TEMA 3:

GESTIÓN DEL TIEMPO Y COSTES DEL PROYECTO

Ingeniería del Software

Gestión del Tiempo y Costes del Proyecto

Contenido: Gestión del tiempo del proyecto

Definición de las Actividades Secuenciación de las actividades Estimación de recursos de las actividades Estimación de duración de las actividades Desarrollo del cronograma Control del cronograma

Gestión de Costes del proyecto Estimación de costes Control de costes ProyeccionesBIBLIOGRAFÍA:

Ajenjo, Alberto Domingo. Dirección y Gestión de Proyectos. 2da Edición. Editorial RA-MA. Project Management Institute, Inc. Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos, Guía del PMBOX.

3ra Edición

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Gestión del Tiempo del Proyecto

La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo y:

Definición de las Actividades Establecimiento de la secuencia de las actividades Estimación de recursos de las actividades Estimación de la duración de las actividades Desarrollo del cronograma Control del cronograma

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Definición de las actividades a realizar en el proyecto

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar. Este proceso identificará los paquetes de trabajo, los cuales están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

“DIVIDE Y VENCERÁS” En un primer paso, consiste en aplicar esta máxima. Normalmente, es fácil dividir el proyecto en grandes bloques de manera natural (paquetes de trabajo). Cada uno de estos paquetes de trabajo deben ser subdivididos en componentes más pequeños y fáciles de manejar.

Ejemplo: Si vamos a desarrollar software, hay una serie de pasos predefinidos según el modelo que sigamos:

Análisis->Diseño Arquitectónico->Implementación->Prueba……

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Secuenciación de las actividades

El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible.

Las herramientas y técnicas para la secuenciación de actividades son:

Método de Diagramación por Precedencia (PDM). Método de Diagramación con Flechas (ADM).

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Secuenciación de las actividades (Método de Diagramación por

Precedencia)

Es un método para crear un cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las dependencias. Esta técnica también se denomina actividad en el nodo, y es el método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:

Final a Inicio: El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

Final a Final: La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

Inicio a Inicio: El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

Inicio a Fin: La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

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Secuenciación de las actividades (Método de Diagramación por

Precedencia)

En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

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Secuenciación de las actividades (Método de Diagramación con

Flechas)

El ADM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto, utiliza flechas para representar las actividades que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. Emplea dependencias final a inicio y puede requerir el uso de relaciones “ficticias”, que se representan como una línea de puntos para definir correctamente todas las relaciones lógicas, no son actividades del cronograma reales (no tienen contenido de trabajo), se les asigna un valor de duración cero durante el análisis del cronograma.

Por ejemplo, en la Figura la actividad del cronograma “F” depende de la finalización de las actividades del cronograma “A” y “K”, además de la finalización de la actividad del cronograma “H”.

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Estimación de Recursos y Duración de las Actividades

La estimación de recursos de las actividades del cronogramaLa estimación de recursos de las actividades del cronograma: Involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o material), qué cantidad de cada recurso se utilizará y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. El proceso “Estimación de Recursos de las Actividades” se coordina estrechamente con el proceso de Estimación de Costes.

El proceso de estimar la duración de las actividades del cronogramaEl proceso de estimar la duración de las actividades del cronograma utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad.

Las entradas para estimar la duración de las actividades surgen de la persona o grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad del cronograma específica y se desarrolla de forma gradual evaluando la calidad y disponibilidad de los datos de entrada.

Las actividades del cronograma se realizarán de acuerdo con el calendario del proyecto.

La duración total del proyecto se calcula como salida del proceso Desarrollo del Cronograma.

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Desarrollo del Cronograma

El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo: Determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las

actividades del proyecto. Exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y

las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual poder medir el avance.

El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de gestión del proyecto cambia y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos riesgos.

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Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Cronograma

Método del camino crítico: Calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del cronograma sin considerar las limitaciones de recursos y realizando un análisis de recorrido hacia adelante y hacia atrás a través de los caminos de red del cronograma. Algunas actividades pueden tener “holgura” (nos da igual si las empezamos un poco más tarde, porque su finalización no es un elemento crítico).El camino crítico tiene una holgura CERO (o incluso negativa!!): cualquier retraso en una actividad del camino crítico provoca, forzosamente, un retraso en la finalización del proyecto, o la necesidad de asignar más recursos al mismo para poder cumplir los plazos.

Análisis “¿Qué pasa si...?”: Este es un análisis de la pregunta “¿Qué pasa si se produce la situación representada por el escenario “X”?” Un análisis del cronograma utiliza el modelo de cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como la demora en la entrega de uno de los principales componentes, ampliación de la duración de un diseño específico o la aparición de factores externos (huelga o un cambio en el proceso de permisos). Los resultados del análisis “Qué pasa si” pueden usarse para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto en condiciones adversas, preparar los planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.

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Control del Cronograma

Implica:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto. Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma. Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado. Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

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Gestión de Costes del Proyecto

La gestión de costes del proyecto implica tres procesos:

Estimación de costes: Desarrollar una aproximación de costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

Preparación del presupuesto de costes: Sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste.

Control de costes: Influir sobre los factores que crean variaciones del coste y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.

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¿Cómo estimar los costes del proyecto?

1. Estimación de costes por analogía Usa el coste real de proyectos anteriores similares como base para

estimar el coste del proyecto actual. Se utiliza frecuentemente para la estimación de costes cuando la

cantidad de información detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas).

Utiliza el juicio de expertos. En general, es menos costosa que otras técnicas, pero generalmente

también es menos exacta. Es más fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no sólo en apariencia, y las personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria.

2. Tarifas de costes de recursos La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las

estimaciones debe conocer las tarifas de costes unitarios, tales como el coste del personal por hora y del material correspondiente a cada recurso para estimar los costes de la actividad del cronograma. Reunir cotizaciones, es un método de obtener las tarifas.

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Control de Costes del Proyecto

El control de costes del proyecto incluye: Realizar el seguimiento de rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la línea base de coste.

Las herramientas y técnicas del control de costes son las siguientes:

1. Sistema de control de cambios del coste: Define los procedimientos por los cuales la línea base de coste puede ser modificada. Incluye los formularios, la documentación, los sistemas de seguimiento y los niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

2. Análisis de Medición del Rendimiento: Las técnicas para la medición del rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de todas las variaciones que se producirán.

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Análisis de Medición del Rendimiento

La técnica del valor ganado (TVG): Es un método de medición del rendimiento que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su presupuesto y de su calendario de ejecución. Compara la cantidad de trabajo ya completada en un momento dado con la estimación realizada antes del comienzo del proyecto.

De este modo, se tiene una medida de: Cuánto trabajo se ha realizado. Cuánto queda para finalizar el proyecto y; Estimación de los recursos que se emplearán para finalizar el

proyecto.

La TVG implica desarrollar los siguientes valores clave para cada actividad del cronograma o paquete de trabajo:

Valor Planificado (VP) Valor Ganado (VG) Coste Real (CR)

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Proceso del Valor Ganado

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Análisis de Medición del Rendimiento

Valor planificado (VP): Coste presupuestado del trabajo programado para ser completado en una actividad hasta un momento determinado.

Valor ganado (VG): Cantidad presupuestada para el trabajo realmente completado de la actividad del cronograma durante un período de tiempo determinado.

Coste real (CR): Coste total incurrido en la realización del trabajo de la actividad del cronograma durante un período de tiempo determinado. Este CR debe corresponderse en definición y cobertura con lo que haya sido presupuestado para el VP y el VG (por ejemplo, sólo horas directas, sólo costes directos o todos los costes, incluidos los costes indirectos).

En base a los valores clave de la actividad de un cronograma se pueden determinar dos estimadores de la calidad del control de costes:

1. Índice del Rendimiento del Coste (IRC) = VG / CRTomando en cuenta lo siguiente:

Si el IRC < 1 -> Existe “Sobrecoste” Si el IRC > 1 -> El coste es inferior a las estimaciones

2. Índice del Rendimiento del Cronograma (IRT) = VG / VP Tomando en cuenta lo siguiente:

Si el IRT < 1 ->El proyecto tiene retrasos Si el IRT > 1 ->Finalización temprana del proyecto

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Análisis de Medición del Rendimiento

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Proyecciones

Consisten en realizar estimaciones o predicciones de las condiciones en el futuro del proyecto basándose en la información y los conocimientos disponibles en el momento de la proyección. Se generan, actualizan y emiten nuevamente basándose en la información sobre el rendimiento del trabajo suministrada a medida que el proyecto se ejecuta y avanza.