Generacion del conocimiento revista
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Creación del conocimiento. SECI: un modelo Japonés Conocimiento, filosofía y gerencia en las PYME Generación del conocimiento Edición especial para la Universidad Yacambú Año I – Volumen I – 2015 Venezuela Teoría de la creación del conocimiento en las organizaciones pública y privada venezolanas
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Creación del conocimiento. SECI: un modelo Japonés
Conocimiento, filosofía y gerencia en las PYME
Generación del conocimiento
Edición especial para la Universidad Yacambú
Año I – Volumen I – 2015 Venezuela
Teoría de la creación del conocimiento en las organizaciones pública y privada venezolanas
Editor Hayah García
---
Escritores Msc. Hayah García Msc. Daniel Dorta Msc. Melvin Brito
Msc. Mauro Alfonzo ---
Revisión y evaluación
Dr. Edgar Gómez ---
Copyletf del producto, excepto los artículos propiedad de sus
autores.
Año I – Volumen I – 2015
Venezuela
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cial
par
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vers
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Contenido:
(4) Conocimiento, filosofía y gerencia en las
PYME Por: Melvin Brito
(10) Creación del conocimiento. SECI: un
modelo Japonés Por: Hayah García
(17) Teoría de la creación del
conocimiento en las organizaciones pública y
privada venezolanas Por: Daniel Dorta
(22) Enfoques cualitativos y cuantitativos
Por: Mauro Alfonzo
(28) Los grandes retos de la Gerencia
venezolana Por: Chichi Páez
En la actualidad, el crecimiento de las pequeñas empresas va en desarrollo. A medida que las grandes empresas se expanden, las PYME (Pequeña y Mediana Empresa) para poder tener éxito se han visto en la obligación de redimensionar y agilizar sus operaciones, viéndose en la necesidad de crecer rápidamente y desempeñar un papel relevante en la vida económica. Aunado a lo antes descrito, hoy día, el entorno globalizado de las PYME genera nuevas oportunidades, pero también presenta amenazas por su contundente competencia, condiciones de financiamiento, exigencias de calidad y por el permanente cambio en los comportamientos de los mercados que conlleva, naturalmente, a una necesidad de mejorar la eficiencia y calidad de los productos y servicios. En este contexto de gran complejidad resulta vital describir las bases filosóficas, tecnológicas y la praxis que sustentan los procesos gerenciales en la pyme, incluyendo el proceso de generar conocimiento. Iniciando con las bases filosóficas, sabemos que la filosofía es una ciencia abstracta que abarca diferentes aspectos del saber del entendimiento de la comprensión humana cotidiana; pues se basa en encontrar el basamento lógico de las cosas, esencia,
propiedades así como la causa y el efecto de las cosas sobre el ser humano. Por tanto, podemos afirmar que por medio de la filosofía el hombre desarrolla y perfecciona sus facultades intelectuales a través del conocimiento y ordena y dirige sus acciones morales en concordancia con una verdad armónica; ya que ella lo enseña a ordenar sus pensamientos y a la vez alcanzar el método de corrección más adecuados para que tengan la mayor certeza. Entonces, es innegable la estrecha y fuerte vinculación que existe entre la filosofía y el proceso gerencial; ya que la filosofía estudia el comportamiento del ser humano quienes son seres que conforman las organizaciones en altos, medianos y bajos cargos, condicionando su accionar bajo los criterios filosóficos en su transitar por la complejidad del mundo gerencial.
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Si bien es cierto, también podemos afirmar que todos los seres humanos cumpliendo este mismo rol y secuencia de ideas, no perciben de forma similar la información, y es aquí donde infieren aspectos como la moral, sus creencias, paradigmas, métodos, pensamientos, criterios, entre otros, los cuales muestran que siempre existirá una notable diferencia entre un gerente y otro o entre un ser humano y otro, el ser humano puede reaccionar de manera diferente ante una situación que se le presente de forma similar. Sin embargo, cada uno de ellos en un ente generador de conocimiento no sólo por el producto de sus propias experiencias sino por el conjunto o cúmulo de información que se obtiene por la interacción existente en cada una de las organizaciones. Se habla de filosofía gerencial entonces cuando se entiende que el ser humano se sirve de toda la conceptualización de la filosofía como principal fundamento para ejercer la gerencia dentro de las organizaciones, se entiende que un buen gerente es aquel que puede a través de éste valioso instrumento, dirigir la orquesta (empleados dentro de una organización) y saber en qué momento exacto, debe dar el pase o la entrada al instrumento que le
corresponda tocar sirviéndose de sus atributos y cualidades para dar respuesta inmediata a situaciones de conflicto que se le pudiesen presentar, desprendiéndose de sus paradigmas y creencias morales o de juicio, para romper reglas y vaticinar cualquier situación que ponga en peligro del buen funcionamiento de la organización, o lo que sería peor aún, que la organización pudiese llegar a la quiebra por no prever una situación problemática determinada. Esto aplica principalmente en las pyme debido a la complejidad del entorno donde se desarrolla y a los múltiples factores a las que esta interrelacionados, me refiero a lo social, político, económico, productivo, entre otros. Por consiguiente, es necesario que un buen gerente deba estar en la capacidad de discernir entre lo bueno y lo malo, ante la situación que se le presente y según la percepción que tenga en una situación de conflicto determinada, poder tomar la decisión más idónea y adecuada. .
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“es innegable la estrecha y fuerte vinculación que existe entre la filosofía y el proceso gerencial”
En cuanto a las bases tecnológicas, debemos estar conscientes sobre la constante evolución tecnológica, sin menospreciar la gran importancia que las tecnologías tienen hoy día para el desarrollo de las pymes, en cuanto a mejorar su productividad y así poder ser competitiva, incrementando la capacidad de la organización e incluso crear nuevas estrategias de negocios. Las empresas exitosas se caracterizan por presentar una tecnología de punta, en donde sus procesos productivos además de estar resguardados, cuentan con una destacada operatividad del personal técnico, de acuerdo a los conocimientos modernos, que requieren destreza en el manejo de la tecnología moderna, y una motivación adecuada, todo esto gracias a un estilo gerencial participativo, confiable y plenamente identificado con el factor humano en todos aquellos tópicos que reconozca de su eficacia y productividad. Sin embargo, lo descrito en el párrafo anterior parece ser una utopía, debido a que la realidad hacer ver que las pyme están preocupadas por sobrevivir, sus presupuestos son limitados y sus inversiones se han reducido a lo estrictamente necesario, producto del voraz proceso en el cual está inmerso el mundo económico actual, y por la constante práctica de querer copiar modelos y procesos gerenciales extranjeros, forzando su
aplicación en cada pyme, sin tomar en cuenta las características propias de cada contexto. Ahora bien, es necesario, fomentar la inclusión del ser humano como factor principal dentro de las organizaciones, es aquí, donde el enfoque de éste como ente generador de conocimiento y contribuyente a generar cambios positivos en la organización y sociedad cobra relevancia. Como punto inicial de desarrollo es imprescindible que las pequeñas y medianas empresas tengan la precaución de contar con sistemas de tecnología que abarquen el intercambio de información y optimicen la producción, considerando el conocimiento que pueda aportar. Por consiguiente, es necesario romper con el paradigma a los que se enfrentan muchos dueño y gerentes de las pyme, hablo de la resistencia al cambio, donde se niegan a entregar el mando o a cambiar o implementar tecnología y que por ello muchas de estas empresas queden rezagadas, es ahí en donde debe entrar una voz experta en el tema de las tecnologías para poder hacer ver a la persona que no es algo en extremo complicado, y que su aplicación redundará en múltiples beneficios, cambiando la perspectiva del proceso gerencial en cada empresa, generando conocimiento.
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Por último, en cuanto a la praxis, debemos estar conscientes que la praxis gerencial se encuentra indiscutiblemente conformada por las herramientas, métodos y en general por todos los aportes teóricos aplicables al área, generados a partir de investigaciones desarrolladas partiendo de los paradigmas científicos vigentes en su respectivo contexto histórico. Igualmente se encuentran influenciados por los principios, costumbres y creencias que definen a la sociedad en la cual se desarrollan sus actividades. En este sentido, cuando se requiere hacer un estudio profundo de las relaciones complejas que se establecen entre los diferentes elementos que afectan la gerencia, es necesario hacerlo de una manera holística o integral. En el caso de la gerencia, especialmente en las pyme, la praxis implica el uso de conocimientos teóricos que coadyuven a las transformaciones de la naturaleza y de la sociedad, de acuerdo con las necesidades dentro del contexto específico donde se desenvuelven. Por tal motivo, actualmente las pymes requieren de una organización sistemática que les permita gestionar sus recursos de manera más óptima. Es de gran relevancia la práctica real del gerente, porque él es el responsable de conducir la empresa al logro de los objetivos, esta conducción debe ser de forma racional, a través de la planificación, organización,
dirección y control de las actividades de la empresa, mas, siguiendo un marco teórico ajustado a las necesidades empresariales y a las características del entorno, propicio para ser punta de lanza en el proceso cíclico de obtener – generar conocimiento. Referencias Bibliográficas: Navarro Cid, José (2000), “Gestión de organizaciones. Gestión del caos”, Revista Dirección y Organización (DyO), No. 23, enero, Universidad Politécnica de Madrid. Castells, Manuel (2000). La era de la información: Economía, sociedad y cultura. La sociedad en red. Alianza Editorial. Volumen 1. Segunda Edición. España. Muñoz, Beatriz y Joseph Riverola (2003). Del buen pensar y mejor hacer. Mejora permanente y gestión del conocimiento. Mc Graw-Hill/Interamericana de España, S.A.U., España.
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Nos vemos claramente ante años de desorden mundial, especialmente
en el Medio Oriente; pero en un período de intranquilidad y rápidos cambios como el que sin duda nos
espera, no se puede administrar bien siendo muy listos. Administrar una institución, ya sea un negocio, una universidad, un hospital, tiene
que basarse en las tendencias previsibles que perduran a pesar de
los titulares del día. Tiene que explotar esas tendencias como
oportunidades. Y esas tendencias básicas son la aparición de la sociedad futura y sus nuevas
características sin precedentes, especialmente la contracción
mundial de la población juvenil y el surgimiento de una nueva clase
trabajadora; la decadencia continua de la manufactura como productora de riqueza y empleos; y los cambios de forma, estructura y función de la
sociedad anónima y su alta gerencia. En épocas de gran
incertidumbre y sorpresas imprevisibles, seguir basando la
estrategia en esas tendencias inalterables y básicas no significa
éxito automático. Pero no hacerlo así, garantiza el fracaso.
Peter Ferdinand Drucker Editorial Norma, 2002 - 290 páginas
CLASICOS
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libro
El conocimiento proviene de un proceso crítico donde el ser humano organiza el saber y su percepción del mundo, impregnado en primera instancia, por sus experiencias. Este proceso dinámico y cíclico, transversalizado por el tiempo se convierte en una especie de espiral y conforma la representación teórica del modelo planteado por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1995) en su libro The Knowledge-Creating Company: How japanese companies create the dynamics of innovation, como una forma de explicar la generación de conocimiento desde las organizaciones japonesas. El modelo se fundamentó en los estudios de Polanyi (1966) sobre la "estructura del conocimiento tácito", y parte por reconocer la diferencia entre dos tipos de conocimiento: el tácito o implícito y el explícito o codificado, y la dinámica que produce entre ellos. Tal como lo explica Macías (2008), el conocimiento tácito “es el conjunto de conocimientos propios de la persona” agrega “es un conocimiento de difícil expresión y definición, es complicado de formalizar y por lo tanto difícil de comunicar”. Así también, el conocimiento explícito es aquel “que nos permite su divulgación a otras personas”, añade “es un conocimiento formal y sistemático, está codificado por lo que puede ser comunicado y compartido con cierta facilidad”. Estas dos distinciones constituyen la base del modelo de Nonaka y Takeuchi
(1995) conocido como SECI, abreviación de las cuatro etapas que componen el modelo: Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización. Macías (ob. cit.) refiere que la interacción de estas cuatro etapas activa el espiral de creación del conocimiento, tal cual lo hace Renzl y otros (2006), quienes expresan que “a través de la interacción entre conocimiento tácito y conocimiento explícito a lo largo de la dimensión ontológica, se desencadenan una serie de mecanismos o modos de conversión del conocimiento”. Estos modos de conversión del conocimiento no son independientes entre sí, sino que interaccionan generando una espiral de conocimiento cuando se introduce la variable tiempo. Por su parte, en la dimensión ontológica tiene lugar la transformación de conocimiento a nivel individual en conocimiento a nivel de grupo y a nivel organizativo.
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Entre estos niveles se produce una interacción continua, generando con el paso del tiempo, otra espiral, tal como lo considera Geytere (sf) cuando dice que “el espiral llega a tener una escala más grande cuando se eleva a través de los niveles de organización, y puede activar nuevos espirales de creación de conocimiento”. Ahora bien, Macías (ob. cit.) describe las cuatro etapas así:
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.- Socialización, (tácito a tácito): Es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales entre personas, documentos, manuales, a través de la observación, la imitación y la práctica y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. .- Exteriorización, (tácito a explicito): Es la comunicación del conocimiento interno, conlleva un intento de representación y formalización de ese conocimiento. Se enuncia el conocimiento tácito en forma
de conceptos explícitos, generalmente mediante el idioma, u otras representaciones formales. Es importante la necesidad de voluntariedad por parte del sujeto transmisor del conocimiento. .- Combinación, (explícito a explicito): Intercambio, asociación y estructuración de conocimientos explícitos procedentes de distintas fuentes, que facilita la generación de nuevos conocimientos del mismo tipo y a su vez, puede permitir la interiorización de nuevo conocimiento.
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Nonaka y Takeuchi (1995) apuntan que al finalizar el giro entre las cuatro etapas, el proceso recomienza en un nivel superior, haciendo crecer la espiral del conocimiento y generando nuevos conocimientos. Según Geytere (sf) el modelo SECI “proporciona una comprensión de la creación y de la gestión del conocimiento de una perspectiva japonesa de la cultura del negocio”. Entre sus fortalezas esta la apreciación que se hace de “la naturaleza dinámica del conocimiento y de la creación del conocimiento”, así como la posibilidad que brinda de contar con “un marco para la gerencia de procesos relevantes”. No obstante, entre sus desventajas se encuentran el hecho que “se basa en un estudio de las organizaciones japonesas, que confían fuertemente en el conocimiento tácito” Geytere (sf) y la linealidad del modelo, que al
hacerse en forma de espiral no considera el salto de pasos, e incluso la posibilidad de girar en otro sentido. En ese sentido, Gil y Carrillo (2013) se contraponen y dicen que el modelo SECI “no es un proceso lineal y secuencial, sino exponencial y dinámico”, rebatiendo a Geytere (sf) en cuanto a la linealidad del modelo. Otros autores como Muñoz et al. (2003) observan que en las teorías expuestas por Nonaka “no se menciona que en las organizaciones existe un conocimiento preexistente y que es posible hacerlo explícito y compartirlo”, y habría que considerar “además, que no todo el conocimiento organizativo es generado dentro de las organizaciones, por ejemplo, el que se ha aportado por los nuevos miembros de la organización”. Essers y Schreinemakers (1997) proponen dos limitaciones a los planteamientos de Nonaka:
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.- Interiorización, (explícito a tácito): Asimilación propia del conocimiento explicito, es el resultado del aprendizaje y la puesta en práctica, lo que se ha denominado aprender en el trabajo o aprender haciendo (learning by doing).
La primera, el reconocimiento de Nonaka (1991) de que la capacidad de acción de una empresa depende sólo de las ideas y de las creencias de los miembros de la organización supone una tendencia a caer en el relativismo;
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La segunda, no se reconoce que la existencia de discrepancias entre el compromiso y las ideas de los diferentes grupos en la empresa y la dirección puede ser perjudiciales para la creatividad y la innovación.
aprendizaje y, tampoco, recoge las posturas conceptuales de los autores occidentales”. Sin embargo, y posterior al modelo SECI se registra la existencia de otros modelos, para gerenciar el conocimiento, tal como lo describe Maldonado (2008), citado por Anjos y otros (2011), siendo los principales “el modelo Core KM de Wiig (1993), el modelo de SenseMaking de Choo (1998), y el modelo de Producción e Integración del Conocimiento de McElroy (1999)” y el de HwainYann y Yichen (2006).
Por otro lado, Bereiter (2002) indica que el modelo “no explica cómo se originan las nuevas ideas en las organizaciones, ni como se profundiza en el desarrollo de las mismas”. Y Jorna (1998) ve otra limitación del SECI y es que “no considera las teorías sobre el aprendizaje, ni los principios del apre
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Finalmente, Anjos y otros (2011), basándose en los aportes de Davenport y Prusak (1998: 6), dice “el conocimiento puede ser comparado con un sistema vivo que crece y se modifica a medida que interactúa con el medioambiente”, planteamiento que bien encuadra con el proceso cíclico de la espiral del conocimiento.
Bibliografía Anjos, F., Limberger, P., Gadotti, S. y Domareski, T. (2011). Contribuciones de la gestión del conocimiento a los servicios turísticos. Estudio en una agencia de viajes. Disponible en: http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1851-17322011000300011 [Consulta: 2015, noviembre 03]. Casado, E. (2014). El liderazgo para la gestión del conocimiento. [Documento en línea]. Disponible en: http://es.slideshare.net/ccii-PUCP/el-liderazgo-para-la-gestin-del-conocimiento-el-pensamiento-de-modelos-como-herramienta-para-la-accin [Consulta: 2015, noviembre 03]. García, M. (2012). Gestión del conocimiento e inteligencia intuitiva. [Documento en línea]. Disponible en: http://slideplayer.es/slide/3514281/ [Consulta: 2015, noviembre 03]. Geytere, T. (sf). Un modelo unificado de la creación dinámica de conocimiento. Descripción del Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi. Disponible en: http://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_es.html [Consulta: 2015, noviembre 03]. Gil, A. y Carrillo, F. (2013). La creación de conocimiento en las organizaciones a partir del
aprendizaje. [Documento en línea]. Disponible en: http://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099/14111/Gil%20Lopez.pdf?sequence=1 [Consulta: 2015, noviembre 03]. Gutiérrez, J. (2005). Cuadro SECI de gestión del conocimiento. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/cuadro-seci-de-gestion-del-conocimiento/ [Consulta: 2015, noviembre 03]. Macías, A. (2008). Evaluación de un sistema de información para mejorar la red de ventas. [Documento en línea]. Disponible en: https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/5034/Memoria.pdf?sequence=1 [Consulta: 2015, noviembre 03]. Nonaka, I. (2007). La empresa creadora de conocimiento. [Documento en línea]. Disponible en: http://insight.ipae.edu.pe/media/contents/articulos/file/024978000%201334503645.pdf [Consulta: 2015, noviembre 03]. Nonaka, I. y Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York. Renzl, B., Matzler, K., y Hinterhuber, H. (2006). The future of knowledge management. [Documento en línea]. Disponible en: http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/360/1P231-234_%20Ei%20360-20.pdf [Consulta: 2015, noviembre 03]. Solé, J. (2012). Liderazgo. Modelo SECI: Gestión del conocimiento. [Documento en línea]. http://javiersole.com/?p=1612 [Consulta: 2015, noviembre 03].
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¿Cuál es la función del conocimiento y del aprendizaje en una sociedad
marcada por innumerables políticas de mercado? ¿Las poilíticas
neoliberales en verdad propician el crecimiento y facilitan el
aprendizaje? Joseph E. Stiglitz y Bruce C. Greenwald arrojan una luz
reveladora que nos invita a entender la importancia de estas
reflexiones para la teoría política y económica. A partir del texto de
Kenneth J. Arrow de 1962, Aprendiendo a hacer, los autores
explican por qué la producción de conocimiento es diferente de la de
otros bienes y por qué las economías de mercado por sí mismas no suelen producir ni transmitir el conocimiento de
manera eficiente. Para entender la forma en que los países crecen y se
desarrollan, es esencial conocer cómo aprenden, cómo se vuelven
más productivos y qué pueden hacer sus gobiernos para promover
el aprendizaje, en el entendido de que si algo marca la diferencia entre los países desarrollados y los menos
desarrollados no son tanto los recursos ni las capacidades de
producción, sino las brechas en el conocimiento.
Joseph E. Stiglitz y Bruce C. Greenwald 2015
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Teoría de la creación del conocimiento en las organizaciones pública y privada venezolanas Daniel J. Dorta
TEORIAS
Las doctrinas gerenciales y de gestión organizacional, históricamente han sido influenciadas por el paradigma dominante de las teorías científicas de cada época. Durante gran parte del siglo pasado, la evolución de las ciencias económicas y sociales recibió decisivos influjos teóricos que influyeron a lo largo en los años en diversos intentos de definir el perfil de un gerente, hecho que hasta la actualidad mantiene vigencia y se asocia entonces a frases como complejidad, pensamiento gerencial emergente, contextualización, regionalización y cultura que influyen notablemente también sobre el perfil del denominado gerente, preparado y en proceso de desarrollo de carrera. En el presente articulo se revisa el sustento conceptual de las empresas publicas y privadas venezolanas, enfatizando el proceso de creación de conocimiento. El paradigma de la organización burocrática sobre el que se ha sustentado regularmente la administración pública venezolana ha inducido a desarrollar un tipo de gestión de conocimiento cuyo objetivo real, en cierto modo, ha sido solo el de servir a la administración misma, centrada en los intereses inmediatos y en las expectativas de sus funcionarios y directivos con legitimidad y legalidad de sus actos que han dependido del grado de sometimiento a los procedimientos consagrados en el ordenamiento jurídico, de su efectividad y consecuentemente de la
responsabilidad pública involucrada, subordinando la gestión del conocimiento al procedimiento establecido. Es un hecho cierto, que la gerencia venezolana, de muchas de las pequeñas y medianas empresas, la han dirigido ejecutivos con muy pocos conocimientos de la administración, avalado solamente, por lo aprendido de una manera empírica, sin haber pasado por una formación formal universitaria. Amparados además, por ser miembros de la familia de los dueños y muchas veces por lazos de amistad, a pesar de eso los venezolanos tienen su forma cultural y espontánea de trabajar, dirigir y organizarse y justamente, esta forma mantiene una relación de armonía con las creencias que sirven de base al sistema local de valores.
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Teoría de la creación del conocimiento en las organizaciones pública y privada venezolanas
El paradigma de la organización burocrática sobre el que se ha sustentado regularmente la administración pública venezolana ha inducido a desarrollar un tipo de gestión de conocimiento cuyo objetivo real, en cierto modo, ha sido solo el de servir a la administración misma
TEORIAS
La realidad venezolana, con carencias, costumbres, cultura y comodidades reducidas, así como organismos de control poco respetados, promueven una población que demanda inmensamente los servicios de empresas públicas y privadas, cuyas capacidades de producción son inferiores a las demandadas. Ante el escenario actual venezolano, mas dinámico, sometido a constantes cambios, a innovaciones, turbulencias y fluctuaciones del mercado y del recurso, la universidades venezolanas comprometidas con la formación de profesionales, deben mantener actualizado el perfil gerencial para ofrecer a la organización en que labore el cúmulo de información que posea en pro de mantener activa y productiva su organización procurando la satisfacción del clientes que demandan productos y servicios, como punto de partida al desarrollo del conocimiento organizacional. Es indudable para el caso venezolano, el retraso económico representado por una actual crisis económica, retraso tecnológico evidenciado en los altos índices de analfabetismo y el bajo acceso a las tecnologías de la información, adicional al lento desarrollo social, influencias que en cualquier empresa aportan
deficiencias al proceso de desarrollo, emergencia y resguardo del conocimiento organizacional. El aprendizaje es el origen del conocimiento en las organizaciones. El conocimiento es un recurso especialmente valioso, que se constituye en la base principal de la ventaja competitiva en las organizaciones actuales, raro y difícil de imitar, por tanto constituye una base fundamental en la ventaja competitiva, por lo que las empresas venezolanas deben ser capaces de crear una potente base de aprendizaje que les permita crear conocimiento.
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Esta base de aprendizaje, se construye en la medida en que las organizaciones sean capaces de desarrollar ambientes de aprendizaje. El ambiente de aprendizaje está constituido por las condiciones de las organizaciones y las actitudes de las personas hacia el aprendizaje. Este ambiente se logra facilitando el aprendizaje organizativo a través de intervenciones específicas, base que puede ser utilizada por la organización para crear nuevo conocimiento. En la medida que este conocimiento se transmita en la organización, esta base de aprendizaje también se desarrolla y permitirá, a su vez, volver a crear nuevo conocimiento, en una continua interacción del conocimiento creado y del conocimiento existente en la organización. Para Gil y Carrillo (2013), el modelo de creación de conocimiento en las organizaciones se fundamenta en dos procesos, el primero, el desarrollo de ambientes de aprendizaje que facilitan la creación de conocimiento fruto del aprendizaje; y el segundo, el impulso de la interacción del conocimiento, este proceso permite, a su vez, la creación de conocimiento consecuencia de la interacción. La gerencia venezolana debe adaptarse a los nuevos conocimientos
que demandan los actuales escenarios, un gerente venezolano debe ser un líder capaz de transformar el recurso disponible en productos y servicios de calidad con nuevos modelos administrativos por la supervivencia de su organización. Desde todo punto de vista e independiente del área o sector de desempeño público o privado, el conocimiento se constituye en el recurso económico más valioso en la sociedad postindustrial, un ejemplo de ello es como en los países desarrollados las empresas seleccionan el talento humano que sea más competitivo, esto implica sus conocimiento, competencias y capacidad para transformarse y aceptar los cambios del entorno de manera más acelerada y asertiva.
Teoría de la creación del conocimiento en las organizaciones pública y privada venezolanas
El ambiente de aprendizaje está constituido por las condiciones de las organizaciones y las actitudes de las personas hacia el aprendizaje. Este ambiente se logra facilitando el aprendizaje organizativo a través de intervenciones específicas, base que puede ser utilizada por la organización para crear nuevo conocimiento.
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Ante la evidencia cierta de afrontar la Globalización, en busca de adentrarnos en el umbral de los países desarrollados y con la realidad venezolana sobre un escenario incierto, requiriendo una gerencia preparada para contribuir con empresas que afronten los actuales retos, garanticen productividad, la eficiencia, desarrollo y superación de la actual crisis económica. Urge ante los grandes retos que afronta el sector empresarial venezolano, contar con una gerencia más proactiva, preparada, avalada de conocimientos administrativos, gerenciales modernos, visionaria y estratega, que genere los cambios
transformaciones que se requieren para reactivar el sector empresarial que actualmente afronta serios problemas, este objetivo no puede obviar la generación de conocimiento, su preservación, su divulgación y promoción, pues es parte fundamental, intangible valiosa . Referencias: Gil A. y Carrillo F. (2013). La creación de conocimiento en las organizaciones a partir del aprendizaje. Publicación del Tecnológico de Monterrey, México
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TEORIAS
Entendiendo que el objetivo de cualquier ciencia es adquirir conocimientos y que la elección de un método adecuado que permita acercarse a la realidad es fundamental, se hace necesario que el estudio se enfoque desde el punto de vista que más convenga al problema abordado. El dilema surge entonces cuando se aceptan como ciertos algunos conocimientos erróneos o viceversa, se ignoran conocimientos verdaderos; por ejemplo, los métodos inductivos y deductivos tienen objetivos diferentes y podrían ser resumidos como desarrollo de la teoría y análisis de la teoría respectivamente. No obstante, los métodos inductivos están generalmente asociados con la investigación cualitativa mientras que el método deductivo se asocia frecuentemente con la investigación cuantitativa. El empleo de ambos procedimientos cuantitativos y cualitativos en una investigación es conveniente para ayudar a corregir los sesgos propios de cada método, pero el hecho de que la metodología cuantitativa sea la más empleada no se debe al azar sino a la evolución del método científico a lo largo de los años. Creemos en ese sentido que la cuantificación incrementa y facilita la compresión del
universo que nos rodea y ya mucho antes de los positivistas lógicos o neopositivistas Galileo Galilei afirmaba al respecto que se debía medir lo que sea medible y hacer medible lo que no lo sea. Con la finalidad de comprender mejor ambos enfoques, Gay (1996) menciona algunos factores básicos de diferenciación entre las investigaciones cualitativas y cuantitativas, los cuales se mencionan en la tabla que se muestra seguidamente: Vale destacar, que en la actualidad se habla de una Investigación Integradora o Investigación Total, como una propuesta alternativa de acuerdo al nivel metodológico para resolver los conflictos existentes entre ambos enfoque: el cuantitativo y el cualitativo. El fundamento de esta propuesta se encuentra en la consistencia y congruencia, la unidad dialéctica y el principio de triangulación y de convergencia, los cuales se asimilan y se encuentran insertos en el principio de consistencia, que habla de la unidad en la variedad, como idea básica que orienta y define esta concepción.
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Enfoques cualitativos y cuantitativos
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Según Pelekais (2000), la unidad e integración puede alcanzarse entre los elementos de una investigación, tales como teorías, conceptos, métodos, instrumentos, entre otros. Lo cual supone que el investigador asuma una posición crítica de control, para que en la búsqueda de esta unidad no se vaya a ver privilegiada a priori ninguna información, dato, idea o hipótesis. Para ello, es necesario que el investigador tenga flexibilidad mental y experiencia para construir su propia opción, metodología, suficiente claridad epistemológica en relación con su objeto de estudio y amplio dominio de las técnicas y métodos cuantitativos y cualitativos. Para Busot (citado en Pelekais, 2000), una de las estrategias que han surgido para aprovechar los beneficios que proporcionan ambos métodos de investigación es la triangulación, a través de la cual se pretende comparar y articular las mediciones y descripciones de los mismos con el fin de acrecentar los niveles de credibilidad en las conclusiones de la investigación. El principio fundamental radica en la compensación de las fallas inherentes a cada uno de los métodos con las virtudes que posee el otro, buscando la unidad en la variedad y la sinergia de los métodos.
En virtud de lo anterior, puede argumentarse que la experiencia se ha encargado de mostrar la necesidad y conveniencia de manejar un repertorio metodológico por parte de los investigadores, puesto que la dicotomía no siempre es lo más apropiado. Así pues, el reto está evitar rechazos arbitrarios, generar nuevos modos de aproximarse a los problemas de estudios, aprovechar las ventajas que tienen los procesos tanto de comprensión como de verificación, prescindir de etiquetas; lo cual puede resumirse en superar el debate entre métodos cualitativos y cuantitativos.
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Enfoques cualitativos y cuantitativos
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En este punto, puede percibirse la trascendencia de los procesos concientizadores, que aluden cambios paradigmáticos y ejercen influencia sobre la conciencia humana y el modo de pensar de la sociedad; conceptualizadores, que hacen referencia a la emergencia de nuevas teorías y tendencias epistemológicas surgidas en el seno de las comunidades científicas contemporáneas que han provocado crisis y revoluciones; y contextualizadores, que promueven la modificación de entornos, principalmente provocada por los avances científicos y tecnológicos que impulsan el desarrollo económico y social; ya que se requiere un pensamiento abierto y totalizador que aborde fácilmente las complicaciones que se presenten sin mayores limitaciones, además del esfuerzo por explicar los fenómenos produciendo nuevos conceptos y una delimitación adecuada de los resultados para no hacer generalizaciones improcedentes. Una de las observaciones que suelen hacerse en torno a los enfoques cuantitativos, desde la perspectiva de los métodos cualitativos, es la orientación que tienen de servirse de los sujetos de estudio, por encima de comunicarse con ellos. Lo cual se sustenta en las encuestas que aplican,
las cuales utilizan a los individuos para extraer de ellos información que luego es procesada sin que medie ningún tipo de devolución a quienes dieron origen a los datos. De igual forma se dice, que la situación de la entrevista es tan artificial; ya que por un lado, uno se limita a preguntar y por el otro uno se dedica a responder; siendo posible formular cuestionamientos bastante sólidos sobre la validez de los datos obtenidos de su aplicación. Mientras tanto, los métodos cualitativos parecieran encontrar una de sus fuentes de legitimación primarias en el impulso de una comunicación más horizontal e igualitaria entre el investigador y los sujetos investigados. Sin negar que algunos de los abordajes cualitativos como las entrevistas a profundidad y las historias de vida permiten un acercamiento más natural a los sujetos, siendo necesario reflexionar con más detalles sobre las condiciones que hacen posible este tipo de encuentros.
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Enfoques cualitativos y cuantitativos
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En términos generales, puede afirmarse que toda posición extrema constituye en sí misma una limitante para el desarrollo del proceso de investigación. En virtud de ello, ambos métodos pueden ser considerados como complementarios entre sí, lo cual implica que el empleo de uno de los métodos no excluye la posibilidad de emplear el otro cuando sea necesario. No obstante, es importante destacar que a lo largo de los años durante la búsqueda del conocimiento de la realidad social hay quienes, encasillados en una tradición positivista, defienden el uso de los métodos cuantitativos puesto buscan llegar a explicaciones generales y enunciar leyes; al mismo tiempo, otros contrariamente abogan por la preponderancia de los métodos
cualitativos con el propósito de comprender el desarrollo de procesos. Referencias Pelekais, C. de (2000). Métodos cuantitativos y cualitativos: diferencias y tendencias. Revista Telos Vol. 2 (2): 347-352. Ramírez L., Arcila A., Buriticá L., Castrillón J., (2004). Paradigmas y Modelos de Investigación. Guía Didáctica y Módulo. 2 edición. Fundación Universitaria Luis Amigó, Facultad de Educación. Stacey, R. (1996). Complejidad en las organizaciones. Editorial Berret-Koehler San Francisco. Vargas, X. (2010) ¿Cómo Hacer Investigación Cualitativa?. Unidad Académica de Contexto. ITESO.
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INTERACTIVIDAD
Por: Piñeiro, Albino; Quintero, Niria; Faria, Elsis – 2007
Pensamiento estratégico y eficiencia de la gerencia
pública en las corporaciones locales
Jean Bonnin - "Una pequeña historia sobre la Administración Pública"
Por: Darío Rodríguez
Los grandes retos de la Gerencia venezolana Chichi Páez
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28 Disponible en: http://ee.capasso.co/articulo/1924/los-grandes-retos-de-la-gerencia-venezolana
Bajo esta realidad, las estrategias que fueron exitosas en el pasado en todos los componentes de esta sociedad, en la actualidad se les ha tratado de minimizar o eliminar reemplazándolas por modelos de gestión de desarrollo humano que han sido un total fracaso –el caso de la antigua y comunista Rusia y de la oprimida sociedad cubana– y que los líderes del actual régimen no señalan ninguna estrategia de éxito para un futuro inmediato. Bajo estas condiciones la gerencia estratégica del sector empleador privado, ha hecho y lo ha logrado, implantar grandes cambios en su estilo de actuación, tendente a ser exitosos en esta grave crisis por la cual atraviesa el país. La acreditada revista venezolana "Gerente", tiene acostumbrado a sus asiduos lectores desde 1998, por esta época del año, dedicar una edición extraordinaria en donde seleccionan los 100 gerentes más exitosos, como
una función pública de reconocer a los ejecutivos con mejor desempeño en el mercado corporativo. Dicha revista, en la parte introductoria del reportaje en cuestión, señala algunas características más significativas de la actual situación coyuntural venezolana, entre las que se pueden mencionar figuran las siguientes: "Hablar de éxito en las circunstancias actuales de la economía y de las empresas venezolanas, se reduce, en la mayoría de los casos, a la sobrevivencia"; "En estas circunstancias, las gerencias consideradas han desaparecido, la alta rotación gerencial y la concentración de funciones, antes individualizadas, son hechos palpables"; "La búsqueda de gerentes exitosos en la industria manufacturera fue ardua, debido al enorme índice de cierres de plantas o reducciones de operaciones"; "Las inversiones en tecnología y en mejora de procesos productivos, en los casos abordados, se redujo entre 60% y 70%"; "En el diagnóstico del entorno, absolutamente todos coinciden en reconocer la crítica situación, no sólo económica, sino motivacional de la crisis", "El profundo impacto del éxodo de talento ejecutivo en la gerencia venezolana".
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"Los desafíos, los cambios y los temas ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes. Se pueden identificar discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos" P. Drucker
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De acuerdo a la información suministrada por los diez presidentes más exitosos, los grandes retos que se les presentan en la actual crisis y para salir triunfantes, se deben aplicar -entre otras- las siguientes estrategias: "Una arquitectura organizacional más liviana y eficiente, para garantizar un crecimiento sostenido en las áreas de resultados claves"; "Un liderazgo compartido"; "Establecimiento de un proceso comunicacional masivo y eficiente, por cuanto las decisiones estratégicas deben basarse en el consenso, para que exista el compromiso necesario para superar los objetivos y metas establecidos"; "Crear las mejores oportunidades de triunfo frente a la crisis, mediante la utilización de recursos de profesionalismo, creatividad, voluntad, trabajo en equipo, entusiasmo y –sobretodo- con mucha mística"; "Establecimiento de un proceso de equilibrio, manteniendo programas permanentes de racionalización de los costos, en función de obtener la mayor eficiencia"; "Una mejor planificación financiera"; "Un proceso de mejoramiento continuo de la calidad"; "Un efectivo control de costos"; "Innovación en los procesos de mercadeo"; "Consolidación y potenciación de las relaciones con los aliados del negocio, con los canales de distribución y consumidores, en una estructura local y una inversión continua"; "Capacidad para mantener un grupo de trabajo altamente
motivado y comprometido, por medio del principio de la equidad"; "Capacidad para reaccionar acertadamente, ser proactivo y adoptar decisiones adecuadas que permitan la adaptación mejor posible a la situación actual"; "Generación de oportunidades que sean no solamente favorables a la empresa, sino para el cliente"; "Tener siempre una visión de ganador"; "Lo indispensable es conocer el mercado, a los consumidores y anticiparse así a las necesidades con el objetivo de desarrollar estrategias que agreguen valor a los productos"; "Un recurso humano comprometido con la gestión global de la organización"; "Revisión, flexibilización y reformulación continua de los planes y las políticas para garantizar la consecución de los objetivos y metas"; "Posicionamiento cultural interno que las prepare para enfrentar los cambios y para transformarse a sí mismas, oportunamente, de acuerdo con los dictados del entorno nacional e internacional"; "Los más exitosos en estas circunstancias serán aquellos que sean más rápidos en adaptarse a las nuevas realidades y respondan a las necesidades cambiantes del mercado": "Competir con agresividad" y "Subsistencia y protección del recurso humano, en función de mantener la mística y el espíritu de cuerpo".
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En esta nueva sociedad de acuerdo con L. Valdés: "El paradigma del conocimiento trae como consecuencia, otros paradigmas o reglas del juego que dictan la nueva forma de competir. De la capacidad de entender, adaptar y aprovechar estas reglas del juego, dependerá el éxito de las empresas y su permanencia en el futuro". Esta crisis puede ser una gran oportunidad para mejorar la eficiencia de las organizaciones, siempre y cuando, las reglas macro-económicas nacionales sean definidas con claridad. [email protected]
Hablan otros autores Si bien el Modelo Burocrático - Weberiano fue un instrumento fundamental para impulsar y garantizar el funcionamiento de las dos primeras ondas democráticas modernas, en 1870 y luego de la Segunda Guerra Mundial, a partir de finales de 1970 este modelo ya no podía responder a las nuevas demandas de democratización del servicio público, especialmente las referidas a la administración de lo local (Documento Revista Reforma y Democracia, 1999). --- Piñeiro, A., Quintero, N. y Faria, E. (2007). Pensamiento estratégico y eficiencia de la gerencia pública en las corporaciones locales Negotium, vol. 3, núm. 8, noviembre, 2007, pp. 133-156 --- Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=78230806
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Las organizaciones de vanguardia dentro del
mercado global competitivo buscan involucrarse con los
enfoques más actuales y los que las hayan llevado al
éxito en sus gestión, siendo la generación de
conocimiento uno de ellos.
