FA_U1_EU_DALE

5/10/2018 FA_U1_EU_DALE - slidepdf.com

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Lee el siguiente caso, la primera parte corresponde a los antecedentes y elcontexto de éste, ésta la revisaste en la unidad anterior. También está la segundaparte, aquí debes integrar las respuestas que ya habías trabajado en la “Evidencia

de aprendizaje. Segunda parte” y las de la tercera parte. Te sugerimos leer nuevamente el caso completo.

PRISMA, S.A.

Primera PartePRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fuefundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Suevolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasóde la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses

aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de laformación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entrañagrandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, elpropietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de susempleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad yformación determinados.

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Gerente

General

Gerente de

Ventas

Gerente de Producción

Gerente de

Administració

n

Jefe de

Almacén

Producci

ón

Jefe de

Mantenimien

to

Producci

ón

Supervisor

es (3)

Costurera

s (30)

Jefe de

Ventas Nacionales

Jefe de

Ventas Internacional

es

Jefe de

Contabilida

d

Jefe de

RRHH

Auxiliare

s (2)

Auxiliare

s (2)Vendedor

es (5)

Auxiliar

Contable

(2)

Auxiliar

(3)

Secretari

a

Vendedor

es (5)



Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través delas cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criteriode los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Estesistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. Elmétodo de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observóque las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabajahace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa alrenunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueñode la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca habíadesempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar lasmaquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes alexterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvola ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites ysolicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, undesperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, enrepresentación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos nocumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez

está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – la interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con lassoluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen queresolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Yno me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar

que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana loveo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Metendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas quehacer”

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Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... PorqueAndrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se lasingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con elGerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez nome dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempohaciendo relaciones públicas”

El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no eraelevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes quealegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor debajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos serealizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y engeneral de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras deproducción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algono funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! ElGerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porquese iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años

en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca habíadesempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera habíatrabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona quedesempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en lasupervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse elclima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía

fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacionalllegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos losempleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria.Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según elturno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los

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cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observóun tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero.Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hechollegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un númerorepresentativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisorassobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintospuestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. Tambiénentrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono encualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo,

menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargosdistintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muyprolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión encaso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absolutaresponsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de lascostureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían alconvenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costurerasrespecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía

sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras noaumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; lascondiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero noeran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban sutransporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza dealguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivode continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reuníanpara cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras engeneral”.

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Segunda parte. Elección de gerente general.Andrea Suárez, Gerente de Ventas, tiene 45 años, es divorciada y tiene a su cargo

a dos hijos ya mayores. Ingresó en la empresa hace 18 años, como vendedoraauxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Llegó a obtener así un títulode analista de mercadotecnia.

Luego se casó y, a pesar que su esposo no quería que continuara sus estudios,logró obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracasóal poco tiempo y ella quedó a cargo de sus dos hijos, en ese momento muypequeños.

Durante muchos años, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el

anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 años, fue ascendida. Andrea cumplecon su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicaciónal trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernández para ascenderla,así como su alto grado de compromiso con la empresa.

“Con dos hijos pequeños y todos los problemas que ha padecido, jamás faltó, jamás llegó tarde a trabajar, siempre que fue necesario se quedó fuera de hora...Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudará” – dijo.

El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con elnombramiento: “Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Además, esuna persona muy emocional. Se angustia por todo! Es una buena vendedora, perono será una buena Gerente.” No obstante, la opinión del Sr. Hernández prevalecióy Andrea permaneció en el puesto.

Como Gerente, resultó ser justa con sus subordinados y procuró realizar sutrabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, lacaída de las ventas y la pérdida de los mercados de exportación fue inevitable.Durante los años en que fue Gerente, sufrió varios problemas de salud y,especialmente, dos quebrantos nerviosos.

“Tú sabes por lo que he pasado – le contaba a su hermana- No te imaginas cómome esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, decumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato decontemplar todos los detalles, pero siempre algo a último momento falla. Estoytodo el tiempo con el corazón en la boca! Mira, este último embarque que logrépara Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo salieramal. Esto solamente es comparable a los últimos momentos de mi matrimonio, te

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acuerdas? Ahí parecía que ya no tenía más dominio de mi vida, casada con esehombre... Pero lo terminé, había sido un error y no iba a permitir que meestropearan la vida a mí o a mis hijos... Pero ahora lo que falla es el tema del tipode cambio y los subsidios que dan los chinos!”

Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. “Andrea, no puedesseguir así... al final te estás estropeando la salud! Y no me digas, como siempre,que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta! En lugar depasarte 12 horas trabajando tendrías que salir y divertirte un poco!”

“Pero cómo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo enla vida se va a pique? Y además, las ventas son mi responsabilidad. No me gustafracasar! Lo que si me pasa que a veces preferiría seguir siendo Jefe y no

Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que más me gusta.”

Diana Vargas es contadora, tiene 43 años y es la Gerente de Administracióndesde hace ocho años, anteriormente había sido Jefa de Contaduría por cincoaños. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad técnica y, si laempresa logró sobrevivir durante los momentos más duros de la crisis, fue graciasa su cuidadosa planificación financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdocon la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasionó,lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos susfuncionarios igual dedicación. En la época que era Jefa de Contaduría, por

ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos.

“Nosotros cerramos balance a los 30 días. No me interesa que los plazos fiscalessean mayores o que el Banco lo exija seis meses más tarde... Nosotros vamos adar la información en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto,desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia.Necesito reportes semanales de avance.” Acto seguido comenzaba a distribuir tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios.

Es muy respetada por su capacidad técnica, pero sus colaboradores resienten su

negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como unapersona muy conservadora, tanto en su profesión como en su vida personal.

El Sr. Hernández pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actualesgerentes. Los cambios que se producirán en el próximo año serán muchos:probablemente se despida al 25% del personal, se prevé que surjan conflictosgremiales y se realizará una reingeniería de la empresa.

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Una tarde, el Sr. Hernández, Andrea y Diana se encontraron en el restaurantecercano a la empresa.

-Hola Andrea! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera vezen años que me puedo detener a analizar los números sin estar enloquecidacorriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernández ya me dijo que instalarían unsistema integral de gestión que usa toda la empresa... Yo que tú, le pido que tepague un buen curso de capacitación sobre las nuevas tendencias enmercadotecnia.

- Y si, las cosas han mejorado. A su vez, también tenemos más responsabilidades,todo ese sistema de gestión del cual tú hablas no me queda claro. Temo que seanmuchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar.

- Habrá gente que quedará por el camino, eso es seguro. Lo que si, creo quenosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente...Nos tendremos que apoyar.

- El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que había escuchado que seríaRoberto…

- Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una denosotras

1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana y Roberto.

Variables/Individuo Andrea Diana Roberto

Características

biográficas

Sexo : FemeninoEdad:45 años,Edo. Civil: Divorciada.Dependientes: madresoltera de 2 hijosAntigüedad: 18 años

Sexo : FemeninoEdad:43 añosEdo. Civil : CasadaDependientes: 3 hijos.Antigüedad: 8 años.

Sexo : MasculinoEdad: 32 añosEdo. Civil: solteroDependientes: NingunoAntigüedad: 5 años

Personalidad Extrovertida, Sensible;Perceptiva, insegura

Introvertida, Enjuiciadora,Pensadora, fría,meticulosa, convencional.

Extrovertido, Pensador,enjuiciador, desorganizado,poco confiable, narcisista.

Aprendizaje Experiencia, activa ymotivación. Experiencia, motivación,resolución de problema. Practico, expresivo.

Actitudes insatisfacción laboral,estado de ánimopositivo,

Satisfacción laboral,compromiso con laorganización,

Involucramiento negativo,Estado de ánimo positivo

Valores Económicos y Sociales Teóricos y políticos Económicos y políticos

Habilidades físicas Vigor Vigor Coordinación corporal

Habilidades

intelectuales

Comprensión verbal,Velocidad perceptual

Aptitud numérica,velocidad perceptual,

Aptitud numérica,razonamiento inductivo.

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Razonamiento inductivoPercepción Para ella el trabajo lo

es todo, esresponsable y entiendeque su puesto tienegrandesresponsabilidades,entiende de éstas ytrabaja para lograr losobjetivos.

El trabajo es esencial y love como una máquina quedebe trabajar adecuadamente y sindemora, no le gustan loserrores por lo que procuraque todo este en orden yorganizado.

La empresa es una fuentede innovación y desarrollosocial, no entiende suresponsabilidad comogerente y tiene una visiónde su subordinadoserrónea.

Toma de decisiones En base a lasnecesidades y de sugrupo de trabajo sinimportar su persona.No siempre es asertiva.

Toma de decisiones enbase a las necesidades dela organización y no de laspersonas.Asertivas en temaseconómicos.

Toma decisiones en base asus propias necesidadessin ponderar a los demás.

Emociones Miedo, culpa,ansiedad,

Soberbia, hostilidad,orgullo,

Orgullo, hostilidad,felicidad,

2. Si estuviera en el lugar del Sr. Hernández ¿a quién de los tres elegirías?

Justifica tu respuesta.

Basados en la información que tenemos la decisión que tomaría sería de elegir a Diana esto debido a:

1.- El principal objetivo de la empresa es poder tener éxito y rentabilidad,ampliar su mercado, tener una evolución adecuada y conformar una empresamás sólida y competitiva, esto exige a una persona preparada, capaz desoportar las exigencias y con un alto nivel de responsabilidad, que sepa tomar decisiones adecuadas y eficaces.

2.- En estos momentos la empresa está en crecimiento, por lo que una personacon un fuerte carácter ayudará a cimentar las normativas y políticasadecuadamente

3.- Aun cuando el perfil de Diana es bajo en los temas de relaciones humanas,dado su nivel de responsabilidad y capacidad de análisis financieros ycontables, tiene la capacidad de llevar al éxito económico a la empresa.

Conclusión: Dado que el ser humano tiene la capacidad de aprender ymodificar sus actitudes, ya que Diana tienen grandes y fuertes aptitudes para elpuesto, se puede educar y enseñar las razones para las cuales es importante

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que tenga mayores habilidades para la comunicación y relacionarse con elpersonal.

3. Explica cuál sería el efecto sobre las variables dependientes del modelode Robbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados si:

a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente.

Productividad – Bajaría debido a su falta de responsabilidad y su falta deinterés en la resolución de problemas.

Ausentismo - Aumentaría, debido a que las personas perderían lamotivación, al no tener una persona que les apoyara en los problemas.

Rotación – Aumentaría, las personas no estarían a gusto en la

organización, al no tener un líder.Satisfacción en el trabajo - Baja , las personas no son felices al trabajar sintener una remuneración adecuada de su tiempo trabajado y apoyo de sussuperiores.

Comportamiento ciudadano organizacional – Desafortunadamente laspersonas al paso de tiempo pierden la motivación que conllevan susresponsabilidades y terminan sin tener iniciativa para resolver el problema otrabajar más para llegar a los objetivos.

Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo –se mantendrían igual, aunque el hecho de la falta de motivación puede enhacer que las personas se desvíen del camino.

b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente.

Productividad – Se mantendría igual, trataría de mantener la que existe.

Ausentismo - Igual o descendería un poco, su capacidad para relacionarsecon las personas le ayudarían a hablar con el personal y hacer

modificaciones.Rotación – Igual o descendería, podría lograr tácticas para mantener motivado a su personal.

Satisfacción en el trabajo - Alta, se preocuparía para que el personal seencuentre a gusto, lograría llegar a un nivel equitativo para el empleado y laempresa.

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Comportamiento ciudadano organizacional – Aumentaría, gracias al ladohumano y su capacidad de relacionarse.

Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo –no existiría o serían muy escasas.

c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente.

Productividad – Aumentaría Su capacidades técnicas y habilidadescontables le ayudarían a aumentar la productividad.

Ausentismo – aumentaría, en la situación actual del rigor de Diana podríanaumentar el ausentismo, si no existe una remuneración adecuada.

Rotación - Igual, el hecho que todo el personal trabajara de formaequitativa haría que las personas trabajaran sólo lo necesario, por lo que sutrabajo no sería tan sobrecargado.

Satisfacción en el trabajo – igual o menor, su capacidad de plantear decisiones adecuadas y tomar decisiones podrían crear adecuadasestrategias para incrementar la motivación en el personal.

Comportamiento ciudadano organizacional – igual o mayor, puedeincentivar al personal a estar más involucrados ya que es un buen ejemplo

a seguir.

Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo –igual

d) Se contratara un Gerente externo a la empresa.

Dependiendo el perfil de la persona que contrariara sería el impacto delcambio, muchas veces al tener personas nuevas, es un gran cambio en laorganización ya que le permite a la organización tener un respiro de la

monotonía y de las malas costumbres que tiene, permite a las personaspoder crecer ya que existen oportunidades para demostrar las habilidades,crear nuevas políticas, analizar la realidad actual e incluso es el fin en laorganización de otras personas dado que se demuestra su ineficiencia.

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Tercera Parte. Motivación laboralDiana la gerente administrativa tuvo que llamar a los auxiliares de Recursos

Humanos para aclarar la conformación errónea de dos expedientes del personalde producción.

Esteban fue citado a declarar:

- Yo actué de acuerdo a lo que me indicó el Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y dar una mano, sabe? No soy de los que discuten las órdenes ni andan preguntandopor ahí, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente si, lo hiceyo, pero lo hice como me dijo el Jefe.

José fue citado, y dijo que él no sabía nada.

- Mire, yo voy y hago lo mío, no ese expediente yo no lo armé, no sé, yo no memeto en nada, siempre pensé que podría haber algo raro y yo prefieromantenerme al margen, sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo quehubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, vio? Yohago lo mío y no sé nada.

Heriberto no fue citado porque en la fecha del problema había pedido un permisopor que tenía un examen muy difícil en su escuela.

Llegó el día de las evaluaciones de desempeño, y aunque aún no se había

resuelto nada del expediente el Jefe entregó las calificaciones. Esa misma tarde,José estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para café, cuando entróHeriberto.

Heriberto: Te acuerdas de la convocatoria que hubo para la campaña publicitariade la próxima temporada? Acá está el ganador!!!

José: Que bueno!! Te Felicito, te lo mereces por el esfuerzo que estás haciendopor sacar tu licenciatura. Aunque yo te criticaba que hubieras escogidoMercadotecnia.

Heriberto: Bueno, ya ves que algo sé del tema. Estoy tan contento! No solo es eldinero del premio, que me hace mucha falta, sino que ¡¡¡gané!!! La verdad, nopensaba ganar. Y con la calificación y el concurso ganado, es seguro que ahorame cambian de sección. Ya no aguanto más andar poniendo sellitos y archivandodocumentos en los expedientes.

José: Te fue bien con las calificaciones?

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Heriberto: Bueno, me saqué un 3, es el mínimo para pedir cambio de área.

En ese momento entró Esteban a la cocina.

Esteban: Les juro que no lo puedo creer. Me puso 5! A mí, que jamás reclaménada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de lasección. Al final, ustedes tenían razón, me engañó con las calificaciones ydespués nada.

José: Bueno, no lo tomes así. A mí me puso 4 y a Heriberto 3.

Esteban: Pero ustedes saben bien que si hubo algún problema, no fue por miculpa. Y que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos queyo. Heriberto falta más días de los que viene con el tema del estudio, y tú jamás tequedaste después de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo

común…José: Mira, por lo que me pagan, yo hago mucho más de lo que tendría que hacer.Además, lo mío yo lo hago, no dirás que nunca me tuviste que sacar trabajo, no?

Esteban: Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, tú en cambiollegan las 6 y sales corriendo a checar.

José: Mira no dirás que yo no colaboro y no trabajo. Lo pasa es que tú te matas, ya veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mira, si con elexpediente del lío no hubieras hecho nada…

Esteban: Por favor! Si fuera por tí no se haría nada con ningún expediente!Realmente te parece que hay solo un punto de diferencia? Y con la gente decontaduría? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menostiene 8!

Esteban se fue dando un portazo.

Heriberto: No sé que esperaba. Este no aprende! Pensaba que después que éladmitió haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien?

José: Pero a mí me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compañero yno colaboro. Al final, yo me quedo acá solo por la gente, por los compañeros. No

es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo nodejo a la gente mal, en serio.

Heriberto: Y ahora que yo me vaya, que vas a hacer? Te vienes conmigo aMercadotecnia?

José: Pues mira, si lo único que queda es el Esteban… Creo que me voy!!!

Unos días después el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidadesconstatadas.

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El nuevo Jefe se sentía muy preocupado por la situación: la moral del personal eramuy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie parecía tener interés en nada y losexpedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos.

1. De acuerdo a las teorías motivacionales, describe la motivación deJosé, Heriberto y Esteban.

Tipo de Motivación Razón

José Necesidad de Afiliación.(McClelland)

Como el indica la razón por la cual el seencuentra trabajando en el departamento esdebido a sus relaciones inter-personales con suscompañeros de trabajo, el ambiente laborar queexiste, la amistad y apoyo que siente. Así mismo

la importancia que da las observaciones de suscolegas.

Heriberto

Autorrealización(Maslow)

El desea poder realizar tareas más importantes,así como desea poder están en undepartamento que explote su potencial, por loque ha tratado estudiado y trabajado para poder ganar el concurso de publicidad

Esteban Relación esfuerzo-desempeño (Vroom)

Todas las tareas que ha desempeñado, ser responsable, trabajar horas extras, hacer trabajos extras eran realizadas para poder tener calificaciones altas y reconocimiento de sus

superiores.

2. Si tú fueras el nuevo Jefe: ¿Qué medidas adoptarías para aumentar lamotivación en el área.

En el panorama actual el área se presenta tensión entre los empleados debido aque la última evaluación no fue la esperada para todos, por lo que creó roces entreel personal, así como expectativas para otras.

Mi estrategia de acción sería:

A .- Obtener información

1.- Analizar los resultados obtenidos por el personal

2.- Realizar una encuesta de satisfacción laboral

3.- Analizar el trabajo de cada individuo

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4.- Realizar entrevistas del personal enfocada a indagar sobre cómo sesiente en la organización, sus expectativas, objetivos y logros.

B. Analizar la información obtenida

1. conjuntar toda la información obtenida y analizar la situación particular decada individuo, el ambiente laboral y sus expectativas para la nueva jefatura.

C. Adecuación resultados a la realidad

2.- Tras el análisis se comenzaría a llevar a cabo las tareas necesariaspara poder mejorar el ambiente laborar, incentivar a los empleados y aumentar la

productividad.

Con la información obtenida en el presente escrito tenemos

A. Obtención de información

Res. Tipo de Motivación Objetivos personales Trabajo

José 4 Necesidad de Afiliación.(McClelland)

Aceptación Colaborador, legusta apoyar a su

equipo, hace sutrabajo.

Heriberto 3 Autorrealización(Maslow)

Cambiodepartamental

Cumple sustareas sin realizar mayoresesfuerzos,muchas faltasautorizadas por motivos deescuela.

Esteban 5 Relación esfuerzo-desempeño (Vroom)

Reconocimiento Alto sentido deresponsabilidad,

hace más de loque se le pide,alto grado deimplicaciónlaboral.

B. Análisis de información

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Análisis

José La permanencia que ha tenido dentro del trabajo que realiza no es por satisfacción o por que las tareas que realicen sean de su mayora agrado,sino por la sensación de camaradería y ambiente agradable de trabajo, loque ha hecho hasta ahora que cumpliera con todos sus objetivos y tuvieraun sentido de responsabilidad, al darse cuenta que, las personas queconforman su entorno no le respetan ni le estiman, así como no creen quesu trabajo está bien realizado, le ha causado un desmotivación lo que creauna falta de responsabilidad ya que no hay una razón para permanecer en eltrabajo

Heriberto

La razón por la cual trabaja en el departamento es su necesidad de tener untrabajo para sostener sus estudios, pero las tareas y objetivos del área nosuponen una motivación para él, por lo que dedica más tiempo a susestudios (razón por la cual las faltas “justificadas” para acudir a la escuela ycolocarla en una la más alta prioridad) así como en otros proyectos fuera de

su áreas.

Debido a que ganó el premio de publicidad, se siente auto-realizado por loque su meta es el cambio de área, por lo que descuida la suya.

Esteban Su incesante búsqueda de aprobación y sobresalir en su trabajo, lo hahecho siempre trabajar más de lo requerido, tiene un alto grado deresponsabilidad e implicación.

C. Adecuación de resultados a la realidad

1.- Crear nuevas dinámicas de relaciones humanas, crear mayor interacción en el personal e incentivar el trabajo en equipo.

2.- Crear un proyecto de “logros personales” incentivar al personal amejorar como persona y apoyarlos en cambios departamentales o cursosde capacitación, etc, a cambio de trabajo eficiente.

3.- Crear un plan de incentivos, reconocimientos mensuales a los mejorestrabajadores del área.

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