Facultad de Ingeniería

Ingeniería de Seguridad Industrial y Minera

Trabajo de Suficiencia Profesional:

“Propuesta de un plan para la planificación y control del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo utilizando las herramientas LEAN CONSTRUCTION”

Bachilleres:

Yordy Hernán Huisa CarhuarupayJosé Eduardo Sánchez Moscoso

Juan Carlos Sarmiento Muñoz

Para optar el Título Profesional de Ingeniero de Seguridad Industrial y Minera

Arequipa – Perú2017

Dedicatoria

A mi Dios, quien supo guiarnos por el buen

camino, darnos fuerzas para seguir adelante y

no desmayar ante las adversidades. A nuestros

padres por brindarnos su amor, sus consejos,

sus valores y apoyo incondicional.

Agradecimiento

Amado Dios, tu amor y tu bondad no tienen fin, porque nos has

permitido en el trascurso de nuestra carrera universitaria, obtener los

conocimientos necesarios para poder desarrollarnos personal y

profesionalmente.

Deseamos expresar nuestra gratitud a la empresa JAST S.R.L., por

habernos permitido realizar la investigación y análisis, la misma que ha

contribuido a ampliar nuestros conocimientos y forjar nuestro futuro en

el ámbito laboral.

Reconocemos de manera especial a nuestra asesora Gozzali Bolena

Delgado Rojas, por su dedicación y apoyo en el desarrollo del presente

trabajo de investigación, el mismo que nos permitirá concluir nuestra

etapa universitaria e iniciar un nuevo camino hacia el éxito profesional.

Todos ellos forman parte de este logro, muchas gracias y que Dios los

bendiga.

Atte.

Juan Carlos Sarmiento Muñoz

Yordy Hernán Huisa Carhuarupay

José Eduardo Sánchez Moscoso

Tabla de Contenidos

Dedicatoria

Agradecimiento

Resumen Ejecutivo

Executive Summary

Introducción

CAPÍTULO IPLANTEAMIENTO TEÓRICO

1.1 Desarrollo de la realidad problemática..........................................17

1.2 Formulación del problema.............................................................18

1.3 Justificación...................................................................................19

1.3.1 Justificación Teórica........................................................19

1.3.2 Justificación Legal...........................................................19

1.4 Objetivos.......................................................................................21

1.4.1 Objetivo General.............................................................21

1.4.2 Objetivos Específicos......................................................21

1.5 Alcances y limitaciones.................................................................21

1.6 Viabilidad del estudio....................................................................22

CAPITULO IIMARCO TEÓRICO

2.1 Conceptos generales....................................................................23

2.1.1 Antecedentes de la Investigación...................................23

2.1.2 Bases teóricas.................................................................25

2.1.2.1 LEAN CONSTRUCTION.................................25

2.1.2.2 Antecedentes..................................................27

2.1.2.3 Bases del LEAN CONSTRUCTION................28

2.1.2.4 Lean Thinking.................................................30

2.1.2.5 Control en el proyecto.....................................33

2.1.2.6 Sistema de entrega de proyectos flexibles

(LPDS)............................................................36

2.1.2.7 Programa Look Ahead Schedule....................48

2.1.2.8 Herramientas utilizadas en el LEAN

CONSTRUCTION...........................................51

2.1.3 Definiciones conceptuales...............................................55

2.1.4 Formulación de hipótesis................................................59

CAPÍTULO IIICASO DE ESTUDIO

3.1. CASO DE ESTUDIO.....................................................................60

3.1.1. Generalidad de la Empresa.............................................60

3.1.1.1. Naturaleza Jurídica.........................................60

3.1.1.2. Historia............................................................60

3.1.1.3. Actividad Económica.......................................60

3.1.1.4. Estructura Orgánica........................................60

3.1.2. Productos/Servicios.........................................................62

3.1.2.1. Insumos...........................................................62

3.1.2.2. Servicios..........................................................63

3.1.3. Descripción del Proceso Productivo...............................64

3.1.3.1. DAP.................................................................64

3.1.3.2. Diagrama de Recorrido...................................65

3.1.4. Planeamiento Estratégico...............................................65

3.1.4.1. Misión..............................................................65

3.1.4.2. Visión..............................................................65

3.1.4.3. Análisis FODA.................................................66

3.1.4.4. Política Institucional........................................67

3.1.5. Valores y Perspectivas....................................................69

3.1.5.1. Valores............................................................69

3.1.5.2. Perspectivas....................................................69

3.1.5.3. Mapa Estratégico............................................71

3.1.5.4. Objetivos finalidad...........................................71

3.1.5.5. Indicadores......................................................72

3.1.5.6. Iniciativa Estratégica.......................................72

CAPÍTULO IVMETODOLOGÍA

4.1. Población y muestra (si es aplicable)............................................75

4.1.1. Población:........................................................................75

4.1.2. Muestra:..........................................................................75

4.2. Operacionalización de variables...................................................76

4.3. Técnicas de recolección de datos. Descripción de los

instrumentos. Procedimientos de comprobación de la validez y

confiablidad de los instrumentos...................................................76

4.3.1. Fuentes Primarias...........................................................76

4.3.2. Fuentes Secundarias......................................................76

4.4. Técnicas para el procesamiento y análisis de la información.......77

4.5. Aspectos éticos.............................................................................77

CAPÍTULO VRESULTADOS Y ANÁLISIS

5.1. Matriz de Requisitos Legales........................................................79

5.2. Programación General..................................................................79

5.3. Matriz IPERC.................................................................................79

5.4. Lookahead planning......................................................................80

5.5. Programación Diaria.....................................................................80

5.6. Trenes de Trabajo.........................................................................80

5.7. Last Planner..................................................................................81

5.8. Análisis de Restricciones..............................................................81

5.9. Resultados Cuantitativos..............................................................81

CAPÍTULO VICONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones...............................................................................82

6.2. Recomendaciones........................................................................83

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................84

ANEXOS.................................................................................................86

Lista de Cuadros

Cuadro 1 Insumos - Materiales..............................................................62

Cuadro 2 Insumos– Equipo....................................................................63

Cuadro 3 Indicadores.............................................................................72

Cuadro 4 Indicadores Operacionalización de Variables........................76

Lista de Figuras

Figura N° 1: Método Toyota...................................................................30

Figura N° 2: Lean Project Delivery System............................................37

Figura N° 3: Last Planner.......................................................................43

Figura N° 4: Etapas del Sistema Last planner.......................................48

Figura N° 5: Planeación del tipo Look Ahead.........................................51

Figura N° 6: Organigrama......................................................................61

Figura N° 7: Diagrama DAP...................................................................64

Figura N° 8: Diagrama de recorrido.......................................................65

Figura N° 9: Mapa estratégico................................................................71

Figura N° 10: Cuadro de resultados.......................................................77

Lista de Anexos

Anexo N° 1. Carta de Autorización.........................................................87

Anexo N° 2. Matriz de Requisitos Legales............................................89

Anexo N° 3. Programación General....................................................113

Anexo N° 4. Matriz IPERC..................................................................115

Anexo N° 5. Lookahead planning........................................................126

Anexo N° 6. Programación Diaria........................................................130

Anexo N° 7. Trenes de Trabajo............................................................132

Anexo N° 8. Last Planner.....................................................................134

Anexo N° 9. Análisis de Restricciones.................................................136

Anexo N° 10. Resultados Cuantitativos...............................................138

Anexo N° 11. Encuesta........................................................................141

Resumen Ejecutivo

El presente trabajo de investigación, se basa principalmente en la

problemática por la cual atraviesan las empresas dedicadas al rubro de

la construcción en nuestro país, ya que, si bien es cierto, hoy por hoy,

se ha convertido en una de las industrias con mayor crecimiento y

desarrollo, también es una de las que presenta mayores estadísticas en

vulnerabilidad de derechos a sus trabajadores.

Podemos decir, que el campo de la construcción, es uno de los más

importantes en el país, sin dejar de lado las demás, ya que, con esta

industria, se busca brindar bienestar a la sociedad, ya que, con esta

industria, es que crece la infraestructura nacional.

Económicamente hablando, las estadísticas nos muestran que el sector

de la construcción, genera muchos puestos de trabajo anualmente, ya

que como indicamos anteriormente, éste ha ido creciendo, y por lo tanto

también los riesgos que tienen los trabajadores.

Muchas de los dispositivos de salud y seguridad que existen en nuestra

legislación, no son tomadas en cuenta a la hora de contratar el

personal, y vemos a diario en las noticias, cómo es que el índice de

mortandad para los trabajadores de construcción es alarmante, y no

solamente ello, sino que también, las pérdidas son mayores a las

ganancias.

Teniendo en cuenta que las empresas hoy en día, buscan innovar, no

sólo en maquinaria, sino también productividad, es que, por lo general,

invierten en procedimientos que son obsoletos, que no dan los

resultados esperados.

Es por ello, que con la aplicación de las herramientas del LEAN

CONSTRUCTION, podemos disminuir las estadísticas, ya que, si bien

es cierto, la concepción LEAN es utilizada en el campo de la

manufactura, los principios utilizados en esta nueva filosofía, nos

permite tener un control de las actividades que se van a desarrollar, y

más aún, si aplicamos esto en el campo de la construcción, permitirá a

la empresa la disminución de deficiencias y el aumento de ganancias.

En la primera parte de nuestro trabajo, desarrollamos el planteamiento

de la problemática, así como la justificación teórica y legal que

desarrollamos, además de los objetivos, general y específicos.

En la segunda parte, nos avocamos al desarrollo de las bases teóricas

con respecto al LEAN CONSTRUCTION, tales como los principios, y las

herramientas, con una explicación de cada una de ellas.

En la tercera parte, hemos recibido la colaboración de la Empresa JAST

S.R.L., que ha tenido a bien en confiar la aplicación de nuestra

propuesta a futuro en sus proyectos, brindándonos los detalles que

necesitamos para el desarrollo del mismo.

En la cuarta parte, brindamos los aportes acerca de la metodología que

hemos utilizado con la información de la Empresa JAST S.R.L., con la

utilización en sí de las herramientas del LEAN CONSTRUCTION.

En la quinta parte, se desarrollan los resultados y el análisis de la

aplicación de las herramientas del LEAN CONSTRUCTION en la

Empresa JAST S.R.L.

Así mismo damos a conocer las conclusiones de nuestro trabajo, así

como las recomendaciones a la aplicación de nuestra propuesta en

trabajos futuros.

En los Anexos, hemos considerado pertinente colocar cada una de las

herramientas del LEAN CONSTRUCTION, en el campo de la

construcción, aplicado en la Empresa JAST S.R.L.

Executive Summary

This research work is based mainly on the problem of the companies

involved in the construction sector in our country, since although it is

true, today it has become one of the industries with the highest growth

and development, is also one of those that presents greater statistics on

vulnerability of rights to its workers.

We can say that the field of construction is one of the most important in

the country, without neglecting the others, since with this industry, we

seek to provide welfare to society, since with this industry, it is helping

the national infrastructure growth.

Economically speaking, statistics show us that the construction sector,

generates many jobs annually, since as we indicated earlier, this has

been growing, and therefore also the job related risks that workers have.

Many of the health and safety devices that exist in our legislation are not

taken into account when hiring staff, and we see daily in the news, how

is the death rate for construction workers raising alarmingly, and not only

this, but also, the losses are greater than the gains.

Taking into account that companies today, seek to innovate, not only in

machinery but also productivity, is that they usually invest in procedures

that are obsolete, do not give the expected results.

This is why, with the application of the tools of LEAN CONSTRUCTION,

we can reduce the statistics, since, although it is true, lean conception is

used in the field of manufacturing, the principles used in this new

philosophy, allows us to have control of the activities to be developed,

and even more, if we apply this in the field of construction, it will allow

the company to reduce deficiencies and increase profits.

In the first part of our work, we develop the approach to the problem, as

well as the theoretical and legal justification we develop, in addition to

the general and specific objectives.

In the second part, we focus on developing the theoretical basis for

LEAN CONSTRUCTION, such as principles, and tools, with an

explanation of each.

In the third part, we have received the collaboration of the Company

JAST S.R.L., who has been happy to entrust the application of our

proposal in their projects, giving us the details that we need for the

development of it.

In the fourth part, we provide the contributions about the methodology

that we have used within the Company JAST S.R.L., using the tools of

LEAN CONSTRUCTION itself.

In the fifth part, the results and analysis of the application of LEAN

CONSTRUCTION tools in the Company JAST S.R.L.

At the same time, we announce the conclusions of our work, as well as

the recommendations to the application of our proposal in future works.

In the Annexes, we have considered it pertinent to place each of the

tools of LEAN CONSTRUCTION, in the field of construction, applied in

the Company JAST S.R.L.

Introducción

En nuestro país, el campo de la construcción, ha ido creciendo,

conforme al avance y crecimiento poblacional, y podemos decir, que

después de la minería, es una de las industrias más importantes a nivel

nacional.

Son muchos los retos, a los cuales se enfrenta este campo en nuestra

sociedad, y no solamente en el Perú, sino también a nivel internacional,

ya que siempre buscan crecer, innovando en nuevas técnicas y

adquiriendo nuevas maquinarias, las cuales les permitan una mejora y

un mayor desarrollo empresarial.

Si bien es cierto, existe normativa que regula la seguridad y salud de los

trabajadores, ésta no se encuentra acorde a las necesidades de nuestra

era, y no se preocupan realmente por las deficiencias que existen,

entrando en contradicciones, dando como resultado, un alto índice de

accidentes laborales, llegando incluso hasta la muerte.

Considerando lo mencionado, es necesario que las empresas busquen

innovaciones en la aplicación de normativas que les permitan disminuir

los accidentes laborales en la construcción, ya que, de esta manera, se

generan mayores ganancias, y se evitan las pérdidas humanas y

económicas durante la ejecución de los proyectos.

El LEAN CONSTRUCTION, o conocida en español como construcción

sin pérdidas, es una nueva filosofía desarrollada en el campo de la

manufactura, la cual nos brinda una serie de herramientas, que pueden

ser aplicadas para la identificación temprana de riesgos o deficiencias

que podrían desarrollarse en la ejecución de las actividades, como

pueden ser los accidentes laborales de trabajadores, y de esta manera

evitar su suceso, aumentando de este modo las ganancias, y mejorando

la calidad de seguridad y salud que se le brindan a los trabajadores, con

una adecuada gestión, en el planeamiento ordenado de acciones.

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1.1 Desarrollo de la realidad problemática

La industria de la construcción es importante en el desarrollo de los

países ya que proporciona elementos de bienestar básicos en una

sociedad al construir desde la infraestructura nacional (puentes,

carreteras, hospitales, por ejemplo) hasta unidades de bienestar

individual (viviendas y hoteles entre otros).

Además, se considera a la industria de la construcción como el mayor

empleador industrial del mundo. Es un sector que ejerce un efecto

multiplicador en la economía, ya que puede decirse que por cada

trabajo en la construcción se generan dos trabajos más en el mismo

sector o en otras partes de la economía relacionadas con el mismo.

La industria de la construcción se enfrenta a retos en los planos

nacional, regional e internacional en la realización de proyectos más

complejos por tanto la implementación de sistemas de gestión para

controlar todos sus procesos son de vital importancia.

En el Perú la construcción, después de la minería, es una de las

principales actividades que mueve la economía del país, a través de la

generación de puestos de trabajo, pero al mismo tiempo es uno de los

sectores donde existe un alto índice de accidentes de trabajo. Es

importante considerar que, en nuestro país, las condiciones de

seguridad en las obras de construcción son deficientes, originándose

altos índices de accidentes traducidos en lesiones, incapacidad

17

temporal o permanente, y muertes, con los consecuentes daños a la

propiedad y equipos.

Bajo esta perspectiva de la seguridad, las empresas constructoras

tienen que establecer prácticas adecuadas para mejorar la calidad de la

seguridad y de esta manera cumplir con la legislación vigente. La

identificación y desarrollo medidas de control eficientes, nos deben

asegurar el total cumplimiento de los objetivos del proceso constructivo,

partiendo de la gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional.

En la actualidad, cuando hacemos referencia a la situación de Arequipa,

debemos enfocarnos a las estadísticas que nos brinda la morbi-

mortalidad de trabajadores de construcción que no tienen la seguridad

necesaria en sus centros laborales, además de hacer referencia a las

constructoras y hasta incluso los consumidores finales, puesto que es

un problema que abarca a varios sectores de la construcción.

Bajo esta perspectiva, se quiere analizar la problemática que afrontan

las empresas constructoras en referencia a la inseguridad en las obras

de construcción originada por la propia actividad, las omisiones de

quienes están a cargo, la falta de programas de seguridad adecuados,

la falta de compromiso de los propios profesionales de la seguridad,

programas inadecuados de capacitación; que traen como consecuencia

el incremento de la inseguridad. Mediante el enfoque LEAN

CONSTRUCTION se desarrollará diversas herramientas orientadas a

reducir las pérdidas (daños a la persona, al proceso, propiedad y el

ambiente), durante el proceso productivo.

18

1.2 Formulación del problema

¿Cómo desarrollar herramientas para la correcta planificación de la

gestión de la seguridad y salud en el trabajo para generar un

compromiso real de la alta gerencia y sus colaboradores?

1.3 Justificación

1.3.1 Justificación Teórica

Es necesario tener en cuenta, que muchas veces se ha trabajado el

campo de la construcción, desde el enfoque arquitectónico o ingeniero,

mas no ha sido tratado desde el punto de vista de la seguridad de los

trabajadores, y así mismo de los prejuicios que pudieran tener, es por

ello que el LEAN CONSTRUCTION, hace referencia a todas aquellas

disposiciones para mejorar la calidad de salud y seguridad de los

trabajadores, y de este modo, exista a la vez, un mayor control del

avance del trabajo, mediante técnicas y formularios que lo permitan,

mejorando también la productividad de los trabajadores, existen

diversos manuales que hablan acerca del LEAN CONSTRUCTION,

pero en este enfoque, vamos a abarcar, el trabajo que se desarrolla en

el campo de la construcción, en beneficio no solamente de los

trabajadores, sino también de las empresas, ya que las pérdidas

disminuirán.

1.3.2 Justificación Legal

Para la ejecución del LEAN CONSTRUCTION, basamos nuestro trabajo

en la Ley N° 29783 y la Norma G.050, las cuales regulan el

comportamiento y disposiciones que tienen que tener en cuenta las

empresas, a la hora de contratar al personal, ya que vemos que muchas

veces, el trabajo que se realiza en el campo de la construcción es muy

19

riesgoso, y muchas empresas, vulneran los derechos de los

trabajadores, más que todo por desconocimiento.

Para el planteamiento que estamos realizando, hemos considerado a la

Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, la cual fue

promulgada el 20 de agosto de 2011, con su modificatoria, la Ley N°

30222, y en sus 103 artículos nos indica todos aquellos derechos que

tienen los trabajadores en las empresas. para que protejan su seguridad

y salud, así mismo, que se añade en el Código Penal, las disposiciones

sancionadoras a todas las actividades que vulneren la seguridad y salud

en el trabajo, la cual indica, “...El que infringiendo las normas de

seguridad y salud en el trabajo y estando legalmente obligado, no

adopte las medidas preventivas necesarias para que los trabajadores

desempeñen su actividad, poniendo en riesgo su vida, salud o

integridad física, será reprimido con pena privativa de la libertad no

menos de dos años ni mayor de cinco años. Sí como consecuencia de

una inobservancia de las normas de seguridad y salud en el trabajo,

ocurre un accidente de trabajo con consecuencia de muerte o lesiones

graves, para los trabajadores o terceros, la pena privativa de libertad,

será no menos de cinco años ni mayor de diez años”. Derogándose el

numeral 3 del artículo 168° del Código Penal. (C.P. Art. 168-A).

Así mismo citamos a la Norma G.050, “Seguridad durante la

construcción”, la cual tiene como principal objeto todas aquellas

consideraciones que son mínimas e indispensables en el campo de

seguridad, para tener en cuenta en las actividades que se realizan en

construcción civil, la cual se encuentra acorde a la RS N° 021 – 83 TR,

con fecha 23 de marzo de 1983; en esta norma se consideran también,

los dispositivos que ayudarán a fomentar un adecuado trabajo para la

20

realización de los proyectos de construcción, como son las

capacitaciones, los lugares adecuados, los implementos a utilizar,

además de los trabajos externos y privados que puedan realizar los

trabajadores en construcción civil. (MINTRA, MINTRA, 1983)

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Utilizar las herramientas LEAN CONSTRUCTION para la correcta

planificación de la gestión de la seguridad y salud en el trabajo para

generar un compromiso real de la alta gerencia y sus colaboradores.

1.4.2 Objetivos Específicos

• Aplicar las herramientas LEAN CONSTRUCTION para

planificar y controlar la gestión de la seguridad y salud en

el trabajo.

• Utilizar las herramientas LEAN CONSTRUCTION, que nos

permitan optimizar y mejorar el control de pérdidas en la

industria de la construcción civil.

• Involucrar a la alta gerencia y todos los colaboradores en la

planificación de la gestión de la seguridad y salud en el

trabajo y generar un compromiso real mediante las

herramientas LEAN CONSTRUCTION.

1.5 Alcances y limitaciones

La cultura organizacional que se vive en las empresas de construcción

civil, están más enfocadas en la producción, sin darle importancia

suficiente a la seguridad y salud de los trabajadores por tal razón dejan

de lado la planificación y control de la gestión de la seguridad buscando

21

implementarlas sobre la marcha y solo bajo las exigencias de

organismos fiscalizadores

La disposición de tiempo y el compromiso de los principales

responsables en la estructuración tanto en la planificación inicial, como

en las planificaciones de control, (Last Planner, Three Week, etc.),

requieren de un compromiso real para su eficiente implementación.

1.6 Viabilidad del estudio

La implementación y gestión de la seguridad y salud en el trabajo,

utilizando las herramientas Lean Construcción es aplicable a pequeña,

mediana y gran empresa puesto que no necesita de la atribución de

recursos adicionales, ya que esta consiste en la implementación de

herramientas de programación y control para imponer una filosofía de

trabajo.

Una planificación eficiente reduce tiempos muertos, paradas de

seguridad, incertidumbre en los trabajadores, interrupción de procesos y

ante todo la ocurrencia de accidentes, lo cual posteriormente se verá

reflejado en dinero (horas hombre).

Dentro de los requisitos legales para proyectos de construcción, se

describe ampliamente la obligatoriedad del cumplimento de

capacitaciones, actividades y tareas a realizarse para la implementación

de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo, el

realizarlo de forma ordenada, planificada y controlada, atribuye una

mayor eficiencia en la implementación y control de la seguridad,

reduciendo así la accidentabilidad.

22

23

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

2.1 Conceptos generales

2.1.1 Antecedentes de la Investigación

“Propuesta de un plan de seguridad y salud, para obras de

construcción”. Carina la Madrid Ruiz Conejo, 2012. (PUCP, 2011)

El trabajo de tesis desarrollado por la autora, toma como principal

referencia, el tratamiento de un plan en seguridad y salud en las obras

de construcción que realiza en la Residencial Foresta, utilizando

diversas normativas, principalmente OHSAS 18001, estableciendo

normas que le permitan cumplir con el implemento de dicho plan, para

que los trabajadores, cuyo resultado, ha sido principalmente el

desarrollo de la propuesta, brindando un enfoque más normativo, que le

ha permitido utilizar un espacio real, en una obra en construcción, en

donde se ha podido visualizar con mayor detalle, todos los alcances,

acerca de las carencias y falencias en la seguridad y salud dentro de la

obra que se estaba desarrollando.

El trabajo ha realizado la aplicación de diversas normas peruanas en

vigencia, como son: la RS 021-83, el DS 009 – 2005TR como una

muestra en lo que se refiere a la construcción que se realiza en nuestro

país.

Dichas normas ya se encuentran aplicables en nuestro país, pero tal

como indica en la investigación, muchas veces no son aplicadas por las

empresas, justamente por desconocimiento de los mismos, descuido, o

24

simplemente porque los trabajadores son renuentes al trabajo

desarrollado bajo diversas normas.

Cabe mencionar, que la autora, ha dirigido principalmente el trabajo de

tesis, a la elaboración del plan, bajo la situación laboral dentro del

campo, mas no en la realidad de los trabajadores.

“Implementación de la metodología LEAN CONSTRUCTION para

actividades de estructura del Proyecto Natura del Consorcio Campo

Empresarial Campestre” Brenda Minelly Granados Orellanos, 2011.

(UIS, 2011)

En el trabajo de tesis, se ha buscado la aplicación del LEAN

CONSTRUCTION en un proyecto, lo que ha servido a la autora,

demostrar que LEAN CONSTRUCTION, que normalmente es utilizado

en el campo automovilístico, también es eficaz, si es aplicado de

manera correcta, en el campo de la construcción.

Además, la autora ha logrado implementar dicho método en el Proyecto

Natura, lo que le ha permitido la disminución de riesgo laboral y el

aumento de productividad por parte de los trabajadores que realizaban

trabajos en dicho proyecto.

Es importante recalcar, que el LEAN CONSTRUCTION es una ideología

nueva, que muchas veces no es conocida, y es un poco dificultoso

aplicarlo, si es que los dueños y autoridades son renuentes en el tema,

tal y como indica la autora en las conclusiones.

“Propuesta de metodología para la implementación de la Filosofía Lean

(Construcción Esbelta) en proyectos de construcción” Jhonattan

Guillermo Tercero Martínez Ribón, 2011. (UNAL, 2011)

25

La tesis desarrollada en Colombia, ha sido de gran importancia en la

aplicación del sistema LEAN CONSTRUCTION en diversos proyectos

de construcción, el autor nos muestra en el trabajo que ha desarrollado,

cómo es que la filosofía Lean puede ser de gran trascendencia para la

productividad de las empresas, es decir, que el autor, utilizó la filosofía

Lean en dos proyectos de construcción, en donde existía un modelo

determinado de pérdidas en cuanto al trabajo que se realizaba, y

tomando esos datos, se desarrolló una metodología que pudiera

aplicarse a dicha empresa, y es justamente el método aplicado en uno

de los proyectos, que demostró que el Lean, ayudó a la empresa a

mejorar la productividad, con disminución de pérdidas, además de la

mejora en el trabajo que realizaban los empleados.

2.1.2 Bases teóricas

2.1.2.1 LEAN CONSTRUCTION

LEAN CONSTRUCTION viene a ser la filosofía de nuestra era,

que tiene como principio el planeamiento de diversas actividades

que se ejecutarán en una obra, que debe ser administrada de

manera adecuada, para de este modo se elimine aquello que no

generará ganancias a la empresa. (UNIRIOJA, 2005)

La construcción se ha convertido en un sector que se ha

desarrollado a la par con el desarrollo del país, por ello cabe

mencionar que, en el Perú, se han registrado, según el INEI, que

ha tenido un crecimiento del 16,4% en el 2008, con lo que

respecta al 2007, este estudio, está basado en la compra masiva

del cemento, que ha venido a ser un 16.6%, y no solamente de

albañiles, sino que también el sector inmobiliario ha crecido un

26

18% con obras en todo el país. Es importante saber que existen

diversos problemas que aquejan a la construcción, entre ellas

podemos mencionar, la baja calidad en los trabajos, los

accidentes laborales, el plazo de entrega con una productividad

mínima, y también la corrupción en el sector, justamente con el

desvío de presupuesto para que sea de menor costo y de mala

calidad, por no mencionar otros problemas. (Poma, 2012)

Cuando hacemos referencia al LEAN CONSTRUCTION, éste ha

planteado ciertos principios, que justamente lo que realizan es

mejorar la producción empresarial, estableciendo un trabajo

continuo, sin pérdidas. Las herramientas que ahora conocemos,

fueron diseñadas por Howell y Ballard, en las cuales se

desarrollan la planificación y el control. Lo que se conoce como

el Último Planificador o Last Planner System, en inglés, es donde

radican los cambios, para que los proyectos tengan un mayor

control y sean planificados. La metodología utilizada, es la

utilización de formatos, en los cuales están claramente definidas

las unidades de producción, así como el control que se tiene en

el flujo de actividades, y esto se logra, con la designación de

actividades en cada proceso del trabajo. Con la utilización del

método Lean, es mucho más fácil identificar las dificultades de

manera oportuna, para tomar decisiones que mejoren el trabajo

a tiempo, que daría como resultado, una mayor productividad.

(Poma, 2012)

Cuando nos referimos a dichos problemas, podemos citar: la

productividad en la construcción, que normalmente es

demasiado inferior a la que se tiene en la manufacturación; la

27

seguridad por diversos factores, sean internos o externos, que

definitivamente es precaria en comparación a otras industrias; y

por último la calidad, que no llega a ser suficiente en la

construcción. (Montoya, 2012)

Debido a esto, diversos autores han propuesto soluciones, que

no han podido disminuir los problemas citados, y es por ello, que

la problemática en la construcción es la misma. Cuando

hablamos de construcción, en temas de innovación, técnicas o

herramientas, tenemos que citar a la manufactura, ya sea por el

tamaño y el capital de las empresas. Pero ciertamente, la

industria de la manufactura, ha desarrollado la ideología de

producción, priorizando como importante la teoría y principio de

procesos de producción, siendo hasta ahora, mínimo. (Montoya,

2012)

2.1.2.2 Antecedentes

Ésta nueva ideología, nace en Japón en 1950, aplicado en la

industria de automóviles de la marca Toyota, con Taiichi Ohno,

cuya idea principal era la supresión de inventariados, la

reducción de desechos, la ayuda con proveedores, y por último y

no menos importante, la consideración de los trabajadores, así

mismo, en cuanto a calidad, Deming y Juran, asesores

extranjeros de origen americano, se encargaron que la industria

de automóviles sea considerada como pionera. Es justamente en

los años 90, que la “nueva ideología”, tuvo presencia en las

industrias. (Montoya, 2012).

28

Actualmente, esta ideología de producción, es conocida como

“Lean Production” o “Toyota Production System”, la cual no está

exclusivamente basada en una teoría, sino por el contrario,

resulta por la aplicación de diferentes y variadas teorías y

técnicas, que se han ido adaptando y desarrollando a través del

tiempo, y justamente, cuando hablamos de JIT (Just In Time) y

TQC (Total Quality Control), como teorías pioneras, ha habido

otras, tales como: el Benchmarking, el Value Based

Management, el TPM (Total Productive Maintenance), la

Concurrent Engineering, el Mejoramiento Continuo, etc.,

podemos decir que “Lean Production”, es el resultado de la

combinación de las teorías mencionadas. Cabe mencionar, que

el “Lean Production”, no sólo puede ser utilizado en el sector de

la producción, sino que también se adecua a diferentes sectores.

(Montoya, 2012).

2.1.2.3 Bases del LEAN CONSTRUCTION

Ahora bien, cuando nos enfocamos a las bases de la ideología

del Lean Production, podemos citar algunas como:

Reducción de aquellas actividades que tienes poco valor, o

no aportan valor alguno.

Aumentar la cantidad del output, según lo requieran los

consumidores, a consideración de manera sistemática.

Disminución de la variabilidad.

Reducción del tiempo.

Simplificación, y disminución de actividades.

29

Aumento de la maleabilidad del efecto útil.

Aumento de nitidez en el procedimiento.

Orientar la vigilancia de los procedimientos.

Emplear una mejora continua en el proceso.

Balance de la mejora del flujo y de la conversión.

Benchmarking.

Definitivamente cuando hablamos de disminuir defectos y

optimizar los procesos, estamos refiriéndonos a un diseño que

sea más flexible, es decir, con aspectos tales como: la obtención

de un producto único, con una medida adecuada, que pueda ser

entregada a corto plazo, sin necesidad de inventariar. Y

justamente el modelo “Toyota” (Fig. 1), nos muestra cómo es

que se puede aumentar el valor del cliente, y disminuir los

desechos de producción. (Montoya, 2012).

30

Figura N° : Método Toyota., (Howell, 2006)

Entonces, podemos decir, que el proceso que se realiza en el

campo de la construcción, no debería ser diferente al utilizado en

la industria, siendo la única diferencia que el ítem de “justo a

tiempo”, que, en la industria convencional, es replanteado por la

palabra “justificado”, cuando hacemos referencia al contexto

constructor. (Montoya, 2012)

2.1.2.4 Lean Thinking

El Lean Thinking o conocido como el pensamiento “Lean”, es el

inicio para el manejo de la producción, pudiendo ser aplicados

en la construcción.

Para un mejor entendimiento, es necesario conocer los términos

japoneses aplicados en el “Lean Thinking”, tales como: muda (無駄 ), pérdida; kaisen (改善 ), mejoramiento incremental continuo;

31

OBJETIVO: Mejor calidad, menor costo y menor plazo

JUSTO A TIEMPO MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Planeamiento detalladoFlujo continuoCambios rápidosLogística integrada

Operación correctaDesarrolla habilidadesAporte creativo operadorRendimiento pleno

Producción nivelada ajustada a la

demanda fluctuante del cliente(Heijunka)

Verificación de procesos(Jidoka)

Administración visual

(Andon)

Mejoras enfocadas aplicando procedimientos

y técnicas de mantenimiento

(Keizen)

Estabilidad y Estandarización

kanban (看板 ), señal; heijunka ( 平準化 ), nivelación de la

producción. (UPC, UPC, 2014)

Entonces, cuando hablamos de “Lean”, esbelto en español,

exactamente nos estamos refiriendo al proceso de eliminación

de pérdidas o desperdicios, esto con la finalidad de crear un

valor, que beneficie a los Stakeholder en las empresas.

Podemos considerar como tipos de “muda”, a lo siguiente;

desperfectos, abundancia en la producción, transferencia,

expectativas, listas y técnicas superfluas.

Entonces, podríamos decir, que un correctivo para el “muda”

sería lo que conocemos como “Lean Thinking”, ya que podría

proporcionar de manera específica el valor, organizar las

acciones con valor en una mejor secuencia, la ejecución de las

actividades para que no tenga obstáculos, cuando se requieran

las actividades, la ejecución de las actividades mucho más

eficaces, el suministro de una manera de hacer el trabajo de

manera satisfactoria.

Los principios básicos, a partir de los cuales se puede eliminar el

“muda” del “Lean Thinking”, son:

1. Definición del valor. Esto es creado por el productor y está

definido por el cliente, ya que el valor vendría a ser lo que el

cliente está dispuesto a pagar por un servicio o producto, y

para que sea considerado como “Lean”, es necesario que se

defina el valor de acuerdo a los requerimientos del cliente,

con actividades que generen dicho valor, ya que, si el cliente

32

no está dispuesto a pagar por las actividades, el monto sería

agregado al proyecto.

2. Identificar el flujo del valor. Cuando nos referimos al flujo del

valor, hacemos referencia a todos aquellos métodos,

acciones y cargos que son necesarios para la concepción de

un producto, desde su producción hasta la entrega, es ahí

donde tenemos que reconocer si hubieren desperdicios,

para lo cual, debemos realizar un mapa del flujo de valor o

conocida como “Value stream map”, en la cual se

identificarán dos tipos de desechos; el de tipo 1 o muda, con

aquello que no genera valor y hay que eliminar, y el tipo 2, la

actividad genera gasto en el proyecto, pero es necesario.

3. Hacer fluir el producto. Lo que podremos lograr si

eliminamos los desechos del proceso de producción hasta la

entrega.

4. “Pull” (Jalar). Es decir, que debemos extraer el producto o

servicio del cliente, para darle un mayor valor.

5. Buscar la perfección. Que nos lleva a mejorar cada proceso

que realicemos en el trabajo, y en cada uno de ellos, la

eliminación del “muda”.

Para poder expresarnos en términos de una “empresa lean”, es

necesario que definamos lo que es empresa, y según la RAE,

nos indica que es la unidad de organización, que se encuentra

dedicada a las diversas actividades, ya sean de la industria, el

mercado, tributo de servicio o productos con finalidad de lucro,

entonces bajo la premisa, podemos definir a la empresa lean,

33

como aquel ente integrado, creador de un valor de manera

eficiente para sus diversos Stakeholder, el cual emplea para ello

elementos y prácticas definidas como lean. (Montoya, 2012)

Entonces, podemos decir que una empresa LEAN, nos brinda

mayores alcances acerca del proceso de producción, y es

necesario control de proyecto, o más conocido como “Project

management”, el cual está principalmente asentado en un paso

de innovación en las acciones, y no, en generación del valor. Y

es precisamente que el Project management, no menciona a la

estructura del trabajo, como un conjunto de actividades definidas

que facilitan el trabajo, siendo menester interrogarnos acerca del

sujeto que realiza la producción y de cómo lo realiza, ya que, en

la gestión de proyecto, es necesario controlar el mismo con un

continuo monitoreo del proceso, y que estos vayan orientados al

cumplimiento de los objetivos del proyecto. Es así, que la

definición de la gestión del proyecto, es muy distinta al de la

gestión de producción, ya que este último se refiere a los

materiales y la información que existe entre los especialistas que

ayudan en la generación de un valor para el cliente, tanto interno

como externo (Montoya, 2012).

2.1.2.5 Control en el proyecto

La finalidad de este control en el proyecto, es principalmente la

detección de ciertas variantes del objetivo que nos hemos

planteado, y de este modo se puedan tomar diversas acciones

que corrijan las deficiencias. Ahora bien, debemos tener

presente que cuando nos referimos al concepto de control de

proyecto, no necesariamente estamos haciendo referencia al

34

control de producción, puesto que el primero tiene como objetivo

el tiempo (que tiene como objeto el avance, mas no la

productividad), y recursos que hay en el proyecto. Entonces al

referirnos al avance y productividad, éstos términos están

relacionados (teoría del valor ganado). Podemos citar también

como instrumento del control del proyecto a la WBS (Work

Breakdown Structure), cuyo objeto es la división del trabajo, de

manera que éste pueda tener un control y monitoreo. (Montoya,

2012).

Como hemos podido apreciar, al hablar de control de proyecto,

no mencionamos a la producción. Entonces todos los métodos

que se utilizan en el control del proyecto, lo que realizan es la

evidencia de variaciones que pudiesen estar cuando se ejecuta

el proyecto, relacionando el presupuesto y la programación. Es

decir, que cuando ya hemos determinado las variantes, podemos

afirmar en la toma de decisiones que nos permita realizar

correcciones en la solución de dificultades presentes en la

ejecución del proyecto. (Montoya, 2012).

Entonces, al saber la existencia de alguna dificultad, debemos

abocarnos a saber la causal que ocasiona dicho problema, y es

que el control de proyecto y el Project management evolucionan

para dar como finalidad el “LEAN CONSTRUCTION”, lo que

desde un principio nos hemos planteado.

En la construcción, muchas veces no se puede hablar de

manufactura, pues se entremezclan  diversos conceptos, y es

justamente esa concepción que no permite utilizar técnicas de

manufactura en el sector de la construcción, pero justamente L.

35

Koskela y H.G. Ballard, considerados los precursores de “LEAN

CONSTRUCTION”, pueden afirmar lo ello, ya que cuando el

Lean Production es aplicado en la construcción, se denomina

más como la teoría del último planificador en inglés “last

planner”. (Montoya, 2012)

Ahora, cuando estamos haciendo referencia a los proyectos de

construcción, éstos se pueden definir de las siguientes formas:

• El proyecto de construcción que determina un procedimiento

de cambios, el cual cambia inputs en outputs.

• El proyecto de construcción que determina un flujo de

términos y productos utilizados en diferentes épocas y

lugares.

• El proyecto de construcción que determina diversos

procesos, los cuales generan cierto valor para nuestros

clientes.

Es sabido que la construcción tiene a usar el “modelo de

conversión”, el cual está basado en la división del trabajo como

individuos, es decir, que pueden ser manejados y ejecutados de

manera independiente, lo que resulta algo muy conveniente a la

hora de solucionar dificultades, puesto que es mucho más

sencillo a la hora de gestionar contratos, mas no, cuando se

gestiona la producción, ya que todas las partes cumplirán lo que

se les ha encomendado, y de este modo, se tiene éxito en el

proyecto. Pero siendo realistas, es muy poco probable que esto

suceda, por lo que se ha visto que diversos proyectos llegan

muchas veces a fracasar por este motivo, y más aún, porque en

36

el campo de la construcción se generan muchos desechos,

siendo un factor que disminuye la productividad. Por esto, es

necesario que utilicemos herramientas diferentes a las demás,

tales como, la integración de modelos de conversión, el flujo, y el

valor, y a la vez la utilización de desarrollo del producto, los

cuales pueden ser adaptados en la manufactura. (PUCP, 2011)

Entonces, estamos hablando claramente de una clara

disminución de desperdicios en el proceso de la construcción,

con la existencia de un flujo de información y de materiales.

(Montoya, 2012)

2.1.2.6 Sistema de entrega de proyectos flexibles (LPDS)

La metodología utilizada, es conocida como LPDS (Lean Project

Delivery System), o mejor conocida como el desarrollo del

Sistema de Entrega de Proyectos Flexibles, el cual tiene como

principal concepción, basarse en herramientas, las cuales le

puedan permitir la aplicación de definiciones que sean propias a

la construcción, tal como se puede observar en la siguiente

figura, en la que vemos al detalle cómo se tiene que desarrollar,

tanto la estructuración del trabajo, como el control de la

producción, de este modo, como hemos mencionado

anteriormente, se pueda utilizar en el campo de la producción, la

idea que se tiene en la manufactura, para evitar los desperdicios.

(PUCP, 2011)

37

Figura N° : Lean Project Delivery System, (Ballard 2000; Fernández, 2005).

Como podemos observar, este sistema es mucho más

organizado, para un mejor entendimiento, lo detallamos de la

siguiente manera:

La Estructuración del Trabajo: Esta principalmente referido a

cómo es que se desarrollan las operaciones y los diversos

procedimientos en el diseño, de tal manera que concuerden

cuando se diseña un producto, desde la planificación en el

proceso de selección de productos, y como es que los

seleccionamos, e incluso el diseño del ensamble, siendo su

principal objetivo, la confiabilidad y rapidez del trabajo, en tanto

se hace una entrega del valor agregado del costo al cliente.

(Montoya, 2012)

El Control de la Producción: Como lo mencionamos

anteriormente, el LP (last planner), último planificador en

español, es empleado en el control de producción, es decir, esta

principalmente referido a la ejecución de planes en la duración

de un proyecto, de tal manera que, en el futuro, se identifiquen

38

las variables que ocasionen dificultades, en la planeación, y no

se cometa en la ejecución. (Montoya, 2012)

Está relacionado directamente con el flujo del trabajo, el cual es

logrado a través del proceso de una visión. Este control se

obtiene mediante un plan semanal, con las diversas etapas que

brindan información, la cual nos da una visión más clara a corto

plazo (aproximadamente de 3 a 12 semanas).

Dichos procesos acerca de la visión, principalmente lo que

realizan es que, nuestras programaciones, puedan estar

incluidas a través de un registro de tareas que deberán ser

ejecutadas, así mismo, lo que debemos de registrar, es el

porcentaje de las tareas que se han ejecutado a través de la

planificación, conocida como PPC (planned assignments), así

mismo, la razón, sea cual fuere, por la cual, dicha actividad, no

se haya podido realizar, determinando las causas de la misma, y

de este modo, tomar las medidas pertinentes para evitar que el

inconveniente se vuelva a repetir una vez ejecutado el proyecto.

(PUCP, 2011)

La Definición del Proyecto: Este proceso, es realizada por el

administrador del proyecto, puesto que es el responsable directo

que está en contacto con el cliente. y tiene la preparación

necesaria para poder darle los alcances necesarios a nuestro

cliente, sin redundar, ni tampoco darle aquellos conceptos

innecesarios, sino por el contrario, podrá hacerle saber, de todo

aquello que pueda tener un valor agregado, y los costos que

tendrá que asumir el cliente en determinados casos, sin

perjudicar el proyecto original. (PUCP, 2011).

39

Debemos considerar un presupuesto, así como el tiempo

estimado, como plazo en la construcción, los cuales deben ser

considerados en la definición del proyecto, mas no después, de

este modo, estaremos evitando que ciertos desechos sean

agregados como costos en el proyecto, de manera innecesaria, y

el tiempo utilizado, así como los costos, serán asumidos por el

cliente, teniendo una mayor ganancia en la ejecución del

proyecto. (PUCP, 2011).

Una vez desarrollada la definición del proyecto, podemos

determinar aquellos razonamientos del diseño, tanto los

aplicados en bienes, como en procedimientos, ya que nuestro

proyecto, puede ir de una etapa de diseño, siempre y cuando los

requerimientos de nuestro cliente hayan sido satisfechos, hacia

los diseños del producto y procesos, para que éstos tengan

preparados los diseños conceptuales. (Montoya, 2012)

Diseño: Es justamente en este paso, que vamos a realizar

nuestro diseño conceptual, el cual se encuentra directamente

determinado por la enunciación del plan y del diseño del

producto, es decir, debe de ser muy estable, y acorde al a la

definición del proyecto. Entonces, aquella decisión que tomemos

acerca del diseño del producto, así como del proceso, tienen que

ir de la mano, de acuerdo a las necesidades de nuestros

clientes, así como el diseño en sí. Y ojo, solamente podremos

replantear la definición del proyecto, si existe la posibilidad de

alguna ampliación del valor agregado por parte del cliente, y si

existiese tiempo y dinero, pero siempre cumpliendo con aquellos

40

criterios de las necesidades del cliente y el diseño conceptual.

(Montoya, 2012)

Tomaremos en primer lugar, diseñar el proceso, que es

justamente ejecutado por un equipo especializado en diseño,

con la utilización de técnicas de diseño en equipo, y con esto

estaremos eliminando alguna posibilidad existente en que se

puedan repetir tareas ya hechas, y en este primer paso,

debemos considerar que se debe considerar el valor para el

cliente, mediante un análisis detallado, tanto de necesidades,

como de objetivos. Es aquí entonces, que vamos a utilizar

nuestro último planificador, para las técnicas que ésta requiere.

Una vez que se haya realizado el diseño conceptual, podremos

pasar a la proveeduría, claro, sin que haya habido alguna

modificación en los criterios del diseño original, ya que hemos

visto que siempre en todo momento, estamos haciendo

referencia a las necesidades del cliente. (Montoya, 2012)

Proveeduría: En esta etapa, no simplemente vamos a comprar

materiales y realizar inventarios, sino va mucho más allá, es

decir que vamos a aplicar una técnica específica de los bienes,

que será desarrollada durante el diseño, para de este modo

evitar desechos en la ejecución del proyecto. (Montoya, 2012)

Como lo hemos ido planteando desde un principio, en esta etapa

también vamos a elevar el valor agregado para el cliente, tanto

en la ingeniería, en la producción y hasta en la entrega de

elementos necesarios, y una vez desarrollada esta etapa,

pasaremos a la instalación, con la aplicación de técnicas que

mejoren y viabilicen este proceso. (PUCP, 2011)

41

Instalación: En esta etapa, vamos a tener en cuenta todas

aquellas labores que se realicen desde que ya tenemos tanto;

herramientas, materiales, mano de obra y componentes en el

lugar de la ejecución del proyecto, y solamente daremos por

finalizada esta etapa, cuando nuestro cliente reciba dicha obra.

(Montoya, 2012)

Debemos considerar que es necesario una previa coordinación

en las entregas, de este modo garantizamos que la ejecución de

todas las tareas, sean determinados por el tamaño de

amortiguadores. En todo momento, vamos a realizar las

inspecciones del trabajo que se está realizando en campo y en

taller, pero en esas inspecciones, justamente lo que se quiere

evitar son listas engorrosas de verificación, sino por el contrario

una adecuada integración de aquellos sistemas en la

producción. (Montoya, 2012)

La Teoría del LP (Last Planner) o Último Planificador: Una vez

que ya hemos llegado a la realización de nuestro proyecto, es

necesario que, tanto el diseño como la construcción, sean

planificadas y controladas por personal que se encuentre en

diversos lugares de la empresa, y en etapas distintas, lo que nos

brindará un mejor planeamiento en la ejecución del mismo.

(PUCP, 2011)

Nuestros objetivos generales, así como las limitaciones que se

encuentren dentro de nuestro proyecto, están directamente

enfocadas en la planificación que hemos realizado inicialmente,

los objetivos, van a impulsar los diversos procesos que se

encuentren en la planeación, identificando aquellos medios que

42

nos ayuden a lograr los objetivos planteados, para luego, otro

personal, decida el plan en el trabajo de manera específica, el

cual va a ser ejecutado a corto plazo, y las diversas actividades

planteadas, en dicho plan, van a tener las asignaciones del

trabajo a realizar en el proyecto. (Montoya, 2012)

La planificación que realizamos en las actividades, no

necesariamente van a impulsar la producción de planes

sucesivos, sino por el contrario, van a llevar a una ejecución

directa del trabajo que se va a realizar. (PUCP, 2011)

La planificación en la asignación de actividades, es realizada por

una persona denominada último planificador. (Montoya, 2012)

Entonces, podemos considerar la implementación que se detalla

en la Fig. 03, en la cual se pueden observar diversas ventajas,

las cuales nos van a permitir mejorar el trabajo que realizaremos

en el proyecto. (Montoya, 2012)

43

Figura N° : Last Planner, (Ballard 2003)

Como se puede observar en la figura, cuando realizamos

nuestro proyecto, de acuerdo a la planificación inicial, podemos

desarrollar un marco de programación, que es realmente

eficiente, con la utilización de la técnica denominada “jalar”, la

cual consiste en la producción de lo necesario, y se toma como

material de requerimiento de una operación previa cada uno de

los materiales e insumos, siendo la meta óptima la del traslado

del material en las operaciones, individualmente, lo que significa,

que comenzamos desde el fin de una cadena de ensamblaje, e ir

retrocediendo en cada uno de los compuestos en la cadena

productiva, e incluso los proveedores y vendedores.

44

Para un mejor entendimiento, pasaremos a definir los ítems de la

figura:

La Planificación Maestra: Este punto está referido a una

planificación en general del proyecto, en donde se incluyen

límites, que por lo general son conceptuados en el anuncio que

se realiza acerca de la licitación. (PUCP, 2011)

Planificación Reversa: El último planificador utiliza la técnica que

conocemos como “jalar”, la cual es necesaria para la producción

de planificación reversa, puesto que la planificación que se

realiza, es prácticamente un aproximado del trabajo que vamos a

realizar en el proyecto, pero de manera realista y no surrealista.

(Montoya, 2012)

Planificación de tres a doce semanas, con observación de

limitaciones: Principalmente lo que vamos a realizar a mediano

plazo, una vez que se ejecute el proyecto, en donde se define el

trabajo que se realizará cada semana. (Montoya, 2012)

Por lo general, el tiempo que se utiliza para esta planificación, es

de tres a doce semanas, y va a depender del trabajo del último

planificador en “jalar” las actividades, puesto que, si se ha hecho

un buen trabajo, en esta planificación, será mucho más sencillo

el reconocimiento. (Montoya, 2012)

Como sabemos, en la planificación reversa, el trabajo de

identificación de dificultades se realiza, es por ello que las fechas

y duración del trabajo, va a depender prácticamente de éste,

además que es aquí donde se identifican para solucionar las

restricciones antes de su producción. (Montoya, 2012)

45

Para esta planificación de la tercera y doceava semana, estarán

presentes los últimos planificadores, con el fin de realizar la

distribución de la misma, y de este modo, no existan

irregularidades acerca del trabajo realizado y del que se va a

realizar. (Montoya, 2012)

Planificación de las labores semanales con un registro de tareas

que se irán acumulando: Una vez que hemos realizado la

planificación de tres a doce semanas, podremos realizar la

planificación del trabajo semanal, siempre y cuando se prevean

las actuales circunstancias, y esto, antes que se realice la

reunión semanal. (Montoya, 2012)

Así mismo, en el trabajo de mano de obra, deberá realizarse

acorde al trabajo en el proyecto, teniendo presente que en la

reunión que se tenga para realizar la programación general,

vamos a incluir la realización del plan semanal, los

requerimientos de materiales, la seguridad, la calidad, la mano

de obra, el registro de actividades, las metodologías a utilizar en

la construcción, los equipos, así como cualquier inconveniente

que pudiera presentarse durante la ejecución del proyecto. Es

justamente en esta reunión, que podremos mejorar la

comunicación entre los involucrados, se incentiva el trabajo en

equipo, para que posteriormente el trabajo en el campo sea

mucho más eficiente, mejorando de este modo la calidad, el flujo

de materiales, seguridad, flujo de trabajo, relación del grupo

laboral, productividad de los mismos; pero debemos tener en

cuenta el estudio de variantes, ya que éstas deben basar el

trabajo que se ha ejecutado una semana antes. (Montoya, 2012)

46

Actualización Diaria de la Programación: Es necesario que una

vez que realicemos las reuniones semanales, nuestra

programación a mediano plazo, y la programación semanal,

sean constantemente actualizadas de manera diaria, para

determinar el control del trabajo con la identificación de

variantes. (Montoya, 2012)

Porcentaje de Tareas Planeadas Ejecutadas: Este porcentaje lo

obtenemos del sistema utilizado por el último planificador,

calculado por el cociente de las actividades planificadas que

hayan sido ejecutadas, por el total de actividades planificadas,

ahora, una vez obtenido el resultado, tenemos que tener en

cuenta si nuestra pendiente es positiva, entre los puntos de las

actividades planificadas ejecutadas, lo que podremos interpretar

como que la planeación de nuestra producción es viable.

(Montoya, 2012)

Variaciones: Debemos tener en cuenta que, en todo trabajo o

proyecto, siempre van a existir variantes, como pueden ser la

coordinación, los prerrequisitos del trabajo, hasta incluso del

clima, es por ello que éstas deben ser analizadas, para

determinar qué aspectos están ocasionando dichas variaciones

que se encuentren en la planificación y en la ejecución, y de este

modo corregir en la planificación, y no se vuelvan a repetir en el

futuro. (Montoya, 2012)

Como hemos visto, siguiendo los pasos anteriores, lo que

hacemos en esencia es un control más eficaz del trabajo, así

como la capacidad que tenemos para su realización, del mismo

modo, el desarrollo de metodologías que nos sirvan, cuando se

47

esté ejecutando el trabajo, lo cual nos ayudará a que cumplamos

con los objetivos planteados para el proyecto, además de

mejorar la comunicación entre los involucrados, pues en todo

momento existe el intercambio de ideologías, y solo de este

modo el trabajo se realizará de una manera adecuada, y con la

reducción de deficiencias e incluso la ausencia de las mismas.

(Montoya, 2012)

Entonces, podemos decir que el “LEAN CONSTRUCTION”, nos

va a facilitar el trabajo, además que realizará un reconocimiento

del trabajo que se realiza en el campo, y no solamente nos

vamos a guiar en tener un trabajo idealista, sino por el contrario,

seremos realistas en nuestro proyecto, ya que los trabajadores

demostrarán compromiso en su trabajo, demostrando sus

habilidades, y para esto, es muy importante el rol que cumple el

último planificador, puesto que, si realiza un buen trabajo en

“jalar”, las diversas actividades, además de programarlas

adecuadamente, el trabajo que se realice en equipo será más

viable, así como la planificación de recursos a largo plazo.

(Montoya, 2012)

En la siguiente figura, podemos observar las etapas que tiene el

Last planner en el trabajo que tiene que realizar:

48

Figura N° : Etapas del Sistema Last planner, (Howell, 2006)

2.1.2.7 Programa Look Ahead Schedule

En castellano, mirar hacia el futuro, es un proceso que resulta

del instrumento conocido como mirar hacia adelante, en donde

se realizan una serie de asignaciones con un gran potencial, en

la planificación semanal. (Montoya, 2012)

El tiempo determinado por semanas, que se incluyen en este

proceso, está ligado con la semana tres a doce, ya que tenemos

49

que tener en cuenta todas aquellas características que tuviera

nuestro proyecto (determinada en la planeación maestra y el

tiempo que se tiene disponible), los cuales son necesarios para

la adquisición de elementos que se encuentran en el proyecto.

Éste instrumento, lo podríamos comparar cuando se tiene una

puerta abierta de la visión a corto plazo del programa maestro o

conocido como master Schedule, es decir, para cuando se

desarrolle el proyecto, nos ayudará en el trabajo, desde la

planeación hasta la ejecución del mismo. (Montoya, 2012)

Y es justamente esa puerta del programa maestro, antes de ser

abierta, tenemos que separarlo, de tal manera, que los niveles a

la hora de designar las actividades semanales, nos dará como

resultado una serie de asignaciones, y no solamente una en

cada actividad, es por ello que, debemos considerar la

importancia que tiene el último planificador en la designación de

las actividades en cada semana, y con esta disgregación,

haremos que el trabajo sea mucho más eficiente. Es así, que

cada designación, estará sujeta al análisis de las deficiencias, en

inglés constraints analysis, que nos permita determinar las

acciones en caso de que se presenten, y cuando estemos en el

campo, las restricciones sean mínimas, y se pueda trabajar

acorde a lo planificado. (Montoya, 2012)

Bajo esta premisa del programa maestro, es que vamos a

organizar todo el trabajo del Look Ahead, es decir, que vamos a

incluir tan solo las actividades que puedan ser realizadas en

tiempo real, designando aquellas actividades que son de gran

importancia, semanas antes (una semana para ser exactos), y

50

las demás actividades designadas, serán reprogramadas con un

desplazamiento semanal, hasta que copemos la reserva de

aquel trabajo que se encuentre disponible, conocido como

workable backlog. (Montoya, 2012)

Una vez que las designaciones han sido incluidas en la

planificación del workable backlog, entonces podremos decir,

que las deficiencias y restricciones han sido analizadas

adecuadamente, de tal manera que no se ejecutarán en el

trabajo del proyecto, es entonces, que el flujo del trabajo será

mucho más viable, ya que los planes que se han incluido en

cada semana, se encuentran preparados, lo que generará mayor

productividad del proyecto y más confianza y seguridad en el

personal que se encuentre laborando. (UPC, Repositorio

Académico, 2014)

Entonces podemos decir que, si es que utilizamos la

planificación reversa o look Ahead, éste se encuentra

prácticamente en el segundo nivel a la hora de organizar nuestra

planificación, en donde es importante resaltar aquellas

actividades que, a corto plazo, “deberían realizarse”. (Montoya,

2012)

La tarea principal de ésta planificación, es la de tener un mayor

control en cada una de las actividades que se van a realizar,

tales como la coordinación con proveedores de material y

equipo, personal, requisitos, información, diseño de planos; los

cuales en definitiva son importantes y necesarios para la

ejecución del trabajo, para ello, la planificación del Look Ahead

puede considerar los siguientes procesos:

51

Figura N° : Planeación del tipo Look Ahead, (Howell, 2006)

2.1.2.8 Herramientas utilizadas en el LEAN

CONSTRUCTION

El trabajo desarrollado por el LEAN CONSTRUCTION, es mucho

más organizado, puesto que disminuye las deficiencias en la

ejecución del proyecto, es por ello que utiliza herramientas, tales

como: (Guzmán, 2014)

A. Sistema del Último Planificador (Last Planner)

Si bien es cierto, el trabajo que realiza el último planificador es

de vital importancia, debemos considerar que este sistema, nos

va a ayudar de manera adecuada en la productividad en nuestro

proyecto, ya que las actividades semanales, organizadas de

manera correcta, evitan que se cometan errores en la ejecución,

ya que muchas veces utilizamos un modelo tradicional de

planificación, que por lo general lo que nos genera son pocas

ganancias e incluso pérdidas, ya que no se maneja información

52

real, sino por el contrario se hacen planes ideales. (Guzmán,

2014)

B. Porcentaje del plan cumplido (PPC)

Con ésta herramienta, podremos darnos cuenta si es que el

trabajo que estamos planificando es viable, y como lo vimos

anteriormente, nos muestra la gráfica de las actividades que se

pueden realizar, con las actividades que tenemos programadas

C. Planificación reversa o Look Ahead Planning

Podríamos considerarla como aquella planificación media,

puesto que la categorizamos entre el plan maestro y el plan

semanal, es algo así como una protección de aproximadamente

de tres a cinco semanas anticipadas, que nos ayuda

prácticamente a pronosticar lo necesario para aquellas

actividades que se realizarán a mediano plazo, y solamente

podremos considerar en el plan semanal, a todas las actividades

que se encuentren libres de restricciones, y sin deficiencias, de

este modo, estamos logrando un trabajo mucho más efectivo, y

sin pérdidas, que nos ayudará en el éxito de la ejecución del

proyecto. (Montoya, 2012)

D. Análisis de Restricciones

Como hemos visto, en el Look Ahead, necesitamos librarnos de

aquellas deficiencias que puedan perjudicar el normal desarrollo

de las actividades en nuestro proyecto, tanto en tiempo como en

costos, es por ello que este análisis, nos va a permitir identificar

aquellas actividades que nos impiden nuestros objetivos, y una

vez que se tiene identificado, éstas puedan ser incluidas en el

53

planeamiento semanal, para esto, asignamos personal

especializado por cada movimiento en el tiempo planeado.

(Guzmán, 2014)

E. La Programación Diaria

Esta herramienta, nos permitirá realizar una lista de todas

aquellas actividades y tareas que se van a realizar durante la

ejecución del trabajo, diariamente, debemos considerar en esta

programación al personal involucrado, considerando sus datos

personales, tales como nombres y apellidos, y claro, bajo

conocimiento de ejecutores y actores, realizando a la vez una

gráfica, teniendo en cuenta, que al realizar dicha programación,

estamos cumpliendo con los objetivos y planes realizadas

durante la semana. (Guzmán, 2014)

F. Planificación semanal

La herramienta que vamos a utilizar, denominada planificación

semanal, nos va a permitir tener un control de todas las

actividades de manera semanal, y va a depender principalmente

del trabajo que realice el último planificador, de este modo

podremos listar las actividades a realizar semanalmente, que por

lo general no tienen restricciones, ya que como vimos, han

pasado por un filtro anterior, que es el Look Ahead. (Guzmán,

2014)

G. Planificación Maestra

Como su nombre lo indica, es el plan en el cual vamos a

organizar las actividades como hitos, es decir, orienta a ver

todos los trabajos a realizar de manera general, más no, de

54

manera independiente, como es en los casos anteriores.

(Guzmán, 2014)

H. Matriz legal

Teniendo en cuenta que cada país tiene diversos dispositivos

legales para el campo de la ejecución de proyectos, es

justamente en esta matriz, que vamos a documentar la

información, de todos los dispositivos que requiere la empresa

para el cumplimiento del marco de la Ley, lo que va a permitir un

desarrollo normal de nuestro proyecto. (Guzmán, 2014)

I. Matriz IPER (Identificación de peligros y evaluación de

riesgos)

En toda organización se utiliza un modelo de esta matriz, pero

en el campo de la ejecución de proyectos, debemos tener en

consideración con mucho más énfasis, puesto que nos va a

ayudar a identificar todos aquellos riesgos que se pueda tener en

el proyecto, que vendrían justamente a ser considerados como

deficiencias dentro de nuestra planificación. (Guzmán, 2014)

J. Tren del trabajo

Podemos considerar a ésta, una de las herramientas que nos va

a permitir un balance en cuando a la producción, para que esta

se realice de manera constante, ya que por lo general se utiliza

cuando las variantes son reducidas y también no es mucho el

trabajo que se va a realizar, principalmente nos va a permitir el

óptimo desarrollo de todas aquellas actividades que se puedan

repetir o se den en secuencias que pueden ser el tendido de las

55

tuberías, las edificaciones, o los montajes, entre otros. (Guzmán,

2014)

2.1.3 Definiciones conceptuales

• Acciones de Alto Riesgo: Todas aquellas acciones que

podrían resultar perjudiciales para el trabajador, por lo

general son determinadas por la entidad laboral.

• Adiestramiento: Actividad, la cual consiste en instruir

conocimientos teóricos y prácticos del trabajo a los

participantes.

• Auditoría: Empleo del auditor. Inspección o verificación de la

contabilidad de una empresa o una entidad, realizada por un

auditor con el fin de comprobar si sus cuentas reflejan el

patrimonio, la situación financiera y los resultados obtenidos

por dicha empresa o entidad en un determinado ejercicio.

• Competitividad: Capacidad de generar la mayor satisfacción

de los consumidores fijado un precio o la capacidad de

poder ofrecer un menor precio fijado una cierta calidad, es

decir, la optimización de la satisfacción o el precio fijado en

algunos factores.

• Conocimiento de Seguridad: Todo aquel comportamiento

que se inculca para el proceso de seguridad, con el cambio

y determinación de nuevas actitudes que permitan el normal

desarrollo del mismo.

• Empleador: Abarca las siguientes acepciones: Persona

natural o jurídica que emplea uno o varios trabajadores en

56

una obra, y según el caso: el propietario, el contratista

general, subcontratista y trabajadores independientes.

• Estándares: Forma para ejecutar un trabajo al establecer

políticas, reglas, directrices y procedimientos para las

operaciones claves, que sirven como una guía para permitir

a los empleados realizar sus trabajos de la mejor forma para

asegurar resultados óptimos.

• Estrategia: conjunto de acciones planificadas

sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para

lograr un determinado fin o misión

• Incidente de Trabajo: Cuando nos referimos a un accidente

de trabajo, podemos decir, que viene a ser, aquel suceso,

producido por un agente externo, dentro de su jornada

laboral, que va a causar daño o perjuicio en su normal

desempeño laboral.

• Justo a Tiempo (JIT): Es uno de los dos pilares del TPS. Un

sistema para producir y entregar los artículos correctos al

momento correcto y en cantidades correctas. Este sistema

asegura un flujo de una sola pieza al combinar conceptos

como Takt, Flujo, jalar y trabajo estandarizado.

• Lugar de trabajo: Sitio donde los trabajadores laboran y que

se halla bajo el control de un empleador

• Mantenimiento productivo total: es una filosofía originaria de

Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas

asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de

57

producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por

el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").

• Mejoramiento continuo: conversión en el mecanismo viable y

accesible al que las empresas de los países en vías de

desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con

respecto al mundo desarrollado.

• Movimiento: Capacidad de obrar o de producir un efecto.

Cualidad o estado de lo que es activo. Conjunto de acciones

que se llevan a cabo para cumplir las metas de un

determinado programa o trabajo.

• Participación: La participación en la toma de decisiones

puede mejorar la calidad y la aceptación de las decisiones,

fomenta la motivación y la autoestima de los trabajadores y

mejora las relaciones interpersonales con los empleados

• Persona competente (en seguridad y salud en el trabajo):

Persona en posesión de calificaciones adecuadas, tales

como una formación apropiada, conocimientos, habilidades

y experiencia que ha sido designada expresamente por el

empresario para ejecutar funciones específicas en

condiciones de seguridad.

• Planificación: Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir

objetivos y hacer realidad diversos propósitos se enmarcan

dentro de una planificación. Este proceso exige respetar una

serie de pasos que se fijan en un primer momento, para lo

cual aquellos que elaboran una planificación emplean

diferentes herramientas y expresiones.

58

• Recuento de sucesos: Registro de los acontecimientos que

se suscitan dentro de una determinada organización, que va

a servir para el desarrollo de la empresa, y sobre todo de

aquellos sucesos que sean perjudiciales a los trabajadores.

• Referenciación o benchmarking. Según la definición de

David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el

benchmarking es un proceso sistemático y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

organizaciones reconocidas como las mejores prácticas,

aquellos competidores más duros".

• Reingeniería: es un rediseño radical y la reconcepción

fundamental de los procesos para lograr mejoras dramáticas

en medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez.

Riesgo: Medida o vulnerabilidad, que dificulta el normal

funcionamiento laboral en el desempeño de los

trabajadores, con la posibilidad de un contratiempo a

efectuarse.

• Servicio de Peligros: Dícese de aquel procedimiento que

utilizan las entidades y/o empresas, para disminuir de

manera significativa, aquellos efectos que puedan ser de

riesgo para los trabajadores, con la premura de estrategias

que le permitan ello.

• Servicio de Salud y Seguridad: Estrategia de determinadas

entidades, para brindar a los trabajadores una mejor calidad

de vida, disminuyendo las estadísticas de enfermedad en los

mismos, y de riesgo laboral.

59

• Tipificación de Riesgos: Denominación y caracterización de

los peligros existentes, para poder identificarlos de manera

temprana.

• Valoración de peligros: Escala que se determina para dar un

valor a todos aquellos incidentes que puedan ser

perjudiciales para el trabajador durante el trabajo que

realice, está determinado por cada entidad.

• Vigilancia de Riesgos: Análisis del funcionamiento y la

efectividad, para el cumplimiento de las medidas de

protección, que disminuyan los accidentes de trabajo.

2.1.4 Formulación de hipótesis

Es probable que utilizando las Herramientas LEAN CONSTRUCTION se

pueda planificar, controlar y optimizar la implementación de un sistema

de gestión de seguridad y salud en el trabajo, reducir perdidas mediante

programas de seguridad adecuados, compromiso por la alta gerencia y

sus colaboradores.

60

CAPÍTULO III

CASO DE ESTUDIO

3.1. CASO DE ESTUDIO

3.1.1. Generalidad de la Empresa

3.1.1.1. Naturaleza Jurídica

La empresa JAST S.R.L. es una sociedad de responsabilidad limitada

en la cual la participación de sus accionistas es privada y solo se ajusta

a su patrimonio de la misma.

3.1.1.2. Historia

La empresa JAST S.R.L., comienza a brindar sus servicios en el año

1992, bajo la iniciativa de empresarios que se arriesgaron en el campo

de la construcción, y desde ese entonces, ha sido constituida como una

de las empresas líderes en dicho sector constructor, con la realización

de diversas obras en todo el país. A lo largo de todos los años, se ha

especializado en proyectos, tales como: Minería, Infraestructura,

Saneamiento, Carreteras, entre otros. Otra de las estrategias utilizadas

en el desarrollo de proyectos, ha sido justamente las alianzas

estratégicas con empresas importantes del sector de la construcción.

El trabajo a través de la mejora, ha sido uno de los pilares para el

desarrollo empresarial,

3.1.1.3. Actividad Económica

La empresa JAST S.R.L. se dedica al rubro de construcción civil

3.1.1.4. Estructura Orgánica

(Figura 6)

61

Figura N° : Organigrama

62

3.1.2. Productos/Servicios

3.1.2.1. Insumos

Cuadro 1 Insumos - Materiales

Ítem Materiales

1 ABRAZADERA DE PVC2 ACCESORIOS Y PEGAMENTO3 ACERO CORRUGADO4 ACOPLE FLEX.5 ALAMBRE NEGRO6 ANILLO DE JEBE P/TUBER. PVC7 ARENA FINA8 ARENA GRUESA9 CAJA DE CONCRETO10 CAJA PARA MEDIDOR DE AGUA11 CAL NORMALIZADA12 CEMENTO PORTLAND TIPO13 CLAVOS DIFERENTES MEDIDAS15 CODO PVC16 CONCRETO PREMEZCLADO17 CRUZ PVC18 CURADOR DE CONCRETO19 DESMOLDANTE PARA MADERA21 GASOLINA 84 OCTANOS22 LLAVE DE PASO CON SALIDA AUXILIAR23 LLAVE DE PASO TELESCOPICA PVC24 LUBRICANTE P/TUBO PVC25 MADERA TORNILLO28 MATERIAL DE RELLENO (PUESTO EN OBRA)

29 MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE EQUIPO - SANEAMIENTO

30 NIPLES DE PVC31 PETROLEO DIESSEL # 232 PIEDRA CHANCADA33 PINTURA ESMALTE37 TRIPLAY39 TUBERIA PVC40 TUBO PVC AGUA41 TUBO PVC ALCANTARILLADO

63

Cuadro 2Insumos– Equipo

Ítem Equipo1 ANDAMIO METAL TABLAS ALQUILER2 BALDE DE PRUEBA HIDROSTÁTICA3 ENCOFRADO METALICO CILÍNDRICO4 MEZCLADORA DE CONCRETO5 MOTOBOMBA6 RETROEXCAVADOR SOBRE LLANTAS7 ZARANDA ESTATICA8 BOMBA DE CONCRETO9 CAMION CISTERNA10 CAMION VOLQUETE11 CARGADOR SOBRE LLANTAS12 COMPACTADOR VIBRATORIO13 COMPRESORA NEUMATICA14 ESTACION TOTAL15 EXCAVADORA SOBRE ORUGA16 HERRAMIENTAS MANUALES17 MARTILLO NEUMATICO18 MIRAS Y JALONES19 MOTONIVELADORA20 NIVEL TOPOGRAFICO21 RODILLO LISO VIBRATORIO AUTOPROPULSADO22 RODILLO LISO VIBRATORIO MANUAL23 TRACTOR DE ORUGAS24 VIBRADOR DE CONCRETO

3.1.2.2. Servicios

• Obras Viales

• Obras Hidráulicas

• Obras de Saneamiento

• Obras de Habilitaciones Urbanas

• Obras de Edificación

64

3.1.3. Descripción del Proceso Productivo

3.1.3.1. DAP

Figura N° : Diagrama DAP

65

3.1.3.2. Diagrama de Recorrido

Figura N° : Diagrama de recorrido

3.1.4. Planeamiento Estratégico

3.1.4.1. Misión

“Brindar a nuestros clientes un servicio de construcción de calidad, con

seguridad y a tiempo, generando utilidades para mantener la solidez y

lograr el crecimiento de nuestra empresa, contribuyendo al desarrollo de

nuestros trabajadores”

3.1.4.2. Visión

“Ser reconocida como una de las empresas constructoras líderes en el

mercado Nacional, bajo una filosofía de trabajo eficiente”

66

3.1.4.3. Análisis FODA

Fortalezas

• Cuenta con personal capacitado para las actividades constructivas

• Maquinaria y equipos propios para la ejecución de diversos

proyectos de construcción

• Cuenta con amplia experiencia en diferentes proyectos

• La empresa está en la capacidad de adjudicarse proyectos de buen

presupuesto

Amenazas

• Elevado nivel de informalidad, para la ejecución de obras públicas

lo que implica presupuestos más bajos ofrecidos en el mercado

• Fuerte competencia por las calificaciones de empresas con

sistemas de gestión más organizadas, que califican a proyectos de

mayor envergadura

• Intensa competencia entre empresas constructoras, lo que afecta

los márgenes de utilidad.

• Empresas con mayor tiempo de experiencia en la ejecución de

grandes proyectos mineros

Debilidades

• Somos una empresa con poca experiencia en la ejecución de

proyectos mineros

• Se cuenta con un sistema de gestión, pero el cual no es eficiente

67

• Falta de liderazgo y compromiso de los responsables de la

ejecución de proyectos en SST

• Deficiente planificación y control de las actividades en Seguridad y

Salud en el Trabajo

• Índices bajos en producción.

• Indicadores de pérdidas temporales.

Oportunidades

• Crecimiento del sector construcción

• Poder competir con grandes empresas para proyectos de

envergadura

• Poder participar en la ejecución de grandes proyectos mineros

3.1.4.4. Política Institucional

POLÍTICA INTEGRADA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO,

MEDIO AMBIENTE Y CALIDAD

Somos JAST S.R.L. una empresa dedicada a la construcción.

JAST S.R.L. asume el compromiso a facilitar las acciones destinadas

identificar controlar y/o eliminar los riesgos que podrían ocasionar

lesiones y enfermedades ocupacionales a nuestros trabajadores, así

como los impactos ambientales a través de un sistema de gestión

Integrado, aplicando las técnicas de mejora continua en Calidad,

Cuidado Ambiental y Seguridad y Salud en el Trabajo

Los principios rectores de la política de la empresa son:

68

• Cumplir las leyes y reglamentos vigentes relacionados con el Medio

Ambiente, la Seguridad y Salud Ocupacional, aplicables a las

actividades de JAST S.R.L.

• Apoyar y estimular el Sistema de Gestión de Seguridad, Salud

Ocupacional y Medio Ambiente con el objeto de minimizar los

riesgos para la Seguridad, Salud Ocupacional y los Impactos

Ambientales.

• Promover el grado de conocimiento, sensibilización y conciencia

por la Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en

nuestros Trabajadores, aplicando programas de entrenamiento y

capacitación.

• Ser responsables con el Medio Ambiente en el entorno,

implementando acciones que minimicen el Impacto Ambiental que

puedan generar nuestras actividades.

• Establecer un sistema de controles activos y auditorías que

permitan una Mejora Continua en materia de Seguridad, Salud

Ocupacional y Medio Ambiente.

• Es compromiso activo y permanente de todos los trabajadores de la

empresa el dar cumplimiento a esta política.

• Estamos comprometidos, con la idea de practicar y dar un servicio

excepcional que exceda las expectativas de nuestros clientes,

procurando la innovación y manteniendo procesos ambientalmente

amigables y seguros.

José Saca Tejada

Gerente General

Arequipa 07 de marzo del 2016

69

3.1.5. Valores y Perspectivas

3.1.5.1. Valores

• Ética, profesional y humana en todas las acciones que

realizamos.

• Excelencia, con la búsqueda constante de innovación

tecnológica para un óptimo trabajo.

• Respeto, para cada uno de los miembros de la empresa,

así como para nuestros clientes.

• Integridad, que nos permite realizar de manera correcta

nuestras acciones en el campo.

• Honestidad, para cada proyecto que realizamos.

• Justicia, tanto internamente como externamente.

• Seguridad, para trabajadores y todos nuestros

involucrados.

• Sustentabilidad, en cada proceso ejecutado.

• Responsabilidad, con nuestro entorno, tanto social,

ambiental y humano.

3.1.5.2. Perspectivas

A. Perspectivas de Aprendizaje

Mediante la aplicación de las herramientas LEAN

CONSTRUCTION el personal estará capacitado y orientado

para poder realizar mejor su trabajo, aplicando empowerment

se asignará responsabilidades a toda la línea de mando para

70

el cumplimiento de la normatividad vigente de seguridad y

salud trabajo.

B. Perspectivas Internas:

Mediante la aplicación de las herramientas LEAN

CONSTRUCTION tendremos procesos más eficientes y

seguros optimizando los costos, reduciendo los tiempos

muertos, paradas de seguridad, incidentes,

retroalimentaciones y problemas logísticos.

C. Perspectivas Clientes:

Mediante las herramientas LEAN CONSTRUCTION

tendremos un eficiente sistema de seguridad y salud en

trabajo lo que nos permitirá acceder a proyectos de gran

envergadura en sur del Perú, cumpliendo con las expectativas

de los clientes, tiempos de entrega esperado y manteniendo

bajos índices de accidentabilidad.

D. Perspectivas Financieras:

Se obtendrá mayor participación en proyectos de gran

envergadura lo cual nos dará mayores ingresos y utilidades.

71

3.1.5.3. Mapa Estratégico

Figura N° : Mapa estratégico

3.1.5.4. Objetivos finalidad

El principal objetivo de la empresa es concretar cada proyecto de

construcción en el tiempo programado con el presupuesto establecido y

con el nivel de calidad esperado.

72

3.1.5.5. Indicadores

Cuadro 3Indicadores

INDICADORES FÓRMULA O DESCRIPCIÓN

VALOR ACEPTABLE

REGISTROS / INFORMACIÓN

PEDIDOS DE CLIENTES

# de proyectos licitados/# de proyectos ejecutados

< 2% año Reclamaciones Recibidas

COMPRASNª No Conformidades a Proveedores

<8 año Partes de NC´s

PLANIFICACIÓN TRABAJOS

Cumplimiento de Plazos < 90 % Plannings de

Obra

EJECUCIÓN DE TRABAJOS

Nº Reclamaciones de Clientes

< 3 Por proyecto RNC

ENTREGAS CONSTRUCCIÓN

No superar plazo entrega contractual

< 1 meses Acta de Recepción

SATISFACCIÓN CLIENTES OBRAS

% Encuestas aprobadas > 70% Encuestas

Recibidas

PLANILLAS DE PAGO

Día pago planillas

< tercer día del mes siguiente

Transferencias

DECLARACIÓN DE PLANILLAS

Entrega planillas

< día 10 del mes siguiente

Copia planillas

ACCIDENTABILIDADReducir el índice de accidentabilidad del 2016

≤6,25 Informes

INSPECCIONES SEGURIDAD

# de inspecciones programadas # de inspecciones realizadas

Mayor al 85 % Informes

3.1.5.6. Iniciativa Estratégica.

Las herramientas LEAN CONSTRUCTION nos permiten aportar

técnicas y mejores prácticas para el desarrollo de las obras de

construcción, estas son desarrolladas mediante: Matriz de Requisitos

Legales, Programación General, Matriz IPERC, Lookahead planning,

Programación Diaria, Trenes de Trabajo, Last Planner, Análisis de

Restricciones, cumpliendo con los objetivos programados en el tiempo

73

estipulado sin tener accidentes ni demoras en la producción. LEAN

CONSTRUCTION nos permite anticipar sucesos no esperados que nos

generen perdidas, de esta manera buscamos optimizar los procesos en

cada área de trabajo.

• Matriz de Requisitos Legales: Se identifican todas las normativas

aplicables, tanto generales como específicas para todas las

actividades, identificándose también los responsables de su

implementación y cumplimiento.

• Programación General: Se identificarán todas las actividades de

seguridad que deberán realizarse de acuerdo al proceso

constructivo en el desarrollo del proyecto.

• Matriz IPERC: Herramienta de gestión de seguridad en la cual se

planificará las medidas de control a desarrollarse para cada parte

del proceso constructivo lo largo del proyecto.

• Lookahead planning: Mediante esta herramienta se podrá medir y

controlar el desarrollo de todas las actividades planificadas

mediante indicadores de cumplimiento.

• Programación Diaria: Cuando se requiera un mayor control del

cumplimiento de las actividades programadas se deber elaborar

una programación diaria de esta forma se verificará el cumplimiento

diario de las actividades mejorando los indicadores de

cumplimiento.

• Trenes de Trabajo: Para las actividades rutinarias se desarrollarán

trenes de trabajo en las cuales nos mostrarán un orden de

cumplimiento establecido, en las cuales no se podrán realizar

actividades si antes no se han cumplido con su predecesora.

74

• Last Planner: Reunión semanal de compromisos de gestión en

donde se asignará responsables para el cumplimiento de las

actividades de seguridad este se dará atreves de un compromiso

con plazos establecidos para poder verificar su cumplimiento.

• Análisis de Restricciones: Una vez se hayan desarrollado los

compromisos de gestión se analizarán las actividades que tengan

dificultades para su cumplimiento, identificando las características

de su restricción.

75

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA

La presente investigación reúne las condiciones metodológicas de una

investigación descriptiva y explicativa, en razón que se utilizaron

conocimientos de las ciencias Administrativas e Ingeniería, a fin de

aplicarlas en el proceso de gestión de la seguridad aplicando la filosofía

LEAN CONSTRUCTION.

4.1. Población y muestra

4.1.1. Población:

Se tomó como población empresas constructoras de Arequipa,

considerando 10 empresas

4.1.2. Muestra:

En vista de que la población es pequeña se tomará toda para el estudio.

76

4.2. Operacionalización de variables

Cuadro 4Indicadores Operacionalización de Variables

Variable Independiente Herramientas Lean Construcción

Variable Dependiente

Mala planificación y Control de la gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo

Falta de compromiso de la línea de mando

Indicadores Subindicadores

* Programación Lean

Programación General Programación diaria Trenes de Trabajo

* Last Planner

Análisis de Restricciones Matriz de requisitos legales Matriz IPERC Lookahead planing

4.3. Técnicas de recolección de datos. Descripción de los

instrumentos. Procedimientos de comprobación de la validez y

confiablidad de los instrumentos.

4.3.1. Fuentes Primarias

Para el presente proyecto se ha tomado en cuenta la elaboración y

aplicación de la encuesta a diversas empresas constructoras en

Arequipa. (Ver Anexo 11)

4.3.2. Fuentes Secundarias

Los datos obtenidos de diferentes entidades tales como:

SUNAT: Relación de empresas constructoras.

SUNARP: Relación de empresas inscritas.

77

4.4. Técnicas para el procesamiento y análisis de la información

Se utilizarán indicadores estadísticos

Figura N° : Cuadro de resultados

Después del análisis de los resultados se ha podido evidenciar que los

principales problemas para el incumplimiento del sistema de gestión

seguridad y salud en el trabajo en las empresas constructoras, se deben

a la mala planificación de las actividades de seguridad y la falta de

compromiso de la línea de mando, por tal motivo se utilizaran las

herramientas LEAN CONSTRUCTION, para la planificación y control de

las actividades de seguridad, en todas ellas se verán involucrados para

su cumplimiento toda la línea de mando asumiendo así su compromiso

con el sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.

4.5. Aspectos éticos

Todas las empresas fueron informadas del procedimiento de

recolección de datos como parte de un proceso de investigación,

guardando confidencialidad de los resultados.

78

Se tomó una encuesta a cada supervisor tanto de seguridad, calidad,

construcción, administración y otros de la línea de mando de acuerdo a

cada empresa.

Esta encuesta fue aceptada en términos de estado consciente y

voluntario por parte de los supervisores y se desarrolló verificando su

nivel de conocimiento y con transparencia para evitar fallas en la

investigación.

79

CAPÍTULO V

RESULTADOS Y ANÁLISIS

5.1. Matriz de Requisitos Legales (Ver ANEXO 02)

La matriz de requisitos legales realizada bajo los lineamientos de LEAN

CONSTRUCTION nos ayuda a identificar la normativa aplicable a

detalle, a nuestro proyecto, se ha realizado de manera general

identificando los de real influencia, y se ha desarrollado por actividad

identificando así un listado de peligros y riesgos en donde se describe

también la normativa legal aplicable a tener en cuenta para el desarrollo

de estas, que actividades debe realizarse para su cumplimiento, áreas

responsables, y evidencias de cumplimiento, de esta manera se puede

medir y controlar eficientemente el cumplimiento legal durante el

desarrollo del proyecto como se detalla en el ANEXO 02.

5.2. Programación General (Ver ANEXO 03)

Después de revisar la programación de obra y la matriz de requisitos

legales, se deberá realizar una programación general en donde se

detalle todas las actividades que se realizaran de acuerdo al proceso

constructivo tomando en cuenta la programación de obra y la matriz de

requisitos legales, de esta forma se tendrá una programación en general

de todas las actividades que deberán realizarse a lo largo del proyecto

detallándose responsables y posibles restricciones, detallados en el

ANEXO 03.

5.3. Matriz IPERC (Ver ANEXO 04)

La matriz IPERC es considerada una herramienta de planificación

puesto que aquí se detalla las medidas de control que se tomaran para

80

controlar los peligros y riesgos de cada proceso constructivo, ver

ANEXO 04.

5.4. Lookahead planning (Ver ANEXO 05)

Una vez reconocidas todas las actividades a realizarse se deberá

establecer indicadores para la medición y control, utilizando Lookahead

planning se establece indicadores de cumplimiento con lo cual se mide

progresivamente el cumplimiento de las actividades de seguridad al

detectar alguna desviación se deberá desarrollar herramientas más

minuciosas para medir su cumplimiento, se detalla en ANEXO 05

5.5. Programación Diaria (Ver ANEXO 06)

Al detectarse alguna desviación del cumplimiento se desarrolla una

programación diaria donde se detalla minuciosamente todas las

actividades a realizarse durante la jornada del trabajo de esta forma se

estará controlando el real cumplimiento de lo planificado como se

visualiza en el ANEXO 06

5.6. Trenes de Trabajo (Ver ANEXO 07)

Si bien es cierto la industria de la construcción es una actividad

dinámica, muchas de sus actividades son rutinarias por lo cual se

deberá realizar trenes de trabajo en los cuales se detalle todas las

actividades a realizarse previamente a realizarse un trabajo, como

sabemos para realizar un trabajo en específico se tiene que cumplir

previamente con ciertos requisitos, los que nos aseguraran que las

actividades se realicen correctamente y sin retrasos, revisar ANEXO 07

81

5.7. Last Planner (Ver ANEXO 08)

Esta herramienta es utilizada para generar compromiso de todos los

colaboradores, teniendo establecido anteriormente todas las actividades

a desarrollarse estas necesitan recursos y participación de varios

involucrados para su cumplimiento por cual mediante una reunión de

compromisos de gestión se establecer los responsables para poder

llevar a cabo las actividades programadas durante la semana siguiente

a ejecutarse, ver ejemplo en ANEXO 08

5.8. Análisis de Restricciones (Ver ANEXO 09)

Después de haber realizado la reunión de compromisos de gestión

(LAST PLANER) se mide su cumplimiento identificando el

incumplimiento de alguna de ellas se deberá realizar un análisis de

restricciones en el cual podremos identificar la principal causa del

incumplimiento, habiendo determinado la causa se deberá tomar las

medidas necesarias para corregir tal desviación reprogramándose esa

actividad, ver ANEXO 09

5.9. Resultados Cuantitativos (Ver ANEXO 10)

Además de todos los resultaos que hemos obtenido en la planificación y

control de las actividades de seguridad, se puede resaltar que

planificando y quitando las actividades que no agreguen valor a una

correcto desarrollo del sistema de gestión de seguridad se puede

ahorrar tiempo y dinero en la ejecución de un proyecto de construcción

civil, en la siguiente tabla se ha agrupado algunas actividades que

pueden desarrollarse en conjunto sin vulnerar lo establecido por la

normatividad vigente, se muestra en un sencillo ejemplo en la tabla que

nos muestra el ANEXO 10.

82

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

a. Utilizando las herramientas LEAN CONSTRUCTION se logra la

correcta planificación para la implementación del sistema de

gestión de seguridad y salud en el trabajo, generando un

compromiso real de la alta gerencia y de sus colaboradores.

b. Con la aplicación de las herramientas LEAN CONSTRUCTION

(Matriz de Requisitos Legales, Programación General, Matriz

IPERC, Lookahead planning, Programación Diaria, Trenes de

Trabajo, Last Planner, Análisis de Restricciones) logramos

optimizar los tiempos y la eficiencia en la ejecución de las

actividades de seguridad programadas.

c. Utilizando las herramientas LEAN CONSTRUCTION se podrá

optimizar y mejorar el control de pérdidas en la industria de la

construcción civil, de esta manera se podrá trabajar

correctamente en tiempos determinados.

d. Utilizando las herramientas LEAN CONSTRUCTION se ha

desarrollado un método para planificar actividades de

seguridad, consiguiendo así elaborar un programa de

seguridad, programar capacitaciones de acuerdo a la

necesidad del proceso, y se podrá demostrar a la gerencia que

su compromiso es fundamental para el desarrollo de estas

83

actividades pudiendo así eliminar y controlar todas las pérdidas

en el proyecto.

6.2. Recomendaciones

Puesto que son muchas las dificultades por las que enfrenta la industria

de la construcción, se recomienda utilizar las herramientas LEAN

CONSTRUCTION para desarrollar una planificación eficiente.

Se recomienda utilizar las herramientas LEAN CONSTRUCTION en

futuros proyectos ya que se logran optimizar los tiempos y la eficiencia

en la ejecución de las actividades de seguridad programadas.

Es necesario que mediante la aplicación del LEAN CONSTRUCTION,

se puedan brindar a los trabajadores, un espacio de trabajo que sea

más adecuado para el normal desempeño del mismo, y de esta manera,

la empresa, o solamente estará velando por el bienestar laboral, sino

que también la disminución de pérdidas será notable, y también las

ganancias tendrán un aumento significativo.

Se recomienda que para eliminar y controlar todas las perdidas en el

proyecto, es fundamental el compromiso de la alta gerencia y sus

colaboradores.

84

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Chile.

Guzmán Tejada Abner (2014). Aplicación de la filosofía LEAN

CONSTRUCTION en la planificación, programación, ejecución y

control de proyectos. Pontificia Universidad Católica del Perú,

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Pawlikowski, Richard. 2015. Myslide. [En línea] 07 de Julio de 2015.

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ANEXOS

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