HERRAMIENTAS PARA LA AUTOGESTIÓN DEL...
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Ministerio de Desarrollo Social Presidencia de la Nación HERRAMIENTAS PARA LA AUTOGESTIÓN DEL TRABAJO
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Ministerio de Desarrollo Social
Presidencia de la Nación
HERRAMIENTASPARA LA AUTOGESTIÓNDEL TRABAJO
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HERRAMIENTAS PARA LA AUTOGESTIÓN DEL TRABAJO emerge como resultado de la articulación del Ministerio de Desarrollo Social de la Na-ción, a través del Programa de Incubación Social y el Programa Compre Social, y Fundación La Base. El mismo tiene como objetivo constituirse como soporte para el desarrollo de los talleres de asistencia técnica que se desarrollan en cooperativas de trabajo.
El Programa de Incubación Social tiene como objetivo primordial acom-pañar unidades productivas de los sectores socioeconómicos más vulne-rables con herramientas de calidad que promuevan su desarrollo produc-tivo y comercial y les permita integrarse a la economía en condiciones más favorables. Para dicho objetivo, se plantea intervenir estratégicamen-te a través de organizaciones e instituciones que estén dispuestas a asu-mir el rol de Incubadoras Sociales.
El Programa Compre Social tiene como objetivo generar inclusión y vin-culación comercial para productos y servicios de la Economía Social con actores y sectores estratégicos de la economía a través de la compra pú-blica y la compra privada. Asimismo, busca consolidar el crecimiento y desarrollo sostenible de los proyectos asociativos.
La Fundación La Base es una organización sin fines de lucro que trabaja brindando asistencia técnica y financiera a grupos asociativos y autoges-tionados que llevan adelante proyectos productivos, en su gran mayoría cooperativas de trabajo. Su objetivo es fortalecer a estos grupos de tra-bajadores autogestionados, apoyando formas democráticas de organiza-ción del trabajo.
PRESENTACIÓN
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Empezamos a principios del año 2005 y durante este tiempo hemos trabajado con más de 160 grupos asociativos del Área Metropolitana de Buenos Aires, que desarrollan su actividad en diversos rubros: gráfico, textil, metalúrgico, alimenticio. Hemos hecho más de 1100 préstamos, destinados fundamental-mente a la compra de maquinaria y materias primas. Para ello desarrollamos una metodología propia para otorgar Mesocréditos, créditos cuyo monto permite responder a las necesidades de financiamiento de este sector y cu-yos plazos y cuotas se adaptan al proyecto a desarrollar. El proyecto lo di-señamos en conjunto entre los trabajadores del grupo y el equipo técnico de La Base y se aprueba en ambas asambleas, en nuestra organización y en la cooperativa. La Base no exige una garantía monetaria ni real, sino que la garantía de devolución del dinero es el vínculo con los trabajadores y la relación de confianza que construimos. En el diseño y acompañamiento del proyecto a financiar con cada grupo asociativo se lleva adelante una ins-tancia de asistencia técnica puntual, y la implementación y evaluación del proyecto implican instancias adicionales de fortalecimiento en habilidades de gestión. A partir de la experiencia de estas instancias y a pedido de los grupos asociativos, durante 2016 desde La Base llevamos adelante el ciclo de capacitaciones “Herramientas Cooperativas”, talleres que se hicieron adaptando el contenido a las necesidades propias de las cooperativas. Estos talleres se realizaron en la sede de nuestra organización y en las instalaciones de las cooperativas. Durante estos encuentros debatimos estrategias para enfrentar los problemas cotidianos de un emprendi-miento autogestivo: venta y comercialización, construcción de costos, obligaciones frente a los organismos de control y cómo hacer frente a la inflación. Durante 2017, el Ministerio de Desarrollo Social de la Nación desde la Dirección de Fortalecimiento y el Programa de Compre Social convocó a La Base para brindar capacitaciones con el objetivo de fortalecer en capacidades comerciales y de organización a 40 unidades productivas efectoras sociales. Desde la experiencia de La Base en el trabajo con-junto con grupos asociativos y autogestionados diseñamos una serie de talleres que permitirán abordar herramientas concretas de gestión y comercialización. El contenido aquí planteado será desarrollado en estos talleres a partir de dinámicas lúdicas, del análisis de ejemplos y casos concretos, teniendo en cuenta las características propias de cada grupo autogestionado.
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Introducción al presente material
Módulo 1: Herramientas para la Autogestión de la Adminis-tración y las Finanzas // 071.1 Documentación // 081.2 Costos y Punto de equilibrio monetario // 131.3 Cotización de un pedido // 18
Módulo 2: Herramientas para la Autogestión de la Comer-cialización // 222.1 Estrategias para la comercialización // 232.2 Vínculo con los clientes // 252.3 Situaciones de venta: claves y herramientas// 272.4 Comunicación // 30
Bibliografía // 34
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INTRODUCCIÓN AL PRESENTE MATERIAL
Desde La Base diseñamos esta cartilla como material de soporte que permita acompañar los procesos pedagógicos en los talleres de gestión y comercialización que se realizarán en las cooperativas de trabajo. Su contenido fue elaborado a partir de un relevamiento previo, realizado por La Base, de las necesidades de un conjunto de cooperativas que participan del Programa Compre Social en el Área Metropolitana Bonaerense. Es por ello que no pretende ser un tratado teórico sobre cada tema mencionado, sino por el con-trario una guía útil que permita introducir nociones básicas que faciliten los procesos de enseñanza-aprendizaje durante los talleres que se realizarán en las cooperativas. Está destinado así a los trabajadores y trabajadoras de las 40 cooperativas efectoras sociales que participan del mencionado Programa.
¿Por qué Herramientas para la Autogestión del Trabajo?
Porque el contenido fue elaborado para su apropiación práctica por parte de los trabaja-dores y trabajadoras a través de ejercicios concretos y dinámicas que se realizarán en los talleres. Las herramientas planteadas son una opción y no un modelo único, posible de ser adaptadas a las necesidades y particularidades de cada grupo asociativo. Sus lectores son trabajadores y trabajadoras organizados en cooperativas que gestionan sus propias organizaciones y toman de manera conjunta las decisiones que permiten sostener día a día sus fuentes de trabajo.
¿Por qué poner el foco en temáticas de gestión y comercialización?
Porque la posibilidad de construir información y conocer los costos de producción, las formas de venta, clientes y canales de distribución de la cooperativa posibilita que los trabajadores y trabajadoras puedan tomar colectivamente mejores decisiones que posi-biliten dar continuidad y fortalecer su actividad, aumentar sus retiros, ampliar las fuentes de trabajo, entre otros.
Este material se organiza en dos módulos. El Módulo 1: Herramientas para la Autogestión de la Administración y las Finanzas es una aproximación al análisis de los costos de pro-ducción: los tipos de costos, sus componentes, y la presentación de herramientas para el registro y el seguimiento cotidiano de los movimientos de dinero. El Módulo 2: Herra-mientas para la Autogestión de la Comercialización plantea algunas claves para pensar la venta dentro de una estrategia, poniendo de manifiesto clientes actuales, potenciales e inactivos, elaborando un plan de trabajo que permita identificar recursos, objetivos, roles y tareas para una comercialización efectiva.
Antes de comenzar con el contenido de los módulos resulta necesario compartir algunas definiciones que son útiles como piso común para el trabajo en los talleres.
¿Qué entendemos por autogestión y asociativismo?
Las cooperativas de trabajo y los grupos asociativos se fundan en una organización auto-gestiva y asociativa: las personas que la integran se asocian para satisfacer sus necesida-des y aspiraciones económicas, sociales y culturales de forma común. Esa forma incluye el ejercicio de la democracia en el trabajo con lo cual las responsabilidades, las decisiones y las tareas se realizan de acuerdo a los criterios definidos por el colectivo. La autogestión supone la construcción de un proyecto común en función del cual los trabajadores y las
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trabajadoras se organizan para producir y reproducir sus condiciones materiales de vida. Al hablar de autogestión lo que se busca es enfatizar que una empresa autogestionada es dirigida por sus trabajadores y trabajadoras de forma colectiva, su capital social es de propiedad colectiva, son las personas quienes acuerdan y cooperan para organizar el tra-bajo y quienes toman las decisiones en su carácter de asociados y asociadas.
Herramientas para la gestión del trabajo
Entendemos por gestión el proceso de planificar y llevar adelante de forma organizada las tareas que realiza la cooperativa en función de alcanzar los objetivos colectivos. Hay que destacar que en una organización asociativa y autogestionada los objetivos pueden incluir tanto actividades netamente económicas como actividades educativas, culturales, políticas o vinculadas a la salud; esto sucede debido a que el fin de estas organizaciones es el bienestar de las personas y la producción de una vida digna.Existe una gran diversidad de formas de organización del trabajo en las experiencias au-togestivas y asociativas. Una forma de aproximarse a la gestión del trabajo es a través de las tareas que se realizan.
¿Cuáles son esas tareas?
Comercialización: Todas aquellas tareas que se realizan para definir el producto, el servicio, los consumidores a quienes se dirigen, el precio y las formas de promo-ción y venta.
Administración: Todas aquellas tareas que se realizan para planificar, organizar y autorregular el trabajo colectivo. Acompaña cada tarea de compras, pagos, produc-ción, comercialización, cobranzas, registros contables, tareas sociales y culturales, financiación, obligaciones legales e impositivas.
Compras o adquisiciones: Todas aquellas actividades que se realizan para la ob-tención de insumos, materias primas, servicios de terceros, máquinas, equipos, herra-mientas y todo aquello que sea necesario para la producción de bienes o prestación de servicios.
Producción: Todas aquellas actividades vinculadas a la transformación de las ma-terias primas en productos terminados.
Tareas sociales y culturales: son aquellas tareas que se relacionan con la cons-trucción de vínculos con organizaciones sociales, el fomento del cooperativismo, la promoción de bachilleratos populares, centros culturales, radios comunitarias y actividades de intercambio y difusión sobre el sector cooperativo / Economía Social.
Esta guía de trabajo se propone brindar herramientas para trabajar sobre las tareas de comercialización, administración y finanzas; en un próximo trabajo abordaremos las demás tareas mencionadas.
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MÓDULO 1
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HERRAMIENTAS PARA LA AUTOGESTIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Y LAS FINANZAS
En este módulo presentaremos herramientas que puedan ser incorporadas en la coope-rativa para planificar, organizar y autorregular el trabajo colectivo.
Las herramientas que se presentan a continuación pueden ayudarnos a: -Identificar cuáles son los costos más altos y analizar si es posible reducirlos, -Conocer qué es conveniente tener en cuenta a la hora de presupuestar, -Identificar si los ingresos son menores, iguales o mayores que los costos, y defi-nir el punto de equilibrio monetario, -generar documentación e información que ayude a tomar decisiones y coordi-nar el trabajo.
En este Módulo 1 trabajaremos en torno a los siguientes ejes temáticos: 1.1 Documentación 1.2 Costos y Punto de equilibrio monetario 1.3 Cotización de un pedido
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1.1 DOCUMENTACIÓN
En todo momento en la organización cada uno de los asociados y las asociadas toma decisiones respecto de su trabajo. Algunas pueden estar vinculadas a la producción, por ejemplo hacer el corte de la tela de una determinada manera porque así se ahorran me-tros; otras no están vinculadas directamente a la producción, como por ejemplo hacer un llamado a un cliente porque sabemos que adeuda el pago de una factura; como éstos se podrían mencionar muchos otros ejemplos. Además están la instancias de asamblea en las que el colectivo en su conjunto toma de-cisiones. Cuando contamos con documentación e información apropiada las decisiones pueden verse fortalecidas y también es más sencillo respaldar los registros contables. Entonces la documentación de las operaciones que se realizan en la cooperativa puede ayudar a la coordinación del trabajo, la colaboración y que la información circule entre los asociados y las asociadas favoreciendo la confianza.
Algunas cuestiones a tener en cuenta para elaborar documentaciónContar con documentación adecuada permite dejar constancia de las operaciones acor-dadas o realizadas, tanto dentro de la cooperativa como con otros (clientes, proveedores, etc.).
Cuando elaboramos documentación es importante que los documentos que se emitan contengan fecha (permite el control de la cronología), estén prenumerados (permite el control de integridad, es decir que estén todos) e indiquen quién lo confeccionó. En caso de que sea para un tercero (cliente, proveedor) se deberá firmar, dejando constancia de su recepción, por lo que se deben hacer al menos por duplicado.
Para que la documentación sea útil debe estar actualizada, con la información al día y ordenada.
Se presentan a continuación algunas herramientas que pueden ayudar a realizar registros útiles: Presupuesto, Remito, Factura, Nota de débito, Nota de crédito, Planilla de flujo y Planilla de cheques.
PRESUPUESTO
Cuando nos piden realizar un trabajo es conveniente enviarle al cliente un presupuesto para que quede en un documento lo que se ha acordado: la cantidad de unidades, el tipo de producto, el precio de venta, el modo de pago y también la fecha en la que fue elaborado -ya que contempla el precio de venta en un momento dado y su validez por determinado período.
Les recomendamos guardar una copia de cada presupuesto realizado. Compartimos un ejemplo:
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Desde 0003-00000001 al 0003-00000050 - Original Blanco - Duplicado: Color
PRESUPUESTO
San Martín 1270 - Remedios de Escalada
MARCACANT MODELO DESCRIPCIÓN
TOTAL $
P.UNITARIO P.TOTAL
Los precios NO INCLUYEN IVAValidez del Presupuesto:
PRESUPUESTÓ: ENTREGA: A cargo del Cliente
Juana Manso SRLSarmiento 2008 - CABA
x50% de anticipo,saldo contra entrega
27-00000000-5
50 NuevaEra
NEO-ART219
Botín CalzadoConstructor Seguridad
15 días
15 Teresa Gómez
$750 $37.500
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REMITOEs un documento que puede generar la cooperativa o un tercero (un proveedor por ejemplo) con el objetivo de acreditar el envío y recepción de ciertas merca-derías, cuando éstas llegan a destino, el receptor debe firmar el remito original y duplicado. Es importante tener en cuenta que es de uso obligatorio para el traslado de mer-cadería.
0003-00000004REMITO
San Martín 1270 - Remedios de [email protected] // 4765-2487
30-00000000-530-24561254-5
CANT DESCRIPCIÓN
TRANSPORTISTA:
DOMICILIO:
CUIT:
RECIBÍ CONFORME
Desde 0003-00000001 al 0003-00000050 - Original Blanco - Duplicado: Color
Firma y Sello
Aclaración
C.A.I. Nº 4 3 0 5 9 0 8 6 9 9 1 5 1 0Fecha de Vto. 30/01/2018
05 08 17Juan Carlos Lemmi
Carolini Muzilli 5845, CABA
Cta Corriente
AURORAPATOS 237 - CABA
30-00000000-3
20-00000000-3
250 Base y Suela, Mod SUPER TRACK - Art Nº 568FC Nº 1-0040
Juan Carlos
Juan Carlos Lemmi
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FACTURA Es un documento obligatorio que prueba la operación comercial realizada, incluye toda la información de la operación. Existen diferentes tipos según quién entrega la factura y quién la recibe.
Desde el año 2016 la AFIP dispuso la obligatoriedad de emisión de comproban-tes electrónicos originales. Para más información ver la Resolución General AFIP N° 3840/2016.
NOTA DE DÉBITO Es un documento obligatorio que realiza la cooperativa cuando por algún motivo se debe aumentar el monto de una factura ya entregada al cliente (por ejemplo por fletes que no estaban incluidos en la factura original).
NOTA DE CRÉDITO Es un documento obligatorio que realiza la cooperativa cuando por algún motivo se debe reducir el monto de una factura ya entregada al cliente (por ejemplo porque han devuelto alguna mercadería).
Estos tres documentos, factura, nota de débito y nota de crédito, son obligato-rios y también son sustento de las liquidaciones impositivas.
RECIBO DE ANTICIPO DE RETORNO O RECIBO DE RETIROEste documento permite dejar asentado el monto que ha recibido cada asociado en con-cepto de retiro o anticipo de retorno. Debe confeccionarse en base a la normativa vigente y ser coherente con el estatuto de la cooperativa.
0004RECIBO
RECIBO DE RETIRO
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PERÍODO DE LIQUIDACIÓN:
ASOCIADO:
CUIT / LEGAJO:
DETALLE DE LA LIQUIDACIÓN:
Recibí la suma de pesos ($ )
a los días del mes de de 2018, en la ciudad de Remedios de Escalada.
Firma Asociado Firma Consejo de Administración
15 06 18PRIMERA QUINCENA
Norberto NAPOLITANO
ADELANTO DE RETIRO
Seis mil pesos 6.000 15 Junio
20-92568963-9 / Leg. Nº 3
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Planilla de flujo de ingresos y egresosEsta planilla permite visualizar todos los movimientos diarios originados por to-dos los movimientos de entradas y salidas, las cobranzas y los pagos. Les compar-timos a modo de ejemplo una planilla:
Planilla de chequesEsta planilla permite visualizar todos los cheques que hemos recibido a modo de pago de los trabajos realizados, también permite llevar un registro de su cobro.
Estas planillas son herramientas que resultan útiles para el seguimiento de los mo-vimientos (ingresos y egresos) de la cooperativa. Constituyen modelos posibles, que pueden ser adaptados en función de las necesidades y las prácticas cotidia-nas de cada grupo asociativo.
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1.2 COSTOS Y PUNTO DE EQUILIBRIO MONETARIO
Una de las variables a considerar al momento de analizar la sostenibilidad de la coope-rativa es conocer la factibilidad económica de la misma, para ello conocer cómo se con-forman los costos y los gastos de los bienes y/o servicios que ofrecemos se convierte en una herramienta de gran utilidad.
¿Qué quiere decir sostenible?Una organización es sostenible cuando tiene la capacidad de generar los recur-sos adecuados de manera continua de forma tal que no se ponga en riesgo su permanencia en concordancia con sus objetivos sociales.
¿Qué son los costos de producción?
Son todos los recursos necesarios para producir o prestar un servicio. Puede que haya recursos que hoy día la cooperativa no esté desembolsando, por ejemplo recursos obte-nidos por donaciones, estos igualmente deben ser considerados. Se expresa en términos monetarios.
Tipos de costos
Es posible clasificar a los costos según su impacto en la producción, y definir así si son costos fijos, costos variables y semi-variables.
Costos Fijos. Son costos que no varían según las unidades producidas. Si el volu-men de productos es mayor o menor el costo fijo se mantiene igual. Un ejemplo clásico es el alquiler: el alquiler no varía en función de nuestro volumen de producción o de venta. Costos Variables. Son costos que varían de acuerdo a las unidades producidas. Si la cooperativa produce más volumen sus costos variables se incrementan, si el volumen de productos elaborados se reduce, también lo harán los costos variables. Un ejemplo clásico de costo variable son las materias primas: cuanto más producimos, mayor será nuestro consumo de materias primas para poder fabricar nuestros productos. Costos Semi Variables: No varía en forma directa a las unidades producidas sino a los niveles de producción. Por ejemplo: La electricidad.
Reconocer el tipo de costo es necesario al momento de elaborar el costeo de un pro-ducto dado que una porción de los costos fijos deberá asignarse a cada producto.
Componentes del Costo de producción
Materias primas: Son los materiales que se necesitan para fabricar un producto y/o brindar un servicio. Insumos: Refiere a elementos necesarios para la elaboración del producto pero que no quedan contenidos en él ni en su presentación. Por ejemplo, el aceite que utiliza la máquina para funcionar. Tiempo de Trabajo: Se calcula en base a las horas de trabajo totales que se emplea para fabricar el producto o brindar el servicio. Incluye tanto el trabajo directo sobre la producción como otras actividades de administración o comercialización específicas del producto o servicio. Costos indirectos de producción: Son los costos necesarios para la producción pero que no se relacionan directamente con un producto o servicio determinado. Se asig-nan por prorrateo. Por ejemplo: mantenimiento de máquinas, limpieza, servicios de gas, luz, alquileres, combustibles, amortización de las máquinas.
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ACTIVIDADLes proponemos como ejercicio que realicen el cálculo de costos de producción de un producto.
1. Para comenzar es importante definir cuál será el producto. 2. Repasar todos los costos involucrados en la producción. Pensar en las materias primas e insumos involucrados en cada etapa. Registrarlo en la primer columna de la grilla. La información que se necesita puede estar en anotaciones, cuader-nos, facturas que se han recibido, presupuestos, registros contables o quizás en la memoria de algún asociado. Armar el listado sirve para no olvidarse de nada.
3. Una vez que identificamos todo lo anterior tenemos que registrar en la segun-da columna lo que cuesta adquirir ese recurso (por kilo, metro, litro, etc.)
4. En la tercer columna se determina cuántos productos se pueden elaborar con lo adquirido. Si los costos son fijos (no varían en función del volúmen de produc-ción) se deben prorratear.
5. En la última columna hacemos un cálculo matemático; esto es el costo al cual adquirí el recurso dividido por cuantas unidades produzco.
6. Sumar todos los costos por unidad y así obtener el costo de producción uni-tario.
Sugerencias para hacerlo:
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¿Qué son los gastos de estructura?
Es la expresión en términos monetarios de los bienes y servicios indispensables para el funcionamiento regular de la cooperativa en un período de tiempo determinado. Si bien no generan ingresos por sí mismos, son fundamentales para cumplir con el objetivo so-cial y económico de la cooperativa. Al igual que en el caso de los costos de producción unitario, estos se expresan en valores monetarios.
Componentes del Gasto de estructura
Gastos de administración: Son los costos vinculados a las actividades que dan
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soporte a la producción. Por ejemplo: talonarios de factura, notas de débito, útiles de librería, recibos, gastos bancarios, teléfono, celulares, etc. Gastos de comercialización: Son todos los costos que se hacen para facilitar la venta y distribuir el producto. Por ejemplo: fletes, publicidad, promoción. Gastos financieros: Son aquellos costos que realiza una organización para la ob-tención de financiación. Por ejemplo: al vender a plazos o al pagar los intereses de un préstamo. Gastos vinculados a la actividad social: Todos los gastos vinculados a la articula-ción con otras organizaciones, para el armado de redes y las tareas sociales y culturales que se desarrollan en un emprendimiento autogestivo. Retiros: Si la cooperativa tiene un retiro fijo se integra en los gastos de estructura.
Modelo de planilla de gastos de estructuraA continuación les dejamos un ejemplo de planilla donde se pueden registrar los gastos de estructura de la cooperativa. Es un modelo, es importante que se adapte a la realidad de la cooperativa, incorporando los gastos que aquí no figuren y eliminando aquellos gas-tos que no existen en la cooperativa (por ejemplo si no pagan alquiler, deberán eliminar esa fila).
En algunos casos en las cooperativas el retiro suele ser la variable de ajuste, ante caídas en las ventas se prioriza pagar el alquiler, los servicios pero no se mantiene el retiro de cada uno de los y las trabajadoras. Es importante que se pueda pensar al retiro como un gasto fijo, para poder garantizar la reproducción de la vida de cada integrante y cumplir con el objetivo social de la cooperativa.
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Punto de equilibrio monetario El punto de equilibrio monetario se produce cuando los ingresos totales son iguales a los egresos totales.
INGRESOS EGRESOS 0
Es importante a la hora de calcular el punto de equilibrio monetario tener registro de todos los ingresos y egresos que se dieron en la cooperativa. Sabemos que los ingresos en las organizaciones autogestionadas muchas veces no sólo provienen de la venta en el mercado de sus productos, sino que pueden generarse gracias a donaciones, subsidios o trueques (por mencionar algunos ejemplos), estos también deben ser integrados al cálculo ya que muchas veces son estas otras fuentes de ingreso las que permiten darle continuidad y sostén a las actividades productivas y sociales de la organización.También es necesario a la hora de calcular el punto de equilibrio contar con registros de todos los egresos, muchas veces no se cuenta con registros detallados de los egresos y eso dificulta mucho la tarea de seguimiento.Si sabemos cuánto entra y cuanto sale, es decir cuánto cobramos y cuánto pagamos, y tenemos registros de los movimientos de fondos podremos tomar mejores decisiones. Por ejemplo, si sabemos que nuestros ingresos mensuales son menores que nuestros egresos y contamos con información precisa podremos hacernos mejores preguntas que nos permitan pensar posibles soluciones ¿Hubo algún ingreso que dejamos de percibir? ¿Perdimos algún cliente importante? ¿Se encareció algún insumo?
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1.3 COTIZACIÓN DE UN PEDIDO
El cálculo de costos de producción y gastos de estructura también son insumos im-portantes a la hora de presupuestar o cotizar un pedido, para poder garantizar que el precio que le asignemos al trabajo que hacemos cubre todos los costos involucrados en el trabajo.
El precio de un producto en muchas ocasiones está condicionado por el precio del mer-cado, que no necesariamente responde a los mismos objetivos que los de la cooperativa. En algunos casos incluso puede lograrse gracias a la explotación de trabajadores, evasión de impuestos, prácticas esclavistas, entre otros. Es fundamental conocer los propios cos-tos de producción y gastos de estructura para definir un precio justo de los productos y servicios, que posibilite la sostenibilidad de la cooperativa y permita cubrir las necesida-des de los trabajadores y trabajadoras que la integran.
¿Qué es una unidad de costeo?
Son los factores en función de los cuales se expresan los costos. Guardan relación con el producto fabricado o con la unidad de ventas. Si queremos calcular los costos primero tenemos que definir la unidad de costeo, es decir, ¿Qué es lo que quiero costear? ¿Qué incluye y qué no? Por ejemplo llega una or-den de pedido por 100 pares de zapatos, en el pedido se incluye explícitamente que los zapatos se entregan con caja. En este caso podríamos definir como unidad de costeo el par de zapatos con caja.
Es importante que al cotizar tengamos en cuenta:
● la unidad de costeo● el costo de producción unitario (ver arriba) incluyendo la merma● gastos bancarios, financieros, comerciales, etc. que sean necesarios para el pedi-do● una porción del gasto de estructura● los impuestos que apliquen a este pedido
Armado de presupuesto Para el armado del presupuesto paso a paso, les proponemos usar una planilla similar a la que implementamos en el cálculo de costos, pero ahora vamos a establecer la unidad de costeo según el pedido que obtuvimos del cliente; además estaremos incorporando los gastos de estructura.
Empecemos:1. Definir cuáles son las materias primas, materiales e insumos y que cantidades vamos a usar de ellos.Es importante que el precio de la materia prima sea preciso, sugerimos contactar al proveedor de materia prima para confirmar el dato.
2. Identificar cuánto tiempo de trabajo estaremos dedicándole, y de cuántas per-sonas de la cooperativa. Acá puede ser útil pensar en los procesos que estarán involucrados y cuántas personas le dedican tiempo de trabajo a cada proceso.
3. Costos indirectos de producción del pedido. Por ejemplo, si la maquinaria que vamos a usar es propia, tendremos que considerar la depreciación de máquinas y equipos. Tenemos que calcularlo de acuerdo al tiempo que nos lleve el trabajo. En caso de que la maquinaria sea alquilada tendremos que poner el precio que nos
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cobran por el alquiler, también en este caso por los días que nos lleve el trabajo.
Una vez que completamos la planilla de costos en base a las especificidades de este pe-dido vamos a tener como resultado el total costo de producción unitario para la cotiza-ción, teniendo este valor como piso podemos sumarle otros importes que permitan cubrir otros gastos, por ejemplo:
Gasto bancario: Si sabemos cómo nos van a efectuar el pago (vía cheque o transferencia bancaria) podemos calcular los gastos que tendremos que pagar cuando se proceda al cobro.
Gasto financiero - inflación: Puede ocurrir que para poder tomar un pedido se contraiga una deuda a partir de la solicitud de un préstamo de dinero para poder comprar materia prima o bien que un proveedor nos financie un insumo. Estas operaciones pueden gene-rar costos financieros que deben ser contemplados para poder luego pagarlos. También puede ocurrir que el pago del pedido se acuerde a cierta cantidad de días (15, 30, 60 días o más) en caso de que fuera necesario se podría contemplar un costo que vendría aparejado por la inflación (el alza del precio del producto en un período de tiempo dado).
Gasto de estructura: Una porción de los gastos de estructura total de la cooperativa. Para definir cuánto se asigna al pedido a cotizar, es posible calcular la cantidad de tiempo (ho-ras, días) en el mes que insume el pedido.
Una vez definido cuáles son los ítems que se incluirán como otros gastos (además del de producción) es necesario multiplicar el total costo de producción unitario por la canti-dad pedida. Ese resultado se suma al total de gastos para así poder obtener el total costo del pedido o el precio de venta. Cuando enviamos el presupuesto tenemos que aclarar que el precio es más IVA. Al momento de enviarle un presupuesto al cliente estaremos informando sólo el precio, pero es importante que al interior de la cooperativa hayamos hecho el cálculo que nos permitió acceder al precio de venta.
En caso de no haber contemplado todos los costos del producto o servicio, corremos el riesgo de tener que absorber estos costos imprevistos trabajando más, ganando menos, retrasando algún pago, etc. Si cometemos errores repetidas veces en la elaboración de presupuesto, tendremos dificultades en asegurar la sostenibilidad de nuestra organiza-ción. En caso de que el precio del producto esté condicionado por el mercado (ver última aclaración), la diferencia entre el precio y los costos unitarios de producción y los gastos generales del pedido (flete, gastos bancarios, gastos financieros, etc) determinan la pro-porción que contribuye a cubrir los gastos de estructura.
Para el envío al cliente sugerimos usar la documentación indicada en el apartado de “documentación” bajo el título “presupuesto”
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HERRAMIENTAS PARA LA AUTOGESTIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN
MÓDULO 2
En este módulo presentaremos herramientas que puedan ser incorporadas en la coope-rativa para facilitar la realización de tareas que permitan planificar, organizar y autorregu-lar el trabajo colectivo; en este caso específico haciendo énfasis en la comercialización. Acá nos referiremos a la comercialización como la actividad que nos permite conocer a nuestro/as clientes, a nuestra organización y el producto o servicio que elaboramos a fin de generar una estrategia integral que permita que el producto o servicio llegue a manos de nuestros clientes. Es importante tener en cuenta que la pregunta sobre a quién le va-mos a vender debe estar presente desde el comienzo mismo de la producción.
Las herramientas que se presentan a continuación pueden ayudarnos a: -Pensar nuestra estrategia de comercialización y su aplicación -Conocer a los clientes y pensar estrategias para llegar a ellos -Prepararnos para la situación de venta y su seguimiento -Desarrollar materiales de promoción de los productos y servicios que ofrecemos
Trabajaremos en torno a los siguientes ejes temáticos:2.1 Estrategias para la comercialización2.2 Vínculo con los clientes 2.3 Situaciones de venta: claves y herramientas2.4 Comunicación
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2. 1 ESTRATEGIAS PARA LA COMERCIALIZACIÓNEstrategias colectivas en el mundo cooperativo
Muchas veces las dificultades que encontramos en nuestras organizaciones son simila-res a las que otros colectivos o grupos han podido resolver. Por eso puede ser de gran utilidad articular con otros y poder aprender de sus experiencias. También podemos beneficiarnos de una estrategia de desarrollo conjunto para la comercialización y/o el consumo con otros grupos u organizaciones que comparten nuestros objetivos. Algunas de las estrategias conjuntas que pueden fortalecer la articulación o la confor-mación de redes con otras experiencias son:
1. Compras / Ventas conjuntas. Por ejemplo: compras de insumos y materias primas conjuntas entre distintas cooperativas, estrategias de ventas conjuntas para productos o servicios complementarios, etc.2. Encadenamiento productivo. Por ejemplo: articulación entre una cooperativa textil, una de bordado y otra de diseño; entre huertas y productores de alimentos. 3. Asociación de personas y/o grupos con una posible identidad común. Por ejemplo: Armado de equipo de ventas común a distintas cooperativas. Conformar una propuesta de servicio integral basada en la articulación de emprendimientos de distintos rubros. Generar fondos comunes. Por ejemplo: Para hacer difusión en forma conjunta (volantes, radio, revistas). Para financiar el armado de una feria o de un evento de difusión.4. Intercambio de saberes e información. Por ejemplo: Intercambiar direcciones de pro-veedores, recursos, lugares de venta, capacitaciones, etc.5.Compartir espacios y recursos como forma de reducir gastos. Por ejemplo: Compartir el espacio (lugar físico) y/o compartir maquinarias, servicios (teléfonos, vehículos, etc.)6.Identificar y coordinar acciones para llevar adelante reivindicaciones comunes. Por ejemplo: Por proyectos, habilitaciones, ferias, leyes, etc.
DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LA COMERCIALIZACIÓN
¿Qué es una estrategia? Se trata de un conjunto de acciones que se definen en relación a un objetivo específico. Una estrategia para la comercialización es el conjunto de acti-vidades orientadas a satisfacer las necesidades del cliente a través del producto o servi-cio que realizamos, con el fin de incrementar las ventas en la cooperativa. Esto nos lleva a repensar la forma en que trabajamos, poniendo el eje no en producir sin saber a quién le vendemos, sino a producir a partir de las características y necesidades de quienes nos compran y a pensar en cómo llegar a aquellos que aún no lo hacen.
Para poder desarrollar una Estrategia para la Comercialización propia tenemos que te-ner claro tanto a dónde queremos llegar como la capacidad que tenemos para hacerlo. Para construir esa estrategia necesitamos:
1. Identificar a nuestros clientes 2. Identificar los recursos con los cuales contamos: productos o servicios a ofrecer, tra-bajadores y trabajadoras que puedan dedicarse a cumplir las distintas tareas, tiempo de trabajo que se le pueda asignar, eventuales inversiones, redes, contactos, alianzas estra-tégicas, ayudas externas, etc.3. Definir objetivos a corto, mediano y largo plazo consensuados entre todos los y las integrantes de la cooperativa. 4. Establecer actividades para cumplir esos objetivos, definiendo etapas, tareas inter-medias, plazos y responsables para cada paso.
Todos estos elementos nos van a permitir elaborar un plan de trabajo, a modo de ejemplo presentamos un cuadro, no es el único modelo posible, el formato y el conteni-do se pueden repensar en función de la experiencia de cada cooperativa.
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PLAN DE TRABAJO PARA EL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA LA COMER-CIALIZACIÓN
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2.2 VÍNCULO CON LOS CLIENTES
Para poder alcanzar el objetivo de incrementar las ventas, una tarea fundamental a rea-lizar es conocer a nuestros clientes. Saber sobre sus hábitos de compra, su ubicación, sus datos de contacto, entre otros, nos ayuda a tratarlos de manera más apropiada, además pensar en las características de nuestros clientes actuales nos ayuda a pensar qué otros productos o servicios podemos ofrecerles y también qué otros nuevos clientes podemos conseguir.
Desarrollo del Vínculo con los Clientes ¿De qué manera lo hacemos? Empezamos construyendo un listado de clientes a partir del vínculo actual que tenemos con cada uno: Clientes Activos, aquellos que nos compran actualmente de manera regular (al menos una vez al año) Clientes Inactivos, aquellos que alguna vez nos compraron y dejaron de hacerlo, ya sea que conozcamos los motivos o no.
Clientes Potenciales, aquellos que conocemos y creemos que podemos ofrecer-les un producto o servicio de su interés.
A modo de ejemplo armamos una planilla con datos de contacto partiendo del vínculo: nombre del cliente, dirección, teléfonos (tanto fijo como celulares si tenemos), dirección de correo electrónico, persona de contacto (con el nombre y el rol dentro de la organiza-ción), es una buena información tener registro de la fecha en que comenzamos a venderle y la fecha de la última compra que nos hizo. Es útil agregar una columna con observacio-nes, para agregar información que facilite el próximo contacto. Es una planilla de ejemplo, a la cual se le pueden agregar tantas columnas como datos tengamos o queramos conse-guir que nos permitan identificar en un único listado nuestro espectro posible de clientes, para poder desarrollar más adelante una Estrategia de Comercialización. Base de datos de Clientes
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La Base de datos de Clientes es una herramienta que nos permite reconocer rápida-mente cuántos clientes tenemos, que vínculo tenemos con ellos y con cuáles podríamos mejorar el vínculo, luego podemos dar un paso más para clasificarlos. Esto nos permitirá sumar elementos para el desarrollo de una Estrategia de Comercialización. Es importante mantenerla actualizada y asegurarse de que todos los y las integrantes de la cooperativa vuelquen ahí la información acerca de clientes nuevos o potenciales.
Proponemos trabajar con la siguiente tipología, sin que sea la única posible, podemos reconstruir categorías en base a la experiencia de cada cooperativa.
Tipos de clientes:a. Personas: del barrio, alguien que nos conoce, alguien que nos contacte sin conocernos, entre otros.b. Negocios o Empresas: desde el negocio del barrio, una empresa pequeña, hasta gran-des firmas.c. Estado: en sus diferentes niveles, puede ser Nacional (ejemplo Programa Compre So-cial), provincial o municipal.d. Instituciones Educativas: de diferentes niveles (jardín, primaria, secundaria, escuelas técnicas) y tanto públicas como privadas.e. Instituciones vinculadas a la salud: públicos o privados, hospitales, sanatorios, clínicas, salitas de barrio.
Otro elemento que nos permite seguir con la clasificación de clientes es entender de qué manera les vendemos, es decir identificar los canales de venta. Nuevamente aquí pro-ponemos un listado, que no es el único posible, y se pueden repensar canales en función de la experiencia de cada cooperativa:a. Directa: cuando conocemos a la persona a la que le vendemos y tenemos un contacto directo.b. Venta Mayorista: no tenemos contacto con el consumidor final sino con un intermedia-rio que compra en cantidad.c. Espacios de Economía Social: ferias de Economía Social, espacios de intercambio en-tre organizaciones, aplicación ESSApp1.d. Ventas virtuales: a través de sitios web como Mercado Libre, Facebook, desde la propia web de la cooperativa
1 https://www.essapp.coop/ es una plataforma virtual creada por y para la Economía Social, para dar a conocer el trabajo de cooperativas, medios comunitarios, centros culturales, ferias, emprendimientos, comercializadoras, mercados territoriales y otras experiencias.
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2.3 SITUACIONES DE VENTA: CLAVES Y HERRAMIENTAS
Ya hemos repasado dos ejes temáticos vinculados a la identificación de clientes y otros elementos que nos ayudan a diseñar un plan de trabajo para llevar adelante nuestra Es-trategia para la Comercialización, el paso que sigue es efectivamente la realización de “la venta”. Para esto no existen fórmulas mágicas, pero si tenemos una serie de claves a tener en cuenta para mejorar nuestras posibilidades de lograrla.
¿Quiénes se encargan de vender?Es recomendable que quienes llevan adelante la tarea de la venta en la cooperativa: -Estén involucrados al interior de la organización y participen de las asambleas,
-Conozcan a la cooperativa, su historia, sus productos y servicios, el proceso pro-ductivo, etc.
-Participen del armado del plan de trabajo para la Estrategia de Comercialización.
En algunas cooperativas existe “un vendedor externo”, que no es asociado a la coopera-tiva, en este caso debemos considerarlo como un cliente. Puede que en la cooperativa sólo algunas personas se dediquen a la venta, de todas ma-neras es importante que todos los y las integrantes estén involucrados con los objetivos de comercialización, que asistan en sus tareas (ej. responder al teléfono, tomar datos de contacto, etc.) y acompañen con ideas y sugerencias constructivas a quienes se ocupen de llevar adelante la tarea.
¿Cuándo se realizan las ventas? Es importante señalar que el tiempo dedicado a las ventas no es proporcional a la fac-turación, un primer cliente podrá llevarnos inicialmente mucho tiempo y tal vez sea una venta de poco volumen, por ello es importante tener en cuenta que el trabajo del vende-dor es una inversión constante.
¿Cómo se realiza la venta? Es importante recordar que con una buena preparación podremos optimizar nuestros esfuerzos de venta y permitirnos obtener mejores resultados. A continuación detalla-mos algunas de las situaciones que pueden presentarse cuando se desarrolla la venta, no siempre suceden pero es recomendable que quienes se dediquen a la venta estén preparados de la mejor manera posible para que cuando la situación se presente se logre responder al cliente de la mejor manera.
Prospección La etapa de prospección refiere a establecer un primer contacto con individuos, empre-sas u organizaciones que sean susceptibles de comprar nuestros productos o servicios. Es importante que al definir la Estrategia de comercialización hayamos definido los clien-tes potenciales a contactar. Al hacerlo, concentramos esfuerzos y podremos planificar una entrevista de venta.
Entrevista Durante esa primera entrevista con el cliente, la imagen que logremos darle a la persona con la que nos reunamos será muy importante para la construcción del vínculo. Acá les dejamos algunas claves para lograr buenos resultados:
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Nuestra intención en una primera entrevista es:
● conocer al cliente y su medio ambiente, ● generarle confianza a nuestro interlocutor, ● presentar nuestra cooperativa y nuestros productos / servicios y sus ventajas, ● indagar acerca de las necesidades de nuestro cliente, ● contestar todas las preguntas que tenga (en caso de no saber, no dudar en de cir que vamos a averiguar y que volveremos a contactarlo con la respuesta), ● despedirnos pautando el próximo encuentro o contacto.
Cierre de venta Nuestro objetivo es generar un cierre de venta, es decir que el cliente nos confirme una orden de compra. Este cierre de venta puede darse en la primera entrevista o no, dependiendo de nues-tro vínculo con el cliente, de la complejidad de nuestro producto, entre otros factores. En la mayoría de los casos, concretar una venta nos puede llevar más tiempo, en tal caso es importante profundizar el vínculo con el cliente, generar confianza y persistir. Una vez que hemos logrado el cierre de venta es importante que quede un registro en el que el cliente confirme la venta. Por ejemplo podríamos enviar un mail que resuma lo acordado y que contenga el presupuesto del trabajo (se puede utilizar el modelo de presupuesto que se vio en el módulo 1) con solicitud de confirmación.
Cobranza Cuando nuestro cliente concretó la compra, el proceso de venta sigue a través del seguimiento de la cobranza. ¿Qué pasaría si hacemos una venta pero no podemos
● Una entrevista se prepara: en caso de ser una primera entrevista, es importante poder contar con la mayor información posible acerca del cliente. Para eso, podemos buscar en internet, consultar con conocidos, ir a visitar uno de los locales en caso de que sea una marca, etc. ● Saber qué vamos a decir y de qué forma: sentirnos preparados nos permitirá estar más relajados y poder manejar mejor las eventuales objeciones que nos ponga el cliente. Para eso prepararemos un discurso de presentación de nuestra cooperativa y de nuestros productos, y una lista de posibles preguntas u objeciones y cómo responder. ● Manejar bien el tiempo: recordemos que las primeras entrevistas pue-den ser cortas, y que nuestro interlocutor tal vez no tenga mucho tiempo. Sea-mos claros y sintéticos al expresar lo que ofrecemos. ● Llevar las herramientas de venta que nos puedan ayudar en nuestra presentación. Le tenemos que dejar a nuestro interlocutor una tarjeta personal con teléfono, email y página web para que nos pueda contactar. Eventualmente llevar muestras de productos que le podamos enseñar al cliente o ejemplos de trabajos hechos para otros. ● Llegar 5 minutos antes de la hora agendada ● Evitar frases hechas “directamente de fábrica”, “oferta única” ● No prometer imposibles, es mejor excusarse con sinceridad a fallarle al cliente por ejemplo “entiendo que no es la respuesta que querés, pero es la ver-dad”
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cobrarla? Seguramente afectaría negativamente a la organización y a sus asociados y asociadas, por esta razón es vital para la cooperativa que se realice un seguimiento de los cobros. Una cuestión a tener en cuenta es que los cobros pueden realizarse a través de dife-rentes medios (banco, efectivo, cheques) y cada uno de esos medios supone una vía administrativa diferente. A su vez cada forma de cobro que manejamos puede suponer o no costos aparejados, es importante tener en cuenta esto a la hora de elaborar los presupuestos.
Posventa También es fundamental la instancia de posventa, que nos permite asegurarnos que el cliente quede conforme con nuestro producto o servicio. Tenemos que llamar, escribir o visitar para conocer su percepción. Es un servicio adicional que al cliente lo hace sentir mejor, se demuestra seriedad y honestidad; además es fundamental para su fidelización (que nos siga comprando) y continuar construyendo el vínculo de confianza. Esto en el mediano, largo plazo, posibilita sostener e incrementar las ventas. Para seguir consolidando el vínculo podemos comunicarnos con el cliente para mante-nerlo informado sobre nuevos productos, promociones, mejoras. Esto fomenta la reco-mendación a otras empresas del rubro. Con aquellos con los que tengamos un vínculo consolidado, podemos invitarlos a conocer el taller/fábrica.
A modo de ejemplo de cómo llevar adelante una entrevista de venta les pro-ponemos que vean un video que hicimos junto a otras organizaciones: https://www.youtube.com/watch?v=uXs2ebvtVtw&t=650s.
Para optimizar el trabajo vinculado a la venta podemos contar con dos tipos de herra-mientas: por un lado las herramientas que vamos a utilizar en el contacto con nuestros clientes para presentarnos y presentar nuestros productos y servicios, y por otro lado las herramientas que permitan optimizar nuestro trabajo de equipo de venta. HERRAMIENTAS DE PRESENTACIÓN PARA LA VENTA
Existen diferentes recursos para la presentación de la cooperativa y de sus produc-tos o servicios: tarjetas, folletos, catálogo de productos, mailing comercial, página web, redes sociales, newsletter, presentación de muestras, etc. Algunas cuestiones que les recomendamos tener en cuenta a la hora de hacer uso de estas herramientas son:● Cada herramienta cumple una función distinta. Por ejemplo la tarjeta de presentación se usa en la primer entrevista con un cliente y permite dejarle a nuestro cliente nuestros datos de contacto, un folleto puede ser para divulgar la actividad más allá de la venta y se puede utilizar en situaciones que no sean estrictamente de venta, un catálogo se utiliza para mostrarle a un comprador interesado la variedad de productos, etc.● Todas las herramientas de venta que utilizamos deberían reflejar la imagen que que-remos transmitir a nuestro entorno, y ser acordes a nuestro sector y nuestro posiciona-miento. Por ejemplo una cooperativa que fabrica juegos de niños podría contar con un folleto colorido y con escritura que se parezca a la de un niño, con imágenes que pue-dan ser infantiles, en cambio una mutual de seguros tendrá una imagen más formal y seria, con colores discretos. ● Las herramientas de venta tienen que ser coherentes entre sí: imagen de la cooperati-va, la tipografía que usa, códigos visuales, logo, descripción de la cooperativa y de sus productos, etc.
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● Si las herramientas de venta resultan atractivas, claras y fácilmente legibles en la ma-yoría de los casos genera una impresión más agradable para quien la recibe. En caso de tener imágenes, que sean de la mejor calidad posible.
HERRAMIENTAS DE TRABAJO PARA EL EQUIPO:
A continuación presentamos brevemente algunas de las herramientas que podría utili-zar el equipo que se encarga de la prospección y de la venta para organizar su trabajo:
● Base de datos de clientes y prospectos: Es una base de datos unificada donde figuran todos los clientes presentes o pasados y sus datos de contacto actualizados. Cuanta más información figure en la base de datos, mejor: podemos volcar ahí cómo lo cono-cimos, cuáles fueron los últimos contactos, el nombre de la(s) persona(s) con las cua-les interactuamos, etc. En algunos casos puede ser útil registrar datos personales que podamos utilizar para fortalecer nuestro vínculo con el cliente (por ejemplo fecha de cumpleaños).
● Mail de prospección: Es un correo modelo que presenta a la cooperativa y sus pro-ductos a un cliente potencial. En él, le podemos contar acerca de nuestros trabajos, de nuestras promociones actuales o novedades, también le podemos ofrecer eventualmen-te de ir a visitarlo para poder ampliar esta información y/o enseñarle nuestro catálogo o nuestras muestras. Este mail tiene que estar bien escrito, con una redacción clara y sencilla, fácil de entender. Puede ser útil armar diferentes modelos en función de distin-tos tipos de clientes.
● Seguimiento de clientes: Se pueden armar archivos de seguimiento por cliente y/o prospecto donde se registre la fecha de los últimos contactos, lo que se dijo por teléfo-no o por mail, cómo fue la última reunión y cuáles son los próximos pasos. Tener archi-vos de seguimiento es necesario en caso de que varias personas se ocupen de un mis-mo cliente. El formato tiene que ser práctico y adaptado a las personas que lo utilicen (papel, archivo de tipo word o excel, ficha en un sistema interno, etc).
● Seguimiento de cobranzas. Se pueden armar archivos de seguimiento de los acuerdos de pago con el cliente y de la cobranza. La venta no termina con la orden de compra por lo tanto lo acordado por teléfono es recomendable dejarlo por escrito, sobre todo si la tarea se comparte entre dos o más asociados.
● Lista de emails de clientes actuales o potenciales: se puede armar una lista de emails utilizando nuestra base de datos de clientes, agregándoles los clientes potenciales. La podríamos utilizar para compartir una boletín en el cual podemos contar de nuestras novedades, nuestras promociones, u otro tipo de comunicación periódica que queramos comunicarles a nuestros clientes. Para la tarea de envío, se puede utilizar un servicio web gratuito, que facilita el envío de campañas de emails y permite recabar información acerca de sus resultados.
2.4 COMUNICACIÓN
Para desarrollar una estrategia comercial con la que nos identifiquemos y que a su vez sea coherente con lo que queremos mostrar de nuestra cooperativa es importante trabajar sobre la comunicación. Les proponemos reflexionar sobre algunas cuestiones referidas al tema y compartimos algunas herramientas.
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¿QUÉ SE COMUNICA?
Entendemos la comunicación desde una concepción amplia que supone a la vez la construcción de un vínculo de intercambio (poner en común, compartir) y la producción de sentidos. En una cooperativa, la comunicación institucional implica considerar cómo nos vemos y cómo queremos que nos vean. Todo el tiempo estamos comunicando, nos demos cuenta o no. Comunicamos, por ejemplo, a través de la fachada de la cooperativa, de la ropa de trabajo de los y las asociadas o de un stand si participamos en un encuentro con otras organizaciones. En relación a la comercialización, la comunicación es fundamental para dar a cono-cer el producto y/o servicio y para darnos a conocer como organización. Muchas veces sucede que la cantidad de tareas que hay por hacer en la cooperativa hacen que la comunicación quede relegada, ya sea por la falta de recursos, de tiempo o de conoci-mientos técnicos; la resistencia a las nuevas tecnologías de la comunicación; la vorágine cotidiana que nos pone frente a otras urgencias; la ausencia de una estrategia colectiva o la dificultad para verificar resultados inmediatos. Sin embargo, es importante orientar estratégicamente la comunicación, gestionarla de manera planificada, porque es una cuestión clave en las acciones que se llevan a cabo. Para ello una herramienta fundamental es la elaboración de un Plan de Comunicación, que nos permite reflexionar colectivamente y sistematizar dónde estamos hoy y hacia dónde queremos ir. Les sugerimos un esquema básico para construirlo siguiendo una serie de preguntas orientadoras.
ESQUEMA BÁSICO PARA ELABORAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN:
● DIAGNÓSTICO: ¿Cuál es el la situación actual de la cooperativa en relación a la comunicación? ● OBJETIVO(S): ¿Qué queremos lograr con este plan comunicacional? ● PÚBLICO(S): ¿A quiénes nos dirigimos? ¿Con quiénes nos queremos relacionar?● MENSAJE(S): ¿Cuáles son las ideas principales que queremos transmi-tir? ¿Cuál es el estilo de comunicación? ● ACTIVIDADES: ¿Qué acciones vamos a realizar? ¿Qué canales utilizar? ¿cuándo lo haremos? ● MEDIOS: ¿Con qué recursos contamos para llevar a cabo nuestro plan de comunicación? ¿Conocemos personas claves con las que podamos contactar dentro de los medios?● RESPONSABLES: ¿Quiénes pueden participar de estas actividades y con qué responsabilidades? ● EVALUACIÓN y SEGUIMIENTO: ¿Cómo hacemos seguimiento del plan?
¿QUIÉNES SOMOS? ¿QUÉ HACEMOS? ¿CÓMO LO HACEMOS?
Para construir el Plan de Comunicación es fundamental tener claridad sobre quiénes somos, qué hacemos y cómo lo hacemos. Necesitamos entonces detenernos y pensar en aquellos elementos que constituyen nuestra identidad, para poder reflexionar acerca de cómo reconocemos nuestra propia imagen y en cómo la reflejamos y la transmiti-mos. Hacer este ejercicio nos permitirá facilitar la toma de determinadas decisiones de comunicación.
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Pensando en una cooperativa, esa identidad está compuesta por muchísimos elemen-tos:
●sus productos o servicios, ●los trabajadores y trabajadoras que los elaboran, ●la historia de la cooperativa, ●su proceso productivo y sus formas de trabajar, ●las actividades sociales o culturales que se realizan, ●la materia prima de la que están hechos los productos, ●los modos y lugares donde se comercializa, etc.
¿CÓMO SE COMUNICA?
Nuestra identidad se manifiesta hacia el exterior a través de la imagen, el producto que hacemos, la forma en que respondemos a las necesidades el cliente, nuestra activi-dad social y muchas cosas hablan por nosotros. Cada organización construye una identidad visual. La identidad visual de una coope-rativa no está determinada sólo por su marca o logo, sino que abarca todo su sistema de presentación hacia el exterior. Incluye el logo y la marca en todas sus aplicaciones, el diseño en general, la tipografía, los colores, pero también incluye cómo se exponen dichos elementos en las herramientas de venta, en los canales de venta, en las etiquetas o el packaging. Nuestras tarjetas personales, nuestra cartelería, nuestras publicidades, nuestra presentación en la web, entre otras cosas, contribuyen a la construcción de la identidad visual.
De manera que la identidad visual es una forma de identificación hacia el exterior (los consumidores, el público), es una manera de comunicar.
La identidad visual se construye utilizando el lenguaje del diseño. Diseñar para una cooperativa es fundamental: el diseño no se destina sólo a grandes marcas y comercios. Pero el desarrollo de la imagen o identidad visual es una inversión y es recomendable que forme parte de la planificación de una cooperativa.
Diseñar no es realizar simplemente un dibujo o una imagen, es poder comunicar y transmitir visualmente un mensaje de forma efectiva.
Una identidad visual homogénea, clara, identificable y perdurable en el tiempo, se traduce en:●Reconocimiento de nuestra cooperativa, su nombre y sus productos o servicios.●Impacto efectivo para quien no conoce la cooperativa.●Buena reputación que favorece la recomendación, el “boca en boca”.
A la hora de comunicar, nuestra identidad visual se acompaña de textos, ya sean de presentación, de descripción de productos o servicios, textos publicitarios, o contenidos para nuestro sitio web o nuestras redes sociales. Es clave que nuestro mensaje sea con-sistente y coherente en todos los soportes que utilicemos.
Al escribir para sitios o redes sociales, tenemos que tener en cuenta algunas caracte-rísticas propias de estos medios:
●Longitud del texto: se recomienda escribir párrafos cortos (que no superen las tres líneas). Las imágenes que usemos en nuestras redes sociales se tienen que acompañar de unas frases descriptivas, a las cuales podemos agregar el uso de etiquetas o hash-tags (por ejemplo #cooperativismo).●Estilo directo: pensemos en un texto que sea claro y conciso para poder interpelar a
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la persona que nos lea. Evitemos las frases complejas, con muchos adjetivos o las do-bles negaciones.●Pensar en el lector: la persona que nos va a leer tiene frente a su pantalla muchísimos elementos de distracción. Apuntemos a captar su interés a través de las imágenes y con las primeras líneas de nuestro texto.
Textos breves, mensajes simples y claros, imágenes elocuentes; son algunas de las premisas a incorporar para lograr una comunicación efectiva.
Redes sociales: ¿Para qué sirven?
El uso de las redes sociales (Facebook, Instagram, Twitter, etc.) nos permite:
●Ganar visibilidad ●Darnos a conocer ●Difundir nuestros productos y servicios ●Comunicar noticias, ofertas o promociones ●Fidelizar clientes actuales y captar nuevos clientes ●Atender dudas o comentarios ●Mejorar nuestro posicionamiento ●Buscar colaboraciones y fortalecer redes
Cada red social tiene usos específicos: al abrirnos un perfil en una red social, conviene planificar el trabajo que supone mantenerlo. La constancia en nuestras publicaciones es fundamental para que nuestros seguidores vayan aumentando gradualmente, y que para el esfuerzo que supone el mantenimiento de una o varias redes sociales nos brinde resultados. Para eso es importante poder organizarse y saber quién se va a encargar de las publicaciones en nuestras diferentes redes sociales.
Consejos prácticos en el uso de las redes sociales:●Contestar a todos los comentarios y preguntas. Es importante que los usuarios vean que estamos presentes y que atendemos las dudas que van surgiendo, para que nues-tras redes sociales sean una manera de contactarse con nosotros. ●Ser educado y amable, aun cuando no estamos de acuerdo con el comentario. Re-cordemos que estamos contestando en nombre de nuestra cooperativa, no se trata de nuestro perfil personal. Respetemos en todo momento la diversidad de opiniones.●Prever una frecuencia de publicaciones adecuada para cada red social. Para poder sostener esa frecuencia, puede ser útil programar publicaciones y organizarlas en un calendario. ●Revisar las estadísticas periódicamente. Cada red social tiene sus estadísticas para poder analizar los resultados de nuestras publicaciones y poder entender qué es lo que prefieren nuestros seguidores.
Los errores a evitar: ●No tener más redes sociales de las que podemos gestionar. Es preferible tener pocas redes sociales bien gestionadas con contenidos prolijos y publicaciones frecuentes que tratar de estar en todas cuando no podemos darles seguimiento. ●No publicar cosas que no le interesan a nuestro público. Recordemos que el uso de las redes sociales para nuestra cooperativa es diferente de nuestro uso personal de las redes. Evitemos las publicaciones personales o de opiniones que puedan perjudicar nuestra imagen.●Evitar los errores de ortografía: escribir de forma adecuada y cuidar el uso del lengua-je.
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