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Capítulo 6:

Gestión del tiempo del proyecto

Fuentes:

• Information Technology Project Management, Fifth Edition,

Copyright 2007

• PMBOK, Cuarta edición

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés

Objetivos de Aprendizaje

Comprender la importancia del cronograma del proyecto y la buena

gestión del tiempo del proyecto

Definir las actividades como base para el desarrollo del cronograma

del proyecto

Describir cómo los gerentes de proyectos utilizan diagramas de red y

las dependencias para ayudar en la secuenciación de las actividades

Comprender la relación entre la estimación de los recursos y los

cronogramas de los proyectos

Explicar cómo las diversas herramientas y técnicas ayudan a los

gerentes de proyecto a realizar la estimación de duración de las

actividades

Objetivos de Aprendizaje (continúa)

Utilizar diagramas de Gantt para la planificación y el seguimiento de

información de la programación, encontrar la ruta crítica de un

proyecto y describir cómo la programación de la cadena critica y la

Evaluación y Revisión Técnica del Programa (PERT*) afectan el

desarrollo del cronograma.

Discutir cómo los controles reales y los problemas de las personas

están involucrados en el control y la gestión de los cambios en el

cronograma del proyecto

Describir cómo el software de gestión de proyectos puede ayudar en la

gestión del tiempo del proyecto y a revisar las precauciones antes de

utilizar este software

*PERT Program Evaluation and Review Technique

Importancia de los cronogramas

Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo es

uno de los mayores retos

El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo

que suceda en el proyecto

Los problemas en el cronograma son la razón principal de conflictos,

especialmente durante la segunda mitad de los proyectos

Estilos de trabajo Individual y diferencias

culturales causan conflictos en el cronograma

Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes

de la gente hacia la estructura y el plazo final

Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,

mientras que otros no (J vs P)

Diferentes culturas e incluso países enteros tienen actitudes

diferentes acerca de los horarios

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator

J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)

Procesos de la gestión del tiempo del proyecto

Definir las actividades

Identifica las actividades específicas que los miembros del equipo y los

patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del

proyecto.

Secuenciar las actividades

Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.

Estimar los recursos de las actividades

Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada

actividad del cronograma.

Estimar la duración de las actividades

Estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar

cada actividad del cronograma

Desarrollar el cronograma

Analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los

requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el


Controlar el cronograma

Controla los cambios al cronograma del proyecto.

Resumen de la gestión del tiempo del proyectoPlanificación

Proceso: Definir las actividades

Salida: Lista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos

Proceso: Secuenciar las actividades

Salida: Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualización a los documentos del proyecto

Proceso: Estimar los recursos de las actividades

Salida: Requisitos de recursos de la actividad, Estructura de desglose de recursos, Actualizaciones a los documentos

del proyecto

Proceso: Estimar la duración de las actividades

Salida: Estimados de la duración de la actividad, Actualizaciones a los documentos del proyecto

Proceso: Desarrollar el cronograma

Salida: Cronograma del proyecto, línea base del cronograma, datos del cronograma, actualizaciones a los

documentos del proyecto

Seguimiento y control

Proceso: Controlar el cronograma

Salidas: Mediciones del desempeño del trabajo, Actualizaciones a los activos de los procesos de la

organización, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto,

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Inicio del proyecto Terminación del Proyecto

Definir las Actividades

Los cronogramas surgen de los documentos básicos que inician un

proyecto

Acta de constitución del proyectoIncluye fechas inicial y final e información del presupuesto

La declaración del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer

La definición de las actividades implica el desarrollo de una EDT más

detallada y explicaciones para entender todo el trabajo que se tiene

que hacer de tal forma se pueda desarrollar una estimación realista

de los costos y duración

Lista de Actividades y Atributos

Lista de actividadesEs una tabulación de las actividades que se incluirán en un cronograma del proyecto, contiene:

Nombre de la actividad

Identificador de la actividad o un número

Breve descripción de la actividad

Atributos de la actividadProporcionan más información, como predecesores, sucesores, relaciones lógicas, adelantos, retrasos, necesidades de recursos, limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con la actividad

Hitos

HitoEvento significativo, que normalmente no tiene una duración

A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para

completar un hito

Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer

seguimiento de los avances

Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los documentos

claves o a la terminación de productos específicos


Proceso que:

Pertenece al grupo del Proceso de Planificación

Pertenece al área de conocimiento Gestión del Tiempo del proyecto

Entradas1. Línea Base del Alcance

2. Factores Ambientales de la

Empresa

3. Activos de los Procesos de la

Organización

Herramientas y técnicas1. Descomposición

2. Planificación Gradual

3. Plantillas

4. Juicio de Expertos

Salidas1. Lista de Actividades

2. Atributos de la Actividad

3. Lista de Hitos

Secuencia de las Actividades

Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia

Dependencia o Relación

Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto

Se deben determinar las dependencias para poder hacer el análisis

de camino crítico

Tres tipos de dependencia

Relaciones de dependencia obligada

Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se

está realizando. A menudo, se trata de limitaciones físicas. Las

relaciones de dependencia obligada son conocidas también como

lógica dura.

Relaciones de dependencia discrecional

Son aquellas que son definidas por el equipo de dirección del

proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente

documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura

total y pueden limitar opciones posteriores de programación. Las

relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan

como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.

Relaciones de dependencia externa

Son aquellas que implican una relación entre actividades del

proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.

Diagramas de red

Diagramas de red

Técnica preferida para mostrar la secuencia de las actividades

Despliegues esquemáticos de las actividades del proyecto y las relaciones

lógicas (de dependencia) entre ellas

Dos formatos principales

Método de diagramación con flechas ADM*

Método de diagramación por precedencias PDM*

* ADM Arrow Diagramming Method

** PDM Precedence Diagramming Method

Método de diagramación con flechas ADM

También llamados diagramas AOA* (actividades sobre flechas)

Las actividades son representadas con flechas

Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.

Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-para-

empezar

* AOA Activity on Arrow

Proceso para crear diagramas AOA*1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:

Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos

meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la

duración sobre la flecha asociada

2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a

derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones

Bifurcación Cuando de un nodo salen dos o más actividades

Fusión Cuando dos o más nodos preceden a un nodo

3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las

actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama

4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la

derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA

* AOA: Activity On Arrow

Ejemplo de diagrama AOA* Para un proyecto X

Nota: Duración en días, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 día

* AOA: Activity On Arrow

Método de diagramación por precedencias

(MDP)

Las actividades están representadas por cajas

Las flechas muestran relaciones entre actividades

Son más populares que los diagramas de flechas y frecuentemente

usados en software de gestión

Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias

Tipos de dependencias entre actividades

Fin a inicio

Inicio a inicio

Final a Final

Inicio a Final

Dependencia Ejemplo Descripción

La actividad B no puede

iniciar hasta que termine A

La actividad B no puede iniciar

hasta que inicie A

La actividad B no puede terminar

hasta que termine A

La actividad B no puede terminar

hasta que comience A

Dependencias entre actividades:

Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.

Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:

Ejemplo de diagrama MDP

Secuenciar las Actividades

Proceso que:



Entradas1. Lista de Actividades


3. Lista de Hitos

4. Declaración del Alcance del

Proyecto


Organización

Herramientas y técnicas1. Método de Diagramación por

Precedencia (PDM)

2. Determinación de Dependencias

3. Aplicación de Adelantos y Retrasos

4. Plantillas de Red del Cronograma

Salidas1. Diagramas de Red del Cronograma

del Proyecto

2. Actualizaciones a los Documentos

del Proyecto

Estimación de Recursos de las actividades

Antes de estimar la duración de la actividad, se debe tener una buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben ser asignados a cada actividad

Considerar los temas importantes en la estimación de los recursos

¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto?

¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades similares?

¿Están disponibles los recursos necesarios?

Estructura de desglose de recursos RBS*

Estructura jerárquica que identifica los recursos del proyecto por

categoría y tipo

* RBS Resource Breakdown Structure

Estimar los Recursos de las actividades

Proceso que:





3. Calendarios de Recursos


Empresa


Organización

Herramientas y técnicas1. Juicio de Expertos

2. Análisis de Alternativas

3. Datos de Estimación Publicados

4. Estimación Ascendente

5. Software de Gestión de Proyectos

Salidas1. Requisitos de Recursos de la

Actividad

2. Estructura de Desglose de

Recursos


del Proyecto

Estimación de la duración de las actividades

DuraciónIncluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad más eltiempo transcurrido

EsfuerzoNúmero de días laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea

El esfuerzo normalmente no es igual a la duración

Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos

Estimaciones por Tres Valores

En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un

número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es útil crear

una estimación por tres valores

Se basa en la determinación de tres estimados:

Estimado optimista (tO)

El más probable (tM)

Estimado pesimista (tP)

Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el más

probable, y cinco semanas para el estimado pesimista

Estimados por tres valores son necesarios para simulaciones con

PERT y Monte Carlo

Duración esperada (tE) según método PERT

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6


Proceso que:





3. Requisitos de Recursos de la

Actividad



Proyecto


Empresa


Organización

Herramientas y técnicas1. Juicio de Expertos

2. Estimación Análoga

3. Estimación Paramétrica

4. Estimación por Tres Valores

5. Análisis de Reserva

Salidas1. Estimados de la Duración de la

Actividad


del Proyecto

Desarrollo del cronograma

Utilizar resultados de otros procesos de gestión del tiempo para

determinar la fecha de inicio y fin del proyecto

El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto que

proporcione una base para el seguimiento de los avances del

proyecto en la dimensión tiempo

Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de Gantt,

análisis de ruta crítica, programación de la cadena crítica y análisis

PERT

Diagramas de Gantt

Diagramas de Gantt

Proporcionan un formato estándar para la visualización de

información de la programación del proyecto enumerando las

actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato de

calendario

Los símbolos son:

Diamantes Negro: Hitos

Barras negras delgadas: resumen de las tareas

Barras claras horizontales: duración de las tareas

Flechas: dependencias entre las tareas

Diagrama de Gantt Proyecto X

Nombre

De tarea

Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas

Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un

Proyecto de SoftwareJerarquía EDT

Mostrada por sangría Resumen de tareas

Hito

Las flechas muestran

dependenciasBarra de actividad individual

Hitos en los diagramas de Gantt

A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de los

hitos, especialmente en los grandes proyectos

Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de los

proyectos

Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duración cero,

o se puede marcar cualquier tarea como un hito

Criterio SMART

Los hitos deben ser:

Específicos - Specific

Medibles - Measurable

Asignables - Assignable

Realistas - Realistic

Enmarcables en el tiempo - Time-framed

Cinco puntos claves al usar Hitos:

1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos en el

diagrama de Gantt para proveer una guía visual

2. Definir hitos pequeños y frecuentes

3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo

4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está completo o no

está hecho

5. Monitorear con cuidado la ruta crítica

Buenas prácticas

Ejemplo: Diagrama de Gantt para Seguimiento

Flechas planeadas

Hito aplazado

o adelantadoFechas actuales

Método de la ruta crítica

CPM *Técnica de diagrama de red usada para predecir la duración total del proyecto

Ruta crítica de un proyecto

Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la que el proyecto puede completarse

Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura

HolguraCantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto

* CPM Critical Path Method

Cálculo la ruta crítica

Elaborar un buen diagrama de red

Agregar la duración estimada para todas las actividades en todos los

caminos del diagrama

El camino más largo es la ruta crítica

Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda más tiempo de

lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a

menos que el director del proyecto tome medidas correctivas

Cálculo de la ruta crítica para el proyecto X

Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días

Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días

Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días

Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días

Duración en díasLa ruta crítica es la más larga para atravesar el diagrama de red,

La ruta 2 es la ruta crítica para el proyecto X

Más sobre la ruta crítica

La ruta crítica no es la única con todas las actividades críticas, ya que

sólo representa el tiempo

No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes de dos o

más rutas son las mismas

La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

Uso del Análisis de Ruta Crítica para realizar

el cronograma

Holgura libre

Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el

inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes

Holgura total o tiempo libre total

Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su

comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto

Un paso hacia adelante

A través del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de inicio

y finalización

Un paso hacia atrás

Determina el retraso en el inicio y en la finalización

Cálculo de fechas tempranas y tardias de

inicio y finalización

Inicio

Leyenda:

ES = Inicio temprano

EF = Finalización temprana

LS = Inicio tardío

LF = Finalización tardía

Ejemplo: Holgura libre y total para el

Proyecto X

Tarea Inicio Final Inicio tardío Fin tardío Holgura libre Holgura total

Uso de la ruta crítica para acortar el


Tres técnicas principales para acortar el cronograma

Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la adición

de más recursos o modificando su alcance

Compresión (Crashing)

Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las

concesiones de costo y cronograma para determinar cómo obtener la

mayor compresión con el mínimo incremento de costo

Ejecución rápida (Fast tracking )

Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma

secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

Importancia de actualizar los datos de la ruta

crítica

Es importante actualizar la información de planificación de proyectos

para cumplir los objetivos de tiempo

La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan las fechas

efectivas de inicio y fin

Cuando se sabe que la fecha de terminación del proyecto se

prolongará, lo más aconsejable es negociar con el patrocinador del

proyecto

Programación de la Cadena Crítica

Programación de la Cadena Crítica

Un método de programación que considera recursos limitados cuando crea el

cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo para

proteger la fecha de terminación del proyecto

Usos de la Teoría de Restricciones*

Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en

su libro The Goal - La Meta

Tratar de reducir al mínimo la multitarea

Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez

* TOC Theory of Constraints

Ejemplo de Multitarea

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

Actividad 1 Terminada

tras de 10 días

Actividad 2 Terminada

tras de 20 días

10 días 10 días 10 días

Actividad 1 terminada

tras de 20 días

Actividad 2 terminada

tras de 25 días

Sin multitarea

Con multitarea

5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días

Holgura (buffer) y Cadenas críticas

Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea

La ley de Murphy “Si algo puede salir mal, saldrá mal”

La ley de Parkinson “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo

permitido”

En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una holgura para

cada tarea y se usa si es necesario

La programación de la cadena crítica elimina holguras de las tareas

individuales y en su lugar se crea:

Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de

vencimiento del proyecto

Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las tareas

en la ruta crítica

Técnica de evaluación y revisión del

programa (PERT*)

PERTTécnica de análisis de red usada para estimar la duración del proyecto

cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de

las actividades individuales

PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo

La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres puntos:

estimación optimista, la más probable y estimación pesimista de la duración de las

actividades

tE = ( tO + 4 tM + tP ) / 6

* PERT Program Evaluation and Review Technique

Fórmula PERT y ejemplo

PERT media ponderada =

Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista

6

Ejemplo:

PERT media ponderada =

8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales

6

Donde: Tiempo optimista = 8 días

Tiempo más probable = 10 días

Tiempo pesimista = 24 días

Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se

usa PERT

= 12 días


Proceso que:





3. Diagramas de Red del Cronograma

del Proyecto

4. Requisitos de Recursos de la

Actividad


6. Estimados de la Duración de la

Actividad


Proyecto


Empresa


Organización

Herramientas y técnicas1. Análisis de la Red del Cronograma

2. Método de la Ruta Crítica

3. Método de la Cadena Crítica

4. Nivelación de Recursos

5. Análisis “¿Qué pasa si…?”

6. Aplicación de Adelantos y Retrasos

7. Compresión del Cronograma

8. Herramienta de Planificación

Salidas1. Cronograma del Proyecto

2. Línea base del Cronograma

3. Datos del Cronograma


del Proyecto

Control del cronograma

Realizar controles reales sobre el cronograma

Permitir las contingencias

No planear que todos trabajen al 100% de capacidad todo el tiempo

Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los avances y ser

claros y honestos en la comunicación sobre temas de cronograma

Control de cronograma (continúa)

Los objetivos son conocer el estado de la programación, los factores

de influencia que causan cambios al cronograma, determinar qué del

cronograma ha cambiado, y administrar los cambios cuando se

producen

Herramientas y técnicas, incluyen:

Informes de avance

Un sistema de control de cambios sobre el cronograma

Software de gestión de proyectos, incluyendo cuadros comparativos, como

diagramas de Gantt de seguimiento

Análisis de varianza, tales como el análisis de holgura

Gestión del rendimiento, tales como el valor ganado

Controles reales sobre el cronograma

Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la fecha estimada

de finalización en el Acta de constitución del proyecto

Elaborar un cronograma más detallado con el equipo del proyecto

Asegúrarse de que el cronograma es realista y fácil de seguir

Alertar a la alta gerencia con suficiente antelación si hay problemas

de cronograma


Proceso que:

Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control


Entradas1. Plan para la Dirección del Proyecto

2. Cronograma del Proyecto

3. Información sobre el Desempeño

del Trabajo


Organización

Herramientas y técnicas1. Revisiones del Desempeño

2. Análisis de Variación

3. Software de Gestión de Proyectos

4. Nivelación de Recursos

5. Análisis “¿Qué pasa si…?”

6. Ajuste de Adelantos y Retrasos

7. Compresión del Cronograma

8. Herramienta de Planificación

Salidas1. Mediciones del Desempeño del

Trabajo

2. Actualizaciones a los Activos de los

Procesos de la Organización

3. Solicitudes de Cambio

4. Actualizaciones al Plan para la

Dirección del Proyecto


del Proyecto

Sobre las personas

Un fuerte liderazgo ayuda más al éxito del proyecto que buenas

gráficas PERT

Los gerentes de proyecto deben utilizar:

Fortalecimiento

Incentivos

Disciplina

Negociación

Software como ayuda en la gestión del tiempo

El software que facilita la comunicación ayuda a las personas con el

intercambio de información sobre el cronograma

Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar las

compensaciones que se pueden hacer

El Software de gestión de proyectos puede ayudar en diferentes

áreas de gestión de tiempo

Palabras claves al utilizar software de

gestión de proyectos

Muchos personas hacen un uso indebido del software porque no entienden los conceptos importantes y no han tenido entrenamiento en el área

Se deben indicar las dependencias para tener fechas que se ajustan automáticamente y para determinar la ruta crítica

Se debe introducir información de la programación actual para comparar los progresos planeados y los reales

Resumen del capítulo

La gestión del tiempo del proyecto es a menudo citada como la

principal fuente de conflictos en los proyectos, y la mayoría de los

proyectos superan las estimaciones de tiempo

Los procesos principales incluyen:


Secuenciar las actividades

Estimar los recursos de las actividades




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