GESTION DE PROCESOS

La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organizacin, es una forma de comprender la compleja interaccin entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. El objetivo de este captulo es aportar las definiciones y conocimientos ms relevantes para comprender la gestin de procesos. Veremos: Qu es la gestin de procesos?La gestin de procesos es una forma sistmica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfaccin de los clientes. LA GESTIN POR PROCESOS: Definicin de procesoa. Pall (1986) define un procesocomo la organizacin lgica de personas, materiales, energa, equipamiento e informacin en actividades de trabajo diseadas para producir un resultado final requerido (producto o servicio).

b. Segn la Norma Internacional UNEENISO 9000:2000 cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados, puede considerarse un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y, en particular, las interacciones entre tales procesos, se conoce como enfoque basado en procesos.

c. Hammer aporta una definicin parecida donde reflexiona sobre cada una de las palabras que emplea (2006, p. 68): Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes. Explica Hammer que la mayora de las empresas no cumple con esta definicin porque todava estn organizadas en base a compartimentos. Como resultado, dice (2006, p. 71): Los pedidos de los clientes son como viajeros que van pasando a travs de una serie de reinos rivales cuyos guardias fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan seguir adelante.

Podemos considerar el proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas de forma lgica, orientadas a generar un valor aadido, que parten de unas entradas especficas, para producir unos resultados concretos y previamente definidos por los clientes.

La gestin de procesos permite una visin integral Ms all de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la globalidad de la tarea que desempeamos, de esta manera, nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando ladrillos... es la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de aprender el significado de las palabras, ms all de juntar letras. Es la llamada visin de procesos, saliendo de la absurda y miope orientacin a la tarea, donde las personas dicen no es mi responsabilidad cuando ellos creen haber hecho bien su tarea pero el proceso no funcion.Dice Hammer (2006, p. 76): Una empresa de procesos es la que estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en cuenta el contexto ms amplio dentro del que se est realizando; toda tarea que va dirigida a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en s misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseo disciplinado y GESTIN DE PROCESOS 25 repetible. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente.La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen actualmente. El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe entenderse como un proceso de transformacin irreversible donde el tiempo juega un rol fundamental.Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio. Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, enviar a produccin, producir el artculo, despachar y cobrar. Veamos el ejemplo de una empresa constructora en la figura 1.1, donde hay servicios que pueden ser internos o externos.

Tambin se habla de procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a la operacin o a los procesos del negocio, por ejemplo: pagar las remuneraciones o comprar artculos de escritorio. Igual es necesario tener muy en cuenta al cliente final. Si se toma una radiografa a la empresa y no hay, por ejemplo, ningn pedido en proceso, entonces, es como si el proceso no existiera.

DEFINICIONES: El proceso es un sistema de creacin de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado perodo de tiempo. Un proceso puede pasar por muchos cargos, por eso se dice que los procesos alcanzan a toda la organizacin y la cruzan horizontalmente. Desde el punto de vista de segmentacin se pueden distinguir macro procesos y procesos operativos.

Macro proceso: es una estructura de procesos con la caracterstica de recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos. Proceso operativo: es un proceso de bajo nivel que no se puede desagregar ms como proceso, sino que su descripcin detallada da origen a un nuevo nivel de profundidad, donde aparecen las actividades en el flujograma de informacin.Philippe Lorino (1996, pp. 36-37): En el seno de una empresa no hay ninguna actividad aislada: las actividades se combinan en cadenas o en redes de actividades dotadas de un objetivo comn (desarrollar un nuevo producto, introducir una modificacin tcnica, realizar una campaa de promocin, fabricar un producto, son macro tareas que exigen el cumplimiento secuencial o simultneo de un cierto nmero de actividades distintas). Se llamarn procesos a los conjuntos de actividades destinadas a la consecucin de un objetivo global, a una salida global, tanto material como inmaterial.Actividad La actividad tiene sentido al interior del proceso y est asociada a un cargo especfico. Individualmente es irrelevante para el cliente del proceso. No tiene un objetivo por s misma. Por ejemplo: tomar un pedido, llamar para cobrar o cotizar. Se escriben en modo verbal infinitivo. Son conjuntos de acciones o tareas concretas.Una actividad es un conjunto de tareas elementales: realizadas por un individuo o grupo, que utilizan una experiencia especfica, homogneas desde el punto de vista de sus comportamientos de costo y de eficiencia, que permiten suministrar una salida (output) (la pieza fresada, la evaluacin de un proveedor, el presupuesto), GESTIN DE PROCESOS 29 a un cliente interno o externo, efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs) (trabajo, mquina, informaciones). Puede tratarse de actividades tecnolgicas ligadas a un proceso de fabricacin o puramente administrativas. Las actividades son todo lo que las personas realizan, hora tras hora y da tras daTarea La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy especficas (poner en funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefnica). Generalmente estn incluidas en los procedimientos. Aqu hizo grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de mtodos, tiempos y movimientos. Otra vez la clave es el tiempo de duracin y la relacin con otras tareas y actividades. Procedimiento Un procedimiento es una descripcin detallada de una parte del hacer de la organizacin, puede ser un macro proceso, un proceso o algunas actividades. Por ejemplo: el procedimiento de contestar una llamada telefnica, abrir la caja, atender un cliente, levantar un muro o qu hacer cuando se cae el sistema computacional. Regla La regla es parte de un reglamento interno. Norma La norma: es una estandarizacin con el medio con mayor o menor grado de obligatoriedad. Son normas tales como ISO 9000 o CMM6. A veces son adhesiones voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente. En ambos casos, las normas estn para cumplirse. Cliente En la gestin de procesos se recupera el sentido original del trmino cliente, es decir, aquella persona u organizacin a quien servimos y de quien recibimos ingresos. Todo proceso existe para agregar valor a este cliente. Incluyendo los procesos estratgicos y de apoyo. Toda actividad dentro de un proceso tiene la misma finalidad.

IDENTIFICACIN DE PROCESOS Hacemos aqu una distincin entre tres tipos de procesos: estratgicos, del negocio y de apoyo, Veamos los tipos de procesos: Procesos estratgicos Los procesos estratgicos son aquellos relacionados con la estrategia de la organizacin, considera: La forma como se establece la visin, misin, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de accin entre otros componentes. La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definicin de indicadores y como se mantienen actualizados. La forma de mantener actualizadas las definiciones estratgicas. La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes de la organizacin en lograr sus definiciones, entre otros temas relacionados. Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misin del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeas se estima razonable identificar entre 1 y 3 de estos macro procesos; en empresas grandes este nmero puede llegar a 8. Estas cantidades tambin tienen relacin con el grado de focalizacin de la organizacin, mientras ms focalizada se encuentre, menor es el nmero de procesos del negocio. Veamos algunos ejemplos de procesos del negocio en diferentes empresas: En una empresa de confeccin de vestuario a pedido: Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produccin y cobranza. Diseo de productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos, prototipos, matrices para la produccin, etc. En una agencia de aduanas: Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta entregarle el embarque. Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e interaccin con otras instituciones. En una empresa constructora: Construccin de obras, desde la captacin del cliente hasta el servicio pos entrega. Servicios de corte y perforacin de estructuras. Desde el diagnstico hasta la verificacin de calidad del servicio, pasando por todas las actividades de realizacin del mismo. En general, los procesos del negocio estn asociados a los productos o servicios que presta una organizacin.

Procesos de apoyo Los procesos de apoyo son servicios internos necesarios para realizar los procesos del negocio. Tambin se les llama procesos secundarios. En empresas pequeas es fcil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno. Por ejemplo: Compra de artculos de oficina Pago de anticipos Pago de remuneraciones Declaracin y pago de impuestos Servicios de alimentacin Impresin de formularios Reposicin de maquinarias Reparacin de maquinariasLAS PRINCIPALES VENTAJAS DE LA GESTIN DE PROCESOS Aporta una ntida visin global de la organizacin y de sus relaciones internas. Una organizacin gestionada por procesos tiene ms flexibilidad que una basada en jerarquas. Dado que los procesos son transversales y afectan a diferentes unidades organizativas, se favorecen las interrelaciones entre las personas. Se establecen responsables de cada proceso. Todas las personas de la organizacin conocen su rol en cada uno de los procesos y saben cmo contribuyen a alcanzar los objetivos de la organizacin. Permite que no se trabaje de manera aislada, buscando solo el beneficio de una parte de la organizacin, sino buscando el beneficio comn. Permite una optimizacin del uso de los recursos y, en consecuencia, una reduccin y optimizacin de los costes operativos y de gestin. Los procesos se miden; se establecen objetivos e indicadores para cada uno de ellos. Entre las medidas que se analizan es muy importante el grado de satisfaccin del cliente. La organizacin se orienta as a satisfacer las necesidades de los clientes. Se promueve la mejora continua de los procesos. Se detectan ineficiencias, debilidades organizativas, cuellos de botella y errores de manera rpida y metdica, reduciendo los riesgo

SEGMENTACIN DE PROCESOS En la gestin de procesos y sin perder de vista la globalidad, los procesos son segmentados en cadenas, jerarquas y versiones. Desde esta segmentacin se obtiene un mapa de procesos, el cual es una visin de conjunto, holstica o de helicptero de los procesos. Se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto mbito y se unen por cadena, jerarqua o versiones. Se usan dos tipos de mapas, global (de toda la organizacin) y de mbito, este ltimo aporta mayor detalle. Algunas caractersticas de la diagramacin: Verbos en infinitivo Los nombres de las cajas pueden ser una extensin del ttulo, , donde el macro proceso es vender y los procesos operativos son: al contado y a crdito Sin flechas en lo normal, dejar para lo excepcional El objetivo es lograr un nivel de desagregacin que permita llegar al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un trabajo ms detallado que conduzca a describir, mejorar o redisear.Las tres principales distinciones que se hacen para segmentar son: por cadena, jerarqua y por versiones de procesos. Cadenas de procesos, una relacin tipo Cliente Proveedor Es la frmula ms simple, son eslabones que se dibujan hacia el lado, de la siguiente forma:

Ntese que el despacho a domicilio (un macro proceso) se desagrega en los procesos operativos Programar y Entregar. Es una secuencia obligada, no se puede entregar si antes no se ha hecho la programacin de la entrega. La forma de representar sugiere una cadena, por eso la entrada y salida de las lneas es desde los lados.Jerarquas de procesos Genricamente utilizamos la palabra proceso, sin embargo, hacemos una distincin cuando hablamos de jerarquas de procesos, es decir, procesos compuestos por otros procesos, son macro procesos o procesos de alto nivel. Un macro proceso puede estar compuesto por otros macro procesos o por procesos operativos, los procesos operativos aparecen marcados en gris. Un proceso operativo es aquel que ya no se puede dividir ms en otros procesos, puesto que lleg al nivel atmico, solamente se puede seguir identificando sus actividades, atributos y las interacciones entre ellas, en tal caso utilizamos el flujograma de informacin

MODELAMIENTO VISUAL DE LOS PROCESOS El modelamiento visual de los procesos es la nueva propuesta de la teora de modelos para lograr la participacin de todas las personas de la organizacin. Es vital, porque ya pasaron los tiempos en que unos pocos modelos eran slo entendidos por pocos especialistas. Reinhard Friedman, doctor en economa y consultor de empresas, en su libro Arte y gestin, una potica para el gerente del tercer milenio, seala al respecto (2007, p. 17): El juego est cambiando. La nueva economa no se basa en la informacin, en el conocimiento o en la tecnologa, sino en la experiencia y la creatividad. La nueva competencia central es la creatividad la tarea del cerebro derecho que las empresas inteligentes estn incorporando para generar un crecimiento de alto nivel. Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organizacin, utilizamos tres modelos: Mapa de procesos global Mapa de procesos de mbito Flujograma de informacin Complementando lo indicado en este captulo, en los anexos 9 y 10 se indican en detalle las caractersticas de cada modelo. Se requiere contar con un glosario de trminos en la organizacin, especialmente de los verbos empleados para describir procesos y actividades, as todos entienden lo mismo.

Mapa de procesos global Lo primero es contar con la visin de conjunto, global, porque muestra todos los procesos de la empresa. Este mapa debe estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada rea.Al principio puede ser necesario un apoyo de consultora, por ejemplo un mapa de procesos en una empresa productiva con un negocio ms o menos focalizado signific 1 mes de dos profesionales. En un hospital de gran tamao el tiempo para elaborar el mapa fueron 3 meses dos profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el tiempo completo fue real, por si tiene la tentacin de asignarle esta labor a alguien que ya est bastante ocupado). En ambos casos trabajando muy ajustado en tiempo. Ejemplo de un mapa de procesos en la empresa LINHOGAR, dedicada a la comercializacin de productos de lnea blanca y electrnica (ver anexo 9 para apreciar la secuencia completa del levantamiento de procesos).

Se identifican tres tipos de procesos: Procesos estratgicos. Van arriba y estn orientados al diseo de toda la organizacin y a cumplir con las actividades de planeacin, investigacin y de gestin en general. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez mejor con la misin de la organizacin. Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la misin. Se les puede llamar tambin procesos de misin. Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin es los aspectos operativos que no son directamente del negocio, por lo tanto. Aunque no interactan con los clientes en el da a da, igualmente deben contactarse con ellos para conocer de primera mano sus necesidades. Es importante el aporte de este mapa para reconocer la totalidad y ubicarse en el medio.Mapa de procesos de mbito El mapa de procesos de mbito detalla una parte del mapa de procesos global, puede ser un macro proceso o ms de uno. Por ejemplo, en la empresa de electrodomsticos, en el mbito venta al detalle se identificaron algunos procesos operativos, los cuales podemos apreciar en la figura 1-4. El macro proceso vender al detalle se abre en una cadena donde hay dos macro procesos

Los procesos operativos identificados en el ejemplo de la figura 1-4 son: 1. Vender al contado en el local 2. Vender a crdito en el local 3. Despachar en forma inmediata el producto al cliente 4. Programar los despachos a domicilio 5. Entregar los despachos a domicilio 6. Cuadrar los documentos de la venta al detalle