Seccin Uno: TOC (Teora de Restricciones): Los fundamentos TOC percibe a las organizaciones como sistemas que consisten en recursos, los cuales estn unidos por los procesos que ellos desempean. La meta de una organizacin acta como primer juez del xito. Dentro de ese

sistema, una restriccin se define como cualquier cosa que limite al sistema en obtener mayores desempeos en relacin con sus propsitos, en otras palabras un recurso de capacidad restringida (cuello de botella). La penetracin de

interdependencias dentro de la organizacin hace la analoga de una cadena, o una red de cadenas, muy descriptiva de los procesos de un sistema. As como la fuerza de una cadena est gobernada por su nico vnculo ms dbil, la perspectiva de TOC es que la capacidad de cualquier organizacin en alcanzar su meta esta determinada por una sola, o por lo menos muy pocas, restricciones. Aunque el concepto de que las restricciones limitan el desempeo de sistemas es simple, est lejos de ser simple. En una gran medida, la distincin de restriccin / no-restriccin (o recurso que no es un cuello de botella, con una capacidad mayor que la demanda) se encuentra casi totalmente ignorada por la mayor parte de las prcticas y tcnicas administrativas. Ignorando esta distincin inevitablemente conduce a errores en los procesos de decisin. Las implicaciones de ver a las organizaciones desde la perspectiva de restricciones y norestricciones son significativas. La mayor parte de las organizaciones

simultneamente tienen recursos limitados y muchas cosas que necesitan que se cumplan. Si debido a un enfoque extraviado, la restriccin no est positivamente afectada por una accin, entonces es altamente improbable que un progreso real se ejecute hacia la meta. Dada esta perspectiva, el proceso de 5 pasos de TOC ofrece un proceso sistemtico y concentrado el cual las organizaciones utilizan para perseguir con xito un mejoramiento continuo:

Los Cinco Pasos de Enfoque 1. Identificar la restriccin del sistema. 2. Decidir como explotar la restriccin del sistema. 3. Subordinar todo el resto, a las decisiones anteriores.

4. Elevar la restriccin del sistema. 5. No permitir que la inercia se convierta en la restriccin del sistema. Cuando una restriccin se rompe, regrese al paso uno.

Sin embargo, antes de identificar la restriccin, dos prerrequisitos deben de satisfacerse con el fin de ganar perspectiva para el anlisis. a) Definir el sistema y su propsito (meta). b) Determinar como medir el propsito del sistema.

Cuando este proceso se aplica en la manufactura, lo siguientes es lo que usualmente se desarrolla: a) Definir el sistema y su propsito (meta). Dado que las races de TOC estn profundamente arraigadas en manufactura, a menudo el sistema inicialmente se define como la operacin de manufactura, o la planta. El propsito de la operacin de manufactura es facilitarle a la organizacin entera el alcance de su meta. Es importante tener una clara definicin de la meta de la Una meta compartida por la mayor parte de las

organizacin.

compaas manufactureras es hacer ms dinero ahora as como en el futuro.3 Por cuanto esta meta puede ser discutible en circunstancias especiales, hacer dinero definitivamente proporciona los fondos para estimular operaciones continuas y crecimiento independientemente de otras metas establecidas. Como tal, hacer dinero es por lo menos una condicin necesaria muy difcil en casi toda organizacin. Como resultado, se considera apropiado continuar este ejemplo utilizando como meta de la organizacin manufacturera: hacer ms dinero ahora as como en el futuro. La siguiente pregunta por contestar es cmo medimos hacer dinero? b) Determinar como medir el propsito del sistema Organizaciones manufactureras le compran materiales a los

vendedores, y les agregan valor transformando esos materiales en

productos que luego sus clientes compran.

Simplemente dicho, las

compaas estn haciendo dinero cuando estn creando valor agregado a una tasa ms veloz de la que estn gastando. Para poder calcular hacer dinero TOC empieza por categorizar lo que una firma hace con su dinero en tres maneras: 1. Throughput (T) est definido como la tasa en la cual la organizacin genera dinero a travs de las ventas, en otras palabras throughput. El proceso de manufactura

agrega valor cuando los clientes estn dispuestos a pagarle al fabricante ms dinero por los productos que de lo que el fabricante le pag a sus vendedores por los materiales y servicios que iban dentro de esos productos. En terminologa TOC, este valor agregado es el Throughput. 2. Gasto operativo (GO) est definido como todo el dinero que la organizacin gasta con el fin de convertir el inventario en Throughput. El gasto operativo incluye todos los gastos que nosotros tpicamente pensamos como fijos. Tambin

incluye muchos otros que se consideran variables, como por ejemplo los salario de mano de obra directa. Para poder ser rentable, la compaa deber de generar suficiente Throughput para sobrepagar todos los gastos operativos. Como tal, la utilidad se calcula simplemente como T GO. 3. La cuota de retribucin tambin es una medida importante de rentabilidad. Una utilidad inaceptable se obtiene cuando est acarreando una cuota de retribucin sobre la inversin baja y esta retribucin est enormemente impactada por el monto de dinero que se invierte en el sistema. En terminologa TOC, esto es Inventario. Formalmente, inventario (I) est

definido como el dinero que el sistema gasta en cosas que proyecta convertir en Throughput. El Throughput sobre la inversin, entonces, es Utilidad Neta (T GO) entre el

Inventario(I).

Inventario, como se utiliza en esta ecuacin,

incluye lo que se conoce como inventario pasivo, como es la planta y el equipo. Sin embargo, para mejorar las

operaciones de manufactura, el enfoque est ms en una reduccin del inventario activo materia prima, trabajos en proceso, y productos terminados necesarios para mantener operando el sistema.

A menudo, es fcil perder de vista la meta en el proceso de la toma de decisiones que se lleva da con da. Determinar el impacto de decisiones locales es complicado por el hecho de que medir la utilidad neta de una planta de manufactura asiladamente del sistema ms grande es imposible (a pesar de que muchas organizaciones se engaan pensando que s pueden). En la prctica, la productividad y rotacin de inventarios pueden ser medidas ms apropiadas que la utilidad en el nivel de planta. La propuesta TOC en relacin con la medida de productividad y rotacin de inventarios utiliza las mismas tres medidas fundamentales T, I, y GO. La productividad se mide como T/GO en esencia, la relacin entre dinero generado y dinero gastado. Mientras tanto, la rotacin de inventarios se mide como T/I la relacin entre el dinero generado y el nivel de inversin requerida para generarlo. En un inicio, el concepto de colocar todo el dinero en un sistema dentro de una de tres mutualmente exclusivas y colectivamente exhaustivas categoras de throughput, inventario, o gasto operativo podra parecer poco convencional. Porqu hara uno tal cosa? El verdadero poder recae en utilizar T, I y GO para evaluar el impacto de decisiones en la meta de hacer dinero. Cuando queremos tener un efecto positivo en la utilidad neta o en el throughput sobre la inversin, en productividad o en rotaciones, debemos de tomar decisiones que incrementen nuestro throughput, disminuyan nuestro inventario, y/o disminuyan el gasto operativo. La conexin causa-efecto entre las decisiones locales y el impacto en las medidas intermedias de T, GO, e I usualmente est ms claramente definida.

Estas medidas intermedias pueden entonces servir como eslabones directos a las tradicionales decisiones financieras globales. Dadas tres medidas, una generalmente toma prioridad sobre las otras. Una de las caractersticas distintivas de los gerentes en empresas TOC es que ellos visualizan el throughput como la medida con el mayor grado de apalancamiento en ambos corto y largo plazo. Esto es en gran parte se debe al hecho de que, de las tres medidas, las oportunidades de incrementar el throughput estn virtualmente ilimitadas. Ciertamente, reducir el inventario y/o gasto operativo no podr ser inferior a cero, y en muchos casos, reducir uno o ambos podra tener un impacto negativo significativo en el throughput. El principio ms predominante que gua a las compaas TOC es que mejoras continuas significa crecimiento. Ellos creen que el crecimiento no se da concentrndose en que se reduce, sino que concentrndose en que se desarrolla. Significa que se debe centralizar en los medios mediante los cuales ellos escogen incrementar el throughput. Este nfasis de que primero throughput (inventario segundo y gastos operativos tercero) se entiende como Throughput World Thinking(Pensamiento Mundial de Rendimiento), y muchas veces se mantiene en contraste con la comn obsesin gerencial de reduccin de costos, de aqu el trmino Cost World Thinking (Pensamiento Mundial de Costo). (Para una mayor discusin exhaustiva de estas medidas y sus implicaciones en la administracin puede leer The Haystack Syndrome7 (El Sndrome del Pajar) pginas 14-64.) Con los prerrequisitos de definir el sistema y sus medidas cumplidas, pasemos a los Cinco Pasos de Enfoque. 1. Identificar la restriccin del sistema. Para el fabricante, la pregunta por responder en este paso es qu est fsicamente limitando nuestra capacidad para generar ms throughput? La restriccin estara ubicada en uno de los siguientes tres lugares: 1) el mercado (insuficientes ventas), 2) en los vendedores (insuficientes materiales), o 3) en un recurso interno (insuficiente capacidad de un recurso o una habilidad). Desde una perspectiva a largo plazo, una pregunta adicional debe de responderse sino inmediatamente, entonces tan pronto la operacin est bajo control

mediante la implementacin de los siguientes dos pasos. Esa pregunta es dnde quiere nuestra organizacin que se encuentre la restriccin? Desde una perspectiva estratgica, donde debera de estar la restriccin? 2. Decidir como explotar la restriccin del sistema. Cuando aceptamos que la tasa de throughput es una funcin de la restriccin, la pregunta que debe de responderse en este paso es, Qu es lo que queremos que haga la restriccin, para que la tasa de throughput generada por ella se maximice (ahora y en el futuro)? Las siguientes actividades y procesos son

tpicamente implementados en asociacin con este paso: Cuando la restriccin es interna: El recurso se considera como un recurso ms precioso y valioso. Se elimina la actividad desperdiciada que se genera por la

restriccin. Las personas se enfocan en hacer posible que el recurso funcione en las actividades de valor agregado aunque por si solo es capaz de funcionar. Esto a veces significa que el recurso restringido (cuello de botella) recarga otras actividades a norestricciones (recursos que no son cuellos de botella). Se presta atencin a los alistamientos, y esfuerzos son realizados para minimizar el tiempo alistamiento en el recurso restringido. La utilizacin y el throughput de la restriccin son medidos. Las causas del tiempo muerto de la restriccin son analizadas y atacadas. prioridad Cuidar el recurso restringido se convierte en la nmero uno para mantenimiento, ingeniera de

procesos, e ingeniera manufacturera. Pasos de inspeccin pueden adicionarse enfrente de la restriccin, para asegurar que solamente material bueno es procesado por ella. Se presta cuidado en la restriccin (y en cada paso posterior) para asegurarse de que lo que la restriccin produzca no se deseche.

Muchas veces, se da soporte adicional para ayudar a procesar ms rpidamente las tareas de restriccin como son los alistamientos, limpieza, papelera, etc.

Se toman medidas en ventas y mercadeo para influenciar las ventas de productos que generen ms throughput.

Cuando la restriccin es materia prima: La materia prima se trata como oro. Reducir los restos es crucial. Trabajos en proceso e inventarios de productos terminados que no se venden se eliminan. Se toman medidas en las compras para mejorar las relaciones con los suplidores de la materia prima del cuello de botella. Se toman medidas en ventas y mercadeo para influenciar las ventas de productos que generen ms dinero por unidad de materia prima. Cuando la restriccin est en el mercado (y nosotros afirmamos que la mayor restriccin casi siempre se encuentra en el mercado): Los clientes se tratan como piedras preciosas. La compaa adquiere una comprensin de factores crticos competitivos, y toma las medidas para sobresalir en esos factores. Desde el punto de vista de manufactura, esto

usualmente significa 100% de desempeo a su fecha de entrega Tiempos de aprovisionamiento ms rpidos Calidad superior (definida por las necesidades de los clientes) Agregando caractersticas (definido por las necesidades de los clientes) Mientras que una discusin sobre la colocacin de una restriccin estratgica es un tema que va ms all de la extensin de este documento, basta mencionar que hay ventajas en la seleccin estratgica de un punto de control de flujo de materia prima

interno. Cuando la restriccin es interna, el recurso restringido casi siempre es seleccionado en el punto de control. Para explotar la restriccin / punto de control, est finamente programado maximizar la produccin sin recargarla. Recargar la produccin es funcional solamente para aumentar los tiempos de aprovisionamiento cuando el trabajo hace cola hacia atrs enfrente de la restriccin. El programa precisamente define el orden en que el recurso procesar productos. Sirve como el tambor(drum) para el resto de la organizacin manufacturera. El tambor se basa en la demanda real de mercado (en otras palabras, la demanda de mercado es lo que jala el programa). Este programa sirve como eje central de un plan de operaciones que cumple con la fecha de entrega de desempeo mientras que simultneamente inventario. maximiza el throughput y minimiza el Es el primer elemento del proceso tambor-

amortiguador-cuerda (drum-buffer-rope DBR) para sincronizar el flujo de producto. Los aspectos de amortiguador y cuerda se comentarn a continuacin bajo subordinar. 3. Subordinar todo el resto, a las decisiones anteriores. El primer paso identifica el recurso clave que determina el ritmo de throughput que la organizacin puede generar. En el paso dos, se toman decisiones con relacin a como la organizacin planea maximizar ese ritmo de throughput como hacer lo mximo con lo que se tiene. En este paso, la organizacin toma e implementa las decisiones para garantizarse que sus propias reglas, comportamientos y medidas permitan en vez de que impidan su capacidad de explotar la restriccin identificada. Subordinar es el paso donde la mayor cantidad de cambio en el comportamiento ocurre. Tambin es en este paso donde definimos amortiguador y cuerda: La capacidad de la compaa de maximizar el throughput y lograr sus fechas prometidas de entrega primero depende de la capacidad de la restriccin / punto de control de lograr su

programa de marchar al ritmo del tambor.

TOC tambin

reconoce que la variabilidad en forma de fluctuaciones estadsticas por todo lado existe en todo sistema. Es crucial que el tambor se proteja de la inevitable variabilidad que ocurre. El medio mediante el cual intenta garantizar esto es a travs del amortiguador (buffer). Una compaa TOC no quiere ver que su programa de tambor no sea alcanzado porque la materia

prima no estaba disponible. Por lo tanto, se planea para que el trabajo llegue a la restriccin / punto de control en un periodo de tiempo antes de su tiempo de inicio programado. El amortiguador es la cantidad de tiempo entre el tiempo planeado de llegada de la materia prima al punto de control y su tiempo de inicio programado en el punto de control. El mismo concepto se

emplea en lo que se llama el amortiguador de embarque (shipping buffer). En compaas donde es importante lograr las fechas de entrega cotizadas a los clientes (y nosotros no podemos pensar en ninguna empresa donde no sea importante), el trabajo se planea para que este listo para embarcar con una cantidad de tiempo predeterminada antes de la fecha de embarque cotizada. La diferencia entre este tiempo planeado de listo para embarcar y la fecha de embarque cotizada es el amortiguador de embarque. En una compaa TOC, el trabajo es enviado a produccin a un ritmo dictado por el tambor y es cronometrado de acuerdo a la longitud del amortiguador predeterminado. Este mecanismo se llama la cuerda, ya que amarra la liberacin de trabajo directamente a la restriccin / punto de control. Este tercer

elemento garantiza que la planta TOC este operando en un sistema de jalar. La demanda del mercado actual jala trabajo de la restriccin / punto de control, el cual jala trabajo al proceso de manufactura.

Es importante recalcar que en todo lugar, a parte de aquellos pocos que requieren proteccin de amortiguador, se espera que el inventario se est moviendo. En ningn otro lado hay

planeacin de inventario. El resultado final es un inventario total muy bajo en la operacin manufacturera. Un inventario total bajo a su vez se traduce en tiempos de aprovisionamiento ms cortos al mismo tiempo que las filas del centro de trabajo se minimizan.

Flujo SincronizadoCuerdaEntrada Tambor Cliente

Materia Prima

Amortiguador de restriccin

Amortiguador de Embarque

Flujo del Producto-73

Ciertas actividades adicionales y comportamientos que son necesarios para apoyar la regla de subordinar son: La mentalidad de correcaminos asume el control. La analoga del protagonista de las caricaturas del correcaminos es utilizada para representar el enfoque de trabajo. El correcaminos opera en dos velocidades a toda velocidad hacia delante o parando en seco. En una planta TOC, si hay trabajo que hacer, se trabaja a toda velocidad (por supuesto, el trabajo tambin debe de desempearse con alta calidad). Si no hay trabajo por realizar se para.

Felicidades por vaciar su cola. Tmese el tiempo que tiene sin filas ni colas y

utilcelo para aprender, para limpiar su rea de trabajo, para ayudar a otro compaero de su equipo, o en otra actividad que, ltimamente, le ayudar a la organizacin. Inclusive, est bien que se tome un descanso. El propsito de los trabajadores es convertir el inventario en throughput, no simplemente de producir ms inventario. Los trabajadores son los responsables en garantizar que el tambor de la organizacin no pierda ningn redoble. El desempeo mide el cambio. Por ejemplo, en muchas compaas TOC todos son evaluados en el desempeo restringido y el programa de produccin. El mantenimiento se evala con el tiempo muerto de la restriccin. Programas de gain sharing son modificados para incluir la restriccin y las valuaciones basadas en el throughput. Las mediciones viejas de eficiencia y utilizacin son abandonadas en no-restricciones. La capacidad protectora se mantiene en recursos que no son cuellos de botella. Ya hemos establecido que organizaciones manufactureras tienen Amortiguadores son estratgicamente

ambas dependencia y variabilidad.

colocados para proteger las pocas cosas que limitan la capacidad del sistema para generar throughput y alcanzar las fechas de entrega. Si tenemos un sistema en el cual la capacidad de todos los recursos es tericamente la misma, entonces cada instante de variabilidad (apagones, tiempos de procesos lentos, materia prima defectuosa) resultar en alguna medida en un agotamiento del amortiguador. Despus de cierto periodo de tiempo, el amortiguador estar tan agotado que la restriccin se apaga esto es el throughput equivalente a apagar todo el sistema. A no ser, por supuesto, que esfuerzos heroicos (y costosos) como horas extras, subcontrataciones, o cancelaciones a clientes, reajusten el sistema. En un ambiente TOC, la

capacidad adicional es intencionalmente mantenida en recursos que no son cuellos de botella con el propsito de superar las inevitables variaciones (tambin conocido como ejemplos de la Ley de Murphy) antes de que la restriccin del sistema lo note. La combinacin de algunos amortiguadores estratgicamente colocados y capacidad protectora resulta en un sistema,

total, predecible y estable el cual se ha inmunizado del impacto de inevitables variaciones que puedan ocurrir. La administracin del amortiguador est utilizada como un mtodo que garantiza que la restriccin y programas de embarque sean alcanzados, y de en enfocar esfuerzos a mejoras. En una planta TOC, una corta reunin de 1015 minutos se da en cada turno, y reemplaza la tpica reunin de produccin. Una vez que se haya convocado una reunin de administracin de amortiguador, sus participantes: Revisan el programa de entrega, y mantienen un registro de entregas anticipadas, a tiempo y retrasadas. Identifican cualquier trabajo que es parte del amortiguador planeado que an no se encuentra en el recurso amortiguador. Identifican la ubicacin actual del trabajo perdido. Asignan personal apropiado (usualmente, alguno de la actual reunin) quien asegurar que el trabajo se mueva rpidamente desde su ubicacin actual al recurso amortiguador. Una vez concluida la reunin, esta accin se convierte en su primera prioridad. Se registra la ubicacin actual del trabajo perdido y la cantidad de tiempo-tambor que representa el trabajo. Este paso es la clave de

continuas mejoras. Peridicamente (semanal o mensualmente) estos datos se analizan para determinar donde signific trabajo ya que el tambor muy a menudo se traba. Esto se convierte el centro para

esfuerzos de mejoramiento. Las causas se identifican y se remueven. Algunas de las tcnicas de explotacin son empleadas para garantizar que actividades derrochadoras sean removidas de los procesos desempeados por ese recurso. Si estas actividades no crean

suficiente capacidad protectora (suficiente capacidad que este recurso ya no es la mayor causa de vacos en el amortiguador), puede que se requiera capacidad adicional. El objetivo es incrementar la velocidad del flujo de material (la transformacin de inventario en throughput). Una

vez resuelta la obstruccin al flujo, el tamao del amortiguador puede reducirse. 4. Elevar la restriccin del sistema. Los primeros tres pasos representan el enfoque TOC en lo que es la maximizacin del desempeo del sistema inicial. En el paso de elevar, la misma restriccin es agrandada. Si la restriccin es capacidad de un recurso interno, ms de esa capacidad debe de adquirirse (turnos adicionales, mejoramiento en procesos, reducciones en alistamientos, compra de equipo, subcontratar, contratar personas, etc.). Si la restriccin es en materia prima, se adquieren nuevas fuentes de materia prima. Si la restriccin est en el mercado, entonces ventas y En alguna etapa durante el paso de

mercadeo traen ms negocios.

elevacin, la restriccin se mover a otro lugar en el sistema. 5. No permitir que la inercia se convierta en la restriccin del sistema. Cuando una restriccin se rompe, regrese al paso uno. Este paso nos recuerda que debemos de hacerlo un proceso de mejoras continuas. Tambin nos recuerda que una vez que la restriccin se haya elevado, se garantice que haya suficiente capacidad protectora a su alrededor. Y que a medida que cambian las restricciones, tambin deben de cambiar las reglas, polticas, y comportamientos de las personas en la organizacin.