deberían estar en stock (retenes, rodetes, cierres, etc.). También, aquellos

consumibles de cambio frecuente (aceites, filtros) deberían considerarse.

3.- Plazo de aprovisionamiento

Algunas piezas se encuentran en stock permanente en proveedores cercanos a la

planta. Otras, en cambio, se fabrican bajo pedido, por lo que su disponibilidad no es

inmediata, e incluso, su entrega puede demorarse meses.

Aquellas piezas que pertenezcan a equipos críticos cuya entrega no sea

inmediata, deberían integrar el almacén de repuesto. Aquellas piezas que aún no

pertenecientes a equipos A o críticos, puedan suponer que un equipo B permanezca

largo tiempo fuera de servicio deben considerarse igualmente en esa lista.


142

Diagrama 2.- Flujo de selección del repuesto

4.- Coste de la pieza

Puesto que se trata de tener un almacén con el menor capital inmovilizado

posible, el precio de las piezas formará parte de la decisión sobre el stock de las mismas.

Aquellas piezas de gran precio (grandes ejes, coronas de gran tamaño, equipos muy

especiales) no deberían mantenerse en stock en la planta, y en cambio, deberían estar

sujetas a un sistema de mantenimiento predictivo eficaz. Para estas piezas también debe

preverse la posibilidad de compartirse entre varias plantas. Algunos fabricantes de

turbinas, por ejemplo, ofrecen este tipo de servicio.


143

3.9.3. Recomendaciones del fabricante

Al igual que en el caso del mantenimiento programado a efectuar en los equipos,

el fabricante no es, en muchas ocasiones, una fuente de información absolutamente

fiable. En primer lugar porque en muchos casos sólo los fabrica, no los mantiene, y no

tiene experiencia en ese campo. En segundo lugar, porque su objetivo es ganar dinero

vendiendo repuestos, que no tiene por qué coincidir necesariamente con el nuestro. En

último lugar, porque no conoce la importancia relativa del equipo en el sistema (no es lo

mismo prever el repuesto necesario para una bomba crítica, que es única, que para una

bomba no crítica que esté duplicada, por ejemplo).

Por tanto, seguir sus recomendaciones en ocasiones puede acarrearnos tener

almacenes de repuesto mal dimensionados, por exceso o por defecto.

Es necesario seguir las recomendaciones del fabricante en aquellos equipos en

los que no se tiene suficiente experiencia como para hacer una selección adecuada. Pero

el 90% de los equipos de las mayorías de las industrias son equipos genéricos (motores,

bombas, sensores, transmisores, válvulas, tubería), y en esos es inadmisible seguir

estrictamente las recomendaciones del fabricante sin realizar un estudio detallado.

3.9.4. Inventarios

Para evitar los inconvenientes derivados de la realización de inventarios

generales, si se dispone de un sistema informático en el que se registre el stock y las

entradas y salidas de materiales, debe organizarse un sistema de inventarios por zonas,

de manera que con una periodicidad muy corta el personal de almacén realice un

inventario parcial de una de esas zonas. Al final del año, debería haberse completado el

inventario total.

Igualmente, es conveniente realizar unos muestreos aleatorios, para comprobar

que las cantidades que figuran registradas en el sistema informático o en el sistema de

gestión que se utilice se corresponden con lo que realmente hay en planta.

Debe tenerse especial cuidado en los periodos de gran actividad en

mantenimiento (paradas programadas, revisiones generales), ya que las urgencias y el

alto número de movimientos hacen que en estas épocas se produzcan grandes números

de movimientos incontrolados. Antes de una parada programada, el almacén central

debería reforzar su plantilla, para facilitar la labor de mantenimiento y evitar la pérdida

de control.


144

3.9.5. Gestión de Stock

La gestión de stocks de repuestos, como la de cualquier stock de almacén, trata

de determinar, en función del consumo, plazo de reaprovisionamiento y riesgo de rotura

del stock que estamos dispuestos a permitir, el punto de pedido (cuándo pedir) y el lote

económico (cuánto pedir). El objetivo no es más que determinar los niveles de stock a

mantener de cada pieza de forma que se minimice el coste de mantenimiento de dicho

stock más la pérdida de producción por falta de repuestos disponibles. Se manejan los

siguientes conceptos:

-Lote económico de compra, que es la cantidad a pedir cada vez para optimizar

el coste total de mantenimiento del stock:

𝑞𝑒 = 2𝐾𝐷

𝑏𝑃

k: costo por pedido (costo medio en € )

D: Consumo anual (en unidades)

b: Precio unitario (en € /u) de la pieza

P: Tasa de almacenamiento (20÷30%)

La tasa de almacenamiento P, incluye:

· los gastos financieros de mantenimiento del stock

· los gastos operativos ( custodia, manipulación, despacho)

· depreciación y obsolescencia de materiales

· coste de seguros


145

-Frecuencia de pedidos: Es el número de pedidos que habrá que lanzar al año

por el elemento en cuestión:

𝑛 =𝐷

𝑞𝑒

-Stock de seguridad: que es la cantidad adicional a mantener en stock para

prevenir el riesgo de falta de existencias, por mayor consumo del previsto o

incumplimiento del plazo de entrega por el proveedor:

𝑆𝑠 = 𝐻 𝑐𝑑

c: Consumo diario (en piezas/día)

d: Plazo de reaprovisionamiento (en días)

H: Factor de riesgo, que depende del % de riesgo de rotura de stocks

que estamos dispuestos a permitir (Unidades −servidas

Unidades −demandadas100)

-Punto de pedido: Es el stock de seguridad más el consumo previsto en el plazo

de reaprovisionamiento:

𝑞𝑃 = 𝑐𝑑 + 𝐻 𝑐𝑑


146

A veces se fija arbitrariamente, tomando como referencias:

· el límite mínimo: el stock de seguridad.

· el límite máximo: el límite mínimo más el lote económico.

El método expuesto es similar al empleado en la gestión de almacenes de otros

materiales; se basa en la estadística de consumos y es válido para repuestos de consumo

regular. Es imprescindible que los repuestos estén codificados para una gestión que,

necesariamente, debe de ser informatizada.

La codificación debe permitir identificar las piezas inequívocamente, es decir,

debe haber una relación biunívoca entre código y pieza. Debe permitir la agrupación de

los repuestos en grupos y subgrupos de tipos de piezas homogéneos. Ello facilitará

también la normalización y optimización del stock. Cada código llevará asociado una

descripción, lo más completa posible del material.

El análisis de Pareto de cualquier almacén pone de manifiesto que el 20 % de los

repuestos almacenados provocan el 80 % de las demandas anuales, constituyendo el 80

% restante sólo el 20 % de la demanda. Esto significa que la mayor parte de los

componentes de una máquina tienen un consumo anual bajo, mientras que unos pocos

tienen un consumo tan elevado que absorben la mayor parte del consumo anual global

de repuestos para dicha máquina. Desde el punto de vista del valor del consumo ocurre

algo parecido. La tabla siguiente da la distribución porcentual representativa de todo el

catálogo de repuestos de empresas de diversos sectores (químico, petroquímico, energía

eléctrica y siderurgia):


147

N: Numero de componentes (%)

V: Valor anual movido (%)

- Para controlar el stock se usan los siguientes índices de control o indicadores:

• Índice de Rotación del Inmovilizado: Proporciona una medida de la

movilidad de los elementos almacenados

𝐼𝑅𝐼 =𝐷

𝑞𝑚 (𝐷𝑒𝑏𝑒𝑛 𝑠𝑒𝑟 > 1.𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 1,25

Siendo:

D = Consumo en el periodo considerado

𝑞𝑚 = Existencias medias en ese mismo periodo .

• Índice de Calidad del Servicio: Es una medida de la utilidad del stock, es

decir, si tenemos almacenado lo que se requiere en cada momento

𝐶𝑆 =𝑅𝑆

𝑅𝐷100

Siendo:

RS = Repuestos servidos y RD = Repuestos demandados


148

• Índice de Inmovilizado de repuestos, que debe guardar una cierta relación

con el valor de la instalación a mantener:

𝑖 (%) =𝐼𝐴

𝐼𝐼100

Siendo:

IA = Inmovilizado en almacén y II = Inmovilizado de la instalación

y que depende del sector productivo:

Tipo de Actividad i (%)

Química 3-6

I. Mecánica 5-10

Automóviles 3-10

Siderurgia 5-12

Aviación 4,5-12

Energía Eléctrica 2-4

Minas 4,5-20

Pero lo que está claro es que una buena utilización de los recursos, representará

una mejor gestión del Stock.


149

3.10. Organización, planificación y optimización de paradas

Las paradas o grandes revisiones son un caso especial de mantenimiento

sistemático. En general, se llevan a cabo en instalaciones que por razones de seguridad o

de producción deben funcionar de forma fiable durante largos periodos de tiempo. Así,

refinerías, industrias petroquímicas o centrales eléctricas son ejemplos de instalaciones

que se someten de forma periódica a paradas para realizar revisiones en profundidad.

Otras empresas aprovechan determinados periodos de baja actividad, como las

vacaciones estivales o los periodos entre campañas, para revisar sus equipos y disminuir

así la probabilidad de fallo en los momentos de alta demanda de la instalación. La

industria de automoción, o la industria de procesamiento de productos agrícolas son

claros ejemplos de este último caso.

Esto, como hemos visto, condiciona el modelo de mantenimiento de estas

plantas. El correctivo no programado es casi inadmisible, y el mantenimiento

programado debe realizarse en el menor número de días posible.

Por esta razón, las diferentes tareas de mantenimiento, ya sean correctivas o

preventivas, se agrupan y se programan para ser realizadas en unos momentos muy

determinados.

Estas revisiones suponen un aumento puntual de la necesidad de personal y

medios técnicos para el que las empresas en general tienen dificultad para hacerles

frente con medios propios. Se recurre en la mayoría de los casos a empresas externas

especializadas, que pueden suministrar personal especializado en cantidad suficiente,

junto con los medios y herramientas específicos para realizar estos trabajos.

La coordinación de una parada requiere de un nivel organizativo muy

importante. Se trata de un momento crítico en la vida de la instalación, pues muchos

equipos importantes son abiertos, desmontados, revisados, vueltos a montar y poner en

marcha. El coste, la duración y la eficacia en la realización del trabajo son

trascendentales. Una mala coordinación de las actividades puede traer consecuencias

nefastas en cualquiera de los tres aspectos. Este apartado tiene como objetivo analizar

las paradas programadas que se realizan en las instalaciones industriales, buscando

fundamentalmente la optimización de estas revisiones tan importantes.

3.10.1. Razones para realizar una parada programada

Las paradas programadas de mantenimiento no sólo se organizan para realizar

mantenimientos preventivos sistemáticos. Pueden estar motivadas por algunas de estas

cuatro causas:


150

1. Realización de Mantenimiento Correctivo Programado

2. Realización de inspecciones o pruebas

3. Realización de grandes revisiones programadas

4. Implementación de mejoras

En el primer caso, es la corrección de un fallo lo que motiva la realización de la

parada programada. En general, se trata de fallos que, aunque graves, no necesitan de

una intervención inmediata, sino que puede postergarse hasta encontrar un momento

idóneo. Estos fallos suelen afectar a equipos o instalaciones que no están duplicados, y

que sacarlos de servicio supone parar la planta. Para poder seguir en marcha una vez

detectado el fallo, a veces hay que adoptar medidas provisionales que se mantendrán

hasta que el fallo está totalmente subsanado. Si se trata de fallos en elementos de fácil

acceso, de reparaciones en caldera, etc., estas paradas pueden durar entre 1 y 5 días. Si

se trata de grandes reparaciones en elementos de difícil acceso que requieren grandes

desmontajes, las reparaciones pueden durar en los casos más graves, incluso más de 30

días. Es normal que haya varias de estas paradas cortas por mantenimiento correctivo al

año.

En el segundo caso, se trata de inspecciones programadas o pruebas de

funcionamiento. No es necesario hacer grandes desmontajes, sino que más bien tratan

de determinar el estado de un sistema o de una parte de la instalación realizando algunas

comprobaciones para las que se requiere parar la planta. Estas paradas suelen ser cortas:

el tiempo necesario para que la temperatura y la presión de la zona a la que se quiera

acceder sea la adecuada, el tiempo de realización de la inspección, que suele ser breve, y

el tiempo para el restablecimiento del sistema. En total, suelen ser paradas de duración

inferior a una semana. Es habitual programar al menos una de estas paradas al año.

Pero periódicamente es necesario sustituir algunos de los elementos sometidos a

desgaste que necesitan de la realización de grandes trabajos. Suelen suponer más de 30

días de trabajos. La frecuencia con la que suele realizarse este tipo de paradas es cada 3-

5 años.

Por último, la investigación tecnológica trae como consecuencia a veces el

desarrollo de mejoras en partes de la instalación, que suponen un aumento de la

potencia de la planta, del rendimiento o de la fiabilidad. La implementación de esta

mejora puede suponer el desmontaje de buena parte de la instalación, para sustituirla por

los elementos mejorados. El tiempo de parada suele ser también superior a 30 días.

Estas paradas son menos frecuentes. En la vida de una central suele haber varias.

En cualquiera de los cuatro casos, suele aprovecharse para realizar trabajos

correctivos, pequeñas mejoras, inspecciones menores, etc., que si se hacen coincidir con


151

paradas por otros motivos ahorran días de indisponibilidad. Por ello, no puede decirse

que existen 4 tipos de paradas, sino que más bien, en todas ellas se realizan trabajos de

todo tipo pero que uno de ellos es la causa principal de la parada.

3.10.2. Ventajas e inconvenientes

La ventaja de la realización de paradas programadas es evidente: el aumento

indiscutible de la disponibilidad. Valores de disponibilidad por encima del 90 % sólo

son posibles en instalaciones industriales sometidas a severas revisiones programadas

realizadas de forma sistemática.

• Los inconvenientes de la realización de estas paradas son varios e importantes:

• En poco tiempo se intenta realizar muchas intervenciones.

• Se cuenta con mucho personal no habitual en la planta, que no está preparado

técnicamente para estas intervenciones.

• Los rendimientos del personal son, por ello, bajos.

• La posibilidad de accidentes aumenta.

• El coste de estas grandes revisiones es muy elevado, y en cada caso hay que

comprobar si ese fuerte desembolso está justificado.

El mantenimiento en parada es, en muchas empresas, una actividad

imprescindible, pues determinados equipos no pueden detener su actividad a excepción

de esas épocas determinadas. Un error común en estaos casos consiste, generalmente, en

realizar, en esas épocas, intervenciones que pueden realizarse en cualquier otro

momento, y no precisamente durante la parada.

3.10.3. Dirección y gestión de proyectos de paradas de planta

Históricamente, se han hecho mucho énfasis en la planificación, programación y

control de las paradas de planta, las corporaciones no están convencidas de los

resultados que obtienen en los proyectos de paradas de planta. Es importante señalar que

todo proyecto debe ir acompañado de una planificación de negocio donde la visión,

objetivos, estrategias y las expectativas de la corporación se reflejen en retorno sobre la

inversión.


152

Podríamos decir que la regla de una parada es la siguiente: Una parada siempre

dura el doble de lo previsto, cuesta el doble de lo previsto, y solo se realizan la mitad

de los trabajos programados.

Es evidente que si estos retrasos ocurren es porque la técnica que se emplea para

planificar y llevar a cabo las paradas no es la más adecuada, en la mayoría de los casos.

Porque podría ser que si es tan difícil prever con exactitud la duración de una parada, el

50% de éstas deberían acabarse con antelación y el otro 50% con retraso. Pero la

realidad es que la gran mayoría de las paradas que se programan tienen una duración

mayor que la inicialmente prevista.

“En todas las cosas, el éxito depende de la preparación previa; y sin esta éste es

seguro que habrá fracaso.” En el lenguaje moderno esta observación elemental se

traduce en una simple secuencia de dos pasos: “Planifica antes de Actuar”, o la

exhortación más popular de “Planifica tu Trabajo”, “Trabaja tu Plan”. Este concepto

básico es la fundación del ciclo de vida del proyecto por el cual los proyectos necesitan

ser gestionados. Primero planifica, luego produce.

Por supuesto que el mundo real de la gestión de proyectos no es tan simple, ya

que los dos pasos tienen características completamente diferentes y requieren unos

enfoques de gestión bastante distintos. Esto es porque planificar trata (o debería tratar)

sobre “Hacer las cosas correctas” para asegurar el éxito del proyecto.

Las mejores soluciones y maneras de implementar los objetivos del proyecto son

seleccionándolos correctamente; que normalmente se pasa por alto, el alcanzar acuerdos

sobre los relevantes indicadores críticos del éxito por los que se vale el gestor del

proyecto para dirigir o guiar el proceso del proyecto. Planificar trata sobre maximizar la

“efectividad” del proyecto.

Producir, por otro lado, trata sobre “Hacer las cosas bien” o en palabras de los

entusiastas de la Gestión de Calidad Total – “¡Hazlo bien a la primera!” Si el proyecto

debe estar contenido dentro de los parámetros de ámbito, calidad, plazo, coste y riesgo,

entonces se debe centrar en una competente administración y crear un entorno

productivo. Producir trata sobre maximizar la “eficacia” del proyecto.

Es de gran importancia tener un concepto claro de la gestión de proyecto, para

comprender el desarrollo de un proyecto de parada de planta, las fases en que se lleva a

cabo, las herramientas utilizadas para obtener resultados (conocidos como Salidas).

Un proyecto de parada de planta, como ya se ha visto, es un plan de actividades

tendientes a ejecutar trabajos que no pueden ser realizados durante la operación normal

de la planta de proceso y principalmente están orientados hacia el reemplazo de partes o

componentes por vencimiento de su vida útil, inspección de equipos, incorporación de

mejoras o modificaciones y correcciones de fallos.


153

Así como un proyecto, la misma debería desarrollarse en varias fases,

obteniendo las salidas pertinentes en cada una.

Cabe destacar, que el éxito de un proyecto de parada de planta depende del

alcance, coste, plazo, riesgo y calidad que se logren, tanto durante la planificación,

programación, ejecución y control de la misma.

El componente que debemos tomar en cuenta en los proyectos de paradas de

planta es tener una visión y misión del plan estratégico de inversión. El diseño de este

plan lo influencian factores internos y externos que los equipos naturales de trabajo

deben tomar en cuenta, tales como aspectos comerciales y financieros de la empresa, los

compromisos con los clientes, las proyecciones de flujo de caja y la flexibilidad

requerida en cuanto a la fecha de ejecución y duración de la parada.

En los proyectos de paradas de planta, la mayor demanda de los recursos llegan

cuando una planta es parada por un largo periodo de tiempo, lo que implicará crear un

horario o programa de mantenimiento. Por norma general, una larga lista de trabajo se

planifica en un periodo de tiempo. El plan de trabajo debe ser modificado. Se deben

contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales requeridos y las

necesidades especiales.

Los proyectos de paradas de planta se conocen con diferentes nombres según la

industria: Shutdown, Shut-in, Down-Turn, Turnaround u Outage, es el momento donde

los departamentos de la empresa sonríen o revelan sus fallos funcionales. Es la razón de

que algunos directores y gerentes de mantenimiento y operaciones temen a estos

períodos de paradas. “Todos los ojos está sobre los trabajos que hacen”

La aplicación del Project Management es una nueva forma de dirección y

gestión de proyectos de paradas de planta, lo que significa una constante búsqueda de

nuevas y novedosas formas de incrementar la confiabilidad, disponibilidad y vida útil de

plantas y equipos industriales, siempre a través de un control efectivo de coste, plazo,

riesgo y calidad.

El hecho de, planificar y programar los trabajos de proyectos de paradas de

planta a grandes volúmenes de equipos e instalaciones, ha visto en la aplicación del

Project Management una oportunidad de constantes mejoras y, la posibilidad de plasmar

procedimientos cada día más complejos e interdependientes.

Esto aunado a “Las Mejores Prácticas de Organización de Clase Mundial”,

que establecen una integración de las aplicaciones del Project Management con la

Ingeniería Concurrent, que han conllevado a las grandes corporaciones a tomar la

decisión de adoptar esta práctica de gestión.

La combinación de los modelos de ciclo de vida del proyecto; (Risk-orientated

Project lifecycle) + (Metodología de gestión de paradas de planta), nos permite obtener


154

ahorros considerables en (coste, plazo, riesgo, calidad). La experiencia propia en

paradas de plantas en petróleo, gas y petroquímica y recomendaciones de otros

especialistas han resultado muy beneficiosas para las corporaciones que han

implementados estas prácticas.

El objetivo de este apartado es examinar los modelos de ciclo de vida del

proyecto e incorporar una metodología para la gestión de proyectos de paradas de planta

de procesos aplicando Project Management.

Modelo (Risk-orientated Project life-cycle)

El control de riesgo es otra cuestión importante asociada con la parte del

conocimiento, fundamentada en la dirección del proyecto. El modelo propuesto por

Lacoste (1999) (Esquema 2) trata parcialmente de este caso. Este modelo de ciclo-vida

del proyecto, consta de dos fases muy básicas. Los aspectos asociados con la fase de

preproyecto siguen siendo los mismos: por un lado los requisitos (lo que uno necesita)

y, por otro lado, la habilidad y las capacidades de la organización (lo que uno es capaz

de hacer).


155

Por ejemplo, el concepto de un proyecto podría consistir en desarrollar la

worklist (lista de trabajo) para una parada de planta que garantice la continuidad

operativa de los activos en una planta de proceso (Petroquímica, Refinería, Generación,

Nuclear). La fase de factibilidad consiste en verificar que los requisitos de los usuarios

son compatibles o consistentes, con respecto a la habilidad de la organización.

Típicamente, los siguientes estudios son llevados a cabo: el de la factibilidad de

los activos para confirmar la oportunidad de desarrollar la worklist, un estudio técnico

para asegurar la factibilidad de la nueva worklist con respecto a los medios y a la

habilidad de la organización (el activo puede ser factible, pero fuera del alcance de la

organización), un estudio financiero para comprobar si la organización puede permitir

financieramente el desarrollo de la worklist de acuerdo a los requerimientos de

producción y también, un análisis de seguridad y medio ambiente.

La fase del proyecto se divide en tres subfases: una fase de planificación (FASE

B), durante la cual los “scenarii” están elaborados, a esta fase le sigue la fase de

ejecución (FASE C), durante la cual la distribución final es llevada a cabo, y una fase de


156

“closeout” (FASE D), donde la experiencia adquirida es registrada. Este modelo difiere

de otras propuestas del ciclo de vida del proyecto porque introduce una fase de

pronóstico entre la fase de factibilidad y la implementación del proyecto.

La fase intermedia está concebida por tres de los cuatro procesos de dirección de

riesgo del proyecto (as per the PMBOK® Guide): la identificación de los riesgos

(oportunidades o amenazas), que probablemente afecten la ejecución del proyecto y el

ajuste de la especificación de la entrega final, su evaluación y su moderación. El

principal objetivo de la fase del “scenarii” es planear respuestas de riesgo. Durante la

fase de ejecución, es deber del director del proyecto, el hacer uso de la elaborada

planificación de las respuestas de riesgo en la fase del “scenarii” para dirigir la

ejecución del proyecto dentro de límites aceptables. A lo largo de la realización de esta

fase, también tiene la capacidad de hacer constar los hechos inciertos que ocurren y las

respuestas llevadas a cabo para intensificar sus resultados. Esta importante información

debe alimentar la experiencia de la organización.

Metodología de paradas de planta

Investigaciones realizadas por organizaciones internacionales y la experiencia en

la dirección y gestión de proyectos de paradas de plantas de gas y petroquímicas han

demostrados que hay una gran brecha relacionada con la planificación, programación y

ejecución de los proyectos de parada de planta. Propongo el desarrollo e implantación

de una metodología de dirección y gestión de proyectos de paradas de planta tomando

previamente un mínimo de actividades y estándares que son las reconocidas como las

áreas claves “Las Mejores prácticas de organización de clase mundial”, que han

demostrado ser excelentes. Lo más importante es que el equipo de dirección y los

integrantes de la organización intenten planificar y gestionar la parada de planta

estableciendo metas y objetivos alcanzables.

1. Metodología

Es un término usado para describir un sistema de principios ordenadamente o

guías en las cuáles el cuerpo de la información o del conocimiento está organizado,

gestionado y estructurado.

La ejecución de una parada de planta de proceso (Refinería, Petroquímica,

Nuclear) dura de cuatro a cinco años, ésta se inicia desde la entrada en operación de las

instalaciones, mantenimiento e ingeniería. Los objetivos de la parada de planta deben

estar previamente definidos y los activos a intervenir tales como: cambio de catalizador,

inspecciones reguladas, re-certificaciones, reparación o modificación de equipos de

proceso, cambios en ingeniería, mantenimiento de compresores y turbinas que no

pueden ser ejecutados en operaciones normales.


157

Típicamente, la organización o dirección de proyectos de paradas de planta, se

enfocará en los puntos de la worklist; ya que su desarrollo es considerado crítico,

porque generalmente en ésta se identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para

ser realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toma la cantidad de

tareas de apoyo, que aseguran la actuación exitosa de la parada de planta. Para organizar

el alcance de trabajo totalmente dentro de una parada de planta específica, los directores

y gerentes de la parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos

exigidos para apoyar las tareas de la worklist, por ejemplo: Programación (Scheduling),

Medios Informáticos (Software), Riesgo (Risk), Objetivos y Meta (Goal), Seguridad

(Safety), Entrenamiento (Training). Eventos fuera de la worklist, puntos de pre-parada,

personal temporal de la empresa.

El hecho que cada proyecto de parada de planta es único, pero similar, en la

realización de un proceso de aplicación en la dirección de Parada de planta que se

estructura esencialmente en el ambiente competitivo de hoy. Un Proceso de Dirección

de Parada de planta utilizado junto con las listas de control de planificación asegurará

que nada se caiga. Un proceso de dirección deberá organizar y controlar el alcance de

trabajo junto con las políticas, prácticas y procedimientos que se necesitan para que

cada parada de planta vaya hacia una mejor actuación.

Para definir e identificar el alcance de una parada de planta, hay que efectuar

reuniones con todos los miembros de la organización con 14-16 meses antes de la fecha

programada de la parada de planta. A estas reuniones deben asistir los Directores,

Gerentes de la Planta, Jefes de Departamentos, Líderes de la Sección; tales como,

Inspección, Mantenimiento, Producción, Ingeniería de Proceso, Diseño, Finanzas,

Recursos Humanos, Materiales y el Facilitador (Responsable de la Planificación del

Mantenimiento). La agenda de la reunión y el formato se desarrollan con las pautas

sugeridas por el facilitador de la Parada de planta quien es el director del proceso. El

facilitador, quién fue escogido previamente por la dirección de la empresa. La Lista de

control de la Planificación, y la Matriz de Responsabilidad para la Parada de planta se

integran a través de la Estrategia que es emitida por cada miembro en la reunión. Uno-

por-uno, cada punto de la lista de control de la Planificación en una matriz de

responsabilidad; y es para la parada de planta una integración de la estrategia de

ejecución.

Esta reunión, se puede llamar “Definición de Objetivos y Metas de la Parada de

Planta”, proporciona un constante y eficaz acercamiento para identificar el alcance de

los trabajos de Parada de planta asegurando que nada se quede fuera. Los líderes de las

secciones con su lista de trabajo resaltan los problemas importantes a ser intervenidos

para la identificación de los alcance de parada de planta y se fortalecen más allá por los

ingenieros y técnicos de la organización.

Las metas y objetivos deben ser consistentes con las metas del negocio de la

compañía y deben ser realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la


158

ejecución de la parada de planta también debe especificar los objetivos de la actuación;

es importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo, trabajo extraordinario e

impacto ambiental.

2. Desarrollo de la worklist.

El desafío más grande que enfrenta a los Líderes de la Parada de planta es el

desarrollo y finalización de la worklist durante las fases tempranas de planificación de

parada de planta. La falta de definición de la worklist impacta negativamente la

actuación de la parada de planta.

Cuando la worklist se desarrolla, debe priorizarse e identificarse cada documento

con un único número para facilitar la planificación, como el aprovisionamiento de los

materiales, y para asegurar que el trabajo crítico pueda completarse dentro de los

presupuestos asignados y en un tiempo determinado. La adjudicación de un único

número a cada documento en la worklist deben hacerse con un método consistente de

equipo que numera el Trabajo. Para que el Planificador sepa estimar la magnitud de los

paquetes de trabajo.

3. Estructura de descomposición del proyecto EDP.

Una estrategia importante usada para la planificación eficaz es dividir el

proyecto de parada de planta en secciones para una facilidad en el manejo de la

planificación y ejecución individualmente. Utilizando la Estructura de Descomposición

del Proyecto (EDP), que es una representación gráfica del proyecto, que desglosa el

proyecto a su más bajo nivel, en subproyectos, paquetes de trabajo y finalmente en

actividades. Es útil para organizar el proyecto definir todas las actividades que deben

realizarse e identificarse, las tareas de planificación, programación, ejecución y

dirección del proyecto de parada de planta.

El papel del EDP es:

• Dividir el Alcance de Trabajo de Parada de planta en componentes más

pequeños para el manejo con exactitud de la planificación del proyecto.

• Utiliza una asignación de responsabilidades.

• Mantiene un mecanismo de la distribución de trabajo y datos del proyecto.

La EDP proporciona un mapa simple de lo que será producido y como se

manejará. El concepto de EDP es importante porque permite designar el nivel de detalle

que los directivos de la parada requieren para controlar, como informe de costes, estado

y valores de actuación de parada de planta. Por ejemplo, para manejar una parada de

planta grande eficazmente un Director Gerente o el Líder del Equipo requiere detalles

resumidos de costes y variación del horario.


159

4. Estrategia de ejecución

Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución como el

control del “plazo”, conocimiento del proceso, la situación de los equipos críticos del

proceso, el alcance de trabajo, etc., le permitirá a los integrantes de la planificación

desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución específica.

Durante el desarrollo de la parada de planta los trabajos de ejecución, “worklist”,

los documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar los propósitos.

Alineando los equipos por especialidad se asegura una eficaz utilización de los recursos.

5. Control de costes y presupuesto de la parada de planta

Para controlar eficazmente los costes asociados con la planificación, ejecución y

dirección de la parada de planta, deben establecerse procedimientos y pautas dentro del

proceso directivo de parada de planta y adherirse a la identificación de alcance de la

parada de planta.


160

La mayoría de los controladores de costes y gerentes de negocio insisten en que

las paradas de plantas se completen dentro de los presupuestos establecidos,

independientemente de los cambios de alcance que se realicen durante la ejecución. El

riesgo de costes mayores durante una demanda de trabajos adicionales de la parada de

planta se deben controlar para evitar sobrecostes de ejecución, esto se logra controlando

el presupuesto y los costes en cada unidad.

Una vez que son establecidos por la dirección de parada los mecanismos del

control se pueden manejar dentro de las metas de costes presupuestados; a pesar de los

cambios de alcance y de los problemas imprevistos.

Si los costes de la parada de planta son controlados por cada sección o

departamento responsable, cada asociado debe ser consciente de la identificación de las

tareas, para poder reportar el control de coste a los responsable de la planificación. Hay

que tener claro la relación entre el coste, actividades de trabajo y las influencias

indirectas que constituyen un proyecto de parada de planta.

Cada individuo también debe ser consciente de la diferencia entre el control del

coste y las funciones de contabilidad. Debe hacerse bien de antemano el desarrollo del

presupuesto de las fuentes conocidas y los datos exactos de la parada de planta. El

control del coste debe ser dinámico y continuo.

6. Post-parada de planta

Esta etapa cubre la desmovilización, documentación, informes de coste y quizás

lo más importante, las lecciones aprendidas que pueden llevarse adelante a la próxima

parada de planta. La capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de

producir un resultado de calidad dependerá en gran parte de la eficacia de la recolección

de datos durante la etapa de ejecución. Entre las actividades implicadas están:

• Desmovilización de contratistas.

• Limpieza post-parada de las unidades.

• Resolución y desecho de material en exceso.

• Reportes históricos de reparación e inspección.

• Actualización de la base de datos históricos de la parada de planta.

• Movilización de contratistas de post-parada.

• Cuentas de parada de planta congeladas.

• Informe final de costes publicados.

• Lecciones aprendidas y recomendaciones para las futuras paradas de planta.

• Preparación del informe final de la parada de planta.

7. Medidas del funcionamiento:

Es importante tener un conjunto convenido de medidas del funcionamiento de la

parada de planta mediante el cual se mida la ejecución y el desempeño. Como con todas


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las medidas, un solo índice que puede con frecuencia ser engañoso y es por ello, que es

necesario diseñar un grupo de medidas que proporcionen una indicación equilibrada del

funcionamiento. Entre las medidas sugeridas se incluyen las siguientes:

• Duración: días/año.

• Costes Totales: Tanto para la parada como para el mantenimiento general.

• Costes de la Parada de Planta: Tanto actuales como anuales por el

funcionamiento de la planta.

• Frecuencia: Ejecuta “longitud en meses”.

• Previsibilidad: Real contra horas planificadas de trabajo, duración y costes.

• Seguridad: Indicadores de accidentes.

• Incidentes del Arranque: Días perdidos debido al retrabajo.

• Parada no Programada: Días perdidos por año durante el funcionamiento.

• Disponibilidad Mecánica: Tiempo disponible como porcentaje.

• Trabajo Adicional: Real contra contingencia.

Conclusiones

El modelo (Risk-orientated project life-cycle) y la (Metodología de gestión de

paradas de planta) es una visión corporativa del proyecto y un plan de acción, donde se

especifica las prácticas, iniciativas, objetivos e indicadores del proyecto.

La implementación del modelo y la metodología en los proyectos de paradas de

planta nos orientan a aumentar o mantener el valor de los activos sobre el ciclo de vida e

incrementar las ganancias de la empresa.

La metodología propuesta busca mejorar los proyectos de paradas de planta con

las herramientas de confiabilidad, calidad, riesgo, decisión y software de gestión de

proyectos y ayuda a tomar las decisiones que determine si la actividad debe ser incluida

dentro del proyecto parada. Estima el mejor intervalo de inspección, a partir de la

cuantificación de los costes, beneficios y riesgos de las estrategias, mediante el balance

de confiabilidad de equipos, desempeño, eficiencia, costes, indisponibilidad e impacto.

La aplicación “Project management”, es una solución para la mayoría de las

organizaciones que emprenden un proyecto de parada de planta, la metodología de

optimización propuesta es genérica, puede ser aplicada a los diferentes plantas de

proceso, sin importar la naturaleza de la industria.

Esta metodología basada en las mejores prácticas permite obtener ahorros

considerables y contribuye a establecer una forma estructurada de ayuda en la etapa de

planificación del proyecto. Por otro lado, los beneficios también se verán reflejados en

la ejecución del proyecto, dado que se reduce la extensión y número de tareas a realizar,

lo que se traduce en una mayor disponibilidad operacional de la planta.


162

3.10.4. Problemas en la realización de paradas

Los problemas más habituales en paradas programadas, en los que la duración y

la calidad de los trabajos son fundamentales, son los siguientes:

• Falta de formación y experiencia del personal que interviene. La falta de mano

de obra especializada puede hacer que los responsables de la selección del personal

rebajen los criterios de aceptación, contratando a personas que no reúnen los suficientes

conocimientos ni experiencia, y además no dándoles una formación elemental acorde

con el trabajo a realizar.

• La mala preparación de los trabajos. Eso supone en muchos casos no contar

con la herramienta y medios técnicos apropiados y tener que improvisar de forma

constante. En otros casos supone no disponer del material necesario, lo que provoca

interrupciones constantes en los trabajos.

• Supervisión y dirección en obra de los trabajos muy deficiente, debida por un

lado a la falta de formación del supervisor en labores de organización y gestión (puede

ser un buen operario, pero ser supervisor necesita de alguna cualidad más) y por otro, a

una deficiente dirección técnica de los trabajos en campo.

• Realización en campo de tareas que deben ser llevadas a cabo en taller. Es

obvio que determinadas tareas se realizan mejor en la tranquilidad de un taller, donde se

cuenta con buenos medios y herramientas, que directamente en campo. Por otro lado, la

realización de trabajos en taller, como ensamblaje, preparación de equipos de rotación,

etc., acortan la duración de la parada.

• Procedimientos de trabajo no apropiados, y que no se corresponden con las

mejores prácticas del oficio, sino más bien, con la inexperiencia de técnicos y

supervisores. Este error se refiere más a la realización efectiva de los trabajos que al

documento en que se refleja cómo se realiza.

• La nula planificación de determinados trabajos, o incluso de todo el proyecto

en general. Una parada se compone generalmente de múltiples tareas relacionadas entre

sí. Para saber cuánto dura un proyecto es necesario analizar cada tarea que lo compone,

estimar la duración y las relaciones de dependencia entre ellas. Si esto no se realiza, la

duración que se estime siempre será incorrecta.

• Cuando se cuenta con una planificación, la mala asignación de márgenes de

seguridad suele ser una causa de una duración excesiva de las paradas.

• Los subcontratistas de bajo precio y mala calidad de servicio pueden complicar

infinitamente una parada.


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• La puesta en marcha tras una revisión suele ser fuente añadida de retrasos, si

no se realiza siguiendo un procedimiento adecuado y si no se han completado las fases

previas antes de llegar a ese punto.


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Engineering

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