U5 - GESTION DE PROCESOS

DIRECCIÓN GENERAL

UNIDAD V

Profesor: Ing. Raúl [email protected]

Año 200911

GERENCIA DE GERENCIA DE PROCESOSPROCESOS

Administración Administración CientíficaCientífica

Federick Taylor (1856- Federick Taylor (1856- 1915)1915)

Sistema pionero en el Sistema pionero en el mejoramiento de la mejoramiento de la productividadproductividad

Desventaja: pérdida de Desventaja: pérdida de poder y autonomía de los poder y autonomía de los trabajadores en su lugar trabajadores en su lugar de trabajo y la caída en de trabajo y la caída en la calidad del productola calidad del producto

Control de los Control de los procesosprocesos

Walter Shewart Walter Shewart (1891 – 1967)

Fuentes de VariabilidadFuentes de Variabilidad Control Estadístico de la Control Estadístico de la

CalidadCalidad El Ciclo Shewhart o Gráfico El Ciclo Shewhart o Gráfico

de Control:de Control:PlanificarPlanificarHacerHacerVerificarVerificarActuarActuar

Calidad TotalCalidad Total

Edward DemingEdward Deming(1900 – 1993)

Representante de la teoría y los métodos de Shewhart

Desarrolló el concepto de TQM Los 14 puntos, las

enfermedades mortales

Calidad TotalCalidad Total

Joseph Juran Joseph Juran (1904 – 2008) Conceptualiza el principio de

Pareto Los 14 puntos, las

enfermedades mortales Trilogía de la Calidad:

- Planeación de la Calidad- Control de la Calidad- Mejoramiento de la Calidad

Control Total de la Control Total de la CalidadCalidad

Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

Padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales

Las 7 herramientas básicas de la Administración de la Calidad

KAIZEN – Mejora KAIZEN – Mejora ContinuaContinua

Masaaki Imai (1930 - )Masaaki Imai (1930 - ) Formado por la unión de los

vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN (para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora continua de los procesos.

KAYRO – Mejora KAYRO – Mejora drásticadrástica

Propuesta por Juran como Propuesta por Juran como “cambio de mentalidad o “cambio de mentalidad o breakthrough”breakthrough”

No fue entendido por No fue entendido por algunos gurús de la algunos gurús de la administración y administración y propusieron el concepto propusieron el concepto de “Reingeniería”.de “Reingeniería”.

Dr. Michel Hammer


““Las firmas japonesas asignan dos Las firmas japonesas asignan dos tercios de sus presupuestos de tercios de sus presupuestos de investigación y desarrollo a nuevos investigación y desarrollo a nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos productos, que son las proporciones productos, que son las proporciones inversas que se encuentra en las inversas que se encuentra en las empresas norteamericanas”.empresas norteamericanas”.

Lester Thurow (MIT)Lester Thurow (MIT)


La confusión común entre unidades La confusión común entre unidades organizacionales y procesos surge porque el organizacionales y procesos surge porque el paradigma predominante en las organizaciones paradigma predominante en las organizaciones es el del organigrama, donde no están los es el del organigrama, donde no están los procesos.procesos.

Las unidades organizacionales tienen nombres Las unidades organizacionales tienen nombres definidos pero los procesos no. Los procesos definidos pero los procesos no. Los procesos tienden a no tener gerencia.tienden a no tener gerencia.

Nadie es responsable del proceso completo, Nadie es responsable del proceso completo, pues hay muchos responsables por partes del pues hay muchos responsables por partes del mismo.mismo.

La preocupación de las organizaciones ha sido La preocupación de las organizaciones ha sido por los canales de autoridad, información y por los canales de autoridad, información y control y no por lo que se hace y cómo se hace control y no por lo que se hace y cómo se hace en toda la empresa.en toda la empresa.


Esto condujo a un énfasis y orientación Esto condujo a un énfasis y orientación creciente hacia la importancia de los procesos creciente hacia la importancia de los procesos como responsabilidad esencial de la gerencia.como responsabilidad esencial de la gerencia.

Nace la concepción de la organización como Nace la concepción de la organización como conjunto de procesos que generan un bien o conjunto de procesos que generan un bien o servicio de valor para el cliente. “El siguiente servicio de valor para el cliente. “El siguiente proceso es su cliente”proceso es su cliente”

Los procesos son la arquitectura en la que está Los procesos son la arquitectura en la que está soportada una organización para entregar valor soportada una organización para entregar valor a sus clientes.a sus clientes.

““Escuchar la voz del cliente”. Si un proceso no Escuchar la voz del cliente”. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, clientes es un tiene usuarios, consumidores, clientes es un proceso sin sentido y debe desaparecer.proceso sin sentido y debe desaparecer.

La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios:

1 Organización enfocada hacia el cliente

2 Liderazgo

3 Participación de las personas

4 Orientación hacia los procesos

5 Enfoque de Sistema para la Gestión

6 Mejora Continua

7 Toma de decisiones basada en hechos

8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

¿Qué es un proceso?¿Qué es un proceso?

““Secuencia de acciones Secuencia de acciones o conjunto de o conjunto de actividades encadenadas actividades encadenadas que transforman en que transforman en productos o resultados productos o resultados con características con características definidas insumos o definidas insumos o recursos variables, recursos variables, agregándoles valor con agregándoles valor con un sentido específico un sentido específico para el cliente”.para el cliente”.


““Sistema de actividades Sistema de actividades que utiliza recursos para que utiliza recursos para transformar entradas en transformar entradas en salidas”.salidas”.

““Una o más actividades, Una o más actividades, sujetas a control, que sujetas a control, que usan recursos para usan recursos para transformar entradas en transformar entradas en salidas”salidas”


Definición sugerida:Definición sugerida: ““Sistemas Sistemas

interrelacionado de interrelacionado de causas que entregan causas que entregan salidas, resultados, salidas, resultados, bienes o servicios a bienes o servicios a clientes que los clientes que los demandan, demandan, transformando entradas transformando entradas o insumos suministrados o insumos suministrados por proveedores y por proveedores y agregando valor a la agregando valor a la transformación”transformación”

Entonces, ¿Qué es un Entonces, ¿Qué es un proceso?proceso?

Modelo de Proceso Modelo de Proceso según ISO según ISO 9000:20009000:2000

Sistema de Medición

Transformación

entradas salidas8 M´s

Concepto de procesoConcepto de proceso

El modelo Hoshin Kanri (HK), es un concepto de gerencia que funciona mediante la planificación cíclica (Plan, Do,Check, Act). Se centra en los resultados deseados para el año, los medios que se usan para lograrlos y la medición de los logros que se alcancen.

Hoshin - KanriHoshin - Kanri

Se basa en la “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente autocontrolar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia. Está destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de la integración administrativa de los procesos fundamentales del mismo.


En japonés, hoshin significa brújula y, como segunda acepción, política (en un sentido muy general).Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos.


El método se ha utilizado tanto en empresas japonesas, como en empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox.


Despliegue de políticas y los Despliegue de políticas y los procesosprocesos

Misión

Principios y Valores

Visión

Rumbo Estratégico

VISIÓNMISIÓN

OBJETIVOS

FUNCIONALESOBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PROCESOS

VALORES

Despliegue de políticas y los Despliegue de políticas y los procesosprocesos

El planteamiento Hoshin cuenta de 5 fases que sedividen en:1. Planificación estratégica: Se fija la visión considerando los obstáculos y oportunidades.2. Despliegue de la política: En esta fase es importante"preparar el árbol para transportarlo", es decir realizarconsultas -sobre todo a los stakeholders- con el fin de llevar el Hoshin a todos los niveles.3 Monitorear el Hoshin: Se realiza a través de métricas de comparación mensual.4. Chequear y actuar: Recomendar mejoras basadas enexperiencias y cortocircuitos.5. Diagnóstico del CEO: A partir de la consulta a lasunidades o divisiones.

Metodología del Despliegue Metodología del Despliegue de políticas - Dimensionesde políticas - Dimensiones

Metodología del Despliegue Metodología del Despliegue de políticas – Área de políticas – Área estratégicaestratégica

Son aspectos fundamentales sobre Son aspectos fundamentales sobre los que la organización debe los que la organización debe concentrar sus recursos para concentrar sus recursos para alcanzar su visión de futuro y alcanzar su visión de futuro y cumplir su visión.cumplir su visión.

Las áreas estratégicas se definen Las áreas estratégicas se definen como factores clave de éxito, como factores clave de éxito, competencias críticas por competencias críticas por desarrollar o necesidades de desarrollar o necesidades de mejoramiento.mejoramiento.

Metodología del Despliegue Metodología del Despliegue de políticas – Política de políticas – Política estratégicaestratégica

En el lenguaje del despliegue de En el lenguaje del despliegue de políticas, se entiende por política el políticas, se entiende por política el objetivo que se desea alcanzar y objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar los medios que se van a utilizar para logarlo.para logarlo.

Para cada área estratégica se Para cada área estratégica se pueden definir una o más políticas pueden definir una o más políticas estratégicas.estratégicas.

El conjunto de políticas El conjunto de políticas estratégicas se denomina “Plan estratégicas se denomina “Plan Estratégico de Mejoramiento”.Estratégico de Mejoramiento”.

Misión, Visión. Principios y Valores Institucionales

Grandes “Qué”

Áreas estratégicas

Plan Estratégico de Mejoramiento

Grandes “Cómo”

6 Voces

Metodología del Despliegue Metodología del Despliegue de políticasde políticas

Metodología del Despliegue Metodología del Despliegue de políticas – Política de políticas – Política estratégicaestratégica

Tener en operación un sistema de medición de la satisfacción del cliente

Objetivo vital

Proceso: diseño del sistema

Proceso: escuchar la voz de los mejores

Proceso: capacitación

Estrategias

Metodología del Despliegue Metodología del Despliegue de políticas – Plan de acciónde políticas – Plan de acción

Proceso: diseño del sistema

Objetivo a corto plazo

Identificar criterios claves de compra de los clientesEstudiar formas de escuchar la voz del cliente

Seleccionar el método aprobado

Los medios o acciones

Oír propuestas de expertos en el tema

El plan debe dar respuesta a:Meta: 5W y 1H

Indicadores

Criterios para calificar el nivel de logro de los resultados

Metodología del Despliegue Metodología del Despliegue de políticas - Dimensionesde políticas - Dimensiones

Alineamiento horizontalAlineamiento horizontal: requerida : requerida para el trabajo en equipo para el trabajo en equipo interdepartamental. Identificar y interdepartamental. Identificar y acordar en el consejo de calidad los acordar en el consejo de calidad los procesos organizacionales.procesos organizacionales.

Alineamiento verticalAlineamiento vertical: requerida : requerida para el trabajo en equipo para el trabajo en equipo intradepartamental. El despliegue intradepartamental. El despliegue de política se concentra en los de política se concentra en los procesos funcionales.procesos funcionales.

TiempoTiempo: comparar resultados con : comparar resultados con un análisis de la tendencia del un análisis de la tendencia del progresoprogreso

Metodología del Despliegue Metodología del Despliegue de políticas – Revisiones de políticas – Revisiones

Los equipos de trabajo realizan Los equipos de trabajo realizan seguimiento continuo a su seguimiento continuo a su progreso.progreso.

La “revisión presidencial” es el La “revisión presidencial” es el seguimiento que debe realizar la seguimiento que debe realizar la cabeza de la organización.cabeza de la organización.

El consejo de calidad debe hacer El consejo de calidad debe hacer una evaluación anual del proceso una evaluación anual del proceso global de planeación estratégica de global de planeación estratégica de la calidad total.la calidad total.

ISO 9001: 2000ISO 9001: 2000

Procesos de la Alta Dirección

Cliente ClienteProcesos de Realizaciónentradas salidas

Procesos de Apoyo

Procesos de Alta Dirección: p.e. revisión por la dirección; suministro de recursos, …Procesos de Realización: p.e. realización del producto, planificación, desarrollo, …Procesos de Apoyo: p.e. formación, mantenimiento, ...

¿Por qué por ¿Por qué por procesos?procesos?

Porque las empresas y/o Porque las empresas y/o organizaciones son tan organizaciones son tan

eficientes como lo son sus eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de procesos. La mayoría de

organizaciones que han tomado organizaciones que han tomado conciencia de esto han conciencia de esto han

reaccionado ante la reaccionado ante la ineficiencia. ineficiencia.

PROCESOS

ORGANIZACIONES POR PROCESOSORGANIZACIONES

TRADICIONALES

Estructura Estructura organizacional por organizacional por

procesosprocesos

Identificación de Identificación de ProcesosProcesos

Insumos

Salidas/ Productos

Controles

Mecanismos

Process

Process

Process

Cliente Final

Cliente Inicial

Elementos a Elementos a IdentificarIdentificar

Cliente Inicial: Son aquellos que solicitan el producto/servicio final.

Cliente Final: Son aquellos que reciben el producto/servicio final.

Fronteras o Límites: Definen los siguientes aspectos: Que incluye el proceso y que no incluye, los insumos y salidas del proceso, los departamentos involucrados etc.

INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS

PROCESO A

PROCESO B

PROCESO C

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la figura.

Salida del Proceso A

Entrada al Proceso B

Entrada al Proceso C

Entrada al Proceso A

Salida del Proceso B

Salida del Proceso C

Las interacciones entre los procesos de una organización, dan como resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los internos. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactúan.


Proceso A

Proceso B

Proceso C

ENTRADA A

CLIENTES EXTERNOSCLIENTES

EXTERNOS

ENTRADA C

ENTRADA B

ENTRADA E

ENTRADA D

Salida A

Salida B

Salida E

Salida D

Proceso E

Proceso D

MAPA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN

FRONTERA DE COMIENZO

FRONTERA DE FINALIZACIÓN

FRONTERA INFERIOR


Procesos organizacionales: Procesos organizacionales: actividades requeridas por un cliente interno de la actividades requeridas por un cliente interno de la organización y ejecutadas en el interior de una organización y ejecutadas en el interior de una misma área funcional. Son de carácter horizontal o misma área funcional. Son de carácter horizontal o transversal.transversal.

Procesos funcionales: Procesos funcionales: se desarrollan se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos de un cliente interno. Son de agregado a los ojos de un cliente interno. Son de carácter vertical.carácter vertical.

Clasificación de Clasificación de ProcesosProcesos

Procesos estratégicos o Procesos estratégicos o gerenciales: gerenciales: proporcionan directrices, proporcionan directrices, lineamientos a los procesos claves.lineamientos a los procesos claves.

Procesos claves u operativos: Procesos claves u operativos: son la razón de ser en una organización, generan son la razón de ser en una organización, generan un impacto al cliente creando valor para éste.un impacto al cliente creando valor para éste.

Procesos de soporte: Procesos de soporte: son aquellos que son aquellos que dan apoyo a los procesos fundamentales para que dan apoyo a los procesos fundamentales para que puedan ejecutarsepuedan ejecutarse


Actividades dentro del Actividades dentro del procesoproceso

Hay que entender los Hay que entender los procesosprocesos

Macroproceso

Procesos

Actividades

Tareas


Procesos estratégicos o Procesos estratégicos o gerenciales: gerenciales:

Estrategia corporativaEstrategia corporativa Manejo de relaciones externasManejo de relaciones externas Transformación de la cultura Transformación de la cultura

organizacionalorganizacional

Macroprocesos

Procesos claves u Procesos claves u operativos: operativos:

Entender los mercados y clientesEntender los mercados y clientes Diseñar el portafolio de productosDiseñar el portafolio de productos Comercializar y venderComercializar y vender Manufacturar y entregar (industrias)Manufacturar y entregar (industrias) Operar y prestar servicios (empresas Operar y prestar servicios (empresas

de servicio)de servicio)


Macroprocesos

Procesos de soporte:Procesos de soporte: Desarrollo del talento humanoDesarrollo del talento humano Sistemas de informaciónSistemas de información Gestión ambientalGestión ambiental Sistema financiero y recursos físicosSistema financiero y recursos físicos


Macroprocesos

1. Objetivo2. Meta3. Método

4. Capacitar5. Realizar6. Recolectar Datos

7. Ev. en Piso8. Ev. Método9. Ev. Resultados

10. ¿Causas?11. Acción Inmediata12. Prever Recurrencia

Creador: Masaaki Imai (1986)Creador: Masaaki Imai (1986) Proviene de dos vocablos japoneses:Proviene de dos vocablos japoneses:

– ““Kai: CambioKai: Cambio– ““Zen”:para mejorarZen”:para mejorar

• Filosofía utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organización, institución o persona, mediante la mejora permanente y sistemática de los resultados de un proceso. La mejora continua es el “motor” del T.Q.M.

• Pilares:

– Trabajo en equipo. – Herramientas de solución de problemas, entre

otros

KaizenKaizen

Adm

. po

r P

olít

icas

Adm

. de

la

Rut

ina

Kaizen para items prioritarios

Standarización (SStd)

Problemas Crónicos

Priorización para items

críticos

Standarización items especificos

PP

D C

A

SS

C

A

D

Relación entre Gerenciamiento de Rutina y Relación entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejorade Mejora

Lewis Charles Quintero Beltrán Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Ingeniero de Productividad y Calidad

Fases Cómo

1. Objetivo. ¿Qué queremos alcanzar

Despliegue de políticas

2. Catálogo de conocimientos Documentar nuestros conocimientos actuales

3. Estrategia de aprendizaje Aprender mediante el estudio permanente de nuestros sistemas y procesos

Las tres fases del modelo

Actividades y estrategias del modelo

1.Identificar oportunidades de mejora

2.Describir y analizar el modelo actual

3.Escuchar la voz del cliente4.Catalogar los conocimientos5.Desarrollar una estrategia de

aprendizaje6.Desarrollar y ejecutar soluciones7.Medir y monitorear los cambios8.¿Mejoramiento suficiente?

Principios de la gerencia de procesos

1.Establecer la propiedad2.Verificar y describir el propósito

del proceso3.Definir el proceso, sus límites e

interfases4.Organizar y capacitar al equipo de

mejoramiento del proceso5.Documentar el proceso6.Establezca puntos de control7.Defina los indicadores8.Mejore el proceso

Consejo de calidad

Procesos gerenciales

E.M.C. IntradepartamentalProcesos Organizacionales

Procesos Funcionales

E.M.C. Intradepartamental

Procesos Personales

Calidad individual en el trabajo diario

EQUIPOS DE MEJORAMIENTO INTRADEPARTAMENTALES

GERENCIA FINANCIER

A

GERENCIA COMERCIA

L

GERENCIA RR.HH.

GERENCIA OPERACIONE

S

LOS INDICADORES PARA MEDIR EL LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON:SON: - - CALIDAD, CALIDAD, - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO, - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO, - COSTO Y - COSTO Y - SERVICIO.- SERVICIO.

Indicadores del Indicadores del procesoproceso

““Lo que no se puede medir, Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo no se puede controlar; lo que no se puede controlar, que no se puede controlar, no se puede administrar; lo no se puede administrar; lo que no se puede que no se puede administrar es un caosadministrar es un caos””

Indicadores del Indicadores del procesoproceso

Características de los Características de los buenos indicadoresbuenos indicadores

Poderse medir Tener significado Poderse controlar

Tipos de indicadoresTipos de indicadores

Indicadores de resultado:Miden la conformidad o no conformidad de la salida de u proceso, con los requerimientos del cliente.

Indicadores de proceso:Miden la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, o sea cómo se hace el mismo.

Elaboración de Elaboración de indicadoresindicadores

Paso 1: Definición de los atributos importantes

Paso 2: Evaluación de los indicadores propuestos

Paso 3: Comparación contra el conjunto de indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad

Herramientas De Control Del ProcesoHerramientas De Control Del Proceso

1. Gráfico de Pareto: Separa lo poco vital de lo muy trivial. Señala que “el 80% de los problemas proviene del 20% de las causas”

2. Diagramas de causa-efecto: Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las gráficas de control.

3. Hoja o lista de verificación: Permite recolectar datos, verificando de una manera estructurada el cumplimiento de ciertos requisitos establecidos.

4. Diagramas de Flujo: Describe la secuencia de actividades de un proceso. Son como radiografías del proceso

Las siete técnicas básicas

5. Histogramas: Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrón de comportamiento de los datos

6. Diagrama de dispersión: Muestra la relación entre dos variables

7. Gráficos de control: Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función del tiempo.


Las siete técnicas básicas (cont.)


1. Diagrama de afinidad: Reúne grandes cantidades de datos y los organiza en grupos afines, basados en su relación natural.

2. Diagrama de árbol: Se proyecta sistemáticamente las maneras o los medios más apropiados para alcanzar un objetivo primario y cada objetivo secundario relacionado.

3. Matrices de prioridad: Establecen la prioridad a los medios u opciones para alcanzar un objetivo.

4. Diagrama matriz: Se organiza la información en conjuntos de elementos para ser comparados.

Las siete técnicas de planeación y gerencia

5. Diagrama de interrelaciones: Permite conectar una idea con varias otras a la vez.

6. Gráfica del programa de decisión del proceso: Muestra los eventos y contingencias factibles que pueden ocurrir en la implantación de un plan.

7. Diagrama red de actividad: Es una combinación del PERT y CPM. Se usa para planear el programa más apropiado para completar un plan de acción.


Las siete técnicas de planeación y gerencia

MACROPROCESO

INPUT OUTPUT

Mapear y entender el macroprocesoMapear y entender el macroproceso Dividir el macroproceso en procesosDividir el macroproceso en procesos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

RECURSOS

PRODUCTOS

Identificar los recursos y los productos que requiere cada Identificar los recursos y los productos que requiere cada procesoproceso

Definir el inicio y fin de cada procesoDefinir el inicio y fin de cada proceso

Ejemplos de macroprocesosEjemplos de macroprocesos

Faenamiento

ProductosRecepción DespachoEmpaque

Despresado

Pollo Vivo

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Macroproceso de Macroproceso de comercialización comercialización eléctricaeléctrica

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

C

L

I

E

N

T

E

N

E

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E

S

I

D

A

D

E

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E

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A

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S

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A

C

C

I

O

N

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Procesos de Apoyo

•Compras •Selección y evaluación de proveedores.•Almacenamiento •Mantenimiento •Transporte

COMUNICACIONES

Procesos Operativos

COMUNICACIONES

P-H-V-A

GESTIONHUMANA

•Selección del Personal•Capacitación •Evaluación de Gestión de desempeño.•Competencias

GESTION LOGISTICA GESTIÓN DE MEJORAMIENTO

•Control de Documentos.•Control de los Registros•Audiotorias Internas •Control del Producto No Conforme .•Acciones Correctiva y Prentivas

GESTIÓN COMERCIAL BODEGA PRODUCTO TERMINADO

•Cartera •Contabilidad•Facturación •Costos

GESTIONFINANCIERA

Ventas Servicio al ClienteCotizaciones PedidosFacturación

GESTION PLANEACIÓN DEL PRODUCTO

Programación Cocina

Esta Gestión no es Auditable

DISTRIBUCIÓN

P-H-V-A

Planeación EstratégicaPlanificación del S. G. CRevisión por la Dirección

P-H-V-AP-H-V-A

Lewis Charles Quintero Beltrán Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Ingeniero de Productividad y Calidad

Análisis del valor agregadoAnálisis del valor agregadoActividad

¿Necesaria para generar el

output?

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

Sin valor agregado

¿Contribuye a los requerimientos

del cliente?

Valor Agregado

real

Valor agregado para la empresa

Si No

No

Si

Si

No

•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos

•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros

•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras

Actividades discrecional

es

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

U5 - GESTION DE PROCESOS

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