Gerencia Estratégica Global Ing : Victor León BIENVENIDOS Clase 03. El Ambiente Externo.

Gerencia Estratégica Global

Ing : Victor León

BIENVENIDOS

Clase 03. El Ambiente ExternoClase 03. El Ambiente Externo

ContenidoContenido

Objetivo• Entender la necesidad de relacionar las condiciones del mercado e

industria con los recursos y capacidades de la empresa a la hora de planificar estratégicamente.

Contenido• Análisis Industrial y Competitivo ( Análisis Externo )• Variables socioeconomicas influyentes.• Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter• Propulsores de cambio en la industria.• Factores claves de éxito.• Presentacion caso de Estudio Nro. 2.

Análisis Análisis InternoInterno

Análisis Análisis InternoInterno

Análisis Análisis ExternoExternoAnálisis Análisis ExternoExterno

Intento estratégicoIntento estratégicoMisiónMisión

Intento estratégicoIntento estratégicoMisiónMisión

El Proceso EstratégicoEl Proceso Estratégico

Examinando el medio AmbienteExaminando el medio Ambiente

Supervisar e interpretar los eventos sociales, políticos, económicos, ecológicos, y tecnológicos para descubrir

tendencias en ciernes que podrían impactar la industria en el futuro

El Propósito

Levantar la conciencia de los gerentes sobre desarrollos potenciales que podrían:

Tener impacto importante en las condiciones de industria Identificar nuevas oportunidades y amenazas

MacroambienteMacroambiente

Legislación y

Regulación

Valores sociales

y Estilos de vida Población

Demografia

Tecnolo

gía

Tamaño de La economia

COMPAÑÍA

Proveedores Substitutos

Compradores

Nuevos entrantes

Rivalidad

. Ambiente de la

Industria y competencia

Político legalPolítico legalPolítico legalPolítico legalGlobalGlobalGlobalGlobal

AmbienteAmbienteindustrialindustrialAmbienteAmbienteindustrialindustrial

DemográficoDemográficoDemográficoDemográfico EconómicoEconómicoEconómicoEconómico

TecnológicoTecnológicoTecnológicoTecnológico SocioculturalSocioculturalSocioculturalSociocultural

Ambiente Ambiente CompetitivoCompetitivo

El Proceso de Análisis ExternoEl Proceso de Análisis Externo

Análisis de ContextoAnálisis de Contexto

MACROENTORNOVariables relevantes

• Tipo de cambio

• Nivel de consumo

• Cambios de hábitos de consumo

• Inflación

• Inseguridad jurídica / política

• Aumento de aranceles

Colgate Palmolive Argentina

MICROENTORNOVariables relevantes

• Plazos: cobro/pago/entregas

• Calidad de los productos

• Nueva competencia

• Costos fijos

• Precio

• Nivel de inventario

Variables críticas

Analisis de Variables CriticasAnalisis de Variables Criticas

Variables Críticas Optimista Pesimista Probable

Cotización U$S 3 10 4Inflación 30% 250% 45%Nivel de consumo 0% -40% -20%Precio 10% 200% 20%

Colgate Palmolive Argentina

•ESCENARIO OPTIMISTA: el gobierno se ordena políticamente y tranquiliza la situación social adoptando medidas que tienden a mejorar la situación económica y financiera general.

•ESCENARIO PESIMISTA: se complica la situación política generando caos social y descontrol económico y financiero.

•ESCENARIO PROBABLE: se estabiliza medianamente la situación política y social, y se establecen normas económico financieras coyunturales.

Las Consideraciones importantes con Respecto a la Las Consideraciones importantes con Respecto a la Industria y el Ambiente CompetitivoIndustria y el Ambiente Competitivo

Los rasgos económicos dominantes de Industria

Las fuerzas competitivas y fortaleza de cada fuerza

ImpulsoresDe cambio enLa industria`

Analisis deLa competencia

Factores Claves de exito

Las conclusiones: el atractivo de la Industria

Relevancia de Rasgos Económicos claves en la industriaRelevancia de Rasgos Económicos claves en la industria

Rasgo Económico

Tamaño del Mercado

Tasa de crecimiento del Mercado

Exceso o escasez de capacidad

Rentabilidad de la Industria

Las barreras de entrada salida

El producto es clave para los compradores

Normalización de productos

Cambio tecnológico rápido

Necesidades de capital

Integración Vertical

Economía de escala

Rápida innovación del producto

La Importancia estratégica

Mercados pequeños no tienden a atraer nuevas empresas; mercados grandes atraen empresas que quieren adquirir a los rivales con posiciones establecidas en industrias atractivas El crecimiento rápido fomenta nuevas entradas; el retraso en el crecimiento aumenta la rivalidad y un despliegue de rivales débiles

Los excedentes presionan los precios y los márgenes de utilidad hacia abajo; la escasez los elevan

Los sectores de altas utilidades atraen a nuevos participantes; la depresión en las condiciones lleva a la salida

Las barreras altas protegen las posiciones y ganancias de empresas existentes; las barreras bajas hacen las empresas existentes vulnerables a la entrada

Más compradores irán de compras por el precio más bajo

Los compradores tienen más poder porque es más fácil de cambiar de vendedor a vendedor

Aumenta el riesgo; las inversiones en instalaciones / equipo de tecnología pueden volverse obsoletas antes de finalizar su vida útil

Los grandes requerimientos hacen que las decisiones de inversión sean críticas; el tiempo se vuelve importante; crean una barrera al ingreso y a la salida

Incrementa los requerimientos de capital , a menudo crea diferencias competitivas y de costo entre empresas total o parcialmente integradas

Incrementa El volumen & la participación en el mercado necesarias para ser competitivos en cuanto al costo

Acorta ciclo de vida de producto; aumenta el riesgo debido a las oportunidades para avances rápidos

Análisis del sector IndustrialModelo de cinco fuerzas de la competenciaModelo de cinco fuerzas de la competencia

Productos sustitutos(de empresas enotros sectores)

Proveedores de insumos estratégicos

Compradores

Nuevosparticipantespotenciales

Rivalidadentre

vendedorescompetidores

Rivalidad entre Competidores

“La fuerza más poderosa”

Poder del Proveedor

ProductosSustitutos

CompetidoresPotenciales

Poder delComprador

AmbienteDemográfico

AmbientePolítico Legal

AmbienteMacroeconómico

AmbienteTecnológico

AmbienteSocial

Visión Completa del Modelo de las 5 Fuerzas de PorterVisión Completa del Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Análisis de las cinco fuerzas competitivas: cómo hacerloAnálisis de las cinco fuerzas competitivas: cómo hacerlo

• Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas (¿Importante?

¿Moderada? ¿Débil? )– Rivalidad entre competidores

– Competencia de productos sustitutos

– Amenaza competitiva de nuevosparticipantes potenciales

– Poder de negociación de los proveedoresy colaboración entre éstos y losvendedores

– Poder de negociación de loscompradoresy colaboración entre éstos y losvendedores

• Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión competitiva: ¿Cuáles son los factores que hacen que cada fuerza sea importante o no?

• Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado, o débil

Entrada de Entrada de NuevosNuevos

competidorescompetidores



El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterEl Modelo de las 5 Fuerzas de PorterAnalisis del sector industrial

Barreras de Barreras de EntradaEntrada

Barreras de Barreras de EntradaEntrada

Economías de escalaEconomías de escala

Diferenciación de ProductosDiferenciación de Productos

Requerimientos de CapitalRequerimientos de Capital

Costos de cambioCostos de cambio

Acoso a los canales de DistribuciónAcoso a los canales de Distribución

Desventajas de costo Desventajas de costo Independientes de economías de Independientes de economías de escalaescala

**

**

**

**

**

**

Política GubernamentalPolítica Gubernamental**

Expectativas de RepresaliasExpectativas de Represalias**

El Modelo de las 5 El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterFuerzas de Porter

PoderPoderNegociadorNegociador

De los De los ProveedoresProveedores


De los De los ProveedoresProveedores





El Modelo de las 5 Fuerzas de PorterEl Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

** La industria abastecedora la dominan La industria abastecedora la dominan pocas empresas pocas empresas

** Los productos tienen pocos o ningún Los productos tienen pocos o ningún substitutosubstituto

** El comprador no es un cliente El comprador no es un cliente importante para el proveedor importante para el proveedor

** El producto suplido es muy El producto suplido es muy importante para los compradores importante para los compradores

** Los productos se diferencian Los productos se diferencian

Los proveedores seran poderosos si: Los proveedores seran poderosos si:

** Los productos de los proveedores Los productos de los proveedores tienen altos costos de cambio tienen altos costos de cambio

** El proveedor amenaza con El proveedor amenaza con integración hacia adelanteintegración hacia adelante

Los ProveedoresEjercen Poder Cuando:

Los ProveedoresEjercen Poder Cuando:

* Tratan de Alcanzar* Tratan de AlcanzarPrecios o Reducir CalidadPrecios o Reducir Calidad

Los proveedores poderosos pueden constreñir la rentabilidad de industria si las empresas son incapaces de recuperarse de los aumentos del costo

Los proveedores poderosos pueden constreñir la rentabilidad de industria si las empresas son incapaces de recuperarse de los aumentos del costo



De los De los CompradoresCompradores



PoderNegociador

De los Proveedores

PoderNegociador

De los Proveedores






Los compradores compiten con la

industria abastecedora:

Los compradores compiten con la

industria abastecedora:

* * Negociando bajas de PrecioNegociando bajas de Precio* * Negociando bajas de PrecioNegociando bajas de Precio

* Forzando alta calidad* Forzando alta calidad* Forzando alta calidad* Forzando alta calidad

* Haciendo que * Haciendo que * Haciendo que * Haciendo que Compitan Compitan

entre entre ellosellos

Compitan Compitan entre entre ellosellos

Los grupos compradores seran poderosos si: Los grupos compradores seran poderosos si:

** Esta Concentrados o las compras son altas Esta Concentrados o las compras son altas con relación a las ventas del Proveedor con relación a las ventas del Proveedor

** Las Materias Primas Representan una Las Materias Primas Representan una Fracción Importante de los costos y compras Fracción Importante de los costos y compras del Compradordel Comprador

** Productos no diferenciadosProductos no diferenciados

** Bajo costos de cambio del compradorBajo costos de cambio del comprador

** Devengan bajas utilidadesDevengan bajas utilidades

** Los compradores plantean una amenaza de Los compradores plantean una amenaza de integración hacia atrásintegración hacia atrás

** El producto suplido no influye en la calidad El producto suplido no influye en la calidad

** El comprador tiene información TotalEl comprador tiene información Total


La amenaza de ProductosSubstitutos






PoderNegociador

De los Proveedores

PoderNegociador

De los Proveedores






** Productos con mejoras de Productos con mejoras de precio/desempeño que los precio/desempeño que los productos que presenta la productos que presenta la industria industria

Ejemplo:Ejemplo:

Claves para Claves para EEvaluar los valuar los PProductos Substitutos: roductos Substitutos:

Sistemas de seguridad electrónicos Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias de seguridad en lugar de guardias de seguridad

Las máquinas de fax en lugar del Las máquinas de fax en lugar del correo normal correo normal

Los productos con función similar limitan los precios que las empresas pueden cobrar

Los productos con función similar limitan los precios que las empresas pueden cobrar


Rivalidad entreCompetidores

Rivalidad entreCompetidores







PoderNegociador

De los Proveedores

PoderNegociador

De los Proveedores






La Rivalidad IntensaLa Rivalidad Intensa se manifiesta a menudo de lo se manifiesta a menudo de lo siguiente maneras: siguiente maneras:

** Luchas por una posición estratégicaLuchas por una posición estratégica

** Compitiendo sobre la base de PreciosCompitiendo sobre la base de Precios

** Librando Batallas PublicitariasLibrando Batallas Publicitarias

** Introduciendo Nuevos ProductosIntroduciendo Nuevos Productos

** Incrementando las garantías al ClienteIncrementando las garantías al Cliente

** Las Guerras de Precios frecuentemente empeoran a la Las Guerras de Precios frecuentemente empeoran a la toda la industriatoda la industria

** Las Guerras Publicitarias pueden mejorar la demanda Las Guerras Publicitarias pueden mejorar la demanda pero pueden costar mucho a empresas Pequeñas pero pueden costar mucho a empresas Pequeñas

Ocurre cuando una empresa presiona o ve una oportunidad Ocurre cuando una empresa presiona o ve una oportunidad

La Rivalidad IntensaLa Rivalidad Intensa Es factible que ocurra cuando: Es factible que ocurra cuando:

** Hay Numerosos y equilibrados CompetidoresHay Numerosos y equilibrados Competidores

** Industria de Lento CrecimientoIndustria de Lento Crecimiento

** Costos Fijos AltosCostos Fijos Altos

** Perdida de DiferenciaciónPerdida de Diferenciación

** Altos Costos de AlmacenajeAltos Costos de Almacenaje

** Alta Capacidad Adicional disponibleAlta Capacidad Adicional disponible

** Grandes Giros estratégicosGrandes Giros estratégicos

** Altas barreras de salidaAltas barreras de salida

** Diversos CompetidoresDiversos Competidores

Las Barreras de la Salida altasLas Barreras de la Salida altas son factores son factores económicos, estratégicos y emocionales que económicos, estratégicos y emocionales que mantienen a las compañías compitiendo en una mantienen a las compañías compitiendo en una industria aun cuando la rentabilidad futura es industria aun cuando la rentabilidad futura es cuestionable. cuestionable.

** Activos EspecializadosActivos Especializados

** Costos Fijos de salidaCostos Fijos de salida

** Barreras EmocionalesBarreras Emocionales

** Restricciones Gubernamentales y SocialesRestricciones Gubernamentales y Sociales

** Intereses estratégicosIntereses estratégicos

Bar

rera

s d

e E

ntr

ada

Barreras de Salida

Altas

Bajas

AltasBajas

Rendimientos Bajos, Rendimientos Bajos, EstablesEstables

Rendimientos Bajos, Rendimientos Bajos, EstablesEstables

Rendimientos BajosRendimientos BajosRiesgososRiesgosos

Rendimientos BajosRendimientos BajosRiesgososRiesgosos

Rendimientos altosRendimientos altosEstablesEstables

Rendimientos altosRendimientos altosEstablesEstables

Rendimientos BajosRendimientos BajosEstablesEstables

Rendimientos BajosRendimientos BajosEstablesEstables

Los Efectos de las Barreras sobre la Ganancia de la IndustriaLos Efectos de las Barreras sobre la Ganancia de la Industria

Ambiente IndustrialAmbiente Industrial

Ambiente CompetitivoAmbiente

Competitivo

El Análisis de la Industria es eficaz Para el Análisis de los Competidores de una empresa

Análisis de la CompetenciaAnálisis de la Competencia

Objetivos FuturosObjetivos Futuros

Como se Comparan con los del CompetidorComo se Comparan con los del Competidor

Donde Pondré Énfasis En el Futuro?Donde Pondré Énfasis En el Futuro?

¿Cuál es la actitud hacia el riesgo? ¿Cuál es la actitud hacia el riesgo?

Que Maneja El Competidor?Que Maneja El Competidor?




Donde Pondre Enfasis En el Futuro?Donde Pondre Enfasis En el Futuro?


•¿Qué está Haciendo el Competidor?•¿Qué está Haciendo el Competidor?

•Que Puede hacer el Competidor?•Que Puede hacer el Competidor?

Estrategia ActualEstrategia Actual

Como estamos Compitiendo Ahora?Como estamos Compitiendo Ahora?

¿Esta estrategia apoya los cambios en la estructura competitiva?



¿Qué cree el competidor sobre él y la industria?

¿Qué cree el competidor sobre él y la industria?









¿Asumimos que el futuro será volátil? ¿Asumimos que el futuro será volátil?

¿Estamos asumiendo condiciones estables? ¿Estamos asumiendo condiciones estables?

¿Qué asunciones nuestras sostienen los competidores sobre ellos y la industria?

¿Qué asunciones nuestras sostienen los competidores sobre ellos y la industria?

AsuncionesAsunciones


¿Cuáles son las capacidades del competidor?

¿Cuáles son las capacidades del competidor?











¿Qué asunciones nuestros sostienen los competidores sobre ellos y la industria?



¿Cuáles son las Fortalezas y debilidades de mis competidores ?


¿Cómo nuestras capacidades comparan a nuestros competidores?


CapacidadesCapacidades


Objetivos FuturosObjetivos FuturosComo se Comparan con los del CompetidorComo se Comparan con los del CompetidorDonde Pondre Enfasis En el Futuro?Donde Pondre Enfasis En el Futuro?


Estrategia ActualEstrategia ActualComo estamos Compitiendo Ahora?Como estamos Compitiendo Ahora?












CapacidadesCapacidades


•Que haran los competidores en el futuro?•Donde tenemos una ventaja competitiva?•Como cambiara esto nuestra relación con el competidor?

Análisis de la CompetenciaAnálisis de la CompetenciaMapeo de grupos estratégicosMapeo de grupos estratégicos

• Merck• Pfizer• Eli Lilly

Alto

Altos

Bajos

Bajos

Pre

cio

sP

reci

os

R&D GastosR&D Gastos

Vendedores deVendedores deMarcasMarcas

VendedoresVendedoresDe GenéricosDe Genéricos

• Marion Labs• Carter Wallace• INC Pharmaceut’l

Clasificación de los objetivos y estrategias de los competidoresClasificación de los objetivos y estrategias de los competidores

Alcance competitivo

Intención estratégica

Objetivo de participación en

el mercado

Posición competitiva

Postura estratégica

Estrategia competitiva

• Local• Ser el líder

dominante

• Expansión dinámica por medio de adquisiciones y crecimiento interno

• Hacerse más fuerte; moverse

• Mayormente ofensiva

• Regional• Desbancar al

líder del sector

• Bien atrincherado

• Mayormente defensiva

• Nacional• Estar entre

los líderes del sector

• Expansión por medio del crecimiento interno

• Atrapado en medio del grupo

• Combinación de ofensiva y defensiva

• Varios países

• Entrar al grupo de los diez mejores

• Expansión mediante adquisiciones

• Buscar una posición diferente

• Tomar riesgos en forma dinámica

• Global• Avanzar un

grado en las posiciones

• Conservar la participación actual

• Luchar; perder terreno

• Seguidor conservador

• Mantener la posición actual

• Renunciar a la participación actual y alcanzar utilidades a corto plazo

• Retirarse a una posición que sea posible defender

• Simplemente sobrevivir

• Buscar un liderazgo con base en bajos costos

• Enfocarse en el nicho en el mercado

• Buscar la diferenciación con base en

CalidadServicioSuperioridad

tecnológicaAmplitud de

la línea de productos

Imagen y reputación

Más valor por el dinero

Otros atributos

¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para ¿Qué fuerzas se encuentran en funcionamiento para cambiar las condiciones del sector?cambiar las condiciones del sector?

• Los sectores industriales cambian debido a que las fuerzas están impulsando a los participantes en el mismo a modificar sus acciones

• Las fuerzas impulsorasson las principales causasbásicas de las cambiantes condiciones competitivas y del sector

Impulsores del Cambio en la IndustriaImpulsores del Cambio en la Industria

“El análisis de las fuerzas impulsadoras... tiene un valor práctico para la creación de la estrategia y es básico

para la tarea de pensar en el aspecto de hacia

dónde se dirige el negocio y la forma de prepararse para los

cambios.”

“El análisis de las fuerzas impulsadoras... tiene un valor práctico para la creación de la estrategia y es básico

para la tarea de pensar en el aspecto de hacia

dónde se dirige el negocio y la forma de prepararse para los

cambios.”

•Índice de crecimiento a LP•Cambio de compradores•Cambio en la rutina de uso de los productos•Innovación de los Productos•Cambio Tecnológico•Innovación de Mercadotecnia•Ingresos o salida de empresas•Conocimientos técnico – prácticos•Globalización•Cambios en costo y eficiencia•Preferencia por productos diferenciados

•Índice de crecimiento a LP•Cambio de compradores•Cambio en la rutina de uso de los productos•Innovación de los Productos•Cambio Tecnológico•Innovación de Mercadotecnia•Ingresos o salida de empresas•Conocimientos técnico – prácticos•Globalización•Cambios en costo y eficiencia•Preferencia por productos diferenciados

Los mas frecuentesLos mas frecuentes

Identificando los Factores de Éxito Importantes para la Identificando los Factores de Éxito Importantes para la IndustriaIndustria

• Responder estas preguntas

– ¿Sobre qué base los clientes escogen entre las marcas en competencia de las compañias?

– ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una compañía para tener competitivamente éxito?

– ¿Qué necesita una compañía para lograr una ventaja competitiva sustentable?

• Responder estas preguntas

– ¿Sobre qué base los clientes escogen entre las marcas en competencia de las compañias?

– ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una compañía para tener competitivamente éxito?

– ¿Qué necesita una compañía para lograr una ventaja competitiva sustentable?

• KSFs consisten en los 3 - 5 mayores determinantes de éxito financiero y competitivo en una industria

• KSFs consisten en los 3 - 5 mayores determinantes de éxito financiero y competitivo en una industria

Sectores para Considerar KFCSectores para Considerar KFC

DistribucionDistribucionMercadeoMercadeo

CompetenciasCompetencias

Capacidad

Organizacional

Capacidad

OrganizacionalOtros Otros

TecnologiaTecnologiaManufacturaManufactura

Atractividad de laAtractividad de la IndustriaIndustria

• El tamaño del mercado de Industria y potencial de crecimiento • Si las condiciones competitivas son conducentes a la rentabilidad

de crecimiento / caída en industria • Pueden las fuerzas competitivas volverse más fuertes o más

débiles• Si la industria será favorablemente o desfavorablemente

impactada manejando las fuerzas • Potencial para el entrada/salida de empresas mayores • Estabilidad/dependencia de la demanda • La severidad de problemas que enfrenta la industria • El grado de riesgo e incertidumbre en el futuro de industria

• El tamaño del mercado de Industria y potencial de crecimiento • Si las condiciones competitivas son conducentes a la rentabilidad

de crecimiento / caída en industria • Pueden las fuerzas competitivas volverse más fuertes o más

débiles• Si la industria será favorablemente o desfavorablemente

impactada manejando las fuerzas • Potencial para el entrada/salida de empresas mayores • Estabilidad/dependencia de la demanda • La severidad de problemas que enfrenta la industria • El grado de riesgo e incertidumbre en el futuro de industria

Realizar un análisis de situación competitiva y del sectorRealizar un análisis de situación competitiva y del sector

• Dos cosas a tener en mente

1. La evaluación de las condiciones competitivas y del sector no puede reducirse a un ejercicio del tipo de una fórmula: es esencial un análisis reflexivo

2. Es necesario realizar análisis profundos de la competencia y del sector cada 1 a 3 años

Matriz ExternaMatriz Externa

.20.2011.20.20 Problemas Politicos Problemas Politicos

.20.2022.10.10 Mal Posicionamiento ante MSAS Mal Posicionamiento ante MSAS

.10.1022.05.05 Incursion de nuevos productores Incursion de nuevos productores

.15.1533.05.05 Limites de Produccion al tabaco Limites de Produccion al tabaco

.20.2022.10.10 Legislacion contra el tabaco Legislacion contra el tabaco

AmenazasAmenazas

.30.3033.10.10 Mayor presion Social anticontaminacion Mayor presion Social anticontaminacion

2.102.101.001.00TOTALTOTAL

.60.6044.15.15 No hay lideres visibles No hay lideres visibles

.05.0511.05.05 Crecimiento astronomico de Internet Crecimiento astronomico de Internet

.15.1533.05.05 Demanda creciente Demanda creciente

.15.1511.15.15 Mercados globales Mercados globales

PromedioPonderad

o

PromedioPonderad

oRatingRatingPesoPeso

Factores ExternosOportunidades

Factores ExternosOportunidades

Estudiando el Sector Externo

FIN DEL SEGMENTO

FIN DEL SEGMENTO

Gerencia Estratégica Global Ing : Victor León BIENVENIDOS Clase 03. El Ambiente Externo.

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