Fase II Gestión de los recursos humanos del proyecto Anyoli … · 2016. 11. 9. · Fase II –...
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Fase II – Gestión de los recursos humanos del proyecto Anyoli Tatiana Joven Cubillos Código: 1077861251 Julián Eduardo Polania Sánchez Código: 1075258770 Juan Pablo Cortes Código: 1079177668 Andrea Katherine Tovar Código: 1075269628 Diego Fernando Cordoba Código: 1075286620 Director: Elva Nelly Rojas Araque. Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD Gestión de stakeholders CEAD – Neiva 2016
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Fase II – Gestión de los recursos humanos del proyecto
Anyoli Tatiana Joven Cubillos
Código: 1077861251
Julián Eduardo Polania Sánchez
Código: 1075258770
Juan Pablo Cortes
Código: 1079177668
Andrea Katherine Tovar
Código: 1075269628
Diego Fernando Cordoba
Código: 1075286620
Director:
Elva Nelly Rojas Araque.
Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD
Gestión de stakeholders
CEAD – Neiva
2016
http://campus04.unad.edu.co/ecacen06/user/view.php?id=337158&course=49http://campus04.unad.edu.co/ecacen06/user/view.php?id=514484&course=49http://campus04.unad.edu.co/ecacen06/user/view.php?id=557312&course=49
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Introducción
La administración de RRHH en una empresa permite que las personas que hacen parte de los
equipos de trabajo de la misma favorezcan el desarrollo y cumplimiento de los objetivos
propuestos, pues el éxito o fracaso de un negocio se basa en el personal contratado, es por esto
que el recurso humano es el recurso más apreciado en cualquier proyecto que se desarrolle en
cualquier empresa.
Por lo general se busca que una empresa eleve sus indicadores de producción, al igual que la
calidad de sus productos y/o servicios, por esta razón los objetivos fijados en la administración de
recursos humanos deben ayudar al cumplimiento de dicho propósito. La gestión de RRHH
pretende brindar bienestar a los empleados, mejorar el rendimiento de ellos y explicar de manera
clara las tareas que deben ejercer.
Los objetivos propuestos por la gestión de recursos humanos en las empresas se deben al
cambio que la que experimenta dicha empresa en la temática personal y de RRHH, esta evolución
o cambio por lo general pasa por tres estados: orientación administrativa, énfasis en las relaciones
de trabajo y el enfoque estratégico.
Por lo anteriormente mencionado se hace necesario aprender a realizar una correcta gestión de
los recursos humanos, para lograr esto, en el trabajo encontraremos desarrollados los siguientes
puntos propuestos en la guía de actividades: plan de gestión de los recursos humanos, desarrollo
del equipo del proyecto y la dirección del equipo del proyecto.
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Tabla de contenido
Justificación ................................................................................................................................................. 4
Objetivos ...................................................................................................................................................... 5
Objetivo general ....................................................................................................................................... 5
Objetivos específicos ................................................................................................................................ 5
Plan de gestión de los recursos humanos “Distrito de Riego Tesalia – Paicol” ..................................... 6
Desarrollar el equipo del proyecto ............................................................................................................ 21
Dirigir el equipo del proyecto .................................................................................................................... 41
Conclusiones .............................................................................................................................................. 47
Referencias ................................................................................................................................................ 48
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Justificación
El desarrollo de las actividades propuestas en la guía integrada de actividades académicas en
el presente documento se encuentra plenamente justificado por su carácter de índole académico,
social y económico.
Es de carácter académico pues a través de la elaboración de las actividades, nosotros como
estudiantes nos introducimos en la práctica y consolidación del conocimiento obtenido en el
aprendizaje teórico, esto nos permite realizar en nuestras vidas laborales un mejor desempeño en
las actividades que debamos realizar y nos muestra un nuevo conjunto de habilidades para
desarrollar nuestros propios proyectos.
Es de naturaleza social pues el proyecto elegido fue el diseño de un sistema de riego en los
municipios de Tesalia y Paicol, dicho sistema proporciona la cantidad necesaria de agua a los
sectores agropecuarios donde se encuentre instalado, esto mejora la producción y ayuda a mejorar
la calidad de vida de las personas que viven de las actividades agropecuarias, una adecuada gestión
de los recursos humanos permite que las personas contratadas para el desarrollo del mencionado
proyecto sea eficiente y que los objetivos propuestos se alcancen de manera satisfactoria.
Y por último su carácter económico se justifica en la finalización del proyecto, pues esto
conlleva a una buena producción cultivos en cuanto a números y cantidad se refiere, el movimiento
de dinero de los productores será mayor mejorando así su sistema de comercio.
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Objetivos
Objetivo general
Realizar una adecuada planificación de la gestión de los recursos humanos del proyecto
Distrito de riego a mediana escala Paicol – Tesalia en el departamento del Huila.
Objetivos específicos
Hacer el plan de gestión de los recursos humanos.
Realizar el desarrollo del equipo del proyecto.
Ejecutar la dirección del equipo del proyecto.
Utilizar las herramientas adecuadas para los procesos de gestión.
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Plan de gestión de los recursos humanos “Distrito de Riego Tesalia – Paicol”
Adquisición del equipo de proyecto
Entradas.
1. Haga un plan de gestión de los recursos humanos:
El plan de gestión de los recursos humanos cuál debe proporcionar una guía sobre el modo en
que se deben identificar, adquirir, dirigir y eventualmente liberar los recursos humanos del
proyecto. (Roles y las responsabilidades que definen los cargos, las habilidades y las competencias
que requiere el proyecto, los organigramas del proyecto que indican la cantidad de personas
necesarias para el proyecto, y el plan para la administración de personal que define los periodos
de tiempo durante los cuales se necesitará a cada miembro del equipo del proyecto, así como otra
información importante para la adquisición del equipo del proyecto).
Tabla 1. Asignaciones de responsabilidad, habilidades y competencias según rol
Rol Responsabilidad Habilidades Competencias No. de
personas
por
Puesto
Gerente del
proyecto
Es la persona que
tiene la
responsabilidad total
del planeamiento y la
ejecución acertada
del proyecto.
-Gestiona en el
proyecto.
-Direcciona los
Equipos.
-Controla los
Costos
-Controla el
Proyecto.
Profesional
capacitado y
habilitado para
sacar Adelante el
proyecto.
1
Abogado
Es la persona que
ejerce
profesionalmente la
defensa jurídica del
proyecto.
-planea y organiza
jurídicamente el
proyecto.
-Soluciona
conflictos
Jurídicos.
-capacidad de
trabajo en equipo.
Profesional
capacitado y
habilitado para
solucionar
problemas
jurídicos y tener
al día el proyecto
ante el estado.
1
Es la persona
encargada de Llevar
un control y registro
-Encargado de
Avalar demostrar
al cliente y demás
Profesional
capacitado u
habilitado para
1
-
Director de
Obra
documental del
proceso constructivo
por medio de una
bitácora de obra.
interesados que la
obra cumple con
todos reglamentos
y lineamientos
aplicables.
-
llevar el control
del proceso
constructivo de la
obra.
Ingeniero
Residente
civil
Es el Representante
Técnico del Ejecutor
de la Obra
(Contratista). Debe ser
un Profesional de la
Ingeniería civil.
-Capacidad de
diferenciar las
tareas o habilidades
que tienen
prioridad en la
obra.
-Posee autoridad y
liderazgo y
solución a
problemas técnicos
en obra.
Profesional
capacitado y
habilitado para
cumplir con lo
propuesto en el
diseño de obra y
dar soluciones en
caso de que
requiera.
3
Ingeniero
ambiental
Es la persona
encargada de Velar
por el cuidado y
protección del medio
ambiente.
-proponer acciones
necesarias en pro
de mitigar o
eliminar los
impactos negativos
al medio.
Profesional
capacitado y
habilitado para
cumplir y
respetar la
licencia ambiental
otorgada por la
CAM.
1
Ingeniero
HSEQ
-Es la persona
encargada de velar por
la seguridad del
trabajador y de la
obra.
-Realizar
actividades dando
confiabilidad y
seguridad al
sistema de gestión
integral HSEQ de
la empresa.
-velar por la
seguridad y el
cumplimiento de
los trabajadores en
la obra.
Profesional
capacitado y
habilitado para
velar y generar
consciencia en los
trabajadores sobre
el cuidado en el
trabajo.
1
Especialista
Estructural
Persona profesional en
estructuras para obras
civiles encargada de
que se ejecute de la
manera más adecuada
las estructuras.
-Velar por seguir
paso a paso la
construcción de la
obra en la parte
estructural y dar
solución si se
requiere.
Profesional
capacitado y
habilitado para
generar
soluciones y velar
en la obra por la
debida
construcción.
1
-
Especialista
social y
predial
Es la persona
encargada de
implementar la
práctica y una
disciplina social que
promueve el cambio y
el desarrollo social, la
cohesión social, y los
principios de la
justicia social.
-Encargado de
gestionar la compra
del predio y
solucionar las
quejas presentadas
por los usuarios
beneficiados del
proyecto.
Profesional
capacitado y
habilitado en
gestionar y
solucionar predios
y problemas ante
los clientes o
usuarios
afectados.
1
Contador
Persona encargada de
llevar las cuentas de
toda la obra.
-Llevar las cuentas
sobre los gastos
generados día a día
en la obra.
-se encarga de
llevar al día la
nómina del
personal de la obra.
Profesional
capacitado y con
experiencia en las
cuentas de la obra
siendo así la
persona que
aporta soluciones
económicas.
1
Laboratorista
Persona encargada de
analizar materiales
específicos en obras.
-Analizar las
mezclas de
concreto que se
aplican en la
elaboración de
estructuras para la
obra.
- verificar que
cumplan con las
normas de calidad.
Profesional
capacitado y con
la experiencia
para solucionar y
verificar mezclas
de concreto en
caso de que no se
cumpla con las
normas
requeridas.
1
Ingeniero
auxiliar
Persona profesional en
ingeniería civil o
tecnólogo civil
encargado de
inspeccionar día a día
la obra con las
instrucciones debida
de los ingenieros
residentes.
-Inspeccionar el
paso a paso de la
construcción de la
obra y avisar en
caso de que se
presentes falencias
al ingeniero
residente.
-Persona
capacitada y
experimentada en
inspeccionar y
solucionar si se
requiere en la
construcción de la
obra.
3
Supervisor
HSEQ
Encargado de
inspeccionar o
supervisar a los
trabajadores
brindándoles la
seguridad necesaria.
-Inspeccionar el
desarrollo de las
actividades
manteniendo un
ambiente con
seguridad y salud
ocupacional a
trabajadores.
Persona
capacitada para
solucionar y
concientizar a los
trabajadores de
los riegos que
generan al trabajar
sin protección.
3
-
Conductores
Encargado de
transportar al
personal.
- Transportar al
personal del
proyecto a donde
sea necesario.
- Capacidad de
conducir,
precaución,
responsabilidad,
puntualidad,
comunicación
efectiva con su
superior.
-Persona con
experiencia en
conducción y
encargado de
transportar al
personal.
5
Maestro de
Obra
Persona encargada de
liderar y construir
obras.
- Junto con el
personal calificado
son responsables
de llevar a cabo la
estructura física del
proyecto.
- persona
capacitada y
experimentada en
construcción de
obras y brindar
soluciones si se
requiere alguna
modificación.
3
Oficiales
Persona encargada
después del maestro
en la construcción de
obra.
-construir de la
manera más
adecuada lo
requerido por los
superiores y
liderando a los
ayudantes de obra
con las supervisión
del maestro.
Persona
experimentada en
la construcción de
obras y con la
capacidad de
aportar en
soluciones si se
requieren.
3
Ayudantes
Personas encargadas
en la construcción de
obras.
-Son responsables
de cumplir lo
dispuesto por el
jefe inmediato de
cada área.
Personas
capacitadas en
construir obras.
30
Topógrafos
Persona profesional en
topografía encargado
de las medidas en el
proyecto.
Son los encargados
de realizar la
representación
gráfica de
la superficie
terrestre, con sus
formas y detalles;
tanto naturales
como artificiales
del área del donde
se desarrolla el
proyectó.
Persona
capacitada y
experimentada en
Conocimientos
técnicos y
operativos
suficientes,
compromiso, ética
profesional,
comunicación
afectiva, criterio
al momento de
3
-
toma de
decisiones.
Vigilancia
Son responsables de la
protección y el
cuidado de los
elementos (maquinara,
insumos,
herramientas, etc…)
utilizados en la
ejecución del
proyecto.
-velar por la
seguridad de las
maquinarias y en
dado caso del
personal.
Persona
capacitada en la
seguridad de
obras u empresas,
con la capacidad
de actuar en caso
de que se
requiera.
4
FUENTE: AUTOR.
Imagen 1. Organigrama del proyecto
FUENTE: AUTOR.
Tabla 2. Plan para la administración de personal que define los periodos de tiempo
Rol Horario de trabajo Tiempo requerido de
trabajo en el proyecto.
-
Gerente del proyecto Horario Disponible por el 3 años
Abogado Horario disponible por el 3 años
Director de obra 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Ingeniero residente civil 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Ingeniero ambiental 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Ingeniero HSEQ 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Especialista estructural 7:00 am – 6:00 pm 2 años
Especialista social y predial 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Contador 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Laboratorista 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Ingeniero auxiliar 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Supervisor HSEQ 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Conductores 6:00 am - 7:00 pm 3 años
Maestro de Obra 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Oficiales 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Ayudantes 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Topógrafos 7:00 am – 6:00 pm 3 años
Vigilancia 7:00 am – 6:00 pm y 6:00 pm
– 6:00 am
3 años
FUENTE: AUTOR.
Herramientas y Técnicas
2. Asignación Previa: Cuando los miembros del equipo se seleccionan con anticipación.
Tabla 3. Personal del equipo seleccionado con anticipación
PERSONAL DEL EQUIPO SELECCIONADO CON ANTICIPACION.
Líder del proyecto. Director general. Director de talento
humano.
Coordinador de
trabajo social.
Asesor jurídico. Patrocinador.
Supervisor. Beneficiados Asesor técnico.
FUENTE: AUTOR.
-
3. Negociación: Cuando se requiere negociar a los miembros del equipo con gerentes funcionales,
con otros equipos de dirección del proyecto o con organizaciones externas, proveedores,
vendedores, contratistas, etc.
Tabla 4. Acta de negociación
Acta de Negociación.
Fecha: 12/10/2016 Hora: 02:00 pm Dónde: Tesalia, Huila
Asistentes
Invitados Presentes
Director general Sí
Director Técnico de obra Sí
Director de talento humano Sí
residentes Sí
Asesor Jurídico Sí
Ingenieros Auxiliares si
Motivo Negociar la reubicación de un ingeniero auxiliar y residente de obra de captación.
Agenda Saludo de bienvenida
Presentación de los participantes.
Lectura de motivos de reunión.
Determinación de estrategias y Conclusiones
Agradecimiento a participantes.
Contenido De La Negociación
Desarrollo
de la
negociación.
El Residente de obra de captación y el ingeniero auxiliar de captación toman la
palabra para solicitar al director de obra, director general y jefe de talento
humano la reubicación de sus actuales cargos ya que en proyectos anteriores
han tenido la oportunidad de formar equipo de trabajo y los resultados han sido
favorables pero en el área de conducción. Toma la palabra el director general
para poner a consideración de los otros residentes de obra e ingenieros
auxiliares (distribución) para conocer su opinión y saber si al realizar el cambio
se interfiere o traumatizan los procesos que se están llevando a cabo. Toma la
palabra el director de obra para interrogar al residente y auxiliar de conducción
y conocer la capacidad de ejecución de las actividades en caso de realizar el
cambio. Se concede la palabra a los residentes de obra e ingenieros auxiliares
de conducción los cuales hacen saber que están en capacidad de aceptar los
cambios y no entorpecer el normal funcionamiento del proyecto.
Acciones Tomadas: Se concede la reubicación del
cargo a los peticionarios lo que incurre al
movimiento o sustitución de los residentes e
ingenieros auxiliares conducción por los de
captación.
Responsable.
*Residentes
*Ing. Auxiliares
Fecha Límite.
20/10/2016
-
NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA
Dir. General Dir. Técnico de obra Dir. talento humano
FUENTE: AUTOR.
4. Adquisición: Cuando el equipo del proyecto no se encuentra en el personal interno de la
organización y se requiere de proveedores externos, ejemplo outsourcing.
Las ventajas de la tercerización se pueden ordenar de la siguiente manera: disminución de
costos, reajuste en la estructura de costos, rapidez, flexibilidad, y especialización.
En la disminución de costos por lo general, es el proveedor de servicios de outsourcing quien
se ve beneficiado, esto es debido a que, al suministrar el mismo servicio a una mayor cantidad de
usuarios, se ve el beneficio de economías de escala que permiten la reducción de costos y así
permite brindar los servicios a un precio más competitivo. El reajuste en la estructura de costos
hace posible la disposición de infraestructuras modernas y avanzadas, características que en ciertas
ocasiones una empresa sería incapaz de acceder al desarrollar esa tarea por sí misma. La
flexibilidad, rapidez y especialización benefician a las empresas que externalizan debido a que
omite los extensos procesos de selección y regulación de personal, lo que facilita la adaptabilidad
respecto a los cambios del contexto.
Tabla 5. Plantilla contratación de personal externo.
Política:
Contratación de personal externo
Fecha de actualización:
15 de septiembre de 2016
Objetivo Establecer las directrices a seguir en la contratación, administración y
control de personal externo.
Alcance Todas las departamentos y áreas de la organización que requiera de servicios
de externos.
Política 1. Se considera personal externo toda aquella persona que no posee una relación laboral directa con la empresa. Se exceptúa aquellos
Asesores y/o Consultores especializados que se contraten en forma
individual, en cuyo caso el Departamento o Área interesada podrá
contratarlo con el conocimiento y asesoramiento de Recursos
Humanos y Abastecimientos.
2. Antes de tramitar su solicitud de personal externo, el Gerente responsable del departamento debe agotar todas las posibilidades
-
para realizar el trabajo o función requerida con el personal actual que
se tiene contratado actualmente.
3. La solicitud de personal externo debe incluir la justificación de porque se requiere personal externo.
4. Para la selección y contratación de las empresas de Administración de Personal se debe formar un equipo interdisciplinario conformado
por Recursos Humanos y Abastecimientos.
5. Toda la contratación de personal externo se realizará a través de Recursos Humanos, quien deberá llevar un control estricto del
número de personas externas que tiene contratada la empresa.
El proceso debe considerar lo siguiente:
Justificación Las razones por las que se debe recurrir a la contratación de personal externo
son:
a) Para cubrir picos de demanda o estacionalidad de la operación b) Proyectos específicos de duración determinada c) Reemplazo temporal de personal de planta d) Cómo filtro previo a la asignación de una posición de planta e) Puestos de alta rotación f) Outsourcing de funciones no estratégicas g) Acceso a especialistas para tareas temporales o recurrentes
NOTA: Empresas extranjeras pueden adicionalmente decidir formar sus
plantillas con personal externo, con el fin de que una firma local
especializada sea la responsable del cumplimiento de toda la normatividad y
relación laboral. Con esto logran mayor flexibilidad y enfoque a su objetivo
de negocio.
Administración El departamento de Recursos Humanos debe ser el responsable de supervisar
a el o los proveedores de éste servicio, ya que si de delega ésta función se
corre el riesgo de perder el control sobre el número de personas que laboran
dentro de la organización, exponerse a problemas de productividad, clima
laboral, planes de carrera, legales, entre otros.
Recursos Humanos
Nombre y firma
Abastecimientos
Nombre y firma
Director General
Nombre y firma
FUENTE: http://www.caintra.org.mx/contigo/mejores/2011/BESAC_PersonalExterno.pdf
Las características que hay que tener en cuenta a la hora de realizar una tercerización en la
contratación de personal por lo general son: experiencia, flexibilidad, costo, herramientas
tecnológicas, antecedentes laborales y economía a escala, es decir que el proveedor ofrezca
mejores condiciones al incrementar el número de personal contratado.
-
5. Equipos Virtuales: Los equipos virtuales se pueden definir como grupos de personas con un
objetivo común, que cumplen con sus respectivos roles y que comparten poco o ningún tiempo en
reuniones presenciales.
Un equipo de trabajo es un grupo de personas trabajando coordinadamente y organizadamente
para alcanzar un objetivo común, la adaptabilidad, la administración del tiempo de trabajo y las
retroalimentaciones (feedback) son características primordiales que el grupo debe tener, así mismo
cada miembro del grupo debe individualmente saber escuchar, colaborar y trabajar de manera
optimista para sacar el mejor provecho al trabajo en equipo. El individualismo y la homogeneidad
no son buenas prácticas a la hora de realizar un trabajo conjunto.
Tabla 6. Características del trabajo en equipo
Trabajo en equipo
Aptitudes Adaptación
Administración de prioridades y compromisos
Dar y recibir retroalimentación (feedback)
Actitudes Colaboración
Optimismo
Saber escuchar
Fases 1. Formación 2. Debate 3. Organización 4. Puesta en marcha el plan de acción
FUENTE: AUTOR.
Una vez que tenemos la idea general de equipo de trabajo, entramos a los equipos de trabajo
virtuales; estos se han posicionado en las organizaciones y son un estilo de trabajo relativamente
nuevo y son normalmente equipos de trabajo dispersos geográficamente (diversidad cultural), y
temporales, la comunicación de estos grupos de trabajo puede ser síncrona o asíncrona, es decir:
a través de correos electrónicos (e-mails), grupos o foros de discusión, videoconferencias, vídeos
o audios transmitidos en vivo o alojados en un servidor, etc. Una de las principales ventajas de
esta modalidad de trabajo es la eliminación del costo de los viajes, pues para compartir
información entre sus integrantes no se hace necesario verse en persona o trasladarse de un lugar
a otro. Resumiendo lo anteriormente dicho se denomina equipo virtual a un conjunto de
profesionales con múltiples funciones dispersos geográficamente, que trabajan para conseguir un
-
objetivo común, y se relacionan haciendo uso de las TIC’s. Las características generales que
comparten los equipos de trabajo virtual son:
Los integrantes tienen un objetivo en común y un protocolo para alcanzarlo
Las actividades se agrupan de acuerdo a sus competencias principales.
Aportan sus conocimientos a la cadena de valor del trabajo y objetivos.
La información es procesada y distribuida haciendo uso de las TIC’s, lo que permite una
rápida respuesta por sus integrantes.
Si se necesitan competencias o conocimientos que no existen en el equipo actual, nuevas
personas son agregadas a la red de trabajo.
Se hace necesario una mayor coordinación y planificación que en un equipo de trabajo
presencial.
Es necesario mantener la motivación constante en el equipo de trabajo.
Tienen una mayor efectividad que los equipos presenciales, pues eliminan los tiempos
muertos de trabajo.
Generalmente los integrantes son de distintos países y trabajan en distintas organizaciones.
Tabla 7. Ventajas y desventajas de los equipos virtuales
Equipos virtuales
Ventajas Desventajas
Comunicaciones entre miembros y equipos a
bajo costo, gracias a los recursos ofrecidos por
las TIC’s.
Dificultad para motivar a los miembros del
equipo y generar el sentido de pertenencia al
grupo.
Facilidad de globalización organizacional,
gracias a las tecnologías de telecomunicación
se puede negociar y trabajar de manera
multinacional y global en poco tiempo.
La falta de gestos y expresiones que hacen una
comunicación entre individuos más agradable
y amena.
Una startup (empresa emergente), un
individuo, o una gran organización puede
realizar operaciones internacionales solo con
una computadora y acceso a internet.
La incertidumbre y desconfianza generados
cuando un individuo no recibe respuesta a sus
dudas en el tiempo estipulado.
Desarrollo y mejora de las áreas de
conocimiento de un individuo o equipo.
Poca confianza en cuanto a la evaluación del
desempeño de los integrantes del equipo,
debido a que no se conocen personalmente.
NOTA: Con la creación de estándares y
procesos de gestión correctos se puede lograr
el proceso de evaluación de desempeño.
-
El trabajo se puede realizar en distintas zonas
horarias.
El equipo puede ser integrado por miembros
de distintas organizaciones que tienen un
objetivo común.
FUENTE: AUTOR
Los equipos de trabajo virtual se pueden clasificar en: co-situados, co-situados trans-
organizacionales, distribuidos, distribuidos trans-organizacionales. El primero de ellos lo
componen individuos que se encuentran en el mismo lugar y organización, el segundo es
compuesto por personas que pertenecen a organizaciones diferentes, pero laboran en el mismo
lugar; los equipos de trabajo distribuidos pertenecen a la misma organización, pero trabajan en
lugares diferentes, la última clasificación se compone de personas que trabajan en diferentes
lugares y pertenecen a distintas organizaciones.
Las pautas generales a tener en cuenta para crear un equipo de trabajo son1:
Creación de reuniones de lanzamiento (cara a cara) o la creación de una sesión si el equipo
se construye alrededor de un seminario o proyecto mayor.
Crear un sentido común sobre el trabajo virtual a través de los miembros del equipo y
asegurarse que todos sepan cómo utilizar la herramienta elegida para trabajar.
Definir un calendario de reuniones regulares cara a cara o conferencias telefónicas que
complementen el trabajo de los equipos virtuales.
Asegurarse que todos los miembros del equipo sepan que información debe o no debe ser
compartida – esto es algo típicamente distinto del trabajo de equipos no virtuales. Es
necesario educar a las personas sobre el valor de los aspectos ‘virtuales’ y dar indicaciones
acerca del grado de reacción.
Fomentar la necesidad de que los miembros del equipo deban colaborar virtualmente en el
equipo y deban crear una relación de confianza entre los miembros.
1 Tomado de: http://www.geocities.ws/yamelisquivera/e1/T2.htm
-
Asignar un líder de equipo – si es que él/ella no existe todavía – y estudiar las “reglas de
participación” incluyendo cómo promover y facilitar el concepto de trabajo de equipo
virtual.
Valorar los equipos de éxito.
6. Análisis de decisiones multicriterio: El uso de una herramienta de análisis de decisiones
multicriterio permite desarrollar y utilizar criterios para calificar o puntuar a los miembros
potenciales del equipo del proyecto. Los criterios se ponderan de acuerdo con la importancia
relativa de las necesidades dentro del equipo (disponibilidad, costo, experiencia, conocimiento,
etc.
Método del Scoring (puntaje)
Este método es ágil y simple, y con él se puede identificar las opciones prioritarias cuando se
trata de un problema de decisión multicriterio.
Las etapas que conforman el método son 2:
1. Identificar la meta general del problema
2. Identificar las alternativas
3. Listar los criterios a emplear en la toma de decisión
4. Asignar una ponderación para cada uno de los criterios
5. Establecer en cuan satisface cada alternativa a nivel de cada uno de los criterios
6. Calcular el score para cada una de las alternativas
7. Ordenar las alternativas en función del score. La alternativa con el score más alto
representa la alternativa a recomendar
La fórmula utilizada o modelo para calcular el puntaje (score) es:
𝑆𝑗 = ∑ 𝑤𝑖𝑖
𝑟𝑖𝑗
2 Tomado de: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catmetad/material/MdA-Scoring-AHP.pdf
-
Dónde:
rij = rating de la alternativa j en función del criterio i
wi = ponderación para cada criterio i
Sj = Puntaje (score) para la alternativa j
Análisis multicriterio: Modelo proceso analítico jerárquico (AHP)
Este modelo es un modelo de fácil aplicación práctica, a problemas reales, pues lista un número
reducido de alternativas que han de ser analizadas teniendo en cuenta un número reducido de
criterios. Se puede definir como “un procedimiento que trata de cuantificar juicios y opiniones de
la gerencia sobre la importancia relativa de cada uno de los criterios empleados en el proceso de
toma de decisión”3
Una buena práctica en la gestión de recursos humanos en una organización consiste en no
contratar al mejor profesional que se ofrezca en el mercado laboral, sino en contratar al profesional
que mejor se adecue de acuerdo a sus habilidades al puesto laboral ofertado, brindando un mayor
nivel de acoplamiento entre el individuo a contratar y el puesto ofertado, y viceversa. Al tener
criterios para la contratación y candidatos que apliquen a cada criterio, el problema se podría
representar de la siguiente manera:
Imagen 2. Representación gráfica problema método AHP
3 Métodos cuantitativos aplicados a la administración. Material de apoyo ANALISIS MULTICRITERIO. 2005. Prof. Hugo Roche & Constantino Vejo.
-
FUENTE: http://2.bp.blogspot.com/-
1VcCxjYWReg/Uqn_UKsPmKI/AAAAAAAAAGY/ArLtkS9XrGc/s1600/Ejemplo+AHP-1.jpg
Luego de realizar la representación gráfica del problema se procede a realizar la evaluación de
los criterios de valoración, que dependen según las necesidades y habilidades requeridas para el
puesto de trabajo ofertado. Esto se realiza a través de:
La matriz de comparación por criterios
La matriz de comparación de criterios normalizada
Matriz de pesos relativos
Razón de inconsistencia obtenida
Por último, se jerarquizan las alternativas (candidatos) para saber cuál es el más idóneo de acuerdo
a las reglas establecidas.
Salidas
7. Asignaciones de personal al proyecto: Se considera que el proyecto está dotado de personal
cuando se han asignado al equipo las personas adecuadas.
El conjunto de documentos que se obtiene al realizar la asignación puede contener: Directorio
del equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo, la inclusión de sus nombres en
otros documentos o partes del plan de gestión del proyecto (organigramas y cronogramas). A
continuación, se muestra un ejemplo de plantilla para el directorio del equipo del proyecto, los
datos que no se encuentran diligenciados como datos personales y de contacto, es porque no se
cuentan con ellos, la plantilla es diligenciada luego de los procesos de selección y contratación de
personal:
Tabla 8. Plantilla directorio del equipo del proyecto
Control de versiones
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 17/10/2016 Asignación de
personal
-
Nombre del proyecto Siglas del proyecto
Distrito de riego a mediana escala Paicol-Tesalia,
departamento del Huila.
N/A
ROL/PERSONA Datos personales Datos de empresa
Rol 1 Nombres y
apellidos
Nombre
Dirección Área
Teléfono Cargo
Celular Teléfono/Fax
Correo personal Correo empresa
FUENTE: http://www.lsi.us.es/docencia/get.php?id=7599
Desarrollar el equipo del proyecto
Entradas
8. Calendarios de recursos: Los calendarios de recursos documentan los periodos de tiempo
durante los cuales cada miembro del equipo del proyecto está disponible para trabajar en el
proyecto.
Tabla 9. Calendario de recursos
Nombre del
Recurso
Tipo de
contrato
Materiales y equipos
Fecha de
inicio en el
proyecto
Fecha de
finalización
en el proyecto
Gerente del
proyecto
Término
indefinido
Computador, video
Beam, cámara
fotográfica.
Abogado Término
indefinido
Computador.
Director de Obra De obra o
labor
Computador.
Ingeniero
Residente civil
Término fijo Computador, video
Beam, cámara
fotográfica.
-
Ingeniero
ambiental
De obra o
labor
Computador, video
Beam, cámara
fotográfica, GPS.
Ingeniero Hseq Término fijo Computador, cámara
fotográfica,
Especialista
Estructural
Término fijo Computador, Video
Beam, cámara
fotográfica,
Especialista
social y predial
Término fijo Computador, Video
Beam, cámara
fotográfica, papelería.
Contador Término fijo Computador
Laboratorista Prestación de
servicios
Materiales de
laboratorio, cámara
fotográfica,
computador.
Ingeniero
auxiliar
De obra o
labor
Computador, cámara
fotográfica, GPS.
Supervisor Hseq Término fijo Computador, cámara
fotográfica.
Conductores De obra o
labor
Cámara fotográfica.
Maestro de Obra Término fijo Cámara fotográfica.
Oficiales De obra o
labor
Cámara fotográfica.
Ayudantes De obra o
labor
Elementos de
construcción.
Topógrafos Prestación de
servicios
Elementos de
topografía, computador,
cámara fotográfica.
Vigilancia Término fijo Radio, cámara
fotográfica, elementos
de vigilancia.
FUENTE: AUTOR.
Herramientas y Técnicas
-
9. Habilidades interpersonales: Se refiere a las "habilidades blandas" como: influencia, empatía,
creatividad, entre otros.
Tabla 10. Habilidades interpersonales.
ROL (LIDERES) HABILIDADES INTERPERSONALES
Gerente del proyecto -Hace preguntas apropiadas para así generar
ideas por parte del personal a laborar.
Director de Obra -Escucha con atención las ideas y
preocupaciones por parte de los empleados o
líderes de los diferentes grupos.
Ingeniero Residente civil -Hace que los miembros de los diferentes
equipos o su equipo a cargo participen en el
establecimiento de metas.
Ingeniero HSEQ -Celebrar el logro de puntos clave y otras
realizaciones del equipo.
Especialista social y predial -Maneja las discusiones de los grupos y
plantea la mejor solución.
Ingeniero auxiliar Emplea el método del consenso para llegar
a decisiones sobre problemas clave del
equipo.
Maestro de Obra Emplea el reconocimiento, asignación de
tareas y otras técnicas para motivar a los
miembros del equipo.
Topógrafos Fomenta el respeto entre los miembros para
que cada cual sepa que sus contribuciones
son tomadas en cuenta.
Estos roles son las personas que son líderes en sus diferentes equipo o para toda la obra.
FUENTE: AUTOR
10. Capacitación: Permite mejorar las capacidades del equipo de proyecto. Puede ser formal o
informal, presencial o virtual, con recursos al interior de la organización o con proveedores
externos.
Tabla 11. Plantilla capacitaciones
Capacitaciones en la Unión Temporal Tesalia 2014
-
Proyecto Distrito de riego Tesalia
1. Capacitaciones labores (Depende del puesto que valla
a ejercer)
2. Capacitación en salud Ocupacional
- Primeros auxilios
- Copaso
- Normatividad básica en salud ocupacional
- Ergonomía en la oficina
- Hábitos y ejercicios para columna
- Prevención del dolor lumbar
- Quemaduras
3. Capacitaciones Ambientales.
-Educación Ambiental
-Manejo de Residuos
-Manejo en tala de arboles
4. Capacitaciones en Recursos Humanos.
-Políticas para la capacitación y desarrollo del personal.
-Selección del Personal.
FUENTE: AUTOR.
11. Actividades de desarrollo del espíritu de equipo: Son actividades que se realizan con los
miembros del equipo con el fin de mejorar la interacción y el trabajo en equipo.
Imagen 3. Modelo de Tuckman.
-
FUENTE: Tuckman, 1965.
Teniendo en cuenta la escalera de Bruce Tuckman, en el proyecto se implementaran cada una
de las fases del diagrama anterior, es compromiso de todo el personal con subalternos a cargo
velar por la adecuada socialización e implementación de estas fases en conjunto con el personal
de la parte social, talento humano, director técnico de obra, director administrativo, líder del
proyecto y gerente del proyecto.
Mo
del
o d
e Tu
ckm
an.
"Des
arro
llo d
e u
n b
uen
eq
uip
o"
DISOLUCIÓN. En la fase de disolución, el equipo completa el trabajo y se desliga del proyecto. Esto
sucede normalmente cuando se libera al personal del proyecto, al estar completos los entregables o como
parte de la ejecución del proceso Cerrar el Proyecto o Fase.
DESEMPEÑO. Los equipos que alcanzan la etapa de desempeño funcionan como una unidad bien
organizada. Son interdependientes y afrontan los problemas con eficacia y sin complicaciones.
NORMALIZACIÓN. En la fase de normalización, los miembros del equipo comienzan a trabajar
conjuntamente y a ajustar sus hábitos y comportamientos para apoyar al equipo. Los
miembros del equipo comienzan a confiar unos en otros.
TURBULENCIA. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, las decisiones
técnicas y el enfoque de dirección del proyecto. Si los miembros del equipo no colaboran ni se muestran
abiertos a ideas y perspectivas diferentes, el ambiente puede tornarse contraproducente.
FORMACIÓN: Esta es la fase en que se reúne el equipo y se informa acerca del proyecto y de cuáles son sus roles y responsabilidades formales. En esta fase, los miembros del equipo tienden a actuar de
manera independiente y no demasiado abierta.
-
En el proyecto se tendrá en cuenta actividades mensuales que tengan como objetivo hacer
exaltación y reconocimiento al equipo del mes, que consiste en la elección de un equipo de trabajo
que por cumplimiento de objetivos, metas y buen clima laboral sea premiado con algún incentivo
que puede ser un mensaje de felicitación y motivacional por el líder del proyecto sumado a un
documento escrito. Por otro lado, se promueve el buen desarrollo de las actividades individuales
con beneficios grupales, mejoramiento de habilidades interpersonales, inculca la competitividad
sana y el debido desarrollo de las actividades del proyecto.
Imagen 4. Seguimiento del rendimiento del equipo
FUENTE: AUTOR.
12. Reglas básicas: Son reglas que se establecen para determinar el comportamiento aceptable de
los miembros del equipo.
El siguiente diagrama se realiza y difunde en capacitación, inducción y demás espacios
frecuentados por el personal del proyecto con el fin de definir las pautas claras acerca del
comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con
pautas claras desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad.
Imagen 5. Desarrollo del equipo de trabajo
Asignacion de objetivos
y metas.
Supervision y seguimiento.
obtencion del galardon (Equipo del
mes.)
-
FUENTE: AUTOR.
13. Coubicación: Consiste en ubicar a los miembros principales del equipo en una sola ubicación
física con el fin de mejorar su capacidad de desempeñarse en equipo.
14. Reconocimiento y recompensas: De acuerdo a la evaluación realizada por el director de
proyecto, éste entrega reconocimientos y recompensas apropiadas para los miembros del equipo.
Cuando las organizaciones alcanzan los objetivos propuestos logran obtener exitosos ingresos,
es por esta razón que el crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para
satisfacer las necesidades el producto, bien o servicio ofrecido por esta razón la exigencia aumenta
de tal razón que las herramientas , útiles o procedimientos deben de mejorarse para tener las
habilidades y destrezas adecuadas para sostenerse en el mercado y ser un grupo de competencia
obteniendo o buscando la sostenibilidad económica , comercial , humana , operativa o financiera
para su crecimiento , no obstante Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en
Desarrollo del equipo
de trabajo.
Respeto
Responsabilidad
solidaridad
Lealtad
trabajo en equipo
Confianza
Comunicacion Afectiva y Efectiva
Tolerancia
Compromiso
Liderazgo
-
función de ciertas expectativas y resultados , algunas logran sus objetivos usando todas las
herramientas del caso posible es por esto que una organización logra el éxito con personal que
dedique sus esfuerzos en los objetivos de la compañía en otras palabras es de gran importancia de
proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en la
organización.
Desde luego los efectos están relacionados con la producción u ingresos de la compañía, las
recompensas deberán ser acordes a las necesidades del personal para lograr que el incentivo se
vuelva un motivo de mejorar continuamente el rendimiento adicional a esto se encuentra las
siguientes ventajas de la eficiencia o eficacia desarrolladas con un buen plan de incentivos:
1. Cooperación entre el grupo de trabajo y la compañía para su mejoramiento continuo.
2. Influyen los buenos comportamientos en el trabajo.
3. Logran la eficiencia en las labores a realizar.
4. Mejoramiento en los conductos regulares de la organización.
También existe teorías como la de Maslow que refuerza sobre las necesidades humanas que se
manifiestan en el siguiente gráfico:
Imagen 6. Teoría de las necesidades de Maslow.
FUENTE: Compartiendo Conocimiento, en línea: < http://compartiendo-conocimiento.com/> (consultada 12 de
Octubre del 2016).
-
Desde luego existe también la teoría Z de William Ouchi público su teoría en 1981, que
compara el éxito de grandes compañías logrando enfocar el lado humano, su reconocimiento y
estabilidad como estrategia por lo cual se representa en el siguiente gráfico:
Diagrama 1: Diagrama de la Teoría Z
Crecimiento financiero Clientes satisfechos
Mejoramiento en procesos Formación y crecimiento
FUENTE: AUTOR.
Este proceso se evidencia la confianza como poder primordial del crecimiento comercial,
también en un eje temático importante como lo es las relaciones humanas en el campo de trabajo.
Por esta razón se establece un plan de incentivos y un de reconocimientos de esta manera:
Plan de incentivos:
Imagen 6. Diagrama plan de incentivos.
FUENTE:
-
Implementación de un sistema de recompensas:
Diagrama 2: Diagrama de sistema de recompensas
FUENTE: AUTOR.
Recompensas informales: El Gerente o directivo del proyecto visualiza la base del desempeño
de su empleado por esta razón el resultado obtenido en su producción por eso el mejor empleado
es premiado con algo de su escogencia que satisface las necesidades del empleado, siendo un
incentivo de gran motivación para que su rendimiento siga creciendo.
Recompensas por acciones y logros específicos. Es un tipo de reconocimiento puede basarse en
diversos criterios por parte del directivo puede aplicar a cualquier tipo de recompensa en sus
diversos orígenes normalmente se encarga de reconocer al trabajador del mes, por un tema
comercial, ventas o cumplimiento de objetivos.
Recompensas Formales: Estrategia propia designada por la gerencia para él agradecimiento o
un elogio de carácter público y de agradecimiento a una persona, su premiación puede hacerse
pública y se designa en Publico el nombramiento del premio siendo una estrategia motivadora.
Satisfacción
del empleado
Mejoramiento
continuo –
rendimiento en la
eficiencia laboral
RECOMPENSAS POR ACCION
Y LOGROS ESPECIFICOS
RECOMPENSAS
INFORMALES
RECOMPENSAS FORMALES RECOMPENSAS INDIRECTAS
-
Compensación Indirecta. La organización tomara cuenta un incentivo en las obligaciones
carácter social, organizativo y de desarrollo personal de los empleados. Tratará que las
prestaciones sólo abordan un mínimo porcentaje de los recursos de las organizaciones.
Imagen 7: Imagen de sistema de recompensación.
FUENTE: (Consultada el 15 Octubre 2016).
La empresa deberá organizar sus esfuerzos porque es de gran importancia el tipo de
recompensas mencionadas para la satisfacción laboral, es decir, el desempeño y rendimiento
laboral. Dichas recompensas deberá enfocarse en cubrir necesidades humanas del empleado para
mejorar el agrado y las ganas de obtener una recompensa por sus esfuerzos. Se deberá ejecutar un
programa que mejore las condiciones del ámbito laboral, que motive e incentive el personal a
cumplir lo propuesto.
15. Herramientas para la evaluación del personal: proporcionan al director y al equipo del
proyecto un conocimiento sobre las áreas de fortaleza y de debilidad.
La importancia de implementar un programa para la evaluación del desempeño es fundamental
en una organización, para evaluar el desempeño individual la organización deberá:
Diagrama 3: Diagrama para la evaluación del desempeño.
-
FUENTE: AUTOR.
La implementación de un programa de evaluación de desempeño planificado, coordinado y
desarrollado tendrá beneficios como los siguientes:
Beneficios para la Gerencia para observar de manera subjetiva las variables de
comportamientos y necesidades.
Evalúa las fortalezas y debilidades de la organización
Beneficio para la organización para evaluar el potencial humano y su desarrollo
Método a utilizar: METODO DE ESCALA GRAFICA
El presente método a utilizar evalúa el desempeño del trabajador mediante factores ya
definidos, se utilizara un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan
los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan
los grados de variación de tales factores, para este presente evaluación deberá la organización
deberá tener en cuenta:
Evitar la subjetividad en los empleados.
Evitar el prejuzgamiento del evaluador.
Características del método a utilizar:
En esta se evaluara las cualidades de cada empleado por medio de una descripción sumaria,
simple y objetiva, para evitar distorsiones. Este permite conocer el nivel de insatisfactorio hasta
VALOR DE LAS
RECOMPESAS
PROBABILIDADES
SOBRE LOS
ESFUERZOS
CAPACIDADES
INDIVIDUALES
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
PERCEPCION DE
DESEMPEÑO DEL
ROL
ESFUERZO
INDIVIDUAL
-
el óptimo o el muy satisfactorio del trabajador, su proceso de clasificación de la información se
dará de la siguiente manera:
Escalas gráficas continuas;
Escalas Gráficas semicontinuas
Escalas Gráficas discontinuas.
Los resultados se ponderan de la siguiente manera dando a conocer:
Tabla 12: Resultados
Técnica Ventajas Limitaciones
Escalas Gráficas
Clara, eficiente y Fácil de
discutir.
mayor amplitud
Poca facilidad para
distorsionarse,
multidimensional
Sujeta a distorsiones
como tendencia central,
efecto de halo, falsedad.
Como las escalas gráficas,
Dedicación de tiempo.
FUENTE: AUTOR
Tabla 13: Formulario de evaluación de desempeño.
Nombre del Funcionario ____________________ Fecha:_dd_/mm_/_aa__
Sección_____________________Cargo:_______
-
Desempeño en la función: considere sólo el desempeño actual del empleado en su función.
óptimo Bueno Regular Mediocre Débil
Producción
Volumen y
cantidad de
trabajo
ejecutados
normalmente.
Sobrepasa siempre las
exigencias muy rápido.
Con
frecuenc
ia
sobrepas
a las
exigenci
as.
Satisface las
exigencias.
A veces
está por
debajo de
las
exigencias.
Siempre
inferior
a las
exigencia
s, muy
lento.
Calidad
Exactitud,
esmero y
orden en el
trabajo
ejecutado.
Siempre superior,
Excepcionalmente exac
to en el trabajo.
A veces
es
superior,
es
bastante
cuidados
o en el
trabajo.
Siempre es
satisfactorio.
Su
cumplimient
o es regular.
Es
parcialmen
te
satisfactori
o, a veces
comete
errores.
Nunca e
s
satisfactor
io comete
numeroso
errores.
Conocimient
o del trabajo
Conoce todo lo
necesario y aumenta
siempre sus
conocimientos
Conoce
lo
necesari
o.
Tiene
suficiente
conocimiento
del trabajo.
Conoce
parcialmen
te
el trabaj
o. Necesita
Tiene
escaso
conocimi
ento del
trabajo.
-
Grado de
conocimiento
del trabajo.
Entrenamie
nto.
Cooperación
Actitud hacia
la empresa, la
jefatura y los
compañeros
de trabajo.
Posee excelente espíritu
de colaboración.
Es decidido.
Se
desempe
ña
bien en e
l trabajo
de
equipo.
Procura
Colabor
ar.
A menudo
colabora en
el trabajo de
equipo.
No
demuestra
buena
voluntad.
Sólo
colabora
cuando es
muy
necesario.
Se
muestra
renuente
a
colaborar.
FUENTE: AUTOR.
Tabal 14: Evaluación del empleado.
Nombre Completo_____________________ Fecha:___/___/___
Sección:____________________________ Cargo:___________
Cada factor se divide en número de grados de aplicación. Considere independientemente cada
uno de ellos y asigne sólo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en la columna
derecha.
Factores de
evaluación
Grado P
u
n
t
-
o
s
1. Producción Evalué
la producción del
trabajo o la cantidad
de servicios hechos de
acuerdo
con la naturaleza y
con las condiciones de
servicios.
1-2-3
Producción
inadecuada.
4-5-6
Producción
apenas
aceptable.
7-8-9 su
Producción
satisface,
pero no
tiene nada
de
especial.
10-11-12
Mantiene
siempre
una buena
producció
n.
13-14-15
Siempre
da cuenta
de un
volumen
de
servicios
realmente
inusual.
2. Calidad
Evalué la exactitud, la
frecuencia de errores,
la presentación, el
orden y el esmero que
caracterizan el servicio
del empleado
1-2-3
Comete
demasiados
errores y el
servicio
demuestra
desinterés y
descuido.
4-5-6
Generalme
nte
satisface,
aunque a
veces dej
a que
desear.
7-8-9
Generalme
nte trabaja
con
cuidado.
10-11-12
Siempre
hace bien
su trabajo.
13-14-15
Su trabajo
demuestra
siempre
un
cuidado
excepcion
al.
-
3. Responsabilidad E
valué como el
emplea se dedica al
trabajo y efectúa el
servicio siempre
dentro del plazo
estipulado. Considere
cuanta fiscalización.
1-2-3
Es imposibl
e
confiar en
u
servicio, po
r lo cual
requiere
vigilancia
permanente.
4-5-6
No siempr
e produce
los
resultados
deseados,
sin mucha
fiscalizació
n.
7-8-9
Puede
confiarse e
n el si se
ejerce una
fiscalizació
n normal.
10-11-12
Se dedic
a
apropiada
mente, y
es
suficiente
una breve
instrucció
n.
13-14-15
Merece la
máxima
confianza.
No
requiere
fiscalizaci
ón.
4. Cooperación-
actitud.
Mida la intención de
cooperar, la ayuda que
presta a los
compañeros, la manera
como acata órdenes.
1-2-3
siempre est
á poco
dispuesto a
cooperar, y
constanteme
nte
demuestra
falta de
educación
4-5-6
A veces e
s difícil de
tratar.
Carece de
entusiasmo
.
7-8-9
Por lo
general
cumple
con buena
voluntad lo
que se le
encarga.
Está
satisfecho
con su
trabajo
10-11-12
Esta
dispuesto
siempre a
colaborar
y ayudar a
sus
compañer
os
13-14-15
Colabora
al
máximo.
Se
esfuerza
por ayudar
a sus
compañer
os.
-
5. Buen sentido e
iniciativa
Tome en
consideración la
sensatez de las
decisiones del
empleado cuando no
ha recibido
instrucciones
detalladas o ante
situaciones
excepcionales.
1-2-3
Siempre
toma
decisiones
incorrectas.
4-5-6
Con
frecuencia
se
equivoca
y hay que
darle
siempre
instruccion
es
detalladas.
7-8-9
Demuestra
razonable
sensatez en
circunstanc
ia s
normales.
10-11-12
Resuelve
los
problemas
normalme
nte con un
alto grado
de
sensatez.
13-14-15
Piensa
rápida y
lógicamen
te en todas
las
situacione
s.
Se puede
confiar
siempre
en sus
decisiones
.
6. presentación
personal.
Considere la
impresión causada a
los demás por la
presentación personal
del empleado, su
manera
de vestir, de actuar,
su cabello, su barba,
etc.
1-2
Negligencia
descuidado.
3-4
A veces
descuida
su
apariencia.
5-6
A menudo
está bien
presentado.
7-8
Es
cuidadoso
en su
manera de
vestir y de
presentars
e.
9-10
Es
sumament
e bien
cuidadoso
y
presentabl
e.
-
SUBTOTAL DE PUNTOS
FUENTE: AUTOR.
Con el resultado obtenido de las encuestas realizadas a las personas sobre el diligenciamiento de
los formatos se recopila y tabulan para completar y realizar las respectivas acciones correctivas
del caso.
Salidas
16. Evaluaciones del desempeño del equipo: Luego de los esfuerzos aplicados a los miembros
del equipo en cuanto a capacitación, desarrollo del espíritu de equipo y reubicación, se hacen
evaluaciones para determinar qué tan efectivas fueron estas estrategias para el mejoramiento del
desempeño y el éxito del proyecto.
La evaluación del desempeño en equipo es de gran importancia para proyectar las metas a
conseguir por esta razón la siguiente metodología que se implementara para la evaluación es tipo
encuesta que se le realizara a los integrantes del equipo:
Tabla 15. Encuesta
-
FUENTE: AUTOR.
La encuesta tiene 5 fases o ítems a evaluar que hacen referencia en lo siguiente para su
respectivo análisis del trabajo o desempeño del equipo:
1. Entendimiento temático: El equipo conoce sobre la normatividad correspondiente,
políticas y su desempeño es acorde a lo requerido por la empresa, sus resultados son
demostrables, su comportamiento es adecuado en el grupo de trabajo.
2. Cooperación: El equipo trabaja en conjunto, sus acciones están encaminadas en el mismo
objetivo, conocen el objetivo y rol de trabajo que están desempeñando y sus acciones
grupales son las necesarias para cumplir los objetivos de la empresa.
3. Tolerancia y esfuerzo: El equipo sabe dialogar las necesidades encontradas, sus esfuerzos
son los necesarios para cumplir las metas, asume las cosas con madures y toma los consejos
con la seriedad correspondiente para mejorar.
4. Aprendizaje e innovación: El equipo fomenta estrategias para mejorar, reúne ideas y
argumenta novedades ocurridas, adicionalmente ofrece unas bases solidad en el equipo de
trabajo.
-
5. Acompañamiento por superior: El equipo se siente respaldado por su líder, tiene las
características de ser claro y apoya en la solución de problemas ocurridos.
La escala de valores producto de las encuestas se clasificarán de la siguiente manera:
Tabla 16. Resultados
FUENTE: AUTOR.
Los análisis de la evaluación del desempeño del equipo se realizarán con base a la encuesta y
las medidas que asuma la gerencia correspondiente.
Dirigir el equipo del proyecto
Entradas
17. Asignaciones de personal al proyecto: Las asignaciones de personal al proyecto
proporcionan documentación, la cual incluye la lista de los miembros del equipo del proyecto.
Tabla 17. Cuadro de asignación de personal al proyecto.
CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL
Proyecto: Distrito de riego Tesalia – Paicol
Área de trabajo Cargo Clase de mano
de obra
Número de
personas
Gerente del proyecto Calificada 1
-
Administrativa Contador Calificada 1
Jurídica Abogado Calificada 1
Ambiental
Ingeniero ambiental Calificada 1
Ingeniero auxiliar Calificada 3
Laboratorista Calificada 1
Salud Ocupacional
Ingeniero HSEQ Calificada 1
Supervisor HSEQ Calificada 3
Gestión social
Especialista social y
predial
Calificada 1
Gestión Técnica
Director de Obra Calificada 1
Especialista Estructural Calificada 1
Ingeniero Residente
civil
Calificada 3
Maestro de Obra Calificada 3
Oficiales Calificada 3
Ayudantes No calificada 30
Topógrafos Calificada 3
Vigilancia Vigilancia Calificada 4
Trasporte Conductores No calificada 5
Total de personas 66
FUENTE: AUTOR.
Herramientas y Técnicas
18. Observación y conversación: Se utiliza para mantenerse informado respecto a las labores del
proyecto y las actitudes de los miembros del equipo.
-
Tabla 18. Guía de observación
GUÍA DE OBSERVACIÓN
Empleado: Área de trabajo: Fecha:
Instrucciones:
Aspectos a considerar en el desempeño del empleado durante sus actividades laborales. Marque
con una X en la escala, atendiendo los siguiente parámetros:
Excelente: Se desempeña de una manera superior a lo esperado.
Muy bien: Se desempeña de la manera esperada.
Bien: Se desempeña de una manera inferior a la esperada.
Mejorable: Se inicia en el logro del rasgo.
Sin realizar: No se observo el rasgo o tuvo dificultades para lograrlo.
Indicador Rasgos E Mb B M SR
Cumplimiento
Llega a tiempo a realizar sus labores diarias.
Entrega los informes cumplidamente.
Realiza su trabajo de forma responsable.
-
Responsabilidad Maneja adecuadamente los materiales y
equipos de la empresa
Conocimiento Realiza su trabajo de forma idónea.
Compañerismo
Realiza trabajo en equipo.
Comparte conocimientos con sus
compañeros de trabajo.
Solución de
problemas.
Aporta a la solución de problemas laborales.
Interfiere positivamente en las polémicas
interpersonales.
OBSERVACIONES:
Evaluador: Firma: Fecha:
FUENTE: Marco Oscar Nieto Mesa (Instrumentos de evaluación por competencias).
Salidas
19. Solicitudes de cambio: Durante la ejecución del proyecto se puede requerir la realización de
solicitudes de cambio de personal, ya sea cambiando las actividades que estos realizan, trayendo
nuevos recursos de la organización o de algún ente externo.
-
Para realizar una solicitud de cambio se puede hacer uso de la siguiente plantilla obtenida de:
http://www.pmoinformatica.com/2015/05/solicitud-de-cambios-en-proyectos.html, la cual según
la metodología sugerida por el PMI, una solicitud de cambio comprende una propuesta educada y
prudente de reformas a la constitución del equipo de proyecto, documentos o línea base.
Solicitud de cambio
[Distrito de riego a mediana escala Paicol-Tesalia, departamento del Huila.] [001]
Fecha: [18/10/2016]
Datos de la solicitud de cambio
Nro control de solicitud de cambio 1
Solicitante del cambio Gerente del proyecto
Área del solicitante Gerencia
Lugar Oficinas de gerentcia
Patrocinador del proyecto
Gerente del proyecto
Categoría de cambio
Marcar todas las que apliquen:
Alcance Cronograma Costos Calidad Recursos
Procedimientos Documentación Otro
Causa / origen del cambio
Solicitud de cliente Reparación de defecto Acción correctiva
Acción preventiva Actualización / Modificación de documento
Otros
Descripción de la propuesta de cambio
Se hace necesario realizar una acción correctiva sobre una mala práctica generada por el director de obra.
Justificación de la propuesta de cambio
Retraso en la construcción del módulo 1, debido a la negligencia del director de obra.
Impacto del cambio en la línea base
Alcance: N/A
Cronograma: Atraso de 1 mes en la entrega de la obra.
http://www.pmoinformatica.com/2015/05/solicitud-de-cambios-en-proyectos.html
-
Costo: No evaluado.
Calidad: La calidad del avance es baja.
Implicaciones de recursos (materiales y capital humano)
Es necesario cambiar el actual Director de obra, para lograr una mejora en el rendimiento y cumplimiento del cronograma propuesto.
Implicaciones para los interesados
Demora en los resultados esperados.
Implicaciones en la documentación del proyecto
Ajuste de cronograma.
Riesgos
No evaluados.
Comentarios
N/A
Aprobación
El presente documento se encuentra aprobado por el gerente del proyecto, quien firma al final del presente documento.
Firmas del comité de cambios
Nombre Rol / Cargo Firma
-
Conclusiones
Al referirnos al tema de gestión de recursos humanos, hacemos referencia a la administración
de los individuos que hacen parte de una organización, las personas que trabajan en el desarrollo
de los objetivos que busca alcanzar una empresa es el recurso principal que estas tienen para
conservar y avanzar en sus procesos competitivos.
El recurso humano se hace cada vez más importante y valioso, debido a que el contexto
empresarial actual cambia de manera rápida los mercados, productos y tecnologías; por esta razón
la innovación y el acercamiento al cliente son los dos principales componentes estratégicos con
que cuentan las empresas actualmente. Y la innovación en productos y servicios, y el acercamiento
benéfico o no hacia el cliente son las personas que trabajan para la empresa quienes lo logran.
Por esto se hace necesaria una adecuada gestión de recursos humanos en una empresa, a la
hora de crear el equipo de trabajo es imprescindible que los cargos sean ocupados por personas
que se ajusten a los requisitos del mismo, pues no es el mejor profesional que a fin de cuentas se
elige, se elige a quien cumpla las condiciones que el cargo requiera.
-
Referencias
adeccooutsourcing.com. (2016). adeccooutsourcing.com. Obtenido de
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