HERRAMIENTAS PARA G.P

Lee atentamente las indicaciones de la actividad. Desarrllalo y enva tu archivo a travs de este medio.

Indique como se utiliza las siguientes herramientas y tcnicas para la Gestin de Proyectos (G.P) en una empresa:

Pert y CPM.

Gantt.

FODA.

Tormenta de ideas.

Diagrama causa efectos.

Diagrama de rbol.

Matriz de prioridades.

Ruta crtica.

Anlisis de Pareto.

Pert y CPM, Gantt, FODA, Tormenta de ideas, , Diagrama causa efectos Diagrama de rbol, Matriz de prioridades, Ruta crtica, Anlisis de Pareto.Tcnica de Revisin y Evaluacin de Proyectos (PERT)La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos (en ingls, Project Evaluation and Review Techniques), comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado en1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU. como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik. PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total. Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin cientfica, fundada por elfordismo y el taylorismo. No es muy comn el modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica(CPM)de la Corporacin DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT. La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan. Redes PERT. Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos. Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre ellas y cul ser la duracin esperada dcada una. Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.

Diagrama de GanttEl diagrama de Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. La posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915,desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente. Por esta razn, para laplanificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo. En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados sumar y elements) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo. Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. Bsicamente el diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas. Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representacin de cada tarea. Existen macros que automatizan estaelaboracin en MS Excel y Libre/Open Office Calc. Sin embargo, existen herramientas de gestin de proyectos dedicadas a la planificacin y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de producir una representacin de dichas tareas en el tiempo en el formato del grfico de Gantt.

Anlisis DAFO (FODA)

El Anlisis DAFO, tambin conocido como Matriz o Anlisis FODA, es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa(Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities yThreats).Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

Cmo se puede destacar cada fortaleza?

Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?

Cmo se puede defender cada debilidad?

Cmo se puede detener cada amenaza?Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en elcampo de laestrategia empresarial.El objetivo del anlisis DAFO es determinar lasventajas competitivasde la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms leconvenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos:

Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter").

Anlisis Interno.

Confeccin de la Matriz DAFO.

Determinacin de la Estrategia a Emplear.

Lluvia de Ideas (Tormenta de Ideas)

La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el ao1938por Alex Faickney Osborn (fue denominada brainstorming), cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que individualmente se generan ms ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta tcnica est en entredicho. Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los cuales 18 corroboraron sus hiptesis. Pasos. La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reuninpara la resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tcticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica. En la sesin se debe aportar una idea por ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el tema. Tormenta de Ideas en la Red. El uso de tcnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez mayor. Muchas empresas se apoyan en los resultados de las tormentas de ideas, adems del habitual estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratgicas. Es por esto que cada vez estn surgiendo ms programas software y herramientas va Internet que permiten a las empresas realizar sesiones de lluvia de ideas con sus empleados, clientes o con el pblico en general.

Diagrama de Ishikawa (Diagrama Causa-Efecto)

El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de tiburn, diagrama de causa-efecto, diagrama de Grandalo diagrama causal, setrata de una pelcula que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacinescnica en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que esuna lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a suderecha. Es una de las diversas armas surgidas a lo largo delsiglo XXen mbitos de laindustria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sussoluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fueconcebido por el licenciado en qumica japonsDr. Kaoru Ishikawaen el ao1943. Este diagrama causal es la cara grfica de las relaciones mltiples de causa-efecto entre lasdiversas variables que intervienen en un proceso. Enteora general de sistemas,un diagramacausal es un tipo dediagramaque muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, ylas salidas u outputs de unsistema(causa-efecto), con surespectivaretroalimentacin(feedback) para el subsistema de control.

Diagrama de rbol

Un diagrama de rbol es una herramienta que se utiliza para determinar todos los posiblesresultados de un experimento aleatorio. En el clculo de la probabilidad se requiere conocer elnmero de objetos que forman parte del espacio muestral, estos se pueden determinar con laconstruccin de un diagrama de rbol.El diagrama de rbol es una representacin grfica de los posibles resultados delexperimento,el cual consta una serie de pasos, donde cada uno de los pasos tiene un nmero finito demaneras de ser llevado a cabo. Se utiliza en los problemas de conteo y probabilidad.Para la construccin de un diagrama en rbol se partir poniendo una rama para cada una delas posibilidades, acompaada de su probabilidad. Cada una de estas ramas se conoce comorama de primera generacin.En el final de cada rama de primera generacin se constituye a su vez, un nudo del cual partennuevas ramas conocidas como ramas de segunda generacin, segn las posibilidades delsiguiente paso, salvo si el nudo representa un posible final del experimento (nudo final).Hay que tener en cuenta que la construccin de un rbol no depende de tener el mismonmero de ramas de segunda generacin que salen de cada rama de primera generacin yque la suma de probabilidades de las ramas de cada nudo ha de dar 1.Existe un principio sencillo de los diagramas de rbol que hace que stos sean mucho mstiles para los clculos rpidos de probabilidad: multiplicamos las probabilidades si se trata deramas adyacentes (contiguas), o bien las sumamos si se trata de ramas separadas queemergen de un mismo punto.

Matriz de PrioridadesLa matriz de prioridades es una herramienta que permite la seleccin de opciones sobre labase de la ponderacin y aplicacin de criterios.Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar unadecisin, priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejoray proyectos y, en general,establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones.La aplicacin de la matriz de prioridades conlleva un paso previo de determinacin de lasopciones sobre las que decidir, as como de identificacin de criterios y de valoracin del pesoo ponderacin que cada uno de ellos tendr en la toma de decisiones.La matriz de prioridades consiste en la especificacin del valor de cada criterio seleccionadopara, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas matrices tipo-L, el grado enque cada opcin cumple con los criterios establecidos.Elaboracin de la Matriz de Priorizacin.1. Definir el objetivo. El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explcito.2. Identificar las opciones. Es posible que las opciones estn ya presentes, es decir, sehayan definido previamente. En caso contrario el equipo deber generar lasalternativas posibles para alcanzar el objetivo.3. Elaborar los criterios de decisin. Si los criterios no estn determinados, el equipoelabora una lista consensuada. Los criterios deben definirse ntidamente para que susignificado no ofrezca duda a los miembros del equipo.4. Ponderar los criterios. Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios,confrontndolos con los dems. Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara elprimer criterio con los restantes, asignando el valor ms apropiado segn la tabla devalores existente al efecto.

5. Comparar lasopciones. Se comparan todas las opciones entre s en funcin de cadauno de los criterios. Se crean para ello tantas matrices tipo-L como criterios se handefinido, estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar en cada uno delos criterios.6. Seleccionar la mejor opcin. Se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cadaopcin sobre la base de la combinacin de criterios. En esta matriz resumen se sitanlos criterios en el eje vertical y las opciones en horizontal. Para cada celda de la matrizde priorizacin se multiplica el valor obtenido deponderacin del criterio (para cadacriterio) por el valor de calificacin de la opcin (para cada opcin).

La matriz de prioridades constituye un potente instrumento para la toma de decisiones. Untanto laboriosa, peropuede facilitarse enormemente con el uso de alguna aplicacin diseada al efecto.

Mtodo de la Ruta Crtica (CPM)

El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado para el clculo detiempos y plazos en la planificacin de proyectos. Este sistema de clculo conocido por sussiglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidosde Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y RemingtonRand, buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la planificacin yprogramacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto.Si bien el mtodo de la ruta crtica no constituye un sistema degestin per-se, muchossistemas de gestin de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener indicadores vlidospara la planificacin.Enadministracinygestin de proyectos,una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red deproyectoscon la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempoms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina laduracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a lafecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs dela red con la duracin total cercana a la de la ruta crtica, aunque necesariamente menor, sellama ruta sub-crtica.Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre loselementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agregadependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la rutacrtica se presente. A diferencia de latcnica de revisin y evaluacin de programas(PERT), el mtodo de la rutacrtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de unproyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de lasactividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo msusado), que implican el proyecto.

Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de lasactividades que componen.

. Diagrama de Pareto (Anlisis de Pareto)

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una grficapara organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda aderecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.El diagrama permite mostrar grficamente elprincipio de Pareto(pocos vitales, muchostriviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muyimportantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los"muchos triviales" a la derecha.El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, as comofenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se puede ver en el ejemplo de la grficaal principio del artculo.Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus posibles causas noes un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% delos efectos.El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un ordende prioridades en latoma de decisionesdentro de una organizacin. Evaluar todas las fallas,saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.