GESTIÓN ESTRATÉGICA DELOS RECURSOS HUMANOS: UNA … · diferentes perspectivas aplicadas en la...

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la EmpresaVol. 8, N" 3, 2002, pp. 59-78. ISSN: 1135-2523

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS:UNA SÍNTESIS TEÓRICA

Ordiz Fuertes, M.Avella Camarero, L.

Universidad de Oviedo

RESUMEN

La Teoría de Recursos y Capacidades es un enfoque relativamente novedoso que aportasustanciales ventajas a la literatura estratégica. No obstante, aplicada al campo de los recursoshumanos genera una confusión metodológica y terminológica debido, en gran medida, a la hetero-geneidad de los estudios al respecto. En este trabajo se realiza una síntesis de dicho enfoque aplica-do al campo de los recursos humanos y se recogen las principales aportaciones de los trabajos másrelevantes. Asimismo, se extraen conclusiones que permiten determinar las circunstancias bajo lascuales se puede considerar estratégica la gestión de los recursos humanos.

PALABRAS CLAVE: Gestión estratégica, Teoría de Recursos y Capacidades, Prácticas de altorendimiento en recursos humanos.

ABSTRACT

The Resource-based View is an approach that injects new thinking into strategic manage-ment literature. The aim of this work is to examine the elements constituting this perspective withinthe Human Resource Management debate. We point out the difficulty of drawing generalized con-clusions from the literature due to the heterogeneity between studies and the subsequent confusionin terms and methodologies used. Finally, we analyze the conditions that are desirable for aHumanResource Strategy to become strategic.

KEYWORDS: Strategic Management, Resource-based View, High involvement practices inHRM.

INTRODUCCIÓN

Las empresas obtienen rentas superiores a las normales al implantar su estrategia de ne-gocio si el coste de los recursos necesarios es menor que el valor económico que producen;esto sólo lo consiguen si desarrollan una ventaja competitiva sostenible creando o explotandoimperfecciones en el mercado de factores estratégicos (Barney, 1986). Los recursos y, sobretodo, las capacidades están sujetos a fallos de mercado; no es posible comercializarlos en mer-cados perfectos (Amit y Schoemaker, 1993), por lo que deben ser desarrollados internamente.Para ello, la empresa debe estar mejor informada, tener buena fortuna o ambas simultáneamen-te (Barney, 1986). La suerte no es objeto de estudio, al estar fuera del control del decisor; lainformación superior se puede obtener analizando el entorno y/o las capacidades de la empresa.De esta forma la ventaja competitiva de carácter sostenible viene determinada por la combina-ción de factores tanto del lado de la oferta como de la demanda (Grant, 1996b).

De acuerdo con este enfoque, las diferencias en las rentas de las empresas se deben so-bre todo a sus capacidades, más que a las características estructurales de la industria (Rumelt,1991). La capacidad se puede apoyar en un único recurso (Grant, 1991), si bien pocos recursosproporcionan por sí mismos una ventaja competitiva. En general, la capacidad es un conjuntode recursos trabajando juntos; puede estar relacionada con una función en particular (Snow yHrebiniak, 1980) e incluso puede ser la combinación de recursos y habilidades, ninguno de los

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cuales es superior por sí mismo, pero combinados conducen a un buen resultado (Collis yMontgomery, 1995). Las capacidades más importantes son probablemente aquéllas que surgende una integración de las capacidades funcionales individuales (Grant, 1991). En cualquiercaso, la capacidad es la comunicación, la participación y un profundo compromiso para traba-jar trascendiendo los límites organizativos. Ello trae consigo muchos niveles de personas eimplica a todas las funciones (Prahalad y Hamel, 1990). Las capacidades no se crean ensam-blando un equipo de recursos, sino que involucran complejos modelos de coordinación entrepersonas y entre personas y otros recursos. Perfeccionar tal coordinación requiere un aprendi-zaje a través de la repetición (Grant, 1991).

Por ello, si bien la competencia en los mercados tiene lugar entre empresas, es en la in-tegración de los recursos donde se crea la capacidad que les confiere una ventaja competitivasostenible. La integración la llevan a cabo fundamentalmente los trabajadores. Por ello, existeuna necesidad fundamental de proveer a los trabajadores de las habilidades necesarias paratrabajar de forma eficiente, a la vez que debe dotárseles de responsabilidad para que se consi-deren auténticos promotores del éxito de la empresa. Partiendo de este punto de vista, cabedefender que los recursos humanos son el pilar central sobre el cual se apoyan todas las capaci-dades que conllevan la consecución de una ventaja competitiva sostenible, ya que son el meca-nismo de vinculación de los demás recursos en la empresa.

En este sentido, el propósito de este trabajo es sintetizar la literatura existente sobre lateoría de recursos y capacidades aplicada al factor humano, subrayando las diferentes condi-ciones que determinan su condición de estratégico, al tiempo que se subraya la importancia delas prácticas de recursos humanos como medio para conseguir ventajas sostenibles, haciendoespecial hincapié en el desarrollo de equipos como pilar de generación de rentas superiores.

TEORÍA DE RECURSOS APLICADA AL FACTOR HUMANO

Ulrich (1986) fue unos de los autores pioneros en aplicar la Teoría de Recursos al cam-po de los recursos humanos. Se apoyó parcialmente en este enfoque para determinar cómo elpersonal de la empresa podía constituirse en fuente de ventaja competitiva. PosteriormenteCappelli y Singh (1992) plantearon las bases para la denominada "gestión estratégica de recur-sos humanos". Así, subrayaron la importancia de los recursos humanos en la generación derentas a partir de la creación de habilidades específicas a la empresa.

No obstante, como afirma Kamoche (2001), el debate aún no está maduro. Todavía noestá claro qué es lo que constituye un recurso respecto al factor humano, ya que es problemáti-co determinar cuáles son las habilidades concretas de los trabajadores que crean valor en laempresa (Kamoche, 1996). Algunos autores consideran que el factor humano como recurso esla habilidad innata o la capacidad de los trabajadores para aprender (Boudreau, 1983), mientrasque otros hacen referencia al stockde conocimientos y destrezas acumulados por los trabajado-res en la empresa a lo largo del tiempo (Cappelli y Singh, 1992). Por su parte, Wright et al.(1994, 1999) definen los recursos humanos como la base de capital humano bajo el control dela empresa; considerando que está formado por el stock de habilidades, experiencia y conoci-mientos con valor económico para la empresa. En este sentido, la habilidad de la empresa paraasegurar, retener y generar capital humano a través de las políticas de personal constituye labase de los recursos humanos (Ulrich, 1998). De esta manera, el capital humano, en combina-ción con los demás recursos tangibles e intangibles de la empresa, contribuye a la generaciónde las capacidades que crean una ventaja competitiva sostenible.

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Gestión estratégica de los recursos humanos: una síntesis teórica

Esta concepción de la empresa como una institución para la integración de recursos quegeneran capacidades, establece una visión basada en la cooperación y comunicación entre losmiembros de la organización que implica fomentar la estabilidad y las relaciones sociales. Esterazonamiento se apoya en una premisa fundamental: una integración eficaz de los recursos sólotiene lugar cuando los individuos cooperan voluntariamente. Estos dos aspectos han sido sub-rayados ampliamente en la literatura económica y estratégica. Así, Hayek (1945) afirma quecualquier individuo tiene alguna ventaja sobre los demás gracias a que posee información únicade la que puede hacerse un uso beneficioso, pero de la que sólo puede hacerse uso si las deci-siones que dependen de ella se le dejan al individuo en cuestión o se toman con su cooperaciónactiva. Igualmente, Porter (1985) señala que un personal profundamente implicado con la or-ganización genera una cultura organizativa que fomenta el cumplimiento puntual de los com-promisos y facilita la obtención de un producto más eficiente o con mayor valor para los clien-tes. Ambas afirmaciones recogen el espíritu de esta concepción de la empresa, en la que sedestaca la relevancia de gestionar los recursos humanos de forma que fomenten la cooperacióne implicación de éstos, ya que serán la base sobre la que se sustente la creación de capacidades.

Sin embargo, es importante reconocer como punto de partida que una correcta gestióndel personal no es la única base para alcanzar el éxito competitivo. Así pues, una variación ensu gestión no justifica todas las variaciones en los resultados empresariales (Pfeffer, 1998b)Este planteamiento es compartido por Guest (1997) quien, a pesar de considerar los recursoshumanos como determinantes de la generación de rentas superiores, asume que la interacciónde otros factores hace que el impacto de éstos sea débil en términos absolutos. No obstante, losrecursos humanos se convierten en los colaboradores principales para maximizar las opcionesestratégicas disponibles de la empresa. Utilizando los criterios desarrollados por Bamey(1991), los recursos humanos son fuente de una ventaja competitiva sostenible cuando sonvaliosos, escasos, dificiles de imitar y no tienen sustitutivos. A continuación se analizan losfactores que condicionan el cumplimiento de dichos criterios.

Recurso valioso

Un problema tradicional ha sido medir la contribución del capital humano a la creaciónde valor. La dificultad real reside no solamente en cuantificar dicha aportación, sino en estimartambién el propio valor de los recursos humanos de la empresa, ya que los indicadores estánda-res de eficiencia y rendimiento no son útiles para medir tales magnitudes cuando se refieren aestos recursos (Schneier, 1997).

Poner en valor o "valorizar" la contribución de los trabajadores al rendimiento de laempresa no es una idea nueva; de hecho Steers ya la planteó en su trabajo de 1977. Sin embar-go, hasta la fecha hay muy pocas investigaciones que lleguen hasta el fondo del asunto y des-criban los procesos a través de los cuales el sistema de dirección de los recursos humanos in-fluye sobre las variables de resultado'. La literatura sostiene de forma reiterada que un sistemade dirección de recursos humanos diseñado adecuadamente representa un activo económica-mente significativo para una organización; sin embargo, no proporciona evidencias directas decómo se crea ese valor.

Para estimar el valor de los recursos en la empresa se dispone básicamente de dos pro-cedimientos (Cascio, 1991): a) el método basado en el coste incurrido en la contratación, for-mación, mantenimiento y reposición de los empleados y b) el método basado en el valor espe-

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rado de las contribuciones futuras del trabajador a la empresa. Ambos son el reflejo de lasdiferentes perspectivas aplicadas en la gestión de los recursos humanos. Así, el primero hacereferencia a la denominada Dirección de Personal, mientras que el segundo refleja la concep-ción de la denominada Gestión de los Recursos Humanos -para una diferenciación detallada deambos conceptos véase Legge (1989)-. Ambos tienen en común la falta de consenso para de-terminar cuáles son los indicadores adecuados para considerar si un trabajador es valioso parala empresa.

Estimar con cierta fiabilidad la contribución de los recursos humanos a la creación devalor constituye una ventaja fundamental para la organización, ya que permite remunerar a susempleados en función del valor creado. Ello motivaría a los trabajadores a crear valor, mientrasque la empresa reduciría costes, ya que se pagarían salarios más bajos a aquellos trabajadoresque demostrasen un peor rendimiento. Este sistema se utiliza en algunas actividades, talescomo venta a comisión, por ejemplo. Sin embargo, su aplicación a otros colectivos es proble-mática, debido, fundamentalmente, a dos razones: a) la complejidad asociada a la determina-ción del valor creado por los trabajadores/ y b) independientemente de los métodos utilizados,los beneficios obtenidos no compensan los costes asociados a la obtención de tal información(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988).

En definitiva, no existe un consenso en la literatura acerca de los indicadores que permi-tan cuantificar la aportación del factor humano a la creación de valor. Las dificultades inheren-tes a los mismos en cuanto a costes y eficacia sólo permiten una aproximación. Ello pone demanifiesto la dificultad de demostrar la contribución real de los recursos humanos a la competi-tividad futura de una empresa.

Recurso escaso

En principio se podría argumentar que los recursos humanos nunca son escasos debido aque en todos los mercados de trabajo existe un cierto nivel de desempleo, lo cual indica queexiste un stock de trabajadores disponible en el mercado. Ahora bien, debemos especificar eltipo de oferta de trabajadores a la cual nos referimos. Taylor (1911) diseñó puestos de trabajoen los que las habilidades personales de los trabajadores eran irrelevantes para el rendimiento.Si los puestos se diseñan bajo esta perspectiva, la disponibilidad en el mercado de los recursoshumanos hace que éstos no sean escasos. Es decir, algo homogéneo que puede ser adquirido enel mercado no proporciona ventajas competitivas (Barney, 1986). Sin embargo, cuando unpuesto se diseña de forma que requiere una contribución individual de carácter superior porparte del trabajador, se dan las condiciones bajo las cuales dicho recurso puede resultar escaso,al no ser la habilidad requerida un denominador común a todos los recursos disponibles en elmercado.

Hashimoto (1981) y Mangan (1983) examinaron las condiciones bajo las cuales el capi-tal humano crea valor, llegando a la conclusión de que cuando la demanda de trabajo es homo-génea -Ios trabajadores son perfectamente sustituibles- y la oferta de trabajo también es homo-génea -todos los trabajadores activos y potenciales son iguales en su capacidad productiva-, noexiste una variación en su contribución a la empresa. Sin embargo, Steffy y Maurer (1988)apreciaron que, de hecho, la demanda y la oferta de trabajo no son homogéneas. En primerlugar, las empresas cuentan con diferentes puestos de trabajo que requieren habilidades distin-tas y, en segundo lugar, los individuos difieren en el tipo y nivel de cualificaciones.



Una medida útil para analizar la posible escasez del recurso humano es la base de cono-cimiento que acumula (Schmidt el al, 1979). Así, existe evidencia de que la base de conoci-miento es un atributo estable que sigue una distribución normal entre la población (Jenson,1980) y, por tanto, los individuos con habilidades superiores son, por definición, escasos. Sepuede afirmar que las empresas cuyos trabajadores poseen una elevada base de conocimientocuentan con recursos humanos escasos y superiores, y disfrutan de dicha ventaja en detrimentode las empresas rivales. Snow y Snell (1992) afirman que la base de conocimiento es el atribu-to más importante a la hora de seleccionar personal, puesto que la base para la generación decapacidades se encuentra en colectivos de trabajadores con habilidades cognitivas superiores.

Recurso dificil de imitar

El objetivo de la estrategia de recursos humanos es establecer políticas sobre la adquisi-ción y desarrollo de dichos recursos para crear activos dificiles de imitar en forma de conoci-mientos, capacidades y habilidades aplicables únicamente en el entorno de la organización.Para que un recurso sea dificil de imitar es necesario que los competidores no sean capaces deidentificar la fuente de la ventaja competitiva, ni de duplicarlo junto con las circunstancias enlas que dichos recursos funcionan. Varios conceptos resultan útiles para analizar la imitabilidadde los recursos humanos, y en concreto, a continuación se hace referencia a la (a) la unicidad,(b) la historia única de la empresa, (c) la ambigüedad causal y (d) la disuasión económica.

(a) La unicidad tiene lugar cuando la empresa cuenta con trabajadores con cualificacionesexcepcionales que no se pueden encontrar en el mercado. Por ejemplo, un equipo defútbol que tenga el mejor delantero del mundo.

(b) Las condiciones de historia única determinan el lugar de la empresa en el tiempo y es-pacio y limitan la gama de estrategias que ésta puede plantear de forma realista (Schoe-maker, 1992). Desde el punto de vista de la Teoría de los Recursos, la habilidad de laempresa para adquirir y explotar sus recursos depende de su trayectoria. Las empresascrean su historia a través del desarrollo de su propia cultura y procedimientos. A travésde éstos, el capital humano crea un equipo de trabajo que aprovecha sinergias y trabajacooperativamente para alcanzar las metas de la empresa. La historia es imposible o, almenos, excesivamente costosa de imitar por parte de los competidores (Wright el al,1994), con lo cual la actuación superior de un equipo de trabajo es dificil de duplicardebido a la dificultad de constituir en poco tiempo un grupo coordinado.

(e) La ambigüedad causal se refiere a la incertidumbre asociada a las conexiones causalesentre acciones y resultados (Lippman y Rumelt, 1982). En este sentido, los recursoshumanos crean ambigüedad causal en contextos de conocimiento tácito, complejidadsocial y especificidad (Reed y Defillippi, 1990). El conocimiento tácito está formadopor aspectos de naturaleza cognitiva y técnica de dificil formalización y expresión for-mal, por lo que está profundamente enraizado en la acción y en el cometido personaldentro de un determinado contexto (Nonaka, 1991), resultando, en consecuencia, muydificil de comunicar y de imitar. La complejidad social se refiere al hecho de que los fe-nómenos sociales y, consecuentemente, la realidad de la empresa, son complejos por na-turaleza, de forma que resulta dificil o imposible poder influir sobre ellos de una formasistemática. Esta complejidad se manifiesta básicamente en el trabajo en equipo, las ru-tinas organizativas y la cultura de la empresa. Alchian y Demsetz (1972) definen la pro-

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ducción en equipo como aquélla en la que: (1) no es evidente y, por lo tanto, resulta cos-toso averiguar la aportación de cada factor o participante en la obtención del productototal y (2) el resultado obtenido por un conjunto de recursos es superior a la suma delresultado que por separado obtendrían dichos recursos. Puesto que el output no es lasuma de los outputs individuales de cada participante, es imposible identificar la fuentede ventaja competitiva que surge de la producción de un equipo de trabajo; y además,dado que los recursos humanos son escasos (en el contexto en que se han defmido pre-viamente), es improbable que un competidor pueda crear un equipo con exactamente losmismos atributos que el de la propia empresa y, así, reproducir su ventaja competitiva.Bamey y Wright (1998) afirman que la ventaja competitiva sostenible procede de losequipos más que de los individuos. Así, no es observable que un equipo sea fuente deventaja competitiva en un contexto de ambigüedad causal y complejidad social.

Esta barrera se podría superar contratando equipos completos, pero incluso la efectivi-dad de éstos estaría sujeta a la trayectoria de la empresa o a las relaciones que mantie-nen con otros equipos dentro de la misma (Alchian y Demsetz, 1972). Contratar al equi-po apropiado implicaría contratar al grupo entero de trabajo, lo que, en definitiva, su-pondría adquirir la empresa. Incluso ante esta circunstancia, la efectividad del grupo detrabajo estará sujeta a los activos fisicos y organizativos de la empresa, lo cual apoya elargumento de que la verdadera fuente de ventaja competitiva es la dificultad de imita-ción de las capacidades creadas por los equipos.

Además, se debe tener presente que las habilidades para trabajar en un equipo nunca sonexactamente iguales a las necesarias para trabajar en otro, debido a que la capacidad detrabajar de forma efectiva, dados unos miembros determinados de un equipo, dependede la interacción entre sus personalidades (Doeringer y Piore, 1971). Si a las caracterís-ticas de la producción en equipo unimos la existencia de rutinas en la empresa (Nelson yWinter, 1982), la irnitabilidad se ve dificultada en mayor medida, ya que la empresa nosuele ser consciente de su creación, de forma que, en ocasiones, no se puede determinarla naturaleza de las mismas, incluso cuando la organización está inmersa en ellas. Estasrutinas crean inmovilidad del conocimiento, que queda insertado en la organización enque ha sido desarrollado (Koch y McGrath, 1996).

Por otra parte, los recursos humanos pueden ser específicos o idiosincráticos cuando po-seen un valor en el seno de una transacción superior al que poseerían bajo cualquierotra. Así, en ocasiones, los individuos poseen conocimientos que sólo son válidos paradesarrollar un trabajo u ocupar un puesto determinado en una empresa concreta. Es fre-cuente que se desarrollen redes de comunicación entre trabajadores clave y el resto delpersonal de la empresa, incluso con los consumidores fmales. De aquí puede surgir unentramado de relaciones dificil de duplicar, que puede constituir la base para la creaciónde una ventaja competitiva'. Además, es razonable pensar que el conocimiento y con-fianza que se desarrollan a lo largo del tiempo tengan valor únicamente en el seno de di-cho contexto (Becker, 1964). El trabajo de Leopold y Hallier (1999) apoya esta argu-mento: los autores analizaron el sistema de recursos humanos que adoptaban las empre-sas a la hora de crear una nueva planta y observaron que un sistema válido para unaunidad no necesariamente generaba resultados positivos en las nuevas plantas. Los auto-res consideran que esta falta de consolidación de las prácticas en nuevos contextos sedebe precisamente a la distinta naturaleza de éstos, lo cual pone de manifiesto que no se


Gestión estratégica de los recursos humanos: una sintesis teórica

puede replicar la forma en que se desarrollan las relaciones humanas, incluso entre con-textos que apriori pueden ser muy afines como son una matriz y una filial.

(d) La disuasión económica supone enviar señales amenazadoras creíbles hacia los compe-tidores, que les haga pensar que una estrategia de imitación no les será beneficiosa. Laclave de la disuasión es la promesa de tomar represalias contra un competidor que oseinvadir el nicho estratégico de la empresa. Dado que llevar a cabo una amenaza nor-malmente cuesta dinero a ambos, al que amenaza y a la víctima, se necesita que ésta seaapoyada por el compromiso de su ejecución.

Recurso no sustituible

Esta cuestión hace referencia a la posibilidad de que otra empresa pueda compensar unaventaja basada en el capital humano con otros recursos, como, por ejemplo, una tecnologíasuperior. A este respecto es importante resaltar dos cuestiones: en primer lugar, los recursoshumanos no se vuelven obsoletos. De hecho, determinados autores, como Uirich (1998), afir-man que es el único activo de la empresa que se aprecia si la empresa prospera. Aunque elcambio tecnológico ha creado nuevos puestos, dejando obsoletas determinadas habilidades, lapuesta en práctica de programas de formación constantes asegura que dichos trabajadores no sevuelvan obsoletos.

En segundo lugar, cuando se manifiesta una habilidad superior de un trabajador, ésta estransferible a otros ámbitos de la empresa. De hecho, Schmidt el al (1979, 1981) concluyenque las habilidades del personal de una empresa se desarrollan incluso en puestos de trabajomuy diferentes. Este estudio apoya el argumento de que, si la empresa cuenta con un equipo detrabajo que presente una actuación superior, aún en el caso de una modificación de la naturale-za de los puestos, los trabajadores desarrollarán habilidades y niveles de desempeño semejan-tes, ya que la ventaja se basa en las habilidades cognitivas de los trabajadores y no en las carac-terísticas concretas de los puestos de trabajo.

Finalmente, también conviene recordar que los recursos humanos son el recurso quecontribuye a integrar las capacidades elementales en otras de orden superior; desde esta pers-pectiva, resulta insustituible.

PAPEL DE LAS PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS EN LA GENERACIÓN DECAPACIDADES EMPRESARIALES

A continuación se analiza el papel que desempeñan los recursos humanos en la genera-ción de capacidades empresariales y se establece un punto de partida para analizar la forma enque los recursos humanos contribuyen a generar una ventaja competitiva sostenible.

El papel que desempeñan las prácticas de recursos humanos en la generación de capaci-dades empresariales fue puesto de manifiesto por Lado y Wilson (1994).-No obstante, Cappelliy Singh (1992) ya habían planteado el problema previamente, aunque sin profundizar en lacuestión-o Los autores afirman que la empresa puede generar o ampliar sus capacidades empre-sariales mediante la aplicación de prácticas de recursos humanos que enfaticen la contrataciónde trabajadores específicos a la organización y no al puesto, e invirtiendo en formación conti-nua que cree nuevas capacidades para favorecer la productividad a largo plazo. Por el contra-rio, las capacidades empresariales pueden depreciarse por la falta de congruencia de valores


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entre trabajadores y organización, y por la asignación de trabajadores superiores a puestos debaja responsabilidad.

Schuler y Jackson (1987a) y Wright y Snell (1991) entienden por prácticas de recursoshumanos las actividades que realiza la organización dirigidas a gestionar la base de capitalhumano y asegurar que el personal dirige sus objetivos hacia las metas de la organización, deforma que se crean o amplían las capacidades de la empresa. Esta definición hace referencia ados cuestiones esenciales. Por una parte, subraya el papel fundamental de las prácticas de re-cursos humanos en la generación y ampliación de capacidades empresariales. Por otra parte, si,como afirman Wright y Snell (1991), la presencia de un capital humano cualificado es condi-ción necesaria pero no suficiente para que los objetivos de los trabajadores se alineen con lasmetas de la empresa, las prácticas de recursos humanos desempeñan un papel transcendental ala hora de modificar la conducta de los trabajadores hacia el trabajo y en la creación de unabase de conocimiento en la empresa. Dicho de otro modo, las prácticas de recursos humanosson los medios a través de los cuales las empresas pueden aumentar las habilidades de sustrabajadores, proporcionándoles los incentivos necesarios para que contribuyan al éxito empre-sarial (Wright el al, 1999).

El problema que se plantea es concretar cuáles son las prácticas necesarias para crear ta-les capacidades. Kamoche (2001) pone de manifiesto que, a pesar de la mucha literatura alrespecto, a fecha de hoy, sigue sin estar claramente definida la forma en que los recursoshumanos se convierten en capacidades. Por una parte, Cappelli y Crocker-Hefter (1996) plan-tean que las capacidades se desarrollan a partir de recursos humanos superiores, y por otra,Huselid el al (1997) consideran que las capacidades empresariales se crean a través de unsistema de recursos humanos eficaz.

De ello se deduce la doble dimensión de los recursos humanos (Kamoche, 2001). Poruna parte, están constituidos por conocimiento y habilidades, cuya naturaleza intangible haceque puedan constituir la base para generar una ventaja competitiva. Por otra parte, las prácticasy políticas de recursos humanos determinan la forma en que dichos recursos se combinan paracrear capacidades empresariales. Ignorar ambas realidades supone limitar el potencial de gene-ración de rentas de los recursos humanos (Kamoche, 2001). De hecho, una de las más impor-tantes aplicaciones empíricas de la Teoría de Recursos y Capacidades al análisis de los recursoshumanos, el estudio de Wright el al (1995) sobre equipos de baloncesto en la NBA, hace refe-rencia a esta cuestión. En este trabajo se observa que las habilidades y el talento individual sonclaves para generar un rendimiento superior. Aunque los directivos (entrenador) plantee deter-minadas estrategias (prácticas), el talento de los jugadores (trabajadores) es condición necesariapara el éxito de las mismas.

No obstante, la idea subyacente en la mayoría de análisis de recursos humanos es quelas habilidades específicas individuales derivadas de la aplicación aislada de determinadasprácticas de recursos humanos son condición necesaria y suficiente para el éxito empresarial.El nuevo paradigma estratégico cuestiona tal planteamiento al considerar que es necesaria,además, la integración con las capacidades relativas al negocio. El rendimiento óptimo se gene-ra cuando existen conjuntos integrados de prácticas (Dyer y Reeves, 1995). De hecho, Wrightel al (1999) consideran que es muy probable que las prácticas de recursos humanos, conside-radas por separado, estén levemente relacionadas con el rendimiento de la empresa. En térmi-nos semejantes se expresan Huselid el al. (1997), los cuales hacen referencia al papel que jue-

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Gestión estratégica de los recursos humanos: una sin/es/s teórica

gan los recursos humanos en la creación de "capacidades del negocio" que surgen de la inte-gración de capacidades individuales generadas a nivel funcional.

El paso siguiente consiste en determinar cómo se generan las rentas superiores. En loque respecta a la evidencia empírica, y tras una revisión de la literatura, se observa que la ma-yoría de los estudios asumen que una parte del rendimiento empresarial está verdaderamentecondicionado por el conjunto de prácticas de recursos humanos que la empresa diseña e im-plementa. De hecho, se ha demostrado la existencia de relaciones entre las prácticas de recur-sos humanos y el rendimiento - véase Cutcher-Gershenfeld (1991), Arthur (1994), Huselid(1995), MacDuffie (1995), Delerey y Doty (1996), Ichniowski et al. (1996), Youndt et al.(1996) y Huselid y Becker (1997), entre otros-, pero estos estudios no han analizado los meca-nismos a través de los cuales se supone que las prácticas influyen en el rendimiento: las habili-dades y la motivación. El estudio de Wright et al. (1999) indica que las prácticas influyen sobrelas habilidades y la motivación de los trabajadores y, además, dicho impacto es mayor cuandose combinan con sistemas de participación de los empleados. Partiremos de las tres proposicio-nes planteadas por MacDuffie (1995), puesto que ayudan a entender cuándo la gestión de losrecursos humanos determina, en mayor o menor medida, los resultados empresariales. Estossupuestos son los siguientes: (1) cuando los empleados tienen conocimientos y habilidades quela empresa necesita, (2) cuando los empleados se sienten motivados a aplicar esas habilidades yconocimientos a través de un esfuerzo discrecional y (3) cuando la estrategia de negocio o deproducción de la empresa sólo puede lograrse si los empleados contribuyen con ese esfuerzodiscrecional.

En primer lugar, hay que dotar a los trabajadores de una serie de conocimientos paraoperar en el seno de la empresa y, en segundo lugar, para obtener un "esfuerzo discrecional",es necesario desarrollar medidas que aumenten la motivación del personal. Este segundo aspec-to puede considerarse incluso más importante que el primero, ya que es habitual que las perso-nas ya posean los conocimientos o las habilidades que la empresa necesita, o al menos sea fácildotarles de los mismos. Sin embargo, la relevancia de contar con un personal motivado es unacondición fundamental para el éxito, ya que lo que mejora el rendimiento de una empresa no esla existencia en sí de una meta, sino el nivel de implicación de los trabajadores con dicha meta(Collins y Porras, 1997).

Estas condiciones son resumidas por Dyer y Reeves (1995) al considerar que el rendi-miento de los trabajadores es una función de su habilidad y motivación, por lo que es necesariodesarrollar prácticas que fomenten ambas. La misma argumentación es planteada implícita-mente por MacDuffie (1995), al asumir que es más probable que se maximice el rendimientocuando se introducen prácticas que refuerzan los comportamientos de los trabajadores vía mo-tivación. Por ello, los mejores resultados deben ser obtenidos cuando se combinan prácticaspara la adquisición de habilidades junto con prácticas que aumentan la motivación. Esta argu-mentación es compartida por Appelbaum et al (2000) que consideran que las prácticas de altorendimiento incluyen tres dimensiones: proporcionan (1) habilidades superiores, (2) puestos detrabajo diseñados para que los trabajadores aprovechen y pongan en común sus conocimientosy habilidades y (3) una estructura de incentivos para generar un esfuerzo discrecional. A conti-nuación se trata de concretar cuáles son las prácticas que operan en uno u otro sentido y si esnecesaria una complementariedad en las mismas. En este sentido, a continuación se realiza unarevisión conceptual de las prácticas de recursos humanos a partir de la literatura.


Ordiz Fuertes, M; Ave/la Camarero, L

Prácticas de recursos humanos: contenido

En cualquier industria existe una serie de condiciones mínimas para poder competir queno permiten alcanzar ventajas competitivas, si bien las empresas que no las posean serán ex-pulsadas del mercado: son las denominadas apuestas mínimas. Por otra parte, están los recursospropiamente dichos, cuya utilización eficiente genera situaciones diferenciales con respecto alresto de empresas (Grant, 1996a). De la misma forma, dentro del conjunto de prácticas derecursos humanos, algunos autores distinguen entre lo que podríamos denominar condicionesmínimas y aquellas prácticas que permiten a las empresas diferenciarse de sus competidores.Así, Huselid et al (1997) diferencian entre prácticas de recursos humanos de tipo técnico yestratégico. No existe una definición concluyente respecto a las prácticas concretas que inte-gran cada grupo. El gran número de trabajos y aportaciones existentes han propiciado unacierta confusión metodológica todavía no resuelta debido a las diferencias entre los mismos.

Por un lado, parece deducirse que por actividades técnicas de recursos humanos se en-tienden todas aquéllas cuyo objetivo es dotar a la empresa de trabajadores con conocimientos yhabilidades específicas. Huselid et al (1997) incluyen en este grupo el reclutamiento, la selec-ción, la formación y los sistemas de remuneración y compensación. La falta de consenso a esterespecto se manifiesta también en las distintas clasificaciones que hacen los autores. Así, Bec-kert y Gerhart (1996) consideran que la selección, la formación, la promoción, la seguridad enel puesto y la remuneración contingente constituyen la "arquitectura de recursos humanos de laempresa", entendiendo como talla base indispensable con la que toda empresa debe contar.

Por otro lado, no existe un consenso en determinar qué es lo que se entiende por prácti-cas de tipo estratégico. Huselid et al. (1997) subrayan que implican el diseño e implementaciónde una serie de prácticas, internamente consistentes, que aseguran que el capital humano de laempresa contribuye a la consecución de los objetivos empresariales, pero desde la perspectivade aumentar la motivación del trabajador en la empresa. Señalan como ejemplo los sistemas deremuneración contingente, el trabajo en equipo, los círculos de calidad y el empowerment,enfatizando que las prácticas estratégicas contribuyen a garantizar a las empresas que la ventajaderivada del factor humano no es imitable porque la ambigüedad causal y la complejidad socialinherente a la integración de las mismas provoca que los competidores no puedan replicarfácilmente las habilidades que se crean (Reed y DeFillippi, 1990; Bamey, 1991).

Trabajos posteriores, tales como Pfeffer (1994), plantean la cuestión en otros términos.Lejos de diferenciar entre prácticas técnicas y estratégicas, consideran que una práctica derecursos humanos no es estratégica per se. El conjunto de prácticas que adopte una empresa eslo que hace que ésta sea estratégica. De hecho, el mismo Pfeffer en un trabajo posterior del año(Pfeffer, 1998b) reconvierte las dieciséis prácticas iniciales en siete, quizá con el propósitosubyacente de plantear que lo importante no son las prácticas sino la adopción de un sistemaintegrado. Este argumento se pone de manifiesto por el hecho de que el grupo de prácticasconsideradas por cada autor varía ostensiblemente -para un análisis comparado véase Galang(1999)-.

68 ISSN: 1135-2523 Investigaciones Europeas, Vol. 8, N° 3,2002, pp. 59-78


Schuler (2001) lleva esta idea al extremo en su reciente trabajo, donde bajo la denomi-nación de core human resource managementintegra variables tales como la estrategia, el análi-sis del entorno y la cultura, junto con prácticas propias de recursos humanos como son el reclu-tamiento, la selección o el diseño de puestos". La idea de interrelacionar no sólo las prácticasde recursos humanos entre sí, sino también la cultura de la empresa o el crecimiento del sectorya fue anticipada por Gómez-Mejía y Balkin (1992) los cuales afIrman que un sistema de re-muneración por competencias opera mejor en empresas (1) con cultura participativa, (2) perte-necientes a sectores en crecimiento y (3) cuyas prácticas de recursos humanos son complemen-tarias entre sí.

A este respecto es preciso hacer un breve inciso a toda la literatura relativa a la efectivi-dad de las prácticas de recursos humanos. El considerar estratégica o no a una empresa, por elhecho de adoptar determinadas prácticas no implica necesariamente el éxito de la misma. Elloha suscitado un amplio debate en la literatura entre aquellos autores que argumentan que lasimple adopción de tales prácticas genera resultados positivos a las empresas (Kochan y Os-terman, 1994; Pfeffer, 1994, 1998b; Huselid, 1995; Huselid et al, 1997) y, los que opinan quela efectividad de las prácticas de recursos humanos es contingente (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Terpstra y Rozell, 1993; Erez, 1995; Baron y Kreps, 1999). No abordaremos elestudio de esta cuestión, ya que el objetivo de este trabajo es añadir un poco de luz a lo que seha dado en denominar "gestión estratégica de los recursos humanos". Profundizar en el debateuniversalidad versus contingencia de las prácticas de recursos humanos requiere entrar en otrotipo de consideraciones que, para ser llevadas a cabo con rigor, redundarían en una extensiónexcesiva del trabajo.

El enfoque planteado por Pfeffer (1994, 1998) está adquiriendo mayor relevancia y hasido tomado como referencia en trabajos recientes como el de Marchington y Grugulis (2000),desembocando en la denominación de "mejores prácticas" o "prácticas de alto rendimiento'".Dentro de éstas se incluye un amplio abanico de prácticas cuyo nexo de enlace parece ser lainfluencia que ejercen sobre la capacidad de la empresa para contar con trabajadores motiva-dos. Tales prácticas son concretamente: el empleo estable, la contratación selectiva, la forma-ción continua, el trabajo en equipo, la reducción de diferencias de estatus entre categorías, laremuneración contingente -que incluye tanto la participación del trabajador en los beneficioscomo en el capital- y, fmalrnente, la trasferencia de información que permita a los trabajadoresparticipar en el proceso de toma de decisiones.

La mayoría de enfoques consideran las mismas prácticas y enfatizan la idea de implicaral personal, si bien Pfeffer (1994, 1998b) toma como unidad de análisis la empresa. Osterman(1994) y Barney y Wright (1998) también apoyan esta argumentación. El primero consideraque no es posible determinar si una empresa es estratégica -flexible en terminología del autor-a partir de una práctica concreta, sino más bien es necesario analizar un "mix" de prácticas. Lossegundos afirman que la ventaja competitiva está asociada a un sistema de recursos humanos yno a una práctica concreta. De hecho, afirman que las prácticas consideradas de manera indivi-dualizada no son fuente de ventaja competitiva, ya que mediante benchmarking se puede iden-tificar cada práctica, lo que las hace imitables. Esta idea se manifiesta implícitamente en elpensamiento de Gratton et al. (1999), al considerar que el verdadero reto para las empresas noes de contenido, en el sentido de implementar una serie de prácticas, sino de proceso, por cuan-to que la cuestión relevante es dar respuesta a cómo implementar dichas prácticas. Por ello, lasempresas no pueden aplicar de una manera aislada recompensas basadas en los equipos, nuevos


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sistemas de remuneración o empowerment, porque serían solamente soluciones parciales. Estacircunstancia fue puesta de manifiesto por Wood y Menezes (1998), en su análisis sobre em-presas manufactureras en el que observaron que, sobre diecisiete prácticas consideradas, el25% de las empresas analizadas utilizaba cinco o menos, el 50% aplicaba entre seis y diez ysólo el 5% aplicaba por encima de catorce prácticas. De ello se deduce que todas las empresastienen en mayor o menor medida un cierto grado de implantación y, sin embargo, ello no ga-rantiza la obtención de rentas superiores.

Partiendo, entonces, de que el mero hecho de implantar una práctica concreta no garan-tiza el éxito, el problema siguiente consiste en analizar cómo las prácticas generan un rendi-miento superior, estando la clave en la formación de conjuntos internamente coherentes (Dyery Reeves, 1995) y en la vinculación de las prácticas a las competencias distintivas de la empre-sa (Cappelli y Crocker-Hefter, 1996). Por ello, la empresa debe plantearse la adopción de prác-ticas de recursos humanos desde la perspectiva de un sistema integrado y dinámico.

En la literatura empírica encontramos numerosos estudios que, aplicados a distintoscontextos, demuestran tales argumentaciones. Por ejemplo, Power y Sohal (2000) observanque, en contextos de producción TIT, un sistema integrado de prácticas de recursos humanos esmás efectivo que las prácticas consideradas de forma aislada. Carter et al (2000) demostraronla influencia de un conjunto de prácticas sobre el éxito de los programas de TQM. Dunlop yWeil (1996) lo plantean desde la óptica de la visibilidad, asumiendo que los beneficios deltrabajo en equipo emergen cuando están asociados a inversiones complementarias. Wrigth etal (1999) demuestran que el incremento en el rendimiento de las empresas proviene de aplicarconjuntamente prácticas que doten a los trabajadores de habilidades, junto con planes que au-menten la participación y motivación de éstos. La aplicación aislada de unas u otras genera losmenores rendimientos. Resultados semejantes fueron obtenidos también por Ichniowski et al(1996), Delaney etal (1998) y Wright etal (1999).

Igualmente, existe evidencia sobre las posibles causas que determinan la falta de resul-tados positivos. Así, muchas empresas adoptan un sistema de recursos humanos ad hoc. Enlugar de aplicar conjuntos coherentes de prácticas, crean una "receta" individualizada para sucaso concreto, lo que puede explicar la baja efectividad de algunas empresas respecto a lasprácticas de recursos humanos que adoptan (Wood y Menezes, 1998). De hecho, Bamey yWright (1998) advierten que la aplicación indiscriminada de prácticas puede ser contraprodu-cente, llegando incluso a generar ineficiencias para la empresa. Becker et al (1998) enfatizanesta idea al poner de manifiesto la importancia de atender a las denominadas interaccionessutiles y consecuencias no intencionadas, porque la combinación de prácticas puede dar lugartanto a sinergias positivas, como negativas. Las sinergias negativas se producen cuando unaempresa adopta prácticas que podrían tener sentido por sí solas, pero que cuando se evalúan enel contexto de otras prácticas de recursos humanos llevadas a cabo, el resultado es negativo.Entonces se puede crear una espiral descendente, dado que la capacitación y la motivación sedestruyen por aplicación de medidas contraproducentes (Pfeffer, 1998b). Pueden encontrarseejemplos simples en empresas que invierten en sistemas de dirección sofisticado s sólo paraadoptar políticas de compensación que proporcionan una distinción económica, con poco sen-tido, entre los empleados con alto y bajo rendimiento, o empresas que animan a sus empleadosa trabajar en equipo, pero luego aplican aumentos basados en contribuciones individuales.



Asimismo, la relevancia de lo que podemos denominar "complementariedad" entreprácticas, se pone de manifiesto al observar el fracaso de aquellas empresas que optan por loque DiMaggio y Powell (1983) denominaron "isomorfismo mimético". Las empresas que imi-tan lo que es fuente de éxito en sus competidores no obtienen los resultados deseados porquecopian solamente los aspectos más visibles, obviando el hecho de que la aplicación de estrate-gias genéricas provoca que los competidores puedan desmontar fácilmente las ventajas que secrean (Hamel y Prahalad, 1989). Así, la generación de capacidades basadas en el factor huma-no descansa en un proceso dinámico de generación de conocimiento, apoyado por conjuntosintegrados de prácticas. Si una empresa decide incentivar a sus empleados con una forma parti-cular de compensación por equipo, ésta debería estar óptimamente diseñada para que cumplierasus propósitos. Pero ésta no es condición suficiente, la decisión estratégica crucial reside endeterminar cómo estos incentivos de equipo se relacionan con otras prácticas de recursoshumanos, y cómo el conjunto de prácticas de recursos humanos está diseñado de forma queayude a las prioridades del negocio y refuerce sus relaciones con otros sistemas de la empresa(Becker el al, 1998).

Asumiendo, pues, el error de plantear sistemas ad hoc, es necesario concretar qué se en-tiende por un "conjunto coherente" de prácticas de recursos humanos. En este sentido, Shep-peck y Militello (2000) proponen un modelo que permite identificar cuándo las prácticas derecursos humanos generan un incremento de efectividad en la organización. La empresa seráestratégica cuando ponga en marcha un conjunto integrado de prácticas que permita alcanzarsimultáneamente cuatro objetivos:

Identificar y contratar a trabajadores con habilidades superiores.Aumentar la motivación del personal.Incrementar el rendimiento de los trabajadores.Alinear los objetivos de los trabajadores y la empresa.

Esta argumentación es parecida a la realizada por Lawler (1986) que considera que laimplicación del trabajador depende de la concurrencia simultánea de cuatro variables: informa-ción, conocimiento, recompensas y poder. Podemos interpretar, entonces, que este hecho tienelugar cuando, por un lado, se aplican prácticas que dotan de habilidades a los trabajadores y,por otro, se transmite información, se delega poder vía descentralización y se otorga autonomiaen la toma de decisiones. Finalmente, se establecen recompensas tanto salariales como extra-salariales para motivar suficientemente tanto a directivos, como al resto de trabajadores de laempresa.

Si no se alcanza alguno de esos objetivos -"dimensiones" en terminología de los auto-res-, las prácticas no alcanzarán la efectividad deseada. Así, en primer lugar, las prácticas derecursos humanos deben dotar a la empresa de trabajadores con habilidades superiores; en estesentido, los autores citan el reclutamiento, la selección o el diseño de puestos. En segundolugar, la empresa debe implementar prácticas que aumenten la motivación del personal, en estesentido mencionan el empowermenl. En tercer lugar, la empresa debe fomentar un rendimientosuperior en sus trabajadores y para ello debe contar con un sistema de valoración del rendi-miento adecuado que permita, en la medida de lo posible, una remuneración contingente. Fi-nalmente, las prácticas de recursos humanos deben crear un enlace entre la empresa y los traba-jadores y, para ello, la empresa puede valerse tanto de remuneraciones por encima del preciode mercado, como del diseño de nuevas formas de trabajo más flexibles.


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No obstante, Sheppeck y Militello (2000) no hacen referencia a prácticas como la for-mación, siendo ésta un elemento clave para aumentar las habilidades de los trabajadores. Ellopuede ser debido, como indica Arthur (1992), al posible "efecto sustitución" que existe entreprácticas de recursos humanos y, particularmente, entre selección y formación. Para dotar a lostrabajadores de determinadas habilidades se pueden establecer sistemas de selección que ase-guren que los nuevos trabajadores poseen dichas habilidades o mediante programas de forma-ción que proporcionen dichas habilidades. Caso parecido sucede entre la posibilidad de partici-par en beneficios o en el capital de la empresa como vías para aumentar la motivación del tra-bajador. El hecho de no considerar la formación como clave, siendo la práctica más analizadadentro de la literatura, enfatiza la idea de que lo importante no son las prácticas concretas queadopta la empresa, sino el resultado fmal.

CONCLUSIONES

En este trabajo se ha realizado una síntesis de la literatura relativa a los recursos huma-nos y al enfoque de recursos aplicado a su estudio. En este sentido, se ha justificado el valorestratégico de los recursos humanos al observar que los trabajadores pueden constituirse enescasos, valiosos, con pocos sustitutivo s y dificiles de imitar; no obstante, esta última caracte-rística está asociada irremediablemente a la existencia de equipos de trabajo, ya que la ventajaque proporciona el factor humano se deriva de la generación de capacidades basadas en elconocimiento.

Asimismo, basándonos en una revisión de la literatura, se ha justificado la importanciade contar con personal suficientemente motivado e implicado con la empresa. En este punto esdonde toman relevancia las prácticas de recursos humanos como medio para conseguir tal fm.En este sentido, se ha puesto de manifiesto que las rentas superiores se consiguen a partir degrupos integrados de prácticas y que la mera implantación, si no tiene una lógica interna, puedegenerar resultados contraproducentes. Ello puede explicar en parte el fracaso de muchas em-presas que adoptan las denominadas prácticas de alto rendimiento, sin experimentar mejora ensus resultados o incluso sufriendo una pérdida de competitividad.

Por ello, las estructuras y procesos deben diseñarse para permitir a los trabajadores in-fluir sobre su trabajo y generar una ventaja a nivel agregado, como consecuencia de compartirel conocimiento específico que poseen, y desarrollar habilidades y comportamientos fruto delas prácticas que se han puesto en marcha. Si las empresas no permiten a los trabajadores con-tribuir con sus ideas y sugerencias pierden la ventaja asociada a las habilidades y motivaciónde los mismos. Por tanto, las empresas deben asumir que: (1) los resultados de las inversionesen recursos humanos son observables a largo plazo, lo que puede difuminar en parte su contri-bución al éxito empresarial y (2) en el corto plazo, la tarea de la empresa debe ser plantear unconjunto integrado de prácticas que modifiquen la percepción de los trabajadores hacia la em-presa, convirtiéndola en una fuente de oportunidades no sólo a nivel directivo o de accionistas,sino también para los propios trabajadores.

No obstante, y como reconoce en su reciente trabajo Kamoche (2001), es irrealista pen-sar que todos los trabajadores son potenciales creadores de core competencies. De hecho, algu-nos autores han observado la coexistencia de estrategias de recursos humanos opuestas: poruna parte, se propugna la implicación de los trabajadores en la empresa, fomentando la poliva-lencia y participación, junto con la amenaza de despidos, regulaciones de empleo y precariedad



del puesto de trabajo. Ello no supone contradicción alguna a la hora de gestionar los recursoshumanos, sino más bien el hecho de asumir la necesidad de tratar independientemente a losdiferentes grupos de trabajadores que integran la empresa. De ahí surgirán dos tipos de estrate-gias de recursos humanos que Locke el al (1995) definen como estrategias de valor añadido yestrategias de ahorro en coste. Las primeras tratan de potenciar el conocimiento, habilidad yautonomía de los trabajadores y las segundas tienen como objetivo reducir costes de produc-ción, particularmente los laborales, en aras a diferenciar la empresa de sus competidores através de precios más bajos en sus productos o servicios.

Así, la Teoría de Recursos y Capacidades puede quedarse en un argumento puramenteteórico si no se tiene en cuenta que para que los recursos humanos sean estratégicos los mandosintermedios deben formar parte del proceso de formulación de la estrategia y participar en latoma de decisiones. Ellos poseen mejor información para determinar las habilidades de cadasubordinado y diferenciar entre los recursos humanos estratégicos y el resto del personal en laempresa. Esto pone de manifiesto la necesidad de incluir al departamento de recursos humanosen el proceso de toma de decisiones, dado su papel privilegiado respecto a la información quetiene sobre el personal de la empresa para determinar (1) qué recursos o combinaciones derecursos deben ser potenciados para generar valor añadido y (2) qué prácticas o conjuntos deprácticas deben ser puestas en marcha para potenciar dichos recursos.

NOTAS(1) De hecho, Kalleberg y Moody (1994) y Guest (1997) demuestran que el impacto no tiene lugar exclusiva ni

necesariamente sobre el rendimiento fmanciero, sino sobre variables intermedias como la creatividad, la motiva-ción, el esfuerzo discrecional y la creación de capacidades de los trabajadores. Koch y McGrath (1996) analizanla idoneidad de la. prácticas de recursos humanos a través del valor que se crea en la organización y Sturman(2000) estudia el impacto de éstas prácticas mediante modelos de utilidad.

(2) Para realizar una estimación del valor creado se puede utilizar la ratio del valor añadido por el personal, que mideel valor creado por cada unidad invertida en capital humano. Su aplicación permite realizar una estimación delvalor creado por los trabajadores y de la efectividad de la organización sobre la estrategia elegida (Schneier,1997).

(3) El valor de un equipo se refleja de forma evidente en aquellos equipos deportivos compenetrados que vencen acontrincantes de superior capacidad técnica individual. El conocimiento del equipo está presente de dos formasdistintas. En primer lugar, muchas tareas exigen una suma tal de conocimientos que no es posible que sea poseídapor un solo sujeto. De aquí que diferentes individuos, con un conocimiento parcial pero complementario, trabajenjuntos en equipo y sea solamente éste el que tenga la suma completa del conocimiento; en este sentido, el contex-to de la información controlada por un miembro individual está condicionado por la información en manos de to-dos los demás miembros (Nelson y Winter, 1982).

(4) Concretamente, cita los diez siguientes puntos, a los que hace referencia de forma imprecisa como "prácticas ypolíticas": (1) análisis del entorno, (2) estructura organizativa, diseño, estrategia, valores, misión y cultura, (3)planificación de los recursos humanos, (4) diseño y análisis de puestos, (5) reclutamiento, selección y orienta-ción, (6) formación, socialización y asimilación, (7) rendimiento y gestión de carreras, (8) remuneración, (9)bienestar del empleado y (10) comunicación.

(5) En este trabajo se utiliza el término "prácticas de alto rendimiento" para hacer referencia a lo que en la literaturaha tomado nombres como progress/ve HR managemeru paradigm (Godard, 1991), innovative work practices(Osterman, 1994; Ichniowski et al., 1996), high pe¡fonnance work practices (Huselid, 1995), progressive practi-ces (Delaney y Huselid, 1996), stralegic HR pracnces (Delerey y Doty, 1996), high mvolvement work practices(Pil y MacDuffie, 1996), strategic approach lo HRM'(Guest, 1997), high commument management (Wood y Me-nezes, 1998), besl practices (Marchington y Grugulis, 2000), sophislicated practices (Kinnie el ai., 2000) y stra-legic HR configurations (Sheppeck y Militello, 2000).

investigaciones Europeas, Vol. 8, W 3, 2002, pp. 59-78 ISSN: 1[35-2523 73

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La Revista Investigaciones Europeas de Direcciá» y Economla de la Empresa recibió este artículo el 20 de mar-zo de 2002 y fue aceptado para su publicación el 3 de noviembre de 2002.


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