Grupo del Proceso de Planificación Plan Subsidiario...
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Grupo del Proceso de Planificación
Plan Subsidiario: Gestión del tiempo
Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Cuarta edición
Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes
Grupo del Proceso de Planificación
La flecha circular punteada indica que el proceso es parte del área de
Conocimiento Gestión de la Integración. Esta Área de Conocimiento coordina y
unifica los procesos de las otras Áreas de Conocimiento
Importancia de la gestión del tiempo
Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es
uno de los mayores retos
El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo
que suceda en el proyecto
Los problemas relacionados con el tiempo son la razón principal de
conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los proyectos
Estilos de trabajo Individual y diferencias
culturales causan conflictos
Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes
de la gente hacia la estructura y el plazo final
Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,
mientras que otros no (J vs P)
Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes
diferentes acerca de los horarios
http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)
Definir las Actividades
Punto de partida: la EDT
Paquetes de trabajo y actividades
Elaborar el cronograma
Cronogramas
Surgen de los documentos básicos que inician un proyecto
Acta de constitución del proyecto Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto
La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer
EDT más detallada para desarrollar una estimación realista de los
costos y duración
Lista de Actividades y Atributos
Lista de actividades Tabulación de actividades en el cronograma del proyecto, contiene:
Nombre de la actividad
Identificador de la actividad o un número
Descripción de la actividad
Atributos de la actividad
Predecesores
Sucesores
Relaciones lógicas
Adelantos
Retrasos
Necesidades de recursos
Limitaciones
Fechas impuestas
Supuestos
Hitos
Hito Evento significativo, que normalmente no tiene una duración
A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para
completar un hito
Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer
seguimiento de los avances
Elaborar lista de Hitos
Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos
claves o a la terminación de productos específicos
Definir las actividades
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas 1. Línea Base del Alcance
2. Factores Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas 1. Descomposición
2. Planificación Gradual
3. Plantillas
4. Juicio de Expertos
Salidas 1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos
Secuenciar las Actividades
Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia
Dependencia o Relación
Secuencia de actividades o tareas del proyecto
Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis
de camino crítico
Tres tipos de dependencia
Relaciones de dependencia obligada
Inherentes a la naturaleza del trabajo
A menudo, se trata de limitaciones físicas
También conocidas como lógica dura
Relaciones de dependencia discrecional
Definidas por el equipo de dirección del proyecto
Deben estar totalmente documentadas, pueden producir valores
arbitrarios de holgura y pueden limitar opciones posteriores de
programación
También conocidas como lógica preferida, lógica preferencial o lógica
blanda.
Relaciones de dependencia externa
Implican relación entre actividades del proyecto y actividades que no
pertenecen al proyecto.
Diagramas de red
Diagramas de red
Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades
Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones
lógicas (de dependencia) entre ellas
Dos formatos principales
Método de diagramación con flechas ADM*
Método de diagramación por precedencias PDM*
* ADM Arrow Diagramming Method
** PDM Precedence Diagramming Method
Método de diagramación con flechas ADM*
También llamados diagramas AOA** (actividades sobre flechas)
Las actividades son representadas con flechas
Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.
Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para-
empezar
* ADM Arrow Diagramming Method
* AOA Activity on Arrow
Proceso para crear diagramas AOA* 1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:
Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos
meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la
duración sobre la flecha asociada
2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a
derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones
Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades
Fusión dos o más nodos preceden a un nodo
3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las
actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama
4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la
derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA
* AOA: Activity On Arrow
Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día
Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X
* AOA: Activity On Arrow
1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar sus nodos meta y dibujar
flechas entre el nodo 1 y los nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la
estimación de la duración sobre la flecha asociada
2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a derecha: Elaborando bifurcaciones
y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades
Fusión dos o más nodos preceden a un nodo
3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las actividades que tienen
dependencias estén incluidas en el diagrama
4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la derecha y sin cruces en el
diagrama de red AOA
Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día
Ejemplo de diagrama AOA*
* AOA: Activity On Arrow
1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1: Dibujar
sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos meta;
poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la
duración sobre la flecha asociada
2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a
derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones Bifurcación de un nodo salen dos o más actividades
Fusión dos o más nodos preceden a un nodo
3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las
actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama
4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la
derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA
Actividad Duración Sucesor
Inicio - A,B,C
A 1 D
B 2 E,F
C 3 G
D 4 H
E 5 H
F 4 J
G 6 I
H 6 J
I 2 J
J 3 Fin
Ejemplo - Diagrama AOA*
* AOA: Activity On Arrow
Actividad Duración Sucesor
Inicio - A,B,C
A 1 D
B 2 E,F
C 3 G
D 4 H
E 5 H
F 4 J
G 6 I
H 6 J
I 2 J
J 3 Fin
1
2
3
4
5
6
7
8
A=1
B=2
C=3
D=4
E=5
F=4
G=6
H=6
J=3
I=2
Método de diagramación por precedencias
(MDP*)
Actividades representadas por cajas
Las flechas muestran relaciones entre actividades
Más populares que los diagramas de flechas
Frecuentemente usados en software de gestión
Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias
* PDM Precedence Diagramming Method
Tipos de dependencias entre actividades
Fin a inicio
Inicio a inicio
Final a Final
Inicio a Final
Dependencia Ejemplo Descripción
La actividad B no puede
iniciar hasta que termine A
La actividad B no puede iniciar
hasta que inicie A
La actividad B no puede terminar
hasta que termine A
La actividad B no puede terminar
hasta que comience A
Dependencias entre actividades:
Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:
Ejemplo de diagrama MDP*
* MDP Método de diagramación por precedencias
** PDM Precedence Diagramming Method Actividades representadas por cajas
Las flechas muestran relaciones entre actividades
Secuenciar las Actividades
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas 1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos
4. Declaración del Alcance del
Proyecto
5. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas 1. Método de Diagramación por
Precedencia (PDM)
2. Determinación de Dependencias
3. Aplicación de Adelantos y Retrasos
4. Plantillas de Red del Cronograma
Salidas 1. Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto
2. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Estimar los Recursos de las actividades
Proceso que consiste en estimar el tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o suministros para cada actividad
Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos
¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto?
¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares?
¿Están disponibles los recursos necesarios?
Estructura de desglose de recursos RBS*
Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por
categoría y tipo
* RBS Resource Breakdown Structure
Estimar los Recursos de las actividades
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas 1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Calendarios de Recursos
4. Factores Ambientales de la
Empresa
5. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas 1. Juicio de Expertos
2. Análisis de Alternativas
3. Datos de Estimación Publicados
4. Estimación Ascendente
5. Software de Gestión de Proyectos
Salidas 1. Requisitos de Recursos de la
Actividad
2. Estructura de Desglose de
Recursos
3. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Estimar la duración de las actividades
Estimar la duración de la actividad Tener buena idea de la cantidad y tipo de recursos de cada actividad
Duración Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más el tiempo transcurrido
Esfuerzo Número de días laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea
El esfuerzo normalmente no es igual a la duración
Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos
Estimar la duración de las actividades
Técnicas y herramientas
Estimación Análoga Se usan parámetros de proyectos anteriores similares como base para estimar duración de las actividades, el presupuesto, el tamaño, la carga, la complejidad, el costo del proyecto actual.
Estimación paramétrica Es una técnica que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (por ejemplo, metros cuadrados en una construcción, líneas de códigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración
Estimación Por tres Valores
Estimación por Tres Valores
En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un
número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear
una estimación por tres valores
Se basa en tres estimados:
Estimado optimista (tO)
El más probable (tM)
Estimado pesimista (tP)
Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más
probable, y cinco semanas para el estimado pesimista
Estimación por tres valores es necesaria para simulaciones con
PERT y Monte Carlo
Duración esperada (tE) según método PERT
tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6
Estimar la duración de las actividades
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas 1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Requisitos de Recursos de la
Actividad
4. Calendarios de Recursos
5. Declaración del Alcance del
Proyecto
6. Factores Ambientales de la
Empresa
7. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas 1. Juicio de Expertos
2. Estimación Análoga
3. Estimación Paramétrica
4. Estimación por Tres Valores
5. Análisis de Reserva
Salidas 1. Estimados de la Duración de la
Actividad
2. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
Desarrollar el cronograma
Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para
determinar la fecha de inicio y fin del proyecto
El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que
proporcione una base para el seguimiento de los avances del
proyecto en la dimensión tiempo
Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt,
análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis
PERT
Diagramas de Gantt
Diagramas de Gantt
Proporcionan un formato estándar para la visualización de
información de la programación del proyecto enumerando las
actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de
calendario
Los símbolos son:
Diamantes Negro: Hitos
Barras negras delgadas: resumen de las tareas
Barras claras horizontales: duración de las tareas
Flechas: dependencias entre las tareas
Diagrama de Gantt Proyecto X
Nombre
De tarea
Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas
Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un
Proyecto de Software Jerarquía EDT
Mostrada por sangría Resumen de tareas
Hito
Las flechas muestran
dependencias Barra de actividad individual
Hitos en los diagramas de Gantt
A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los
hitos, especialmente en los grandes proyectos
Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los
proyectos
Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero,
o se puede marcar cualquier tarea como un hito
Criterio SMART
Los hitos deben ser:
Específicos - Specific
Medibles - Measurable
Asignables - Assignable
Realistas - Realistic
Enmarcables en el tiempo - Time-framed
Cinco puntos claves al usar Hitos:
1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el
diagrama de Gantt para proveer una guía visual
2. Definir hitos pequeños y frecuentes
3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo
4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no
está hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crítica
Buenas prácticas
Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento
Flechas planeadas
Hito aplazado
o adelantado Fechas actuales
Método de la ruta crítica
CPM * Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto
Ruta crítica de un proyecto
Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el proyecto puede completarse
Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura
Holgura Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto
* CPM Critical Path Method
Cálculo la ruta crítica
Elaborar un buen diagrama de red
Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los
caminos del diagrama
El camino más largo es la ruta crítica
Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de
lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a
menos que el director del proyecto tome medidas correctivas
Ejemplo - Diagrama AOA*
* Diagrama AOA: Activity On Arrow
Actividad Duración Sucesor
Inicio - A,B,C
A 1 D
B 2 E,F
C 3 G
D 4 H
E 5 H
F 4 J
G 6 I
H 6 J
I 2 J
J 3 Fin
1
2
3
4
5
6
7
8
A=1
B=2
C=3
D=4
E=5
F=4
G=6
H=6
J=3
I=2
Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días
Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días
Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días
Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días
Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días
Ruta crítica
La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que
sólo representa el tiempo
No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o
más rutas son las mismas
La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto
Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar
el cronograma
Holgura libre
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el
inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes
Holgura total o tiempo libre total
Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su
comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto
Un paso hacia adelante
A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio
y finalización
Un paso hacia atrás
Determina el retraso en el inicio y en la finalización
Ejemplo
Actividad Duración Sucesor
A 7 B,C,D
B 15 E
C 10 F
D 3 G
E 1 G
F 12 G
G 5 ---
Ejemplo
A=7
0 7
0 7
C=10
7 17
7 17
F=12
17 29
17 29
G=5
29 34
29 34
B=15
7 22
13 28
D=3
7 10
26 29
E=1
22 23
28 29
0
6
0 0 0
6
19
Leyenda:
ES = Inicio temprano Early Start
EF = Finalización temprana Early Finish
LS = Inicio tardío Late Start
LF = Finalización tardía Late Finis
F = Holgura Float = LF - EF
Ruta crítica
FF = Holgura Libre Free Float = Esn+1 - EFn
Actividad =Duración
ES EF
LS LF
F
0
0
0
19
6
0
Actividad Duración Sucesor
A 7 B,C,D
B 15 E
C 10 F
D 3 G
E 1 G
F 12 G
G 5 ---
FF
Uso de la ruta crítica para acortar el
cronograma del proyecto
Tres técnicas principales para acortar el cronograma
Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición
de más recursos o modificando su alcance
Compresión (Crashing)
Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las
concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la
mayor compresión con el mínimo incremento de costo
Ejecución rápida (Fast tracking )
Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma
secuencial se realicen en paralelo o superpuestas
Importancia de actualizar los datos de la ruta
crítica
Es importante actualizar la información de planificación de proyectos
para cumplir los objetivos de tiempo
La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas
efectivas de inicio y fin
Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se
prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del
proyecto
Programación de la Cadena Crítica
Programación de la Cadena Crítica
Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el
cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para
proteger la fecha de terminación del proyecto
Usos de la Teoría de Restricciones*
Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en
su libro The Goal - La Meta
Tratar de reducir al mínimo la multitarea
Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez
* TOC Theory of Constraints
Ejemplo de Multitarea
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
Actividad 1 Terminada
tras de 10 días
Actividad 2 Terminada
tras de 20 días
10 días 10 días 10 días
Actividad 1 terminada
tras de 20 días
Actividad 2 terminada
tras de 25 días
Sin multitarea
Con multitarea
5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días
Holgura (buffer) y Cadenas críticas
Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea
La ley de Murphy “Si algo puede salir mal, saldrá mal”
La ley de Parkinson “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo
permitido”
En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para
cada tarea y se usa si es necesario
La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas
individuales y en su lugar se crea:
Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de
vencimiento del proyecto
Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas
en la ruta crítica
Técnica de evaluación y revisión del
programa (PERT*)
PERT Técnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto
cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de
las actividades individuales
PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo
La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos:
estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las
actividades
tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6
* PERT Program Evaluation and Review Technique
Fórmula PERT y ejemplo
PERT media ponderada =
Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista
6
Ejemplo:
PERT media ponderada =
8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales
6
Donde: Tiempo optimista = 8 días
Tiempo más probable = 10 días
Tiempo pesimista = 24 días
Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se
usa PERT
= 12 días
Desarrollar el cronograma
Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificación
Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto
Entradas 1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Diagramas de Red del Cronograma
del Proyecto
4. Requisitos de Recursos de la
Actividad
5. Calendarios de Recursos
6. Estimados de la Duración de la
Actividad
7. Declaración del Alcance del
Proyecto
8. Factores Ambientales de la
Empresa
9. Activos de los Procesos de la
Organización
Herramientas y técnicas 1. Análisis de la Red del Cronograma
2. Método de la Ruta Crítica
3. Método de la Cadena Crítica
4. Nivelación de Recursos
5. Análisis “¿Qué pasa si…?”
6. Aplicación de Adelantos y Retrasos
7. Compresión del Cronograma
8. Herramienta de Planificación
Salidas 1. Cronograma del Proyecto
2. Línea base del Cronograma
3. Datos del Cronograma
4. Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto