FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de...

1

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

“INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO A TRAVÉS

DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS

AGROEXPORTADORAS PERUANAS DE ESPÁRRAGOS, 2016”

Tesis para la obtención del Título Profesional en

International Business

Mayra Alejandra Domínguez Aybar

Asesor:

Fanny Elcira Barrantes Santos

Lima - Perú

2017

2

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por iluminarme y darme la perseverancia en el trayecto de mi vida.

A mi familia por darme las fuerzas necesarias y motivarme a salir adelante en el día a

día.

A mi asesora que me guió a desarrollar un buen trabajo, mediante consejos y

correcciones.

Por lo cual estoy sumamente agradecida ya que su apoyo fue fundamental para la

realización de esta investigación.

3

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios, aquél cómplice que ilumina mis aventuras y casualidades.

A mis padres, Medardo Pedro Domínguez Venero pero en especial a mi querida

madre Rosario Yrene Aybar Arias, quién nunca dejo de confiar en mí y siempre me

alentaba cuando estaba a punto de rendirme y finalmente a mis mejores amigas

Claudia y Sandra por su apoyo incondicional.

4

RESUMEN

En los últimos años se ha visto la alta demanda por la exportación de espárragos

peruanos hacia diferentes países, ya que el Perú es uno de los principales países

exportadores de dicho producto.

Actualmente, no existen investigaciones realizadas enfocándose al sector de

empresas agroexportadoras de espárragos, se ha revisado la literatura y se han encontrado

diferentes estudios sobre la gestión de calidad y la gestión del conocimiento pero no se han

encontrado investigaciones que relacionen estos dos constructos con el sector de empresas

agroexportadoras de espárragos.

Por tal motivo la presente investigación tiene como objetivo analizar la influencia de

la gestión de calidad a través de la gestión del conocimiento en dichas empresas.

La naturaleza de la presente investigación es mixta, dado que se utilizará tanto la

investigación cualitativa como la cuantitativa. Se comenzó con la investigación cualitativa

donde se realizaron dos entrevistas a profundidad a ejecutivos que trabajan en las empresas

agroexportadoras peruanas de espárrago. Para la investigación cuantitativa se realizaron 42

encuestas, las cuales fueron enviadas y contestadas vía correo electrónico, dirigidos

también a ejecutivos que trabajan en las diferentes empresas agroexportadoras de

espárragos.

De los resultados obtenidos, se prueba tanto la hipótesis principal afirmando que las

prácticas de gestión de la calidad están relacionadas con la gestión del conocimiento de las

empresas peruanas agroexportadoras de espárragos.

Palabras claves:

Gestión de calidad, gestión del conocimiento, empresas agroexportadoras.

5

ABSTRACT

In recent years has seen the high demand for the export of Peruvian asparagus to

different countries, since Peru is one of the main countries exporting such product.

At present, there is no research done focusing on the sector of asparagus agroexport

companies, the literature has been reviewed and different studies have been found on

quality management, knowledge management and innovation, but no research has been

found linking these three constructs with the asparagus agro-export sector.

For this reason the present research aims to analyze the quality management and its

influence with the knowledge management and innovation in these companies.

The nature of the present research is mixed, since both qualitative and quantitative

research will be used. We started with qualitative research where two in-depth interviews

were conducted with executives working in asparagus agro-exporting companies. For the

quantitative investigation, 40 surveys were carried out, which were sent and answered by

electronic mail, also addressed to executives working in the different agro-export

companies of asparagus.

From the results obtained, we test both the main hypothesis, stating that quality

management practices are related to the knowledge management with the Peruvian agro

export companies of asparagus.

Keywords:

Quality management, knowledge management, agro-export companies.

6

ÍNDICE

Caratula i

Agradecimiento ii

Dedicatoria iii

RESUMEN iv

ABSTRACT v

INDICE vi

Lista de figuras ix

Lista de tablas ix

Capítulo I: Planteamiento del problema

1.1 Antecedentes 1

1.1.1 Revisión de la literatura 1

1.1.2 Situación problemática 2

1.2 Definición del problema 9

1.3 Preguntas de investigación 11

1.3.1 Pregunta general 11

1.3.2 Preguntas específicas 11

1.4 Objetivos de investigación 11

1.4.1 Objetivo general 11

1.4.2 Objetivos específicos 11

1.5 Justificación 12

1.5.1 Justificación teórica 12

1.5.2 Justificación práctica 12

1.6 Viabilidad 12

1.6.1 Delimitación 12

1.6.2 Limitación 13

Capítulo II: Marco teórico

2.1 Gestión de Calidad 14

2.1.1 Definición 14

2.1.2 Principios 16

2.1.3 Importancia 16

7

2.1.4 Implantación de un S.G.C con ISO 9001 17

2.1.5 Modelos 17

2.1.5.1 Modelo de William Edwards Deming 18

2.1.5.2 Modelo de Malcolm Baldrige 19

2.1.5.3 Modelo Europeo – EFQM 21

2.1.6 Dimensiones 22

2.1.7 Certificación de sistema de calidad: ISO 9001 25

2.2 Gestión del conocimiento 26

2.2.1 Definición 26

2.2.2 Dimensión 28

2.2.3 Importancia 31

2.3 Gestión de calidad y Gestión del conocimiento 31

2.4 Sector esparraguero peruano 32

2.5 Modelo de investigación 35

2.6 Hipótesis general 37

2.6.1 Hipótesis principal 37

2.6.2 Hipótesis específicas 37

Capítulo III: Metodología

3.1 Tipo de investigación 38

3.2 Diseño de investigación 38

3.3 Investigación cualitativa 38

3.3.1 Definición de la población 38

3.3.2 Proceso de muestreo 39

3.3.3 Técnica a emplear 39

3.4 Investigación cuantitativa 41

3.4.1 Método de la investigación 41

3.4.2 Diseño de la investigación 42

3.4.3 Definición de la población 42

3.4.4 Proceso de muestreo 43

3.4.5 Técnica a emplear 43

3.4.6 Tamaño de muestra 43

3.4.7 Selección de la muestra 46

8

Capítulo IV: Resultados de la investigación

4.1 Análisis descriptivo de las encuestas 48

4.2 Resultado del contraste de hipótesis 64

4.2.1 Rho de Spearman

Capítulo V: Conclusiones y recomendaciones 75

Capítulo VI: Cronograma de actividades 77

Capítulo VII: Referencias bibliográficas 78

Capitulo VIII: Apéndice 81

9

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Exportación de espárragos por año 3

Figura 2. Volumen de exportación de espárrago, 2016 5

Figura 3. Empresas agroexportadoras de espárrago, 2016 6

Figura 4. Fases del ciclo de Deming 18

Figura 5. Modelo de Malcom Baldrige 19

Figura 6. Modelo de Excelencia, EFQM 21

Figura 7. Modelo de la investigación 35

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Partida arancelaria de tipos de espárragos 5

Tabla 2. Comparación de exportaciones de espárragos frescos anual 5

Tabla 3. Ranking de exportaciones agropecuarias a EE.UU de la región Ica 6

Tabla 4. Producción de espárrago por región, 2016 7

Tabla 5 Distribución de la Población 43

Tabla 6. Distribución de las observaciones muestrales 45

Tabla 7. Resultados de muestreo aleatorio 46

Tabla 8. Resumen de posicionamiento de casos 47

10

Tabla 9. Estadísticas de fiabilidad 47

Tabla 10. Pregunta 1: La alta dirección contempla en su Plan de Trabajo un 48

Programa para mejora de la calidad

Tabla 11. Pregunta 2: Los directivos comunican activamente un compromiso de 49

Calidad a los empleados.

Tabla 12. Pregunta 3: Los responsables de los departamentos y/o áreas funcionales 49

de la empresa participan en el proceso de mejora de la calidad.

Tabla 13. Pregunta 4: Los directivos y supervisores de la empresa motivan a sus 50

empleados y les ayudan a desempeñar un alto nivel en su trabajo.

Tabla 14. Pregunta 5: Su desarrollo e implantación es con base a estrategias. 50

Tabla 15. Pregunta 6: La dirección comunica su estrategia y objetivos a todo 51

el personal.

Tabla 16. Pregunta 7: Se involucra su personal en el establecimiento de objetivos 51

y planes.

Tabla 17. Pregunta 8: Se evalúan regularmente los objetivos y planes. 52

Tabla 18. Pregunta 9: Existen los principios de la calidad en su empresa. 52

Tabla 19. Pregunta 10: Formación de empleados en habilidades específicas del 53

puesto de trabajo

Tabla 20. Pregunta 11: Formación de empleados en trabajo en equipo. 53

Tabla 21. Pregunta 12: Se mantienen buenas relaciones a largo plazo con los 54

proveedores.

Tabla 22. Pregunta 13: Los proveedores están involucrados en el desarrollo del 55

producto y/o servicio

Tabla 23. Pregunta 14: Los proveedores son seleccionados basándose en función 55

a la calidad y el precio.

11

Tabla 24. Pregunta 15: Los proveedores son evaluados de acuerdo a criterios 56

de calidad, plazo de entrega y precio, en ese orden.

Tabla 25. Pregunta 16: Se recaba regularmente información de trabajadores y de 56

clientes.

Tabla 26. Pregunta 17: La empresa realiza estudios de mercado. 57

Tabla 27. Pregunta 18: Los archivos y bases de datos de la empresa proporcionan 57

la información necesaria para la realización de trabajo.

Tabla 28. Los sistemas de información facilitan que los individuos compartan 58

información.

Tabla 29. Los equipos y/o grupos de trabajo inter funcionales son utilizados con 59

frecuencia.

Tabla 30. Nuestra empresa normalmente resuelve problemas mediante el trabajo en 59

equipo.

Tabla 31. Los equipos proponen soluciones innovadoras mediante el dialogo, a 60

cuestiones que afectan a toda la organización.

Tabla 32. La organización adopta las recomendaciones por los grupos. 60

Tabla 33. El personal de nuestra organización ayuda a redefinir la estrategia de la 61

empresa.

Tabla 34. Los trabajadores controlan y son responsables de su trabajo. 62

Tabla 35. La autonomía de los trabajadores en la toma de decisiones viene 62

aumentando.

Tabla 36. Las sugerencias de los empleados son considerados por la empresa. 63

12

CAPÍTULO I: Planteamiento del problema

1.1 Antecedentes

1.1.1 Revisión de la literatura

Se han evaluado investigaciones semejantes para comprender las variables de

análisis como las que a continuación detallamos,

O’Brien y Díaz (2004) evaluaron el sistema de producción y el éxito de los

exportadores de espárragos en los mercados más desarrollados del mundo. Afirmando, que

el Perú fue el principal exportador de espárragos durante el 2004, debido al eficiente uso de

las normas técnicas de inocuidad.

El IICA (2005) presenta un informe que pretende fomentar una gestión de calidad de

las Buenas Prácticas Agrícolas en los agricultores peruanos, facilitando el ingreso a

mercados tan exigentes como el europeo y contar con los requisitos que exigen los

consumidores finales. Soto (2005) elaboró un manual de capacitación para los pequeños

agricultores peruanos con el apoyo del IICA y del Ministerio de Agricultura, el cual busca

apoyar al fortalecimiento de cada uno de los procesos de la cadena productiva.

Portocarrero (2007), afirma que los beneficios que genera el contar con normas de

inocuidad y fitosanitarias, como el BPA; contribuye al desarrollo de los pequeños

agroexportadores peruanos y mejora la calidad de los productos de consumo nacional o de

exportación. Además, el contar con un plan de BPA contribuirá a mejorar el comercio del

país y al crecimiento de los agroexportadores.

La implementación de una política de gestión de la calidad, conllevó a cambios

profundos en todas las dimensiones al interior de la organización, no sólo en su

13

concepción, sino también al interior de cada uno de sus integrantes, generando un nuevo

orden epistemológico en los individuos que la integran. Carvajalino y Granados (2007)

Actualmente la manera de actuar de muchas organizaciones ha hecho que se utilice

un nuevo enfoque para la gestión y es por eso que se crea un nuevo enfoque gerencial.

Aparece así, la gestión del conocimiento, un modelo en el cual casi todos los autores

reconocen la importancia de la información y su relación estrecha con el conocimiento, que

caracteriza una nueva etapa del desarrollo (González, Joaqui, Collazos, Karagabi, 2009).

1.1.2 Situación problemática

En el Perú se viene presentando una reducción sostenida en las exportaciones totales;

en 2015 se registraron U$ 412 millones a un precio promedio de U$ 3.30 kilo y en el 2016

se registraron U$ 405 millones a un precio promedio de U$ 3.20 kilo. Es por eso que

mediante esta problemática muchas empresas realizar estudios de mercado y adquieren

información que pueda ayudar para mejorar el posicionamiento del mercado de este sector

esparraguero.

Este año 2017, se generó una mayor disminución en la exportación de espárrago

generando en los primeros meses del año una pérdida de posicionamiento en el mercado,

esta baja se dio por causas del Fenómeno del Niño Costero. En la actualidad existe una

labor pendiente el cual incluye la reconstrucción de la infraestructura, recuperación de las

tierras y atención de las plagas.

14

Figura 1: Exportaciones de espárragos por año (Fob).

Fuente: Agrodata Perú / Elaboración propia.

La Gerencia de Estudios Económicos del Gremio indicó que antes de las lluvias y

desbordes de ríos, las expectativas para el 2017 de la agroindustria no tradicional era llegar

a un incremento de 12,7%, lo que habría representado llegar a los US$ 5,380 millones.

Sin embargo debido a los daños causados en las áreas de cultivo, infraestructura y

vías de transporte, ahora se estima un alza de 8,7% (US$ 5, 180 millones).

De los productos de agro exportación, durante los meses de marzo y abril se producen

espárragos y palta, y se perdieron hectáreas por inundaciones. Para ambos productos, los

problemas con el acceso a los campos de cultivo dificultaron el envío a los centros de empaque

y puerto, y el acceso de los trabajadores para las actividades de cosecha.

En el caso del espárrago, algunas empresas han empezado a sustituir espárragos

frescos por espárragos en conservas con el fin de evitar mermas en sus productos finales.

2012 2013 2014 2015 2016

337,591,092

404,115,846383,629,855

412,429,388 405,404,027

$ Mill. FOB

15

El 55% del espárrago se cultiva en la costa (La Libertad, Ancash, Lambayeque y

Piura), mientras que el 45% se cultiva en la costa central (Ica y Lima).

Es importante mencionar que en la actualidad el Perú es considerado uno de los

principales países exportadores de espárragos en el mundo y en varias ocasiones logró

desplazar a importantes países productores como China y Estados Unidos, además ha sido

reconocido mundialmente por la calidad de su producto.

Debido al aumento de las exportaciones peruanas de espárrago han hecho que

nuestra economía peruana crezca cada vez más, generando más empleo e ingresos de

divisas.

En la actualidad, muchas empresas agroexportadoras de espárrago no usan sistemas

de gestión de calidad y gestión del conocimiento lo cual es fundamental, ya que con estos

sistemas ayudarían a la mejora de su productividad y competitividad frente a otras

adaptándose a los cambios que constantemente se dan.

Otro problema principal que se ven en las empresas agroexportadoras de espárrago

es la falta de trabajo en equipo el cual es fundamental para cualquier tipo de empresas, por

ejemplo en el sector esparraguero existe un desconocimiento de las Buenas Prácticas

Agrícolas, las cuales son un conjunto de principios, orientadas a asegurar la protección de

la higiene, el medio ambiente y la salud humana. El uso de estas ayuda a las empresas a

poder ingresar a mercados extranjeros y cuida la salud alimentaria de sus consumidores, es

por eso que estas empresas agroexportadoras de espárrago deben contar con equipos y

maquinarias de última generación ya que ayudarán a reducir costo y tiempo. Es por eso que

se deben realizar capacitaciones para que los colaboradores comprendan mejor su labor y

sepan cual será el objetivo que se desea llegar.

16

Finalmente otro problema principal surge con el empoderamiento ya que se

presentaban problemas en la distribución física internacional en la exportación de

espárragos, ya que al ser los espárragos productos que tiene un cuidado especial por ser

productos perecibles necesitan llegar en el tiempo adecuado, evitando defectos en ellos.

Antes del transporte internacional y después existen factores importantes dentro de la DFI

como es el acondicionamientos, embalaje, transportes complementarios, manipulaciones y

depósitos intermedios, despacho de aduana, seguro de transporte, etc. Es por eso que con el

personal que se trabaja debe ser el mejor a la hora de tomar decisiones que puedan

presentarse en el camino.

Tabla 1.

Partida arancelaria de tipos de espárragos

Fuente: Datos tomados de las partidas, del portal web de Siicex.

Tabla 2.

Comparación de exportaciones de espárrago frescos anual (US$ Millones

FOB)

AÑO 2014 2015 2016

FOB 380,079.568 412,429.388 405,404.027

KILOS 131,659.867 128,045.677 119,276.124

Fuente: Datos tomados de AgrodataPerú

PARTIDA DESCRIPCIÓN DE LA PARTIDA

0709200000 ESPÁRRAGOS FRESCOS O REFRIGERADOS

2005600000 ESPÁRRAGOS PREPARADOS O CONSERVADOS, SIN

CONGELAR.

0710801000 ESPÁRRAGO CONGELADO, AUNQUE ESTEN

COCIDAS EN AGUA O VAPOR.

17

Figura 2: Volumen de exportación de espárrago por país destino, 2016.

Fuente: Datos tomados del Boletín de Exportaciones de Adex Data Trade.

Según cifras de Adex, en el (2016). En EE. UU prefieren el espárrago peruano por su

sabor, aroma y textura. Es uno de nuestros principales productos bandera y con un alto

volumen de exportación. Conforme ha ido conquistando el mercado internacional, ha

seducido el paladar de comensales y chefs en el mundo.

A continuación, se muestra que el principal departamento exportador de espárragos a

Estados Unidos es Ica con $15,265,569 de enero a abril del 2016 según resultados de Adex.

Tabla 3.

Ranking de exportaciones agropecuarias a EE.UU de la región Ica

Partida

Descripción Arancelaria $ 2015 Par. %

2016 $ 2016

Par. %

2016

TOTAL 15,625,569 100.00% 5,269,292 100.00%

0709200000 Espárragos, fresco o

refrigerados 6,396,221 41.90% 2,157,274 40.94%

0805201000

Mandarinas (incluidas las

tangerinas y satsumas

frescas o secas

1,966,431 12.88% 1,717,572 32.60%

Fuente: Datos tomados de Adex Data Trade/ Elaboración propia.

ESTADOS UNIDOS

50%

PAISES BAJOS19%

REINO UNIDO13%

ESPAÑA10%

SUIZA2%

OTROS7%

18

38%

17%7%

5%

5%

4%

4%

4%

4%

3%3%

3% 3% Varios

Beta

Danper Trujillo

Drokasa S.A

Global Fresh S.A.C

Agricola La Venta

Export Ica S.A.C

Agroinper Foods

Santa Sofia del Sur

Agro Paracas

Chapi

Peak Quality

Camposol

A continuación en la Figura 3, se muestra las empresas agroexportadoras de

espárragos al 2016 según el Adex Data Trade:

“Complejo Agroindustrial Beta S.A Chincha – Ica”, se encuentra liderando en el

ranking de las empresas peruanas exportadoras de espárragos con un 17% con valor US$

FOB de 14,467,460.51 seguido de Danper Trujillo S.A.C, Sociedad Agrícola Drokasa S.A

y Global Fresh S.A.C.

Figura 3: Empresas agroexportadoras de espárragos, 2016.

Fuente: Datos tomados del Boletín de Exportaciones de Adex Data Trade

Según el INEI al 2016, la producción de espárrago llega a 191 mil toneladas en la

región de la Libertad, seguida de Ica con 148 mil. Más atrás aparecen Lima, Ancash y

Lambayeque.

19

Tabla 4

Producción de espárrago por región, 2016

REGIÓN %

La Libertad 50 %

Ica 39.8%

Lima 5.2 %

Ancash 4 %

Lambayeque 0.9 %

Piura 0.1 %

Nota: Datos tomados por el Ministerio de Agricultura y Riego.

En la actualidad, los agricultores de espárragos fueron afectados por los cambios

climáticos que aquejaron al país este año y más aún con el fenómeno del Niño Costero que

tuvo un gran impacto en el sector de la agricultura afectando la producción de espárragos

entre 20% y 30% este año, según el vicepresidente de la Asociación de Gremios

Productores Agrarios del Perú (AGAP), José Luis Gómez.

Las inundaciones a causa de los desbordes de los ríos, por el denominado Niño

Costero, tuvo un alto impacto en la agricultura en las regiones de Tumbes, Piura,

Lambayeque y La Libertad, donde se estimaron pérdidas que superan los s/ 850 millones

según los directores regionales de esas zonas.

Es por eso que debemos tomar en consideración estos problemas que surgen en estas

empresas agroexportadoras tomando en consideración como la gestión del conocimiento

influye en la gestión de la calidad, por ende se debe tomar en consideración estos tres

puntos con respecto a la gestión del conocimiento para mejorar el desarrollo dentro de la

empresa.

20

En primer lugar está la adquisición de la información, en la cual la empresa se

encarga de realizar estudios de mercado con respecto a su sector y como este va

evolucionando poniendo en práctica las Buenas Prácticas Agricolas, luego está el trabajo

en equipo el cual es un pilar fundamental para cualquier tipo de empresa para obtener

mejores resultados, ya que con este punto lo que se busca es la integración en equipo y el

fortalecimiento del mismo, logrando el posicionamiento en el mercado en este sector

esparraguero.

Finalmente está el empoderamiento el cual permite a sus colaboradores a tomar la

posta en cualquier tipo de circunstancias dándoles el poder a sus colaboradores ya que

estos ya han sido capacitados para cualquier situación que se pueden realizar

principalmente en la exportación.

1.2 Definición del problema

Este estudio se enfoca en las empresas agroexportadoras de espárrago peruano

debido a que su papel en la economía peruana, es importante. Actualmente en el Perú no se

han realizado estudios relacionados con la gestión de calidad y gestión del conocimiento en

las empresas agroexportadoras de espárrago; notándose un desinterés por parte del

gobierno en este sector, a pesar de que estas empresas representan parte importante del

ingreso de divisas en nuestro país.

Sin embargo, se han estudiado ampliamente los conceptos de gestión de la calidad y

gestión del conocimiento por separado, la literatura muestra pocos estudios que analizan

las variables en su conjunto.

21

Del mismo modo, existen pocos estudios que analizan el efecto mediador entre la

gestión de conocimiento y la gestión de calidad, con el fin de obtener mejores resultados de

innovación (Hung, Lien, Fang y McLean, 2010)

(Linderman, 2004). Las prácticas de gestión de la calidad y de gestión del

conocimiento son dos mecanismos de dirección complementarios que contribuyen a la

obtención de un desempeño superior. Esta visión integrada puede ayudar a vislumbrar

como las prácticas de calidad pueden conducir hacia la creación y retención del

conocimiento, repercutiendo positivamente en los resultados organizativos. De este modo,

los sistemas de gestión del conocimiento tienen un papel relevante, ayudando a la empresa

a tratar con todas las habilidades necesarias para gestionar la organización desde el prisma

de la calidad, repercutiendo positivamente en el desempeño empresarial.

El tema de gestión de calidad al igual que la gestión de conocimiento son factores

importantes para las empresas agroexportadoras de espárrago que quieran tener un

crecimiento sostenido en el mercado, ya que lograr la excelencia en calidad significa lograr

competitividad empresarial y la calidez del producto o servicio que se oferta. Es por este

motivo que las empresas deben tomar conciencia sobre la realidad y nuevos retos de la

gestión de calidad en las empresas de bienes y servicio.

La principal contribución de esta investigación es aportar información sobre el papel

mediador de la gestión de calidad sobre la gestión del conocimiento, con el fin de apoyar

futuras investigaciones empíricas. Asimismo, para las empresas de menor nivel de gestión

de la calidad, los resultados que se obtendrán en esta investigación servirán para mejorar

sus niveles de innovación, tomando como referencia las prácticas de las empresas de

mayor nivel de gestión de la calidad.

22

1.3 Preguntas de investigación

1.3.1 Problema general

¿De qué forma influye la gestión del conocimiento a la gestión de la calidad en las

empresas agroexportadoras peruanas de espárrago?

1.3.2 Problemas específicos

1. ¿De qué manera la adquisición de la información se relaciona a la gestión de calidad

en las empresas agroexportadoras peruanas de espárrago?

2. ¿Cómo el trabajo en equipo se relaciona a la gestión de calidad en las empresas

agroexportadoras peruanas de espárrago?

3. ¿Cómo se relaciona el empoderamiento a la gestión de calidad en las empresas

agroexportadoras peruanas de espárrago?

1.4 Objetivos de investigación

1.4.1 Objetivo general

Analizar cómo la gestión del conocimiento influye a la gestión de la calidad en las

empresas agroexportadoras peruanas de espárrago.

1.4.2 Objetivos específicos

1. Determinar cómo la adquisición de la información se relaciona a la gestión de la calidad

en las empresas agroexportadoras de espárrago.

2. Determinar cómo el trabajo en equipo se relaciona a la gestión de calidad en las


23

3. Determinar cómo el empoderamiento se relaciona a la gestión de calidad en las


1.5 Justificación

1.5.1 Justificación teórica

Se ha desarrollado un marco teórico-conceptual reuniendo las diversas teorías

propuestas por investigadores, además de modelos y enfoques tanto sobre Gestión de

Calidad y Gestión del Conocimiento lo cual ha permitido iniciar la investigación. Se ha

estudiado también al sector seleccionado, empresas agroexportadoras peruanas de

espárragos, mostrando las diversas formas en las que se presentan a ofrecer sus servicios.

Con esta investigación se busca motivar a las empresas para mejorar su potencial de

crecimiento, esta será utilizada como información a las empresas para mejorar su calidad

en el producto o servicio utilizando una adecuada gestión del conocimiento.

1.5.2 Justificación práctica

Los resultados de la presente investigación, permitirán a las empresas del sector

esparraguero de manera positiva conocer mejor cual es la relación que tiene la gestión del

conocimiento y la gestión de la calidad; se busca poder brindarles una herramienta para

mejorar la calidad de sus servicios, mejorar el clima laboral de su personal y la creación de

una constante innovación para que estos dos gestionamientos puedan ser utilizados para las

empresas agroexportadoras de espárrago.

24

1.6 Viabilidad

1.6.1 Delimitación

El estudio se limitará a las Empresas Agroexportadoras de Espárragos, las cuales se

encuentran registradas en SUNAT en los años 2014, 2015 y 2016.

1.6.2 Limitación

En el desarrollo de la investigación se presentaron las siguientes limitaciones:

La falta de cooperación de diversos empresarios para ser entrevistados y

encuestados, manifestando desconfianza para brindar sus datos personales y de la empresa

o falta de tiempo.

25

CAPÍTULO II: Marco teórico

2.1 Gestión de la calidad

2.1.1 Definición

Según La Real Academia Española (2016), la gestión es la acción de realizar

actividades para el logro de un negocio o un deseo cualquiera, por otro lado la calidad es la

propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor.

De estas dos definiciones podemos concluir que la gestión de calidad son actividades

empresariales, planificadas y controladas, que se realizan para lograr la calidad.

Así mismo, otros autores lo definen de la siguiente manera:

Según (D’Alessio, 2012) sostuvo que la “calidad de un producto se encuentra dentro

de los fundamentos de las operaciones productivas. Las operaciones de la empresa son el

eje de la gestión. Si la gerencia no tiene claramente definidas las operaciones no van

desarrollar una buena administración de calidad. Porque sin calidad no hay clientes y sin

clientes no hay empresa” Para comentar sobre el evolución de la calidad, podemos señalar

que los japoneses consideran a los tres gurús de la calidad, son norteamericanos, y que no

fueron escuchados en su tierra; Edwards Deming (control de calidad), Joseph Juran

(organizar la producción en las empresas y capacitar y manejar al personal en el trabajo),

Phillip Crosby (administración y alta dirección) cada uno con su propia teoría pero que al

final apuntan a lo mismo, hacer que una empresa sea productiva y competente”.(p. 378).

Yañez, C. (2008) indicó que “es una forma de trabajar, mediante la cual una

organización asegura la satisfacción de las necesidades de sus clientes. Para lo cual

planifica, mantiene y mejora continuamente el desempeño de sus procesos, bajo un

esquema de eficiencia y eficacia que le permite lograr ventajas competitivas”

26

Tal y como apunta Zairi (2002) mencionan que “la gestión de la calidad puede ser

definida como un sistema integrado, continuo y profesional basado en el compromiso de

los empleados y la alta dirección y en colaboración con los clientes donde confluyen las

necesidades de todos ellos”.

(Nava, 2003), indicó que “Las empresas que poseen un sistema de calidad basados

en la norma ISO 9001:2000 tienen un enfoque sistémico, que tiene 4 macro procesos

básicos, como el compromiso de la dirección, gestión de los recursos, procesos para la

realización del servicio y la medición, análisis y mejora que garantice la satisfacción de

los requisitos del cliente”

(Aguilar, 2001), explicó que “los sistemas de gestión de calidad pueden ser aplicados

en las empresas independiente del tamaño, sin embargo, es necesario garantizar el

compromiso gerencial para óptimos resultados”

Carro, R., & González Gómez, D.A. (2000), consideran que la gestión de la calidad

proporciona una ventaja competitiva por medio de reducciones importantes en los costos

de los bienes y servicios, posicionando a la organización para enfrentar estos mercados

globalizados.

La gestión de la calidad se ocupa de coordinar, dirigir y controlar las actividades de

la organización partiendo desde un enfoque en el que debe prevalecer una cultura y una

orientación hacia la calidad y la mejora continua. Son múltiples los trabajos que

demuestran que una implementación efectiva de la gestión de la calidad mejora la

rentabilidad empresarial (e.g., Hendricks y Singhal, 1997; Easton y Jarrell, 1998).

27

2.1.2 Principios

Yañez, C. (2008) nos menciona los principios del sistema de gestión de calidad

basado en la norma ISO 9001:

Enfoque al cliente.

Liderazgo.

Participación del personal.

Enfoque basado en procesos.

Enfoque de sistema para la gestión.

Mejora continua.

Enfoque basado a la toma de decisiones.

Relaciones con el proveedor.

2.1.3 Importancia de la gestión de calidad

La gestión de calidad es muy importante ya que es el esfuerzo constante por parte de

los empleados y de la dirección para mejorar la calidad de sus productos, a través de

evaluaciones e investigaciones adecuadas. Además, así se podrá asegurar que cada

miembro esté trabajando en la mejora de su trabajo, servicio o sistema, para asegurar el

éxito a largo plazo.

Por lo tanto, garantizar la calidad superior de un producto o servicio no es

responsabilidad de un solo miembro sino de todos.

28

2.1.4 Implantación de un SGC con los requisitos ISO 9001

Básicamente se deben seguir 6 pasos:

Información: Tener conocimiento de la norma ISO 9000 y ISO 9001 para

implementar en su empresa.

Planificación: Comparar el SGC actual de su empresa con los requerimiento de la

norma 9001.Haga un perfil de su plan y programe un programa de implementación.

Desarrollo: Es necesario desarrollar un manual de calidad, así como los

procedimientos requeridos para su sistema.

Capacitación: Todos los empleados deberán estar capacitados para cumplir con la

norma ISO 9000 y según con los requerimientos del sistema implantado.

Auditorías Internas: Es necesario demostrar que el sistema es eficaz. Deberá

comparar su SGS con los requerimientos de la norma ISO 9001 mediante auditorías

internas. Se debe capacitar y formar un auditor interno para esta etapa.

Auditoría de registro: Deberá contratar a un auditor de registro que lleve a cabo una

auditoria externa. Una vez realizada, el registro estará completo. Si en caso desea y

es beneficioso puede solicitar su certificado de SGC a una empresa certificadora.

2.1.5 Modelos de gestión de calidad

Los modelos de calidad son referencias que las organizaciones utilizan para mejorar

su gestión. Los modelos, a diferencia de las normas, no contienen requisitos que deben

cumplir los sistemas de gestión de la calidad sino directrices para la mejora.

29

2.1.5.1 Modelo de William Edwards Deming

(Deming, 1954) señaló que la calidad “es satisfacción del cliente y que es un sistema

de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los

requerimientos del cliente”, sostiene que la calidad va:

a. Orientada al producto.

b. Orientada al proceso

c. Orientada al sistema.

d. Orientada al hombre.

e. Orientada a la sociedad.

f. Orientada al costo.

g. Orientada al cliente.

2.1.5.1.1 El Ciclo de Deming

También conocido como ciclo de PDCA de Deming (1954), se refiere a que “es una

estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado

por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC)

y los sistemas de gestión de la seguridad de la información (SGSI)”

FIGURA 4: Fases del Ciclo de Deming Fuente: Datos tomados del PDCA de Deming (1954)

PLANIFICAR HACER ACTUAR VERIFICAR

30

P : Planear las actividades.

H : Hacer las actividades planeadas.

V : Verificar que los resultados concuerden con lo planeado.

A : Actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles

problemas, mantener y mejorar.

2.1.5.2 Modelo de Malcolm Baldrige (1987)

FIGURA 5: Modelo de Malcom Baldrige (1987)

Fuente: Datos tomados del modelo de Malcom Baldrige (1987), s.f. Recuperado e 8 de junio de 2009.

1. Liderazgo 5. Enfoque a la

fuerza de trabajo

2. Planificación Estratégica 3. Enfoque al

cliente

6. Gestión de procesos

7. Resultados 4. Mediciones, análisis y gestión del conocimiento

Perfil organizacional: medio ambiente, relaciones y retos

1. Liderazgo

5. Enfoque a la fuerza de trabajo

2. Planificación Estratégica

3. Enfoque al cliente

6. Gestión de procesos

7. Resultados

4. Mediciones, análisis y gestión del conocimiento

31

Criterios del modelo:

1. Liderazgo: Se analiza que hacen los líderes para dirigir a la organización. (Por

ejemplo a través de la misión y visión de la organización).

2. Planeación estratégica: Se gestionan los objetivos que se plantea la organización,

analiza como desarrolla los planes de acción estratégicos y como son implementados

y de qué manera se les da seguimiento.

3. Enfoque al cliente: Se analizan que hace la organización para actuar y poder

responder a las necesidades del cliente, así como las estrategias que lleva a cabo para

tener información suficiente que le ayude a fortalecer la relación con el mismo.

4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento: En esta categoría se gestiona como

la organización recoge, mide y analiza los datos y de qué manera la información le

ayuda a lograr un mejor rendimiento y desempeño.

5. Enfoque a la fuerza de trabajo: Se analiza que hace la organización para evaluar a su

personal e identificar las necesidades de capacitación, además cómo es que crea un

ambiente ideal para que su fuerza de trabajo de su máximo potencial; a su vez se

gestiona que hace la organización para alinear al equipo a la misión ya sea a través

de tareas específicas que le permitan cumplir con las estrategias del negocio.

6. Enfoque de procesos: Se gestiona como hace la organización para diseñar y mejorar

sus procesos para entregar siempre productos con valor al cliente que le permitan

lograr el éxito e incrementar su rentabilidad.

7. Resultados: Se revisan los resultados clave de todas las áreas: incluyendo procesos,

productos, resultados financieros, enfocados al cliente, al equipo de trabajo, al

mercado etc. Para así poder medir el desempeño de la Organización.

32

2.1.5.3 Modelo Europeo – EFQM (1992)

FIGURA 6: Modelo EFQM (1999) Fuente: Datos tomados de modelo EFQM de excelencia 1999 de la European Foundation for Quality

Management (Bruselas, Bélgica) y Club de Gestión de Calidad (Madrid) 1999

El modelo EFQM (1999) es un instrumento el cual sirve para poder moder en que

nivel de camino hacia la excelencia se encuentran, analizando así las diferencias y

carencias que pueden existir para alcanzarla.

Los principios y los fundamentos del modelo EFQM se definen por la razón de ser

del propio modelo. El modelo europeo establece que: la satisfacción del cliente, la

satisfacción del personal y la aceptación social de una organización se consigue mediante:

Liderazgo

Resultados

Claves Procesos

Personas

Política y

Estratégica

Alianzas y

Recursos

Resultados

Sociedad

Resultados

Clientes

Resultados

Personas

Agentes Facilitadores Resultados

Innovación y Aprendizaje

33

Liderazgo.

Política y estrategia.

Gestión de las personas.

Gestión de los recursos y alianzas.

Gestión de los procesos.

2.1.6 Dimensiones

Las siguientes dimensiones fueron obtenidas del paper académico “Influencia de la

gestión de calidad en los resultados de innovación a través de la gestión del conocimiento”,

por el autor Mariano Garcia-Fernandez,(2014) el cual será adaptado al escenario en el cual

se basa la presente investigación:

1. Liderazgo:

Para (Chiavenato, 1993) “es la influencia interpersonal ejercida en una situación,

dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos

objetivos específicos”

(David y Newstron, 2004) por su parte señalo que el liderazgo se entenderá como

“el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en

ellas”

El liderazgo es un factor primordial que impulsa la conducta de las personas, ante

ello (García, 2016) sostiene que el liderazgo ha influido en la innovación, porque los

líderes facilitan la innovación a través de la motivación, por medio de incentivos

económicos, beneficios sociales y el diálogo.

34

2. Planificación de la calidad:

Bueno Campos (1993) reside en la participación de todos sus miembros a lo largo del

proceso. Y esta se ve potenciada y favorecida por la autoevaluación.

(Murdick, 1994) afirmó que planificar “Consiste en decidir con anticipación de lo

que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y como deberá hacerse”

En el proceso formal de planificación estratégica (Bueno, Casani y Lizcano, 1999),

se centró en el estudio de la formulación de la estrategia en el que se identifican, evalúan y

seleccionan las estrategias a implementar. La literatura sobre estrategia es amplia), siendo

el estudio de la relación entre la gestión de los recursos humanos y la estrategia

competitiva de la empresa igualmente variada

(Bonilla, 2006). “la planificación es un proceso que nos lleva a prever el futuro de

cualquier organización”.

3. Gestión de personal

Dessler (2001) la define como una función administrativa que adquiere, entrena,

evalúa y remunera a los empleados, todas estas actividades que influyen en la eficiencia y

eficacia en el trabajo.

Kok y Uhlaner (2001) la definen como el proceso de atraer, desarrollar y mantener el

talento y la energía en la fuerza de trabajo para soportar la misión, objetivos y estrategias

organizacionales.

35

Chiavenato, I. (2009) Lo definió como “el conjunto de políticas y prácticas

necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas

o recursos incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de

desempeño”.

4. Gestión de proveedores

Una de las tendencias actuales que se debe considerar en la gestión de proveedores,

es que éstos forman parte integral de la cadena de valor de la empresa. Es por ello que, de

conformidad con este planteamiento, Vijay (2006), Jaen-Eun & Brenda (2008), afirman

que las empresas no compiten solas, pues hacen parte de una red dentro de la cual deben

competir mientras mejora su calidad, entrega y rendimiento, y simultáneamente reduce sus

costos. Esto se debe a una tendencia mundial en la que no se compite entre empresas, sino

entre redes de abastecimiento. Castrillón y Sarache (2008).

Arnoletto, J. (2007) la Gestión de Proveedores resaltó aspectos de los nuevos

criterios sobre la relación con los proveedores al abandonar las políticas tradicionales y

enfocarse en criterios que procuran plantear relaciones de asociación con fines de mutuo

beneficio, en base a ideas.

Para Correa & Gómez (2010), se identifica que el concepto de cadena de suministro

combina procesos logísticos, infraestructura, información, productos, dineros, los cuales

van desde el aprovisionamiento de materias primas o utilización de servicios, que son

transformados en productos que se distribuyen a los clientes para satisfacer las demandas.

36

2.1.7 Certificación de sistema de calidad: ISO 9001

En este mundo globalizado que vivimos hoy, los gerentes de las empresas han visto

la necesidad de contar con un conjunto de normas de calidad internacionales y por eso

nace la Organización Internacional de Normalización ISO que es la encargada de

desarrollar y actualizar las normas que han sido aceptadas en el mundo, para que la alta

gerencia los utilice con el propósito del mejoramiento continuo. Y para ello las normas

deben estar diseñadas para cubrir las necesidades de los clientes y satisfacer sus

requerimientos.

Vavra, J. (2003), nos habla que la ISO 9001 “es una norma internacional que se

aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos

de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema

efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios”.

Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación porque

así pueden asegurar que la empresa que seleccionan dispone de un buen sistema de

gestión de calidad (SGC).

Cada seis meses, un agente de certificadores realiza una auditoría de las empresas

registradas con el objeto de asegurarse que cumplen con las normas de ISO 9001 con el fin

de evitar molestias en el control de calidad de sus proveedores.

2.2 Gestión del conocimiento

2.2.1 Definición

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua (2016), la gestión del

conocimiento lo define como el proceso mediante el cual un directivo o equipo directivo

37

determinan las acciones a seguir por la empresa, mismas que se encuentran especificadas

en la planeación, también se establecen las estrategias y las metas que se pretenden

alcanzar.

Asimismo, diferentes autores la definen de la siguiente manera:

La gestión del conocimiento puede ser empleada en distintos tipos de organizaciones

y es principalmente exitosa en aquéllas en las cuales los diferentes niveles de la empresa

tienen un aporte significativo a la firma (Hedlund, 1994).

Es necesario distinguir dos clases de conocimiento: tácito y conocimiento explícito.

El conocimiento tácito se refiere a un conocimiento que no puede articularse con facilidad

y que por lo tanto, sólo existe en las manos y en las mentes de las personas, para

manifestarse después mediante acciones. De otra parte, el conocimiento explícito es el

conocimiento capturado y codificado en manuales, normas y procedimientos, resultando

más fácil de transmitir (Polanyi & Sen, 1996).

Tal y como lo plantean (Alavi y Leidner, 2001), la gestión del conocimiento tiene

como objetivo fundamental soportar la creación, la transferencia y la aplicación del

conocimiento en las organizaciones.

Siguiendo a (Tejada, 2003) la estrategia o modelo de gestión del conocimiento parte

del aseguramiento de la experiencia y el conocimiento que adquiere la organización como

posibilidad de desarrollo; es decir, pretende aprovechar el talento y el conocimiento

colectivo. Sus características principales son, por un lado, que sea agente de la

transformación y el cambio, y por otro, que el gerente pueda construir los procesos de

cambio a partir de las estrategias que le permitan conocer las fortalezas y debilidades en las

que basarse.

38

La gestión del conocimiento implica transferencia personalizada para promover los

intercambios espontáneos, las estrategias de transferencia del conocimiento además de

preocuparse por la calidad, los contenidos, las herramientas informáticas y las comunicaciones

que lo soportan, adicionalmente deben poner atención en las variables humanas que facilitan o

bloquean la experiencia de compartir el conocimiento (Villamizar & Weffer, 2011).

2.2.2 Dimensiones

Las siguientes dimensiones fueron obtenidas del paper académico “Influencia de la

gestión de calidad en los resultados de innovación a través de la gestión del conocimiento”,

por el autor Mariano Garcia-Fernandez (2016).

1. Adquisición de la información:

Las empresas de hoy deben recabar información relevante que les beneficie en la

mejora de sus productos y por ende servicios (García, 2016) señaló que las empresas con

altos niveles de gestión del conocimiento realizan encuestas de satisfacción. Como

consecuencia recogen más y mejor información que utilizan para mejorar sus productos.

De igual forma, estas empresas utilizan otros métodos de adquisición de información (por

ejemplo, a partir de otras empresas) que, de igual forma, les repercute directamente en los

niveles de innovación, porque obtienen un mayor nivel de información para la toma de

decisiones.

2. Trabajo en equipo:

Según (Gómez y Acosta, 2003). “Una de las condiciones de trabajo de tipo

psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite

39

que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios,

porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente

estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas”.

Conchita, C. M. (2010). Nos menciona que siempre “el éxito del trabajo en

equipo está en manos de todos, sin embargo si usted es la cabeza al mando de esa nave no

deje de lado el manejo impecable en la coordinación de acciones con su equipo de trabajo,

el más mínimo descuido puede causar el cambio de rumbo o peor aún, que nunca se llegue

al destino inicialmente planteado y en ese momento será sobre su cabeza en la que recaerá

la responsabilidad completa”.

Álvarez Teruel y Gómez Lucas (2012), hace referencia que van más allá del grupo

sino que este alcance el éxito esperado. Para lograr tal fin, el equipo ha de cumplir las

siguientes reglas:

Fomentar una comunicación fluida entre sus miembros.

Realizar una exposición clara y concreta de las ideas, los principios, y las

acciones del equipo.

Justificar las aportaciones realizadas, que todos los miembros del

equipo deberán tratar de forma crítica y constructiva.

Aportar ideas y argumentaciones.

Facilitar el acceso a toda la información.

Consensuar todas las actividades llevadas a cabo para que el resultado final del

trabajo sea producto de la cohesión y no de la suma del trabajo individual de

cada miembro del equipo.

Tener claro los recursos que se necesitan para desarrollar el proyecto de

trabajo y aquellos con los que cuenta; de este modo se recrear un contexto real

40

y se da practicidad al trabajo.

Elaborar un plan de acción; conocer y aceptar las reglas de funcionamiento.

Asumir una responsabilidad individual para el desarrollo del proyecto, lo que

conlleva asumir también parte de responsabilidad en el producto final.

3. Empoderamiento:

Este es un proceso que fomenta el poder (la capacidad para ponerlo en práctica) en la

gente, para el empleo en la propia vida, la comunidad, y en la sociedad, actuando sobre

cuestiones que los individuos mismos definen como importantes. (Cornell Empowerment

Group, 1989, citado por Silva y Martínez, 2004, p. 3).

Autores como Zimmerman (2000) y Díaz (2004) expresan que el empoderamiento

orienta los valores para el trabajo con la comunidad, como un modelo teórico para la

comprensión del proceso y las consecuencias de los esfuerzos, para obtener control e

influencia sobre las decisiones que afectan la vida de los individuos, el funcionamiento de

las organizaciones y la calidad de la vida comunitaria.

A continuación, se define cada uno de los factores que permiten explicar las

características de empoderamiento (Herazo et al., 2005):

Líderes: Las personas acogen tareas grandes y cuentan con buena orientación;

comparten, entre otras, la habilidad de comunicación

Cultura: Caracterizado por el manejo de la confianza y un buen soporte; la

organización toma riesgos y es muy comprometida.

Prácticas: Caracterizado por una estructura basada en el trabajo de equipos

dirigidos, en la que existe el poder de distribuir y fluir la información de

manera rápida.

41

Se premia y se desarrolla un crecimiento continuo de los empleados con

respecto a sus metas.

Personal: Caracterizado por un espíritu de equipo, habilidades de

comunicación y habilidades para resolver problemas. Interesados por el

aprendizaje permanente.

García (2016), sostuvo que las empresas que obtienen altos niveles en esta práctica

muestran que los trabajadores tienen más poder de decisión, lo que permite una mayor

libertad para innovar. Como señalan los directivos, el hecho de que las sugerencias se

respondan causa en los trabajadores un sentimiento de pertenencia al grupo que permite

que estos estén más involucrados y proporcionan mejoras en mayor medida.

2.2.3 Importancia de gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento en la empresa es un elemento protagonista de vital

importancia para asegurar la sostenibilidad en el tiempo de los negocios y empresas del

mundo.

Los colaboradores de cada empresa deben tener la habilidad para obtener

información y transformarla en un conocimiento útil que pueda ser rápidamente

incorporado en la organización para después, ponerlo en práctica, sea la mejor ventaja con

la que jugar frente a la competencia y el reto de atender mejor a los clientes.

2.3 Relación de la Gestión de la Calidad y Gestión del conocimiento

Linderman (2004). La gestión de la calidad, a través de sus prácticas, puede ayudar a

las empresas a obtener una mejora continua e influir positivamente sobre un mayor

desarrollo de la gestión del conocimiento. Ambos son procesos integradores, por cuanto

42

deben gestionarse en todos los procesos claves de la organización. Ambos involucran a

todo el personal de la organización y fracasan sin un liderazgo activo de la alta gerencia.

De acuerdo a García-Fernández, M. (2016). Hoy día se han estudiado ampliamente

los conceptos de gestión de la calidad y gestión del conocimiento por separado, la literatura

muestra pocos estudios que analizan las variables en su conjunto. Estas prácticas pueden

ser importantes para las empresas de cualquier sector, ya que estas pueden mejorar los

niveles de innovación y desembocar en ventajas competitivas que deriven en incrementos

de beneficios para las empresas.

2.4 Sector esparraguero peruano

El Perú es el primer país exportador de espárragos del mundo. Sus inicios fueron en

1986, logrando desplazar países productores importantes como Estados Unidos y China,

hasta convertirse en el líder en este sector.

Según el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), que ha

estudiado el caso, los esfuerzos más importantes en la atención de los problemas de la

cadena agroproductiva se vieron tomados por parte del Gobierno como por la iniciativa

privada. Entonces desde aquí fue el comienzo de organizaciones importantes del sector

esparraguero como el Instituto Peruano del Espárrago y Frío Aéreo Asociación Civil.

En la actualidad estas organizaciones facilitan la unión de los esfuerzos de los

productores y exportadores con las instituciones públicas. Las investigaciones que se

puedan presentar en el camino, contar un alto nivel de tecnología, los estudios de mercado

que se puedan realizar, la atención a la sanidad y calidad de los productos o servicios,

siempre serán realizadas por estas organizaciones con el apoyo del Estado.

43

Otro del éxito del espárrago peruano es el compromiso del sector con la inocuidad y

la calidad, incorporando la competitividad por la calidad en los planes estratégicos

empresariales. La industria esparraguera cuenta con avances notables en la implementación

de buenas prácticas de producción y sistemas de gestión de la inocuidad y la calidad.

Evidentemente, el sistema HACCP ha tenido un gran valor ya que brinda una garantía

integrada de la calidad.

La cadena agro productiva del espárrago en el Perú, al igual que otros productos de

agro exportación, enfrenta una serie de problemas relacionados con la operación de un

sistema de comercio orientado al exterior, que en su complejidad incluye aspectos

relacionados con el abastecimiento, los flujos de producto de las áreas de producción a los

diferentes centros de procesamiento y consumo y la infraestructura, que incluye la red de

vías de comunicación, los medios de transporte y las instalaciones de procesamiento y

comercialización (centros de acopio, plantas de procesamiento, cadena de frío, puertos y

aeropuertos).

Este sistema es operado por diferentes individuos e instituciones públicas y privadas

(agricultores, asociaciones, acopiadores, industriales, exportadores, aduanas, funcionarios

públicos de agricultura, sanidad e inocuidad, transporte, tributación, etc.), todos los cuales

operan bajo diversas normas de carácter nacional e internacional.

Las siguientes son algunas de las dificultades enfrentadas en la cadena

agroproductiva del espárrago, que atendidas prioritariamente han resultado claves para el

desarrollo de su competitividad:

a. Escasa asociatividad, carente en su mayor parte del sentido empresarial,

limitando la atención corporativa de los problemas a nivel de la cadena.

44

b. Ausencia de mecanismos de concertación entre productores y de estos con los

industriales y exportadores; relaciones en ambientes de desconfianza y sin la

colaboración requerida para cumplir con los requisitos que exige el producto de

exportación.

c. Ausencia de mecanismos de concertación entre productores y el Gobierno,

debido a la carencia de políticas definidas y a la ausencia de interlocutores por

parte de los productores.

d. Escasa investigación y transferencia de tecnología; carencia de un organismo o

institución que se ocupe de ello.

e. Poca atención al mejoramiento de las condiciones fitosanitarias de los

espárragos frescos de exportación afectados por las plagas.

f. Reducida promoción de los sistemas de aseguramiento de la inocuidad y la

calidad, limitando la capacidad de demostrar a los consumidores que los

productos son inocuos y reúnen las características de calidad requeridas por

ellos.

g. Ausencia de normas y estándares nacionales conducentes a asegurar la

inocuidad y la calidad con un enfoque integral a nivel de toda la cadena, del

campo a la mesa, armonizado con las normas internacionales y en

concordancia con las más altas exigencias de los países consumidores.

h. Deficiencias en los terminales de frío para productos perecederos.

45

GESTIÓN DE

CALIDAD GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

2.5 Modelo de investigación propuesto

FIGURA 7: Influencia de la gestión del conocimiento en la gestión de calidad.

Fuente: Elaboración propia

En la Figura 7, se muestra el modelo que se ha propuesto para la presente

investigación. Los datos recolectados permitirán observar como las dimensiones de la

gestión del conocimiento influyen en la gestión de calidad, logrando influenciar de manera

positiva en la gestión de calidad.

El constructo Gestión del Conocimiento, se cuenta a su vez con tres dimensiones, las

cuales son Adquisición de información, Trabajo en equipo y Empoderamiento.

Adquisición de información: esta dimensión busca recabar información relevante

que beneficie en la mejora de los productos o servicios dentro de la empresa.

Trabajo en equipo: esta dimensión influir de manera positiva en los trabajadores a

través del compañerismo, buena comunicación y encomendar las tareas necesarias.

LIDERAZGO

GESTIÓN DE PERSONAL

GESTIÓN DE

PROVEEDORES EMPODERAMIENTO

TRABAJO

EN EQUIPO

ADQUISICIÓN DE LA

INFORMACIÓN

PLANIFICACIÓN DE LA

CALIDAD

46

Empoderamiento: esta dimensión involucra a los trabajadores ya que ellos tienen el

poder de decisión lo que permite mayor libertad para innovar.

Mientras que por el constructo de Gestión de calidad cuenta con cuatro dimensiones:

Liderazgo, Planificación de la calidad, Gestión de personal y Gestión de proveedores.

Liderazgo: Con esta dimensión se busca saber si la empresa tiene un líder que pueda

involucrar a sus colaboradores dentro de la empresa.

Planificación de la calidad: Con esta dimensión se busca saber si la empresa cuenta

con un plan estratégico que consiste en decidir con anticipación de lo que hay que hacer,

quien debe hacerlo, y como deberá hacerlo.

Gestión de personal: Con esta dimensión se busca saber si el personal de la empresa

cuenta con las prácticas necesarias para poder dirigir cargos gerenciales relacionados con

el reclutamiento, selección, capacitación y seguimiento a su desempeño.

Gestión de proveedores: Con esta dimensión se busca saber si la empresa tiene un

alto nivel de proveedores que son evaluados de manera periódica con base a la calidad,

plazo de entrega y precio.

47

2.6 Hipótesis

2.6.1 Hipótesis principal

La gestión del conocimiento influye positivamente a la gestión de la calidad en las

empresas agroexportadoras peruanas de espárragos, 2016.

2.6.2 Hipótesis específicas

1. La adquisición de la información influye positivamente a la gestión de la calidad en

las empresas agroexportadoras peruanas de espárragos, 2016.

2. El trabajo en equipo influye positivamente a la gestión de la calidad en las empresas

agroexportadoras peruanas de espárragos, 2016.

3. El empoderamiento influye positivamente a la gestión de la calidad en las empresas

agroexportadoras peruanas de espárragos, 2016.

48

CAPÍTULO III: Metodología

3.1 Tipo de investigación

El Presente Proyecto de Investigación será de tipo mixto - correlacional. Se realizan

dos entrevistas a profundidad a expertos en el campo para tener un mejor enfoque con el

tema (cualitativo), por otro lado se realiza el análisis de las encuestas para obtener mejores

resultados de la muestra (cuantitativo).

3.2 Diseño de investigación

El presente proyecto de investigación será no experimental.

Según Hernández (2014) comenta que “es un estudio que se realizan sin la

manipulación deliberada de variables y en los que sólo se observan los fenómenos en su

ambiente natural para analizarlos”.

Lo que haremos en la investigación no experimental será observar fenómenos tal

como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos.

El diseño es de clase transaccional o transversal.

3.3 Investigación cualitativa

3.3.1 Definición de la población

La población estuvo conformada por 50 empresas agroexportadoras peruanas de

espárragos, para esta investigación la población fue extraída de la página oficial de la

SUNAT revisando las exportaciones anuales de dichas agroexportadoras con mayor

frecuencia durante el 2014 al 2016 que se encuentran ubicadas en las regiones de Lima,

Ica, La Libertad y Arequipa. En total se analizaron 42 empresas agroexportadoras peruanas

de espárrago que corresponden a la muestra diseñada. (Ver Apéndice D)

49

3.3.2 Proceso de muestreo

El muestreo para la investigación cualitativa fue de técnica probabilística, ya que no

todos las agroexportadoras tuvieron la misma probabilidad de formar parte de la muestra.

Se usó muestreo estratificado y se dividió a toda la población en diferentes subgrupos.

Luego, se seleccionó aleatoriamente a las agroexportadoras finales de los

diferentes grupos en forma proporcional.

3.3.3 Técnica a emplear

La técnica utilizada está referida a las entrevistas a profundidad, en la cual se

realizaron dos entrevistas a profundidad a expertos en el tema donde se manifiestan en

términos generales lo siguiente: (Ver Apéndice F)

A la pregunta 1: ¿Cuál es su opinión respecto al sector agropecuario (espárragos) en

la actualidad?

Los entrevistados opinan que el sector esparraguero es el boom en la actualidad pese

a que se sufrió daños debido a las causas que dejo el Niño Costero. Los entrevistados

coinciden que esto no influencio en sus empresas ya que sus sedes de cultivo principales se

encuentran ubicadas en el departamento de Ica.

A la pregunta 2: ¿Considera importante el uso de las Buenas Prácticas Agrícolas para

ser competitivos internacionalmente?

Los participantes afirman el uso de las Buenas Prácticas Agrícolas, dentro de la

empresa hacen un exhaustivo seguimiento al espárrago durante su crecimiento para que

este sea el adecuado para el consumo humano asegurando la protección de la higiene, la

salud humana y el medio ambiente, además mencionan que el uso de una tecnología de

punta es vital para la producción de los espárragos.

50

A la pregunta 3: ¿Cree usted que el liderazgo es un pilar clave dentro de una

empresa?

Los interrogados ponen énfasis en el liderazgo porque es ahí donde los colaboradores

podrán ser guiados por los jefes de cada área y obtener buenos resultados. Es por eso que

también es muy importante el trabajo en equipo para que los colaboradores aumenten su

eficiencia y productividad.

A la pregunta 4: ¿Cuentan con el Certificado ISO 9001?¿Por qué o por qué no?

Por otro lado, comentan la importancia del uso de certificados de calidad ayudan a

que se pueda mejorar el área de calidad y cumplir con las exigencias de los clientes,

cumpliendo con las normas de inocuidad. Cuentan con certificado ISO 9001, HACCP, IFS,

BASC, entre otras.

A la pregunta 5: ¿Qué tan importante es la gestión de personal y la gestión de

proveedores?

Las respuestas de esta pregunta nos arrojan que para las empresas son muy

importantes, ellos se encargan de reclutar al personal idóneo para cada área

correspondiente y así puedan capacitarlos y estén preparados para las actividades que se les

asigne.

A la pregunta 6: ¿Que tan importante es el trabajo en equipo dentro de su empresa?

Los interrogados opinan que es muy importante el trabajo en equipo ya que ayuda a

los trabajadores a que se conozcan y puedan conocerte sus virtudes y defectos para

mejorar. Además se realizan incentivos grupales cuando se llega al objetivo y se realizan

ascensos a los que se lo merecen por el buen desempeño laboral.

51

A la pregunta 7: ¿Le brindan empoderamiento a sus trabajadores dentro de la

empresa?

Todos opinan positivamente a esta pregunta le dan autonomía en la toma de

decisiones a sus trabajadores dentro de la empresa. Las sugerencias que los trabajadores

brinden son aceptadas por parte de los jefes de cada área para la mejora de estos.

3.4 Investigación cuantitativa

El procedimiento del contraste de las hipótesis, se efectuó con el software estadístico

de mayor uso en las ciencias sociales; Statistical Package for the Social Sciences (SPSS).

Se pudo obtuvo lo siguiente:

Para el uso del Rho Spearman teniendo en cuenta los siguientes pasos:

i. Formular la hipótesis nula (H0):

ii. Formular la hipótesis alterna (Ha)

iii. Nivel de significación (α)

3.4.1 Método de la investigación

En la investigación se utilizará el método descriptivo, explicativo, estadístico y de

análisis – síntesis.

El método descriptivo permitirá especificar los principales aspectos de la gestión de

conocimiento y su influencia con la gestión de calidad en las empresas agroexportadoras

peruanas de espárragos peruanas, 2016.

El método explicativo permitirá determinar como la gestión de la calidad se relaciona

con la gestión del conocimiento en las empresas agroexportadoras de espárragos peruanas

52

de espárrago, 2016.

El método de análisis – síntesis permitirá analizar y sintetizar la amplia información

de la gestión de la calidad y su influencia en la gestión del conocimiento en las empresas

agroexportadoras peruanas de espárrago, 2016.

3.4.2 Diseño de la investigación

El diseño que se aplicará en este trabajo de investigación será el no experimental

cuantitativa debido a que no existe un manipuleo de las variables, sino que se observaran

los fenómenos tal y como estos se dan en su concepto natural. Es además una investigación

transaccional - correlacional, puesto que se busca describir la relación que hay entre dos

variables (Gestión de calidad y Gestión del conocimiento) a través de la recolección de

datos en un mismo momento.

3.4.3 Definición de la población

Para seleccionar la población se indago en la página oficial de la SUNAT donde se

extrajo las empresas agroexportadoras que se encuentran habilitas, dicha población está

conformada por 50 empresarios entre hombres y mujeres relacionadas con las empresas

agroexportadoras peruanas de espárragos tal como se indica en la tabla 5 en donde se

puede observar la distribución de la población por región.

53

Tabla 5

Distribución de la población (Apéndice E)

Fuente: Portal de la Sunat Elaboración: Propia

*Población (Gerentes de las Agroexportadoras de espárragos extraídas de la página de SUNAT).

3.4.4 Proceso de muestreo

El tipo de muestra utilizado en esta investigación es probabilística estratificada, se

busca que todos los elementos de la población tengan la misma probabilidad de ser

escogidas. Se realizó un muestreo estratificado proporcionado, al dividir la población por

región se selecciona aleatoriamente las empresas agroexportadoras peruanas de espárrago

finales de las diferentes regiones en forma proporcional.

3.4.5 Técnica a emplear

Se utilizó como instrumento principal las encuestas, por ser una de las técnicas más

útiles y sencillas para la recolección de información. Estas encuestas consisten en 27 preguntas

normalizada, estructuradas y en escala de Likert, las cuales serán enviadas a través del correo

electrónico el cual se aplicará para la muestra, con el fin de obtener datos estadísticos.

REGION EMPRESAS POBLACIÓN

TOTAL 50 50

LIMA 34 34

ICA 11 11

TRUJILLO 3 3

AREQUIPA 2 2

54

3.4.6 Tamaño de muestra

La muestra se determinó con la fórmula utilizada para técnicas de encuestas :

22

2

).()1()(

..

ZqpN

NZqpn

Dónde:

N : Representa la población o universo y estará conformada por 50 empresas

agro exportadoras de espárragos de que representa a los gerentes entre

hombres y mujeres.

n : Es el tamaño de la muestra por determinar y servirá para realizar el trabajo

de campo.

P : Proporción de 60% de gerentes hombres relacionados a las empresas

agroexportadoras peruanas de espárragos y para el presente trabajo se

asume un valor de p = 0.6.

Q : Proporción de 40% de gerentes mujeres relacionadas a las empresas

agroexportadoras peruanas de espárragos y para el presente trabajo se

asume un valor de q = 0.4.

Z : Valor asociado a un nivel de confianza, y están tabulados en una tabla

normal estándar, los valores de confianza para trabajos de investigación

varía 90% ≤ Confianza ≤ 99%, para el caso de problema se considera una

confianza del 95%, Z = 1.96

Ԑ : Es el máximo error permisible existente en todo trabajo de investigación,

su rango de variación es 1% ≤ Ԑ ≤ 10%, para el caso del problema se

asume un Ԑ = 6%

55

22

2

96.1*)4.0*6.0()140()06.0(

50.96.1**4.0*6.0

n

n = 42

Siendo 42 empresas agroexportadoras de espárragos el tamaño de muestra necesario

para realizar el trabajo de campo mediante las encuestas, con este valor se determina

el factor de distribución muestral (fdm) = 𝑛

𝑁 =

42

50 = 0.84, con lo cual usando el

muestreo estratificado se asigna a la población la proporcionalidad obteniéndose la

distribución de la muestra.

Sustituyendo:

Tabla 6

Distribución de las observaciones muestréales

REGION EMPRESAS MUESTRA(n)

TOTAL 50 42

LIMA 34 28

ICA 11 9

TRUJILLO 3 3

AREQUIPA 2 2

56

3.4.7 Selección de la muestra

El procedimiento de selección de muestra fue aleatorio. (Ver Apéndice F)

Tabla 7

Resultados de muestreo aleatorio

Región Población Muestra Valor

Min.

Valor

Max.

Empresas seleccionadas

en base a muestreo con

números aleatorios

Lima 34 28 1 34

21-16-31-23-34-27-1-32-

12-25-7-3-6-18-5-20-29-

8-30-2-9-13-19-22-17-21-

10-4

Ica 11 9 35 45 42-44-35-40-43-45-38-39-

41

Trujillo 3 3 46 48 46-48-47

Arequipa 2 2 49 50 50-49

Fuente: Elaboración propia.

*Se utilizó Excel Office (herramienta aleatoria)

3.4.7.1 Confiabilidad de la información

Para la validación del contenido de nuestro instrumento de medición (preguntas del

cuestionario) se realizó mediante la Prueba de Alpha de Cronbach.

Prueba de Alpha de Cronbach

Es un instrumento estadístico que mide la fiabilidad de las encuestas, que lo hace

estables, consistentes y confiables.

Rango de variación: 0 ≤ α ≤ 1; Si el valor de α es e igual o superior a 0.8, entonces,

las encuestas son confiables, estables y consistentes.

57

Método de cálculo:

Por medio de varianzas de los ítems.

Para el caso del presente estudio se calculó mediante el método de varianzas cuya

fórmula de cálculo es la siguiente, usando el software estadístico SPSS :

α = 𝑘

𝑘−1( 1 −

∑𝑆𝑖2

𝑆𝑡2 )

Siendo:

K = número de ítems

𝑆𝑖2= Varianza del número de ítems

𝑆𝑡2= Varianza total de los valores observados.

Para el caso del presente estudio, se tiene los siguientes resultados, que han sido

procesados en el software IBM® SPSS® Statistics 23.

Tabla 8.

Resumen de procesamiento de casos

Tabla 9.

Estadísticas de fiabilidad

El valor de la prueba de Cronbach es 0.866, entonces podemos afirmar que las

encuestas son confiables y consistentes.

N %

Casos

Válido 42 100.0

Excluido 0 0.0

Total 42 100.0

Alfa de Cronbach

N de elementos

0.866 27

58

CAPITULO IV: Resultados de la investigación

4.1 Análisis descriptivo de las encuestas

Seguidamente se presenta los resultados del procesamiento de datos de las encuestas

efectuadas a profesionales y especialistas de las empresas agroexportadoras peruanas de

espárragos que corresponde a una muestra de 42 empresas:

GESTIÓN DE CALIDAD

Dimensión Liderazgo

Tabla 10

1. La alta dirección contempla en su Plan de Trabajo un programa para mejora de la

calidad.

Variable

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido En desacuerdo 1 2,4 2,4 2,4

Indeciso 24 57,1 57,1 59,5

De acuerdo 11 26,2 26,2 85,7

Muy de acuerdo 6 14,3 14,3 100,0

Total 42 100,0 100,0

Tabla 11

2. Los directivos comunican activamente un compromiso de calidad a los empleados

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Indeciso 18 42,9 42,9 42,9

De acuerdo 16 38,1 38,1 81,0

Muy de acuerdo 8 19,0 19,0 100,0

Total 42 100,0 100,0

59

Tabla 12

3. Los responsables de los departamentos y/o áreas funcionales de la empresa participan

en el proceso de mejora de la calidad.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 13 31,0 31,0 40,5

De acuerdo 20 47,6 47,6 88,1

Muy de acuerdo 5 11,9 11,9 100,0

Total 42 100,0 100,0

Tabla 13

4. Los directivos y supervisores de la empresa motivan a sus empleados y les ayudan a

desempeñar un alto nivel en su trabajo.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido Muy en desacuerdo 3 7,1 7,1 7,1

En desacuerdo 7 16,7 16,7 23,8

Indeciso 12 28,6 28,6 52,4

De acuerdo 15 35,7 35,7 88,1

Muy de acuerdo 5 11,9 11,9 100,0

Total 42 100,0 100,0

Dimensión: Planificación de la calidad

Tabla 14

5. Su desarrollo e implantación es con base en estrategias.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado



Indeciso 18 42,9 42,9 83,3

De acuerdo 6 14,3 14,3 97,6

Muy de acuerdo 1 2,4 2,4 100,0

Total 42 100,0 100,0

60

Tabla 15

6. La dirección comunica su estrategia y objetivos a todo el personal.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 17 40,5 40,5 50,0

De acuerdo 16 38,1 38,1 88,1

Muy de acuerdo 5 11,9 11,9 100,0

Total 42 100,0 100,0

Tabla 16.

7. Se involucra su personal en el establecimiento de objetivos y planes.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado



Indeciso 18 42,9 42,9 64,3

De acuerdo 11 26,2 26,2 90,5


Total 42 100,0 100,0

Tabla 17

8. Se evalúan, regularmente, los objetivos y planes.

Variable

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 17 40,5 40,5 45,2

De acuerdo 18 42,9 42,9 88,1

Muy de acuerdo 5 11,9 11,9 100,0

Total 42 100,0 100,0

61

Dimensión: Gestión de personal

Tabla 18

9. Existe los principios de calidad en su empresa.

Variable


válido

Porcentaje

acumulado


De acuerdo 25 59,5 59,5 76,2

Muy de acuerdo 10 23,8 23,8 100,0

Total 42 100,0 100,0

Tabla 19

10. Formación de empleados en habilidades específicas del puesto de trabajo

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


De acuerdo 21 50,0 50,0 69,0

Muy de acuerdo 13 31,0 31,0 100,0

Total 42 100,0 100,0

.Tabla 20

11. Formación de empleados en trabajo en equipo.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 17 40,5 40,5 54,8

De acuerdo 15 35,7 35,7 90,5


Total 42 100,0 100,0

62

Dimensión: Gestión de proveedores

Tabla 21

12. Se mantienen buenas relaciones a largo plazo con los proveedores.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 16 38,1 38,1 54,8

De acuerdo 14 33,3 33,3 88,1

Muy de acuerdo 5 11,9 11,9 100,0

Total 42 100,0 100,0

Tabla 22

13. Los proveedores están involucrados en el desarrollo del producto y/o servicio

Variable


válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 14 33,3 33,3 50,0

De acuerdo 16 38,1 38,1 88,1

Muy de acuerdo 5 11,9 11,9 100,0

Total 42 100,0 100,0

Tabla 23

14. Los proveedores son seleccionados basándose en función a la calidad y el precio.

Variable


válido

Porcentaje

acumulado


De acuerdo 15 35,7 35,7 76,2

Muy de acuerdo 10 23,8 23,8 100,0

Total 42 100,0 100,0

63

Tabla 24

15. Los proveedores son evaluados de acuerdo a criterios de calidad, plazo de entrega y

precio, en ese orden.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 27 64,3 64,3 66,7

De acuerdo 12 28,6 28,6 95,2


Total 42 100,0 100,0

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Dimensión: Adquisición de información

Tabla 25

16. Se recaba, regularmente, información de trabajadores y de clientes.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


De acuerdo 22 52,4 52,4 85,7

Muy de acuerdo 6 14,3 14,3 100,0

Total 42 100,0 100,0

Tabla 26

17. La empresa realiza estudios de mercado.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 9 21,4 21,4 23,8

De acuerdo 18 42,9 42,9 66,7

Muy de acuerdo 14 33,3 33,3 100,0

Total 42 100,0 100,0

64

Tabla 27

18. Los archivos y bases de datos de la empresa proporcionan la información necesaria

para la realización de trabajo.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 17 40,5 40,5 47,6

De acuerdo 15 35,7 35,7 83,3

Muy de acuerdo 7 16,7 16,7 100,0

Total 42 100,0 100,0

Tabla 28

19. Los sistemas de información facilitan que los individuos compartan información

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 12 28,6 28,6 35,7

De acuerdo 18 42,9 42,9 78,6

Muy de acuerdo 9 21,4 21,4 100,0

Total 42 100,0 100,0

Dimensión: Trabajo en equipo

Tabla 29

20. Los equipos y/o grupos de trabajo inter funcionales son utilizados con frecuencia.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 15 35,7 35,7 45,2

De acuerdo 17 40,5 40,5 85,7

Muy de acuerdo 6 14,3 14,3 100,0

Total 42 100,0 100,0

65

Tabla 30

21. Nuestra empresa normalmente resuelve problemas mediante el trabajo en equipo.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 19 45,2 45,2 50,0

De acuerdo 15 35,7 35,7 85,7

Muy de acuerdo 6 14,3 14,3 100,0

Total 42 100,0 100,0

Tabla 31

22. Los equipos proponen soluciones innovadoras mediante el diálogo, a cuestiones que

afectan a toda la organización.

Variable


Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


Indeciso 21 50,0 50,0 61,9

De acuerdo 13 31,0 31,0 92,9

Muy de

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de...

Documents

Transcript of FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de...