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GESTION DE EMPRESAS DE FAMILIA
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GESTION DE EMPRESAS DE FAMILIA
Definición de empresa de familia
Empresas que presentan las siguientes características :
Que su propiedad o Vínculo laboral y /o patrimonio es
controlado por una familia
Control de la gestión de la misma familia
Una definición ampliada agrega a las anteriores la condición de que haya el anteriores la condición de que haya el
deseo de perpetuar el negocio y la obra del fundador.
El fenómeno
La tendencia mundial es que el 70 % de las E.F.desaparecen en la transición de la primera a ladesaparecen en la transición de la primera a lasegunda generación, y de este 30% restante,apenas el 13% sobrevive a la tercera generación.
Las estadísticas de los investigadoresgEuropeos y Norteamericanos apuntan aque el ciclo de vida de las E.F. es un 50%más corto que el de las empresas nomás corto que el de las empresas nofamiliares.
ausas más frecuentes de mortalidad de FConflictos entre los familiares por el rumbo de la empresa.
La idea de estabilidad laboral ocasiona bajos desempeños.
F.
La idea de estabilidad laboral ocasiona bajos desempeños.
La excesiva tradición familiar en productos o servicios no explora nuevos nichos.p
El control de la gestión por los familiares impide la llegada de talento gerencial extrafamiliar.
La idea de preservar la paz familiar diluye lasesponsabilidades y la rendición de cuentas.
El exceso de confianza entre los familiares crea cultura de ausencia de controles en áreas críticascríticas.
causas más frecuentes de mortalidad de E.F.El favoritismo hacia los familiares lleva a no seleccionar a losejores.
El prurito de control patrimonial dificulta el crecimientoEl prurito de control patrimonial dificulta el crecimiento.
El frecuente triunfo del principio de liquidez para los dueñosbre la idea de reservas para capital de trabajo de la
mpresa.
El tradicionalismo de muchos fundadores y el conflicto por lanovación en productos y procesos con la generaciónguiente.
Decisiones gobernadas por la emoción más que por la razón.
d b l ó lLa ausencia de pactos sobre la remuneración y elmanejo patrimonial entre los familiares.
La frecuente carencia de planificación del relevopgeneracional.
Causales de mortalidad de empresas de f ili
Una investigación desarrollada por John Ward de la Universidad de Harvard sobre 1.000 empresas familiares de
familia
todo el mundo que habían logrado llegar a la tercera generación, arrojó las siguientes conclusiones :
El 10 % f ó El 10 % fracasó por falta de un
sucesor competente.
El 20 % sucumbió por dificultades
propias del negocio.co pete te
f El 60 % por Otro 10 % por falta de capital para inyectar en el momento requerido.
El 60 % por dificultades y
conflictos familiares.
Un reto fundamental de las empresas de f ilifamilia
Mantener una gestión competitiva delMantener una gestión competitiva delnegocio y al mismo tiempo conservararmoniosas relaciones entre susmiembros.
La familia en el tiempo
Primera generación 5 miembros
Hijo 1
FundadorE Hijo 2Esposa Hijo 2
Hijo 3
La familia en el tiempo
Segunda generación 10 miembros
Hijo 1Có
Nieto 1
FundadorE
Cónyuge
Hijo 2
Nieto 2
Nieto 3Esposa Hijo 2Cónyuge
Nieto 3
Nieto 4Hijo 3 Cónyuge
Nieto 4
La familia en el tiempo
Tercera generación 23 miembrosBisnieto 1 Cónyuge
Hijo 1Cónyuge
Nieto 1 Có
Bisnieto 2 Cónyuge
Fundador
Cónyuge
Hijo 2
Cónyuge
Nieto 2 Cónyuge
Bisnieto 3 Cónyuge
Bisnieto 4 Esposa Hijo 2Cónyuge
Có yuge
Nieto 3 Cónyuge
Bisnieto 4 Cónyuge
Bisnieto 5 Hijo 3 Cónyuge Nieto 4
Cónyuge
Cónyuge
Bisnieto 6 CónyugeCónyuge
El perfil de la Pyme familiar colombiana, realidades y retos
Un perfíl frecuente del empresario PYME es el de ser unapersona centralizadora, autoritaria, dominante,d fi d t ti d i
y retos
desconfiada, austera, y muy cautivada con su negocio.
No tiene horarios su tiempo es caótico piensa que es elNo tiene horarios, su tiempo es caótico, piensa que es elúnico que lo sabe todo. Muchas veces no toleraintervención ó intromisión con consejos de personas queno conoce bién y que según él no han demostradono conoce bién y que según él no han demostradoexperiencia en su negocio.
Tiene buen conocimiento empírico ypráctico, pero con el tiempo se da cuentaque requiere mayor formaciónadministrativa.
erfil de la Pyme familiar colombiana, realidades tos
Su gran ocupación le impide buscar espacios para unabuena comunicación y diálogo con la familia
tos
buena comunicación y diálogo con la familia.
Proyecta deseos de involucrarse en procesos decapacitación pero permanece ansioso por no poderp p p p pdisponer de tiempo para ello.
Su gran ocupación le hace subestimar la importancia denvestigar sobre nuevos procesos ó nuevas oportunidadesnvestigar sobre nuevos procesos ó nuevas oportunidadesde negocio.
Es carácterístico su descuido en el manejoEs carácterístico su descuido en el manejoadecuado del personal, tanto de losempleados familiares como de los nofamiliares.
erfil de la Pyme familiar colombiana, realidades
Desconfía con frecuencia de la capacidad de
os
potros miembros de la familia para manejar elnegocio cuando él falte.
P t d l t i l PYME f ili Por todo lo anterior, la PYME familiar se caracteriza por :
Procesos decisorios muy centralizados.
Alto protagonismo del fundador
f l d l Patrimonio familiar muy concentrado en el negocio y en pocas cabezas.
Configuración del equipo de trabajo familiar
Con el tiempo, el fundador se va rodeando de miembros deCon el tiempo, el fundador se va rodeando de miembros desu propia familia, quienes van llegando al negocio familiargeneralmente en el siguiente orden:
Cónyuge padres hermanos Cónyuge, padres, hermanos, tíos, primos,
parientes políticos, empleados de confianzade confianza,
y finalmente los propios hijos.
Las causas más frecuentes de la baja d bilid d d l i f ili
Además de los problemas de conocimiento de
perdurabilidad de los negocios familiares
técnicas administrativas y de gestión modernas, que aseguren su competitividad, los negocios familiares sufren de conflictos entre sus miembros por las siguientes razones :siguientes razones :
Desacuerdos por el sueldo
D d l t d l i Desacuerdos por el reparto de las ganancias o de las pérdidas
Desacuerdos por la forma de trabajarp j
Las causas más frecuentes de la baja f
Criterios diferentes sobre reinversión de las utilidades
perdurabilidad de los negocios familiares
Criterios diferentes sobre reinversión de las utilidades
Desigualdad en el compromiso y la disciplina de losfamiliares
Desacuerdos en políticas de enganche de nuevos empleados
Opiniones divergentes respecto a nuevos sociosOpiniones divergentes respecto a nuevos socios
La llegada de parientes políticos reclamando cuotas departicipación laboral y/o patrimonial.
Malestar de los familiares por el enganche informal
Las causas más frecuentes de la baja perdurabilidad de los negocios familiares
Disgustos por la confusión en el alcance de lasresponsabilidades laborales.
perdurabilidad de los negocios familiares
p
Falta de diálogo y de comunicación entre los miembrosde la familia.
Las discusiones de asuntos del hogar en la empresa yde problemas del negocio en el hogar, afectando el buenclima familiar.
Los criterios divergentes respecto al endeudamientopara que el negocio crezca.
El choque generacional entre padres e hijos.
Las causas más frecuentes de la baja d bilid d d l i f ili
Los celos ó las viejas disputas de infancia ó adolescencia aún no resueltas entre los hermanos
perdurabilidad de los negocios familiares
aún no resueltas entre los hermanos.
La lucha por el poder entre los herederos del negocio.
La ausencia de una planeación de la sucesión en el mando de la empresa.p
Decisiones emocionales y no racionales en el manejo del día a día.
Causas del conflicto entre padres e hijos en el negocio
Hay hijos que se sienten "obligados " a trabajar en el negociofamiliar, y desarrollan su actividad sin motivación, sin compromiso yi id tifi ió l f d l t d l f ili
negocio
sin identificación con el esfuerzo del resto del grupo familiarvinculado al negocio.
El hijo siente que el padre ó madre se
entrometen demasiado.El padre ó madre
"imponen " más que delegan.
El hijo siente que noes escuchado al nivel que desea.
as del conflicto entre padres e hijos en el cio
El padre ó madreno acepta abiertamente
Los padres manifiestanabiertamente su
f
cio
las sugerencias del hijo ó viceversa.
desconfianza respecto dela capacidad del hijo.
El hijo descalifica al padre por su edad o por
no dar entrada a
ndo se ha retirado, undador continúa
miscuyéndose “ en no dar entrada a conocimientos modernos.
miscuyéndose en función anterior.
El padre descalifica al hijo por su juventud y "poca " experiencia.
ictos entre los hermanos
No se aceptan subordinaciones de uno con
respecto al otrorespecto al otro.La intromisión de esposos ó esposas de los hermanos
originan malestares entre los hhermanos.
xisten preferencias por uno u o hijo y estas son trasladadas abiertamente a la vida de la
empresa.Muchos padres ponen a
competir a los hijos entre sí, en vez de desarrollarles la capacidad para trabajar en
equipo.
Conflictos por la sucesión en el manejo del negocio
Inexistencia de una planificación para el relevo generacional.
negocio
relevo generacional.
No se prepara a los potenciales sucesores
Falta de objetividad en la evaluación de la capacidad de cada hijo.
El pionero se amarra al poder
Los posibles sucesores tienen miedo de tomar las riendas del negocio.
Conflictos por la sucesión en el manejo del negocio
La lucha por el poder entre los candidatos a
negocio
La lucha por el poder entre los candidatos a sucesores termina en división en el comando del negocio familiar.
El sucesor finalmente elegido no tiene la suficiente experiencia, por no haber conocido adecuadamente la naturaleza del oficio.adecuadamente la naturaleza del oficio.
Ninguno desea suceder a quien está de líder de la organización, porque el oficio no les gusta.
Conflictos por el manejo del negocio
S ti l h i dSe tiene a la empresa como una herencia defamilia y no como una oportunidad yresponsabilidad profesionales.
Existen cargos asumidos por familiares óempleados incompetentes.
Hay ausencia de planeación en la operación delnegocio.
Hay desequilibrio en los niveles deremuneración entre los familiares.
Conflictos por el manejo del negocio
La familia está en desacuerdo sobre criterios de reinversión de utilidades.
El desorden en el manejo financiero lleva a que el negocio familiar se convierta en el cajero automático para algunos de sus miembros.de sus miembros.
Los familiares no propietarios también se sienten discri-minados con una mala remuneración por su trabajo.p j
Sienten que no se les brinda oportunidad de capacitación y de crecimiento personal.
Piensan que no hay libertad para trabajar con creatividad ni para proponer nuevos productos y nuevas formas de hacer las cosaslas cosas.
Conflictos por el manejo del negocio
Sienten que no hay posibilidad para la autorealización personalSienten que no hay posibilidad para la autorealización personal.
Opinan que el pago no está de acuerdo con su preparación y sus capacidades.
La contabilidad del negocio se mezcla con gastos personales La contabilidad del negocio se mezcla con gastos personales distorsionando la realidad de los resultados de la operación.
C d t éti d li l i f ili i Conductas poco éticas desmoralizan al equipo familiar y minan la confianza del cliente externo y del cliente interno.
Conflictos por el manejo del negocio
Inexistencia del consejo de familia y del protocolo comoherramienta de prevención y de superación de los conflictos.p y p
Conflictos entre familiares y no familiares
Las preferencias derivadas de la " rosca familiar " desmotiva a los empleados no familiares incluso a los de mayor confianzafamiliares, incluso a los de mayor confianza.
Los desmotiva saber que no podrán ser los jefes de los hijos del fundador del negocio que los ha enganchado.
Los entristece apreciar que muchas veces las remuneraciones de ellos son más bajas que las de los familiares.
Les molesta que se contrate familiares sin preparación.preparación.
ictos por el estancamiento del negocio ar
No hay acuerdo sobre inversión en nuevas máquinas, procesos ó tecnologías.
ar
No se llega a acuerdos sobre procedimientos administrativos.
La contabilidad del negocio suele ser llevada por otro familiar ó un allegado. Con frecuencia se lleva atrasada y no opera para la toma de d i idecisiones.
La diferente actitud frente al riesgo, cierra las puertas a nuevas oportunidades de negocio.puertas a nuevas oportunidades de negocio.
Hay desacuerdos por la repartición y la responsabilidad de las pérdidas y/o el reparto de l g n n ide las ganancias.
ictos con los socios no familiares
Descontento con el rendimiento de familiares vinculados
Desacuerdo por los planes
Molestia por la existencia de la "rosca familiar " para asuntos
Desacuerdo por los planes futuros para el negocio.
rosca familiar para asuntos como enganches , sueldos y factores disciplinarios. Desmotivación por la falta
de claridad en las funciones, de claridad en las funciones, en las jerarquías y en los compromisos de cada miembro de la familia socia.
Malestar por los conflictos entre los familiares socios.entre los familiares socios.
Instrumentos de prevención y neutralización d flide conflictos
El C j d F iliEl Consejo de Familia
El ProtocoloEl Protocolo
Consejo familiar
Es un espacio formal , permanente, para propiciar el diálogo entre los familiares y generar comunicaciones más eficientes.
Los temas de discusión del Consejo Familiar pertenecen al ámbito de las relaciones entre los
f ili t b j l E F ilifamiliares y su trabajo en la Empresa Familiar.
El Consejo Familiar reflexiona y plantea la Misión y la Visión de la familia para la Empresa y y la Visión de la familia para la Empresa, y promueve la definición de los pactos entre los familiares para el manejo de la Empresa, materializándolos en el Protocolo.
El Consejo vela y hace seguimiento al cumplimiento
de lo pactado en el Protocolo.
Estructura del consejo familiar
Para que su funcionamiento sea estable y efectivo, el Consejo Familiar debe :
Nombrar un Presidente que coordine yl i l tprograme las reuniones y los temas a
tratar en cada reunión.
Acoge espeta las fo malidades deAcoger y respetar las formalidades deuna reunión de Junta Directiva, medianteCitación, Agenda, y levantamiento deActas.
Hacer seguimiento del cumplimiento delas tareas que se han determinado.
Relacion entre junta directiva y consejo de familia
Ambito Familiar \ Moral Ambito Empresarial \ Legal
consejo de familia
Asamblea de la Familia Asamblea de Accionistas
Consejo de Familia Junta Directiva
Gerencia
Posibles Comités del ConsejoPosibles Comités del Consejo Famliar o Fondos de la Familia
Areas de la EmpresaAreas de la Empresa
Los organos de gobierno de la empresa familiar
PROPIEDAD
Asamblea de Accionistas
Junta Directiva
Gerencia y Comité
Consejo de Familia EMPRESA
Comité EjecutivoAsamblea
Familiar
FAMILIA
El Protocolo
Es un documento que recoge los acuerdos de los familiares sobre manejo patrimonial y laboral en
la empresa familiarla empresa familiar.
El espíritu del Protocolo pes el CONSENSO.
Tiene una vigencia predeterminada
Presenta el carácter de Contrato privado, pero puede ser elevado a
Escritura Pública.
rio del Protocolo
Preámbulo que expresa la intención.
A t d t hi tó i d l E i
1
Antecedentes históricos de la Empresa, memorias de su fundación y primeros años.
Constitución del Consejo Familiar con su
2
Constitución del Consejo Familiar , con su reglamento de funcionamiento.
Declaración de Misión y Visión de los socios
3
4 Declaración de Misión y Visión de los socios familiares para su empresa.
Pactos relativos a lo laboral entre los familiares
4
5 Pactos relativos a lo laboral entre los familiares.
Políticas de Liquidez para los accionistas.
5
6
i i é i lí i d di id dario del Protocolo
Lineamientos estratégicos : Políticas de dividendos, reinversión de utilidades, tratamiento y manejo de las pérdidas, endeudamiento, capitalización, diversificación e internacionalización.
7
diversificación e internacionalización.
Condiciones para la venta de acciones entre familiares y terceros.
8y
Interacciones entre el Consejo Familiar y la Junta.9
Políticas de apoyo a los miembros de la familia empresaria.
10
Políticas de contribución de la empresa a la comunidad.
11
Código de ética de Socios.12
Ventajas del Protocolo
A. COMO PRODUCTO :
Previene y neutraliza los conflictos.
Determina metas y objetivos comunes, concretando la Misión y , yla Visión de los familiares para la
empresa.
Pacta, aclara y reglamenta las condiciones laborales y patrimoniales de la familia
empresaria.
Ventajas del Protocolo
A. COMO PROCESO :
Fomenta y desarrolla la capacidad del grupo familiar para superar sus diferencias.
Mejora la confianza entre todos sus miembros.
Genera renovación y nivelación de compromisos entre los familiaresfamiliares.
Reafirma la identificación de cada individuo con los propósitos colectivos.
Crea canales de comunicación que favorecen relaciones más armónicas
t l f ili entre los familiares.
Muchas gracias por su atención
Multicontacto Bancóldex
g p
Tel. (1) 649 71 00 BogotáLínea nacional gratuita 018000 915 300gestion empresarial@bancoldex [email protected]
