Flexibilidad: un factor de urgencia para el buen...

Flexibilidad: un factor de urgenciapara el buen funcionamiento del

Servicio Profesional Electoral enel Instituto Electoral del Distrito Federal

Norma Murillo Márquez*

Introducción

El propósito del presente artículo radica en la importancia que tiene laflexibilización —en un sentido meramente de adaptarse sin problema alguno alos constantes cambios propiciados por la globalización—, en los sistemas deprofesionalización de órganos autónomos como lo es el Instituto Electoral delDistrito Federal. El Servicio Profesional Electoral a pesar de ser relativamentejoven, entre los problemas que presenta, está la una desmotivación interna porparte de sus miembros, producida por varios factores que lo han llevado a sermuy rígido en su funcionamiento.

Pero ¿qué es flexibilidad en los sistemas de profesionalización? La flexibili-dad en la administración de los recursos humanos corresponde al acomodo confacilidad a las circunstancias (Moliner, 2000:637). Se trata de flexibilizar la ges-tión de recursos humanos al nuevo contexto de acuerdo con los objetivos de la

La autora es maestra en Administración Pública por el Instituto Nacional de Administración Pública yLic. en Ciencia Política por la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Iztapalapa. Asesoraexterna de la Subdirección de Educación Indigenista de la Secretaría de Educación Pública.

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Servicio Profesional de Carrera

organización. Los sistemas de gestión de resultados (MAP-OCDE, 1997: 123),constituyen un medio esencial para vincular la administración de personal conlos fines y las estrategias de una organización.

La falta de flexibilidad en las instituciones públicas hace difícil su administra-ción en particular en cuestión de recursos humanos. El término de flexibilidad seha venido desarrollando desde 1970 (Farnham y Harton, citado por Longo,2004:39), aunado a una serie de transformaciones sociales como el cambio enlos mercados mundiales y el incremento de la competencia global; el cambiotecnológico especialmente el registrado en el campo de la información y lascomunicaciones; la volatilidad en los mercados de producto; el desempeño cre-ciente así como el tránsito de la economía industrial a la llamada erapostindustrial.

Es conveniente mencionar que el desarrollo de este artículo, se hace a partirde una explicación de la creación del Instituto Electoral del Distrito Federal y desu cuerpo de servidores públicos que pertenecen al servicio profesional electo-ral (en adelante SPE). Posteriormente se hace una breve reflexión del factorevaluación como principal insumo en el otorgamiento de estímulos y recompen-sas, que deben ser considerados en cualquier servicio profesional de carrera,esto con la finalidad de llegar a una serie de propuestas encaminadas a lamejora del funcionamiento del SPE en el Instituto Electoral del Distrito Federal,mismas que han sido retomadas de casos en donde el servicio profesional decarrera funciona desde tiempo atrás, en donde ya se han presentado problemaspropios de un servicio en donde la meritocracia brilló por su ausencia.

Del Instituto Electoral del Distrito Federal

El Instituto Electoral del Distrito Federal, es un organismo autónomo que, surgetras una serie de reformas al Estatuto de Gobierno del Distrito Federal en 1998— aunque en realidad la transición comenzó desde 1977 y concluyó en 1998,año en que se promulgó el Código Electoral del Distrito Federal. Éstas estable-cieron la creación de una institución que tuviera como objetivo principal laorganización de los procesos electorales locales.

Así el Instituto Electoral del Distrito Federal se crea los primeros días delmes del enero de 1999, el cual se encuentra integrado por el Consejo General—órgano de máxima autoridad— esta Institución se conforma por siete Conseje-ros Electorales, uno de ellos funge como Consejero Presidente' —todos convoz y voto en la toma de decisiones—, un Secretario Ejecutivo y un representan-te de los cada uno de los partidos políticos con registro nacional —las dos últi-mas figuras sólo cuentan con voz.

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Norma Murillo Márquez

El 28 de febrero de 1999 en sesión de Consejo General se aprobaron unaserie de Acuerdos a través de los cuales funcionaría el instituto en mención. Lomismo sucedió con el Estatuto del Servicio Profesional Electoral, del PersonalAdministrativo, de los Trabajadores y del Personal Eventual por Obra o TiempoDeterminado del Instituto Electoral del Distrito Federal, mismo que se abrogó enel año de 2004, que sería el que regiría la administración del personal, tanto delServicio Profesional Electoral, como del Administrativo. Actualmente el precep-to jurídico es El Estatuto del Servicio Profesional Electoral y Demás Personalque labore en el Instituto Electoral del Distrito Federal.

Con el Estatuto aprobado en febrero de 1999 se llevaron acabo las activida-des hasta el año de 2004. Este nuevo Estatuto trajo consigo una serie de contra-dicciones e inflexibilidad, que aunado a roces políticos entre los miembros delConsejo General, hicieron que los funcionarios electorales entraran a unadesmotivación generalizada. Situación que se acentúo aún más con la llegadadel nuevo Consejo General en enero de 2006.

Aunque la situación interna no ha sido la más apropiada, los funcionarioselectorales han demostrado su profesionalismo al organizar una elección difícilcomo fue la del año 2006. Sin embargo, no es posible que la situación siga porel mismo sendero. Es preciso y a la vez urgente llegar a una nueva reforma quehaga del Servicio Profesional Electoral, un servicio flexible y a la vez la partefundamental de la organización, que dentro de sus principales objetivos está lade organizar los procesos electorales primordiales en la democracia mexicana.Cabe mencionar que hasta el día de hoy, no se ha mostrado interés por mejorarla situación, por parte de los encargados.

En el año 2005, se abrió una convocatoria con la finalidad de cubrir todas lasvacantes del SPE hasta entonces generadas, por diferentes circunstancias-, elproceso estuvo plagado de una serie de inconsistencias que una vez conocidoslos resultados, se declaró nula dicha convocatoria. Los resultados no fueron losesperados, por lo que las inconformidades se hicieron presentes entre los parti-cipantes, llegando el asunto a Contraloría Interna para su desahogo.' Un añodespués el Consejo General fue renovado y, la organización de un nuevo proce-so electoral estaba en puerta, por lo que seguramente impidió trabajar sobre elparticular.

Sin embargo, han pasado más de ocho meses del presente año (2007) y sólohan hecho —en los meses de agosto y septiembre—, dos Foros de DiscusiónInterno para posibles reformas al Estatuto. Estos Foros como ya se mencionófueron meramente de carácter interno. En el segundo se contó con la participa-ción de algunos expertos en la materia que aportaron una serie de ideas osugerencias las cuales se espera sean de utilidad para la posible reforma alEstatuto del Servicio Profesional Electoral.

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En otro orden de ideas, cabe mencionar que la ruta a seguir —para unaposible reforma al Estatuto del Servicio Profesional Electoral—, es a través dela propuesta del Secretario Ejecutivo —según el artículo 19 del Estatuto delServicio Profesional Electoral y el artículo 27 fracción IX del Reglamento Interiordel IEDF—, quien a su vez lo envía a la Junta Ejecutiva, para ser aprobado porel Consejo General del IEDF, quien tiene la facultad —de acuerdo al artículo 62de Código Electoral del Distrito Federal—, de conformar una Comisión Provi-sional para su estudio.

Básicamente, se necesita hacer flexible el manejo del SPE en un sentido deirse acoplando a los inmensos cambios que conlleva una sociedad globalizada,considerando la naturaleza de los seres humanos involucrados en el mismo y,las tendencias de enfocarse al talento humano como principal generador deriqueza de una institución. De ahí la importancia de trabajar —como lo sugierenteorías y organismos internacionales- 3 , con base en resultados, motivar y a lavez crear un lazo afectivo entre los individuos e instituciones, logrando la cerca-nía necesaria para considerarse parte de una institución.

El servicio profesional de carrera,' que por la naturaleza de la presenteinvestigación, es considerado en la misma, como sinónimo del servicio profe-sional electoral, es y ha sido una práctica de antaño, países como Alemania,Francia, Canadá, Estados Unidos y España –entre otros no menos importan-tes—, ya tenían dentro de sus administraciones públicas, personal que pertene-cía al servicio profesional de carrera o bien servicio civil de carrera. El motivopor el cual fue utilizado fue similar: acabar con el sistema de botín. Sin embargo,se llegó a un anquilosamiento que posteriormente se convirtió en problemadifícil de solucionar, la meritocracia –elemento esencial hoy en día-, no existió.

En el caso del Instituto Electoral del Distrito Federal, el servicio profesionalde carrera, nace casi a la par de la institución, llevando con ello una invariableventaja, con respecto al servicio profesional de carrera implementado para laadministración pública federal.

Ahora bien, partiendo de la base que un servicio profesional de carrera debeestar enfocado a ser un medio de superación y, de obtención de resultados, demejora continua para las organizaciones, más que un sistema de sanciones, espreciso recalcar la importancia de la motivación en cada uno de los miembrosdel SPE, en su persona y, en su ámbito laboral. La sobreregulación en el IEDF,ha hecho que este sistema, se vea enrarecido por la inconformidad que repre-senta la falta de claridad en las reglas.

La modificación que sufrió el Estatuto del Servicio Profesional Electoral en elaño 2004, obedeció a una reforma al Código Electoral del Distrito Federal. Paradicha modificación, los encargados de la misma, organizaron un Foro con lacolaboración de expertos en el tema, paralelamente se realizaron una serie de

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mesas de trabajo en donde los participantes fueron expertos en el tema (perso-nas externas a la institución) y algunos miembros del SPE. Sin embargo, múlti-ples intereses —ajenos a los institucionales—, hicieron posible la inflexibilidaden la que ahora se encuentra el SPE. Entre los principales puntos a destacar endicho ejercicio, sobresalieron: la evaluación; la capacitación y la titularidad. Porello en adelante se hará una serie de propuestas enfocadas a los temas mencio-nados con antelación.

Cabe señalar que el Instituto Electoral del Distrito Federal está conformadopor 635, 5 de los cuales 299 pertenecen al Servicio Profesional electoral —actualmente la cifra de personal del SPE en activo es de 249—, distribuidos200 en órganos desconcentrados: Coordinadores Distritales; Directores deCapacitación Electoral, Educación Cívica y Geografía Electoral; SecretariosTécnicos Jurídicos; Líderes de Proyecto "A" y, Líderes de Proyecto "B". Los 99restantes se encuentran en oficinas centrales: en diferentes direcciones y endiferentes plazas: Directores, subdirectores, jefes de departamento y líderesde proyecto "A".

Las plazas vacantes al 31 de agosto de 2007 son de: 92, de éstas 50 pertene-cen al Servicio Profesional Electoral, 25 en oficinas centrales y 25 en órganosdesconcentrados, las 42 restantes son de rama administrativa que se encuentraen oficinas centrales.

El cuerpo de servidores públicos que pertenecen al SPE adquirieron la cate-goría de miembros del SPE, a través de dos convocatorias que se abrieron en elaño 1999. La primera fue para integrar el cuerpo de directivos, mientras que lasegunda se abrió para los operativos. Son las únicas dos convocatorias que sehan abierto. La última que se abrió fue en el año 2005 pero no procedió por unsin fin de inconsistencias.

En cuanto a las evaluaciones, éstas se han efectuado cada año, es decir quehasta la fecha se han realizado siete evaluaciones (del 2000,a1 2005).' Losinstrumentos utilizados en cada uno de los años fueron diferentes.

La primera evaluación del desempeño correspondiente al año 2000, se apli-có a 340 funcionarios que formaban el SPE, 321 se encontraban en activo, losrestantes 19 correspondieron a plazas vacantes. De esos 321, 232 (72.27%)estaban distribuidos en órganos desconcentrados, mientras los restantes 89(27.73%), estaban en oficinas centrales. La calificación promedio para estaprimera evaluación del rendimiento fue de 92.13 puntos. La mecánica utilizadapara la evaluación fue a partir de dos instrumentos a considerar: la ADA (Actua-ción, Desempeño y Aprovechamiento, con un total de 14 indicadores),'y el ins-trumento de Cumplimiento.

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Es decir, aunque ADA tuvo un total de 14 indicadores se separó el indicadorCumplimiento para ser considerado mediante diez actividades especificas de-pendiendo de cada puesto calificadas por el jefe inmediato. Cabe señalar quese siguió una mecánica de 360, en donde el superior jerárquico evaluó al subor-dinado; el subordinado a superior jerárquico; evaluación de cargos pares o equi-valentes, además de una autoevaluación.

La escala cualitativa a seguir fue: excelente —ejecución destacable—, bien—ejecución suficiente sin llegar a destacable—, regular —ejecución aceptablecon limitaciones a superar—, mal —ejecución inaceptable. Existió además unaponderación diferente, de acuerdo al nivel de cada funcionario.

La segunda evaluación del desempeño correspondiente al año 2001, en estaocasión se evaluaron a 308 funcionarios, de un total de 340, es decir que setenían 32 vacantes, de los cuales 226 (73%) se encontraban en órganosdesconcentrados, mientras que los 82 (27%) restantes se encontraban en ofici-nas centrales. Esta evaluación se baso en dos instrumentos:

Actuación. Relativo al factor Actuación y;

AMA (Actividades o Metas Alcanzadas), en la que se recabó loconcerniente a los factores de Desempeño y Aprovechamiento. Estavez sólo fueron cinco los indicadores. 8 A partir de la interrelaciónde todos ellos se dimensionaron los factores de Actuación,Desempeño y Aprovechamiento.

El número de instancias involucradas en la evaluación de cada funcionariodependió del cargo que éste ocupaba, del número de jefes a cargo de lasupervisión y de que en la estructura del funcionario existiera alguna vacante.El proceso de evaluación se realizó considerando cinco indicadores: tres factoresy dos instrumentos.' Además, se contempló la el uso de soportes documentalespara avalar la calificación.

Para la evaluación del rendimiento de los 2003, 2004 y 2005 se utilizó unmismo mecanismo aprobado —como los anteriores por el Consejo General delIEDF. Para el año 2003 se evaluaron a 322 personas de las 340 plazas, lo queequivale señalar que existían 18 vacantes. En ésta se llevó a cabo una mecáni-ca direccional considerando once indicadores y tres factores 10 (Desempeño,Actuación y Aprovechamiento). Se establecieron diferentes tipos de evaluador(jefe inmediato y jefe a cargo) con lo cual se abrió la posibilidad de manejarinstrumentos diferenciados para cada uno de los funcionarios evaluados."

En el año 2004, el personal evaluado fue de 275, de los cuales 186 estabanubicados en órganos desconcentrados y 89 en oficinas centrales. 12 En esta eva-luación el número de vacantes era de 24. En esta evaluación al igual que la

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evaluación del año 2003 se establecieron varios tipos de evaluador. Los funcio-narios fueron evaluados por sus jefes (inmediatos o, a cargo) con los tres facto-res: Desempeño, Actuación y Aprovechamiento. Asimismo, los evaluados califi-caron a sus instancias evaluadoras a través de los factores: Actuación y Aprove-chamiento. El rendimiento ponderado fue de 97.72.

La evaluación del rendimiento del año 2005. En esta ocasión los evaluadosfueron 266, 181 en órganos desconcentrados y 85 en oficinas centrales. El ren-dimiento promedio fue de 98.39 (el más alto de todas las evaluaciones del des-empeño antes aplicadas).

De la evaluación como principal factor en elotorgamiento de estímulos y recompensas

La evaluación es una parte fundamental en la valoración de los méritos. Por ello(Cardozo, 2000: 126), la evaluación implica:

Identificar los efectos provocados por la acción ó el conjunto de accionesque se van a evaluar.Aplicar una escala de medición, ya sea nominal, ordinal o de intervalo, alos identificados.Comparar la medida obtenida con otra que sirva de parámetro para laevaluación, por ejemplo, la determinada en los programas como metaesperada o la medida de los efectos logrados en periodos previos por lamisma institución o persona. yEmitir un juicio de valor que califique la comparación anterior.

Así la evaluación sirve, no sólo para considerar los resultados de una persona,sino que sirve para conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades yamenazas que se tienen individualmente y en conjunto (es decir, el tan conocidoanálisis Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA). Lo queconlleva al análisis de nuevos instrumentos de valoración que den al evaluadola credibilidad de que realmente existe equidad y transparencia en el procesode evaluación.

Aunado a ello, la evaluación sirve como un mecanismo de seguimiento indi-vidual, importante para detectar los avances o bien retrocesos que se pudierandarse en un momento dado con los miembros del SPE. La evaluación debe estarenfocada a los comportamientos y resultados que el individuo aporte a la institu-ción. De la misma forma deben tener un seguimiento para conocer su desempe-

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ño de una forma objetiva, dejando fuera elementos subjetivos entre los quedestacan: su formación académica y su rango.

La evaluación (Méndez, 2000: 47) debe ser un mecanismo de diálogo, quesirva para que las organizaciones muestren a sus funcionarios qué esperan deellos, para que a su vez la organización pueda corregir o aprovechar, segúnsea el caso, las deficiencias u oportunidades que se reflejen en el desempeñode cada funcionario.

En el mismo contexto, entra la importancia de la actitud que se tenga porambas partes –evaluador y evaluado—, la objetividad con que se lleve a cabo elproceso, dará sin lugar a dudas mejores resultados. La integración a las nuevastendencias, hará de la institución un órgano de vanguardia.

La evaluación no debe ser vista (Méndez, 2001:36) como instrumento decastigo, sino, como un insumo básico para el cumplimiento de metas, la determi-nación de incentivos y, en su caso, sanción, seguimiento o mayor formación; enotras palabras, identificar debidamente el mérito y el buen desempeño del per-sonal de carrera, con base en criterios claros, consistentes y objetivos, que dencertidumbre y generen confianza hacia dentro y fuera de la institución.

Es así que el principal problema recae en el sistema de evaluación." Unservicio de profesionalización moderno, debe ser lo suficientemente flexiblepara poder funcionar. Entre las características esenciales que debe tener esteservicio de profesionalización destaca la evaluación. En el caso del IEDF, ésteha pretendido ser tan perfecto que ha puesto demasiados candados impidiendoque su mecanismo no funcione como se ha previsto. Sumado a que en México lacultura de la evaluación ha sido casi nula, es aún más complicada suimplementación. Las evaluaciones deben ser idóneas, para no causar presio-nes que impliquen sólo concentración en la preparación de sus exámenes,descuidando con ello las actividades que son el principal objetivo dentro de lainstitución. Pensar en el cambio de cultura organización. Una evaluación en elsentido de mejorar aquellas posibles fallas que se detecten con los resultados.

Evaluaciones sencillas, sin restar la importancia que ellas tienen, que permi-tan la credibilidad necesaria, para que el evaluado se sienta comprometido consu trabajo, y lo que es esencial: con la institución. Un ejemplo claro lo tenemoscuando la evaluación la hace un área que no está relacionada —al menos nodirectamente—, con el evaluado, en este caso, ¿con base en qué se evalúa ybajo qué criterio se evalúa?, no es lo suficientemente claro. Es convenientetener el cuidado necesario para no caer en incongruencias, al momento de lasevaluaciones.

Por otra parte tenemos que existen —según el estatuto del SPE— tres opor-tunidades para poder aprobar los exámenes de evaluación. En las tres oportuni-dades se presenta el mismo examen, lo que desmotiva aquellas personas que

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hicieron un esfuerzo mayor para acreditarlo durante la primera etapa, en repeti-das ocasiones hay quien se presenta al examen para conocerlo y así presentar-se a una segunda o tercera oportunidad, logrando con ello una mayor califica-ción que aquella persona que hizo el esfuerzo por aprobar su examen en unaprimera vuelta. Para ello se propone una ponderación con base a la mayorcalificación obtenida durante la primera etapa, para evitar que existan califica-ciones mayores con personas que, de alguna manera sólo se presentan en laprimera o segunda etapa con la finalidad de conocer el contenido del examen.Elevar el grado de dificultad entre la primera, segunda y tercera vuelta, valorarequitativamente las evaluaciones aprobadas durante la primera vuelta. Equidady transparencia en la evaluación, representa la credibilidad en los informesfinales, por consiguiente, son los méritos los que realmente se valoran para lospremios y recompensas, establecidos en el Estatuto del Servicio ProfesionalElectoral.

Es oportuno mencionar que en el caso del SPE en el IEDF, la evaluación esvista como un medio de presión constante que no permite que los miembros delSPE se desarrollen como correspondieran. Esto debido a que el Estatuto delSPE establece que es papel de la Junta Ejecutiva en coordinación con la Direc-ción Ejecutiva la encargada de establecer las reglas. Lo que provocadesmotivación y a la vez falta de lealtad hacia la institución, dado a que lasreglas no son claras, por consiguiente poco transparentes.

Se considera poco idóneo que las reglas, para la evaluación, estén a la vo-luntad de la Junta Ejecutiva, conformada por titulares que las Direcciones Eje-cutivas, que en la mayoría de los casos desconocen las verdaderas necesida-des y actividades de los miembros del SPE, en particular en los órganosdesconcentrados.

La evaluación, es de dos tipos: Evolución del Desempeño (integral) y Eva-luación del Rendimiento. La primera conforma básicamente: el desempeño lo-grado en el Programa de Formación y Desarrollo; los Resultados obtenidos enla Evaluación del Rendimiento y Participación, en su caso, en Actividades Com-plementarias de Formación y Capacitación. La segunda tiene como objetivovalorar y calificar la trayectoria laboral y profesional del personal.

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De las propuestas para la reforma del Estatuto delServicio Profesional Electoral en el Instituto Electoraldel Distrito Federal

Para el caso de la evaluación se propone un mecanismo como en el caso de laadministración pública federal:

Evaluación del desempeño

Determinación de las metas individuales de los servidores públicos apartir de metas institucionales. Aunque hay parte de esto en el ProgramaOperativo Anual, se propone establecer metas individuales quecomprometan el desempeño del Servidor Público, que a la vez seencuentren motivados en su quehacer lo que se reflejará en la lealtadhacia la institución, y en el trabajo en equipo.La evaluación como mecanismo de calificación del desempeño de cadamiembro del servicio profesional electoral, debe ser objetiva desde la:Determinación de las metas de deseo colectivo por área administrativa.Establecimiento del método para la evaluación del desempeño de losmiembros del Servicio Profesional Electoral. Criterios claros que seandel conocimiento de los miembros del SPE desde antes de ser evaluados.La aplicación de evaluaciones del desempeño al SPE de acuerdo a unmétodo previamente establecido. Evaluación clara (reglas claras:imparcialidad, méritos, lealtad, eficacia y responsabilidad).Seguimiento de los resultados que arroje la evaluación del desempeño,con el propósito de modificar las metas comprometidas, detectarnecesidades individuales con la finalidad de motivar al personal del SPE.La evaluación debe hacerse en varias etapas de la capacitación ydesarrollo del programa, de una forma equitativa. Si se considera variasoportunidades para la aprobación de dicha evaluación, hacer diferentesexámenes en cada una de las oportunidades, para de alguna maneramotivar al evaluado al acreditar la evaluación en una primera vuelta.Valorar comportamiento individual para alcanzar metas (llegar aresultados).Una evaluación que sirva para aprender y mejorar, equivale a unmecanismo de diálogo que sirva para que las organizaciones muestrena sus funcionarios qué esperan de ellas.

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Una evaluación que englobe los esfuerzos en equipo, particularmente,en los órganos desconcentrados, sin olvidar la evaluación individual.Cruzando la información es posible detectar fallas que pudiera tener elequipo, debido a un o varios elementos que no estén en la misma sintoníaque el resto.

Se propone además, tres tipos de evaluación:

Inmediato: la medición de la capacitación, los cambios en la manera depensar, habilidades y actitudes —cuando se ingresa al SPE.

Intermedio: la medición de cambios en el desempeño del trabajo o en elcomportamiento —cuando se postula para un ascenso.

3. Último: la medición de los cambios a través del desempeño de laorganización —cuando se está en año extraordinario o electoral.

Se puede pensar en un sistema de evaluación especial como se hace en elcaso del Instituto Federal Electoral:

Consiste en: valorar el nivel de desempeño, los estándares profesionalesy el trabajo en equipo que deben cumplir los miembros del ServicioProfesional en la realización de sus funciones para llevar a cabo conéxito el ejercicio electoral.El propósito es desarrollar un sistema integral, fundado y motivado quealiente la evaluación rigurosa y objetiva del desempeño de todos losintegrantes del Servicio Profesional Electoral, calificando a partir demecanismos diseñados sobre la base de méritos y rendimientos.

Para evaluar estos requisitos necesarios se realizan estudios y unarevisión profunda de los sistemas anteriores para lograr el actual, unsistema que evite la falta de objetividad, la discrecionalidad, la pocatransparencia en la mecánica de evaluación, la falta de compromiso y labaja credibilidad en los procesos de evaluación, errores que hangenerado en el pasado inconformidades lógicas y entendibles por partede los miembros que son evaluados.Implementar una evaluación con conocimiento previo de las metas yobjetivos a evaluar, es decir, un sistema de evaluación donde losparticipantes conozcan por anticipado los aspectos a ser evaluados, conla finalidad de que si dichos aspectos están correlacionados con metasy objetivos relevantes, sea factible orientar las tareas hacía mayores

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niveles de desempeño y calidad, fortaleciendo la planeación y elevandocon ello la eficacia institucional.Realizar una evaluación oportuna. Que consiste en valorar elcumplimiento de los objetivos y metas en lo más cercano posible entre elmomento de valoración y el momento de la ejecución de las tareas, paralograr una mayor objetividad y consistencia.Desarrollar una evaluación estratégica y precisa, esto significa centrarseen una cantidad adecuada de metas programadas y resultadosesperados. Esto permite enfocar los esfuerzos hacía los aspectos másrelevantes.Un esquema de evaluación más simple, claro y directo que permita reducirel tiempo dedicado a la valoración y procesamiento de la información.Ello se logra mediante el uso de instrumentos más sencillos pero capacesde identificar los aspectos sustantivos.Fortalecer el vínculo con las iniciativas de formación, promoción eincentivos que fomenten la superación profesional del personal decarrera.El sistema de evaluación está centrado en los resultados obtenidos, concuanta eficacia se realizaron y sí se efectuaron con oportunidad deacuerdo a las necesidades de la institución. Recordemos la importanciade trabajar con base en resultados.Tomar en cuenta estos aspectos, convierte al sistema de evaluación enun proceso que alienta al desarrollo y mejora del desempeño de losmiembros del servicio. Es un proceso donde ambas partes, laorganización y el personal que la compone, se retroalimentanmutuamente.

En el mismo sentido de la evaluación se dice que:

Evaluación por el cumplimiento de proyectos individuales de desarrolloque equivale a resultados obtenidos por capacitación, certificación decapacidades y promociones obtenidas por los servidores públicos decarrera.Creación de una comisión independiente para el proceso de selección(modelo británico). Con la finalidad de lograr credibilidad en losresultados obtenidos.Creación de una comisión independiente que trabaje conjuntamente conla Junta ejecutiva para la realización de proyectos de evaluación. Con lafinalidad de ser transparentes y objetivos en las decisiones.

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Entablar un diálogo abierto con sus subordinados durante el año(directivos). De ello hacer una evaluación oral junto con una declaraciónescrita firmada por el director y el subordinado en el que conste ladeliberación sobre objetivos, logros y resultados (Canadá).El personal directivo debe analizar periódicamente con sus empleados,el rendimiento y los posibles avances, así como identificar oportunidadesde formación y desarrollo que les permita superar deficiencias en surendimiento (Canadá).

La gestión del desempeño profesional tiende a ser vista crecientementecomo una forma de estimular las competencias y la motivación de losempleados para la obtención de rendimiento (Spencer y Spencer: 1993,citados por Longo: 2004). Para ello es conveniente que el personal delSPE se encuentre motivado, en un sentido integral y no sólo económico.En cuestión de incentivos éstos se establecen en el artículo 137 delEstatuto del SPE, y podrán consistir en la expedición de notas de mérito,otorgamiento de días de descanso, diplomas, medallas, así comomodalidades adicionales que el Consejo General establezca en elAcuerdo correspondiente, de conformidad con la disponibilidadpresupuestal; en el mismo sentido el artículo 138 del mismo preceptojurídico establece que las recompensas que se otorguen a los miembrosdel SPE consistirán en premios en efectivo, de carácter personal,independientes de los estímulos que se otorguen y cuyo monto seráaprobado por el Consejo General. En ese sentido se considera que losmiembros del SPE cuentan con la motivación suficiente como parasentirse parte de la Institución, sin embargo, la transparencia en que secalifica el desempeño es un algo incierta. Recordemos que la confianzaes el insumo básico para el buen funcionamiento de las nuevasinstituciones.

Sobre el particular Casado (2003), elabora un modelo compuesto por cincofactores a saber: individuo; organización; operaciones; estrategia y entorno. Estemodelo esta estructurado de adentro hacia afuera, con el objetivo de que unavez que esos factores estén más cerca de las personas influyan en los resultadosque ellas consigan. Ver anexo 1 Modelo de Human Performance de Accenture.Citado por Casado (2003).

Este modelo como lo explica el mismo Casado (2003) pertenece a dos di-mensiones o niveles denominados: individual y organización.

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Nivel Individual: Capacidad (habilidades, conocimientos y creatividad);motivación (valores, creencias, normas, relevancia, satisfacción con eltrabajo, convicción con lo que se hace, esfuerzo y disposición por ellogro).

Nivel Organización: Estructura organizativa (planificación, reclutamientoy selección, diseño de ocupaciones o puestos, organización de equipos,asignaciones, gestión de desempeño, evaluación de competencias,promoción, compensación, terminación contractual, aprendizaje, soportesal rendimiento, liderazgo, comunicación y cultura organizativa).

En este sentido, se concluye que la evaluación debe ser transparente paragenerar confianza (insumo básico) entre los miembros del SPE, y que a su vezse cuente con los elementos necesarios para poder otorgar aquellos estímulos yrecompensas que se obtengan a partir de un buen desempeño.

Considerar que la cultura de la evaluación en México no se encuentra arrai-gada debido a las características que presentó durante varios años nuestra ad-ministración pública, por ello su implementación resulta más difícil. Sin embar-go, de una forma sencilla, se puede llegar a los resultados esperados.

En la misma evaluación es conveniente considerar la antigüedad, el gradoacadémico, el desempeño y preparación profesional —durante su estancia en lainstitución- y por supuesto la aprobación de los cursos de actualización. Estohará que la evaluación sea integral en el afán de ir avanzando año con añohacia una profesionalización dentro del instituto.

Como ya se mencionó, la evaluación es vista como una presión, luego en-tonces, es conveniente la motivación del SPE, considerando los nuevos perfi-les, enfocados principalmente a gente familiarizada con los múltiples avancestecnológicos, y por consiguiente a una constante rotación de roles y de perma-nencia física, aunado a la libertad que se ha ganado para pensar, decidir, elegir,organizarse y para innovar. En particular en los órganos desconcentrados, queconstantemente deben cubrir una serie de normas para poder tomar decisiones,que quizás sea factible en año ordinario, pero en año electoral, esto resultacomplicado y poco accesible.

Asimismo, considerar que ha cambiado la idea del ser humano, en donde loimportante son los avances que pueda aportar la persona y no su puesto detrabajo. Lo que quiere decir que en ocasiones puede pasar que la persona esmuy buena en "x" actividad pero por su perfil esta ocupándose en otra actividadque le dificulta su desarrollo profesional.

Reflexionando que la tendencia de las instituciones es que éstas sean pla-nas, es decir que exista poca jerarquización, es preciso que cada integrante dela misma sea tratado con la importancia que tiene, los subordinados no son

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simples subordinados ya que en estos puede recaer la responsabilidad de lasinstituciones, es por ello que deben ser motivados como tales, sin perder devista la capacitación que les permita ser competitivos en áreas involucradas asu trabajo individual. Las evaluaciones, deben tener dos finalidades, motivar alempleado y lograr mejores resultados que hagan de la institución un ente flexi-ble a los cambios propios de las sociedades modernas.

Flexibilización es un concepto primordial para el funcionamiento del SPE, noestablecer tantas reglas —como la burocracia weberiana establecía. Común-mente se piensa que las actividades importantes son las que se realizan en añoelectoral, en parte es verdad, pero no del todo.

En lo que respecta a la Capacitación:

Las tendencias enfocan a una capacitación a distancia, sacando provechode los avances que la informática nos ofrece. Permitiendo que el miembrodel SPE pueda capacitarse en tiempos que él considere idóneosdependiendo de sus cargas de trabajo. Las nuevas tecnologías (Casado2003) tienen una incidencia importante en el sistema educativo y deformación. Esta capacitación a distancia puede estar vinculada a cursosque universidades del extranjero suelen dar, para ello es preciso unaserie de convenios con dichas universidades, cuyos cursos deberán estarenfocados a los perfiles de los funcionarios, sacando en verdaderoprovecho profesional y laboral.

Considerar la utilización de un sistema que permita la comunicación enlínea Chat (como lo hace el IFE), en donde los integrantes del SPEexternen aquellas inquietudes generadas dentro de su estancia en lainstitución. De una manera objetiva, y se ser posible hacer propuestasque consideren son de utilidad para el mejor desempeño del funcionario,tanto en año electoral como en año ordinario.Regularización para el personal que no cuenta con un título universitario.Diferenciando la educación con capacitación. Según la informaciónproporcionada por la Dirección Ejecutiva y del Servicio ProfesionalElectoral en enero de 2004, a la nueva conformación de la Comisión delServicio Profesional, el universo era el siguiente: los miembros del SPEcuentan con diferentes grados de escolaridad que van desde elbachillerato (1.21%) hasta doctorado (0.30%). El 0.91% de la poblacióncuenta con estudios técnicos, el 5.28% tiene estudios a nivel licenciatura,el 48.17% de la población es pasante de licenciatura, el 42% cuenta conel grado de licenciatura y el 2.13% con estudios de postgrado.

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Cursos de inducción, dependiendo del área a que pertenezca, sinimportar el rango que se tenga, ir más allá de lo que se pueda aprendercon la cotidianidad. Es decir, capacitación como un esfuerzo sistemáticoy planeado en búsqueda de mejorar el desempeño. Para posteriormenteir rotando al personal con el objetivo de que se desempeñen en variosroles.La capacitación de acuerdo a las necesidades de la organización, peroa la vez según el nivel escalafonario —en éste último aspecto existe unadiscrepancia-.debido a que se considera que debe existir unageneralización en cuanto a la formación que deba adquirir el funcionariodel SPE. (Argentina).

Desarrollo gerencial para todo el personal, independientemente delpuesto ocupado. Considerando que cada uno de ellos va ir avanzandode nivel escalafonario. Se plantea que la carrera profesional electoralestá programa para 16 años aproximadamente, considerando que elfuncionario comience desde el nivel más bajo.Conocimiento clave para el desarrollo de la institución. En el sentido deir actualizando sus conocimientos dada la complejidad de nuestrassociedades. Si el funcionario desea avanzar en sus conocimientospermitirle hacer lo necesario para ello.Una escuela especial de capacitación, para formar al funcionario electoraldesde la Universidad, en donde la Institución podría establecer conveniosde colaboración con algunas Instituciones de enseñanza superior. Podríaser a nivel licenciatura o algunos diplomados. (Francia, España, CostaRica y Canadá entre otros no menos importantes).

Cursos de formación continúa, a través de un programa orientado a:actualizar los conocimientos del personal relevante a su trabajo;Promover la cooperación interdisciplinaria en materia —en este caso- deprocesos electorales; Impartir formación sobre nuevos métodos de tomade decisiones. Adaptación a las nuevas exigencias del puesto de trabajo(Alemania).Conseguir los resultados deseados a partir de una planeación en laFormación y Capacitación de los miembros del SPE, mediante análisisFODA (de una forma generalizada), para detectar lo que realmenterequiere la institución.El Programa de Formación y Desarrollo no se presenta en razón de undiagnóstico de los objetivos y metas del área. Es necesario profundizaren los cursos impartidos así como en los criterios del impacto queproducen éstos en las actividades propias de cada cargo y adscripción.

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Los cursos impartidos deben enfocarse a las necesidades institucionalesaño con año, enfatizando la importancia del trabajo con base a resultados.Y no enfocarse sólo a un tipo de curso.

Con relación a la Titularidad:

La titularidad implica tener la certeza en la permanencia del empleo—consus obligaciones. Sin embargo, se ha mal utilizado dicha concepción. Secree que el ser miembro titular de un Servicio Profesional de Carrera essinónimo de permanencia, en parte es cierto, aunque el verdaderoobjetivo se centra en la importancia que se le pueda dar para obtenerla,se hablan —al menos en el caso del IEDF—, de varios factores para laobtención de la misma, que resultan ser demasiado rígidos y porconsiguiente producen una desmotivación para la obtención de la misma.

La titularidad debe ser obtenida por aquéllas personas que hayandemostrado su profesionalismo en su trabajo, independientemente desu rango. Donde deben demostrar lo que han venido trabajando, y nosólo excelentes calificaciones en los exámenes de evaluación, sinotambién en sus actividades cotidianas, sin olvidar su desempeño en añoelectoral. Esto no debe ser temporal sino permanente, haciendo de lostitulares mejores en su desempeño.La titularidad debe ser vista como un incentivo que permita al miembrodel SPE su compromiso afectivo con la institución, aunado a unamotivación personal y económica.

El ingreso al SPE, debe estar enfocado a la imparcialidad, credibilidad ytransparencia que permita a la persona que desee ingresar sentirse comprome-tido con la institución.

Conclusiones

Dada la naturaleza del IEDF, se requiere de nuevos mecanismos para su"planeación de personal", como por ejemplo:

Intercambio de recursos humanos entre instituciones electorales dediferentes entidades federativas (convenio de intercambio), considerandosus preceptos jurídicos de cada una de las instituciones involucradas.Considerando la percepción económica y el rango.

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Idea de introducir mecanismos de mercado.Acceso descentralizado a la información, a nivel de mecanismos deevaluación.

Conciliación del trabajo con la vida personal y familiar, que estimulenmodalidades de trabajo a tiempo parcial y a distancia (Francia), estodebe ser gradualmente controlado.

Cambiar permanencia con empleabilidad.Empleabilidad, equivale a que las empresas proporcionen empleosinteresantes que ayudarán al trabajador a desarrollar su capacidad, sinla promesa de una permanencia en el empleo, propiamente dicha, sinomás bien como una motivación propia por mantenerse en la institución.Trabajo en equipo para producir respuestas de calidad, en donde nohaya jerarquía en el momento de la realización del mismo, lo que noquiere decir que desaparezca la jerarquía, sino más bien enfocar lajerarquización para la coordinación del trabajo y por consiguiente elliderazgo del mismo, sin que esto se salga de control y respetando lasideas e innovaciones que los subordinados puedan aportan a lainstitución.Mayor flexibilidad y agilidad: capacidad de respuesta, cercanía a losciudadanos, alta calidad en los servicios públicos.

Mayor autonomía operativa de los órganos desconcentrados, con lafinalidad de lograr un mayor acercamiento con la ciudadanía, para crearuna vinculación con los diversos actores de la sociedad.

Crear en los funcionarios del SPE un compromiso afectivo, que trabajenporque así lo desean, porque están convencidos que es su trabajo esparte importante del funcionamiento de la institución, con ello dejaremosatrás el compromiso continuista porque no hay alternativas laborales, obien el compromiso normativo, que se produce por el simple hecho dehacer lo que se debe hacer a cambio de una retribución económica.

Trabajar más allá de los tediosos procedimientos creados por el área derecursos humanos, mismos que en ocasiones no corresponden a lasverdaderas actividades de determinados puestos. Esto se da con mayorfrecuencia en órganos desconcentrados.

Crear vínculos afectivos entre los miembros del SPE con el propósito detener un ambiente de trabajo óptimo que permita explotar al máximo lapotencia de cada individuo.Hacer una serie de bitácoras objetivas en órganos desconcentrados paraconocer realmente sus necesidades, para que partiendo de esasnecesidades se establezcan realmente sus actividades.

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Hacer de las evaluaciones algo simple y objetivo —según los rangos—,para evitar las constantes presiones que se tienen para acreditar dichasevaluaciones.Considerar una ponderación entre las calificaciones aprobatoriasobtenidas por aquéllas personas que lo logran en la primera vuelta deevaluación y las que lo hacen en la segunda y tercera vuelta.Evitar que la evaluación sea hecha por áreas que no se vinculendirectamente con el evaluado.Desregularizar el Estatuto, es demasiado rígido, lo que hace que elpersonal se encuentre en incertidumbre todo el tiempo.Motivar de tal forma que se presenten a trabajar por gusto y no sólo porun salario, lo que permitirá que el trabajador se sienta parte de lainstitución y esté dispuesto a entregar lo mejor de sí mismo en cualquiersituación.

Cada una de las propuestas se enfocan a un sólo objetivo: flexibilidad. Unaflexibilidad que además tenga como su principal insumo la confianza ycredibilidad en cada uno de los procesos que se consideran en laprofesionalización de los recursos humanos, para crear así un grupo deprofesionales que independientemente de los cambios coyunturales internos yexternos se conduzcan neutralmente hacia un sólo fin: ser cada día mejores ensu área de trabajo, sin dejar de ser profesionales.

Contemplando también la urgencia de una motivación dirigida no sólo ensentido económico, sino también personal, que valore el trabajo de un miembrodel SPE, como el principal generador de riqueza en la institución, evaluando suexperiencia y conocimiento adquirido dentro y fuera de la institución. Ademásde la importancia de crear un compromiso afectivo que permita a la institucióntrabajar con no sólo con los más aptos, sino con los que realmente sientan a lainstitución con algo suyo, lo que provocará que a la larga se sientan estimuladospara seguir dando lo mejor de si e ir accediendo a mejores puestos, es decir,tener gente realmente profesionalizada.

Así mismo (Longo, 2004:30-31), con la nueva era del conocimiento se dannuevas tendencias en la administración del personal olvidado el empleo de porvida, debilitando así el empleo estable. Con ello el ajuste entre la persona y elempleo se descentraliza, pasando a ser responsabilidad transferida en exclusi-va al individuo. Ahora el elemento humano (Olías, 1995:11) es el que permitehablar de las organizaciones como un sistema social más o menos complejoque incorpora creencias, valores y experiencias del entorno social más amplioque lo contiene y del cual depende para su subsistema. Se trata de nuevas

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técnicas para atraer y motivar el talento (Longo, 2004:33), en donde éste últimoes quien cuenta. Pero no sólo basta con tener talento sino que también hay quecontextualizarlo, recrearlo, aplicarlo, codificarlo, difundirlo y compartirlo. Losconocimientos deben estar vinculados a la posesión de cualidades sin las cua-les no producen éxito en el trabajo.

Considerar la posibilidad de cuando los miembros del SPE ya han escaladotodos los niveles, puedan ser candidatos a ocupar puestos de mayor responsa-bilidad, como por ejemplo el ser Director Ejecutivo de alguna área, con compro-misos mayores y por su puesto con alguna caducidad en su desempeño, sinolvidar las percepciones económicas.

Es preciso señalar que las propuestas mencionadas, fueron tomadas dealgunos casos en donde el servicio profesional de carrera es una práctica deantaño. Asimismo, se hacen propuestas utilizadas en el Instituto Federal Electo-ral, institución que antecede —a nivel federal— al Instituto Electoral del DistritoFederal.

Entre las propuestas las más importantes son aquellas enfocadas a la eva-luación, a partir de la cual se consiguen los asensos o bien la terminación labo-ral entre el miembro del SPE y la institución. La evaluación debe ser vista comouna forma de poner en una balanza lo que se ha adquirido en cuestión de cono-cimientos y experiencia, más que como una medida de presión, que lo único quehace es que el miembro del SPE se encuentre en constante intranquilidad poraprobar exámenes, que en pocas palabras significan la permanencia dentro dela institución. Lo que provoca una desvinculación entre el SPE y la institución.

Por otra parte, es preciso destacar la importancia de aprovechar el factorhumano (ellos hacen de la institución un agente de éxito) para una meta a se-guir, para ello es necesario motivar e incentivarlo lo suficiente para retener eltalento del funcionario público.

Considerar de igual importancia no sólo los factores mencionados (evalua-ción, capacitación y titularidad), sino en general todo lo que lleva implícito elSPE: ingreso; formación; desarrollo; evaluación; estímulos y recompensas, asícomo las sanciones.

El Servicio Profesional Electoral en el Instituto Electoral del Distrito Federal,tiene casi nueve años de existencia. Los miembros de este SPE han demostradoser profesionales, en cada una de las elecciones que se han organizado a nivellocal. Sin embargo, la incertidumbre es una característica que se ha hecho evi-dente desde el cambio de los Consejeros Electorales integrantes del ConsejoGeneral. Aunado a que el concurso de ingreso al mismo SPE que se abrió en elaño 2005, está obstaculizado por una serie de irregularidades, que de no serresultas no se podrán ocupar aquellas plazas que están vacantes.

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El Instituto Electoral del Distrito Federal, es una institución muy joven. Sinembargo, es un hecho que ha sido asaltada por aquellas prácticas que se hicie-ron un lastre en las administraciones públicas de los años 80's. Por tal motivo,es urgente una reflexión por parte de todo el directivo, para encaminar el timónhacia una administración flexible, que permita tener credibilidad interna y exter-namente a la institución, dada a la importancia que la misma tiene en un gobier-no democrático.

Por último es importante señalar que aunque las reglas establecidas, para elfuncionamiento del SPE, sean las idóneas para una organización autónomacomo lo es el Instituto Electoral del Distrito Federal, si por parte de los encarga-dos de la actividad no existe la disposición, la ética necesaria y la convicciónrequerida, no funcionará adecuadamente el SPE.

Notas

El primer Consejo General inició actividades en 15 de enero de 1999 y concluyó el 15 de enero de2006. Es el Código Electoral del Distrito Federal en su artículo 55 fracción II, el que establece

que la duración del cargo de los Consejeros Electorales es de siete años improrrogables.

Esto no llegó a más, hasta el momento dicha convocatoria ha estado en pausa.

3.El servicio profesionalizado se enlaza directamente con la articulación de la sociedad y el gobierno;de manera particular, con el auge de los movimientos ciudadanos que exigen al propio gobierno

que sea eficiente de acuerdo con los valores y metas de la vida democrática (Uvalle: 1999:40).Para ello es necesario ubicarnos en la teoría del nuevo institucionalismo económico que involucrala relación de desarrollo y compromiso institucional.

4.Sin olvidar que el término profesional es meramente una concepción moderna -anteriormente se les

conocía como civiles de carrera.

Datos otorgados por la Dirección Ejecutiva de Administración y del Servicio Profesional del InstitutoElectoral del Distrito Federal.

La evaluación del año 2006 aún no se realiza.

7. Actuación. 1. Responsabilidad, 2. Disposición, 3. Integración a equipos, 4. Disciplina institucional,

Superación. Desempeño. 1. Conocimientos, 2. Calidad, 3. Eficiencia, 4.Comunicación,5. Iniciativa,

Cumplimiento.

Aprovechamiento. 1.- Congruencia de funciones, 2.Planeación, 3.Productividad.

8. 1. Integración de equipos de trabajo; 2.- Relaciones interpersonales; 3.- Calidad; 4.- Oportunidad; 5.-Logro de fines y objetivos.

10. Indicadores: 1.- Integración de equipos de trabajo, 2.- Relaciones interpersonales, 3.- Calidad, 4.-Oportunidad, 5.- Logros de fines y objetivos.

Factores: 1.- Actuación, 2.- Desempeño, 3.- Aprovechamiento.

Instrumentos: 1.- Actuación, 2.- AMA (Actividades y/o Metas Alcanzadas)

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Desempeño: 1.- Calidad, 2.- Oportunidad, 3.- Productividad;

Actuación: 1.- Relaciones interpersonales, 2.- Liderazgo, 3.- Responsabilidad, 4.- Compromisoinstitucional;

Aprovechamiento: 1.- Recursos técnicos, 2.- Recursos materiales, 3.- Recursos humanos, 4.- Usode la información.

Para simplificar las tareas de evaluación se diseño e instrumentó una herramienta informática

denominada Sistema de Evaluación del Rendimiento (SER).

Cabe señalar que debido a una reforma al Código Electoral del Distrito Federal, el número defuncionarios pertenecientes al SPE disminuyó a 299, por lo que el número de funcionarios delSPE en órganos desconcentrados es de 200 y los restantes 99 se encuentran en oficinascentrales. La reforma en mención prescindió de 40 funcionarios del SPE, los cuales recibieron

una compensación por los años laborados en el IEDF.

Es preciso mencionar que aunque se tengan las reglas idóneas para el funcionamiento del SPE, sinose cuenta con la "convicción del deber ser°, jamás funcionará el sistema.

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Anexo

Entorno Económico Regulatorio Físico Social Tecnológico

!Estrategia:Estrategia y

visión ccrporatK,asEstrategia de la

Unidad de negocioEstrategia

Organizativa

lOperaciones: I Procesos Tecnología Entorno Físico

I Organización: I EstructuraOrganizativa Recursos Gestión de

Rendimiento

IIndividual I

AprendlajetFormación

Capacidades:Habilidades

-ConocimientoCreatividadRasgos

intelectuales yfísicos

Motivación:Valoresiaeencias/

-normas.RelaciónConfianza

'SatisfacciónConvicciónConfort

Soporte alrendimiento

LiderazgoComunicación Cultura

Modelo de Human Performance de Accenture. Citado por Casado, 2003.

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Documentos legales

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Estatuto del Gobierno del Distrito Federal.

Código Electoral del Distrito Federal.

Estatuto del Servicio Profesional Electoral y demás personal que labore en elIEDF.

Otros documentos

Informes de las evaluaciones del rendimiento de los miembros del Servicio Pro-fesional Electoral, revisados en la página electrónica: www.iedf.org.mx

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Flexibilidad: un factor de urgencia para el buen...

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