Facilitador: Pablo Luis Saravia Tasayco

Taller: 3C+i. Una nueva visión de los negociosFacilitador: Pablo Luis Saravia Tasayco

e-mail: [email protected]: http://pablosaraviatasayco.com/

Facebook: https://www.facebook.com/competitividadyeconomia.grupos

TALLER: CADENA PRODUCTIVA,

CLUSTER, COMPETITIVIDAD E

INNOVACIÓN. UNA NUEVA VISIÓN DE LOS

NEGOCIOSFacilitador:

Pablo Luis Saravia Tasayco

Acapulco, Méx.; enero de 2014

(Parte IV)

mailto:[email protected]

http://pablosaraviatasayco.com/

https://www.facebook.com/competitividadyeconomia.grupos




IV.2. PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA CADENA

2







Cadena ProductivaHerramienta de análisis que permite identificar los principales puntos críticos que frenan la competitividad de un producto, para luego definir e impulsar estrategias concertadas entre los principales actores involucrados.







4.2.1. PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA CADENA







Organizaciones

Proveedores de Insumos

Propiedad Agrícola

Transformación Propia

Rescatadores

Acopiadores

Acopiadores

Agroindustria

Comercio Mayoreo y Menudeo

Consumidor Final

Mercado Doméstico

Brokers

Consumidor Final

Mercado Mundial

Instituciones Públicas y/o Privadas

Cad

ena

de P

rodu

cció

n: Q

uinu

a







SemillaAbono

Fertilizantes

Fitosanitario

Recursos Financier

os

Abastecimiento de Insumos

Agroindustriales

Productores de

Semilla

ProductoresDe

Quinua (Orgánica

)

Criadores de Llamas y Ovinos

Estaciones Experiment

ales

INSUMOS

ACTORES

Valor Agrega

do

Cade

na d

e Va

lor:

Q

uinu

a







Tierra Insumos Tecnología

Mano de Obra

Productor y su Familia

Jornaleros y Otros

Entidades de Apoyo

Organizaciones de

Productores

ELEMENTOS

ACTORES

Poscosecha

Producción

Capital e Infraestruct

ura

Valor Agrega

do

Cade

na d

e Va

lor:

Qui

nua







Beneficiado

Tradicional

Beneficiado

Mejorado

Productor y su Familia

Otros Productor

es

Intermediarios:•

Informales

• Formales

Asociaciones

TIPOS DE PROCESO

ACTORES

Transformación

Intermedia

Valor Agrega

do

Empresas

Cade

na d

e Va

lor:

Qui

nua







Mer

cado

Ex

tern

o Q

uinu

a Bi

ológ

ica

JATA

RIDESTINO

ACTORES

Acopio Acopio Bolivia Perú

Valor Agregad

o

Mer

cado

Ex

tern

o Q

uinu

a Co

nven

cion

al

Mer

cado

Per

ú Q

uinu

a Re

al

Mer

cado

N

acio

nal

Qui

nua

Real

Mer

cado

N

acio

nal

Qui

nua

Dul

ca

Mer

cado

Per

ú Q

uinu

a D

ulce

Mer

cado

Ex

tern

o Q

uinu

a Bi

ológ

ica

QU

INUA

BOL

SAIT

É

AND

EAN

VA

LLEY

ANAP

QU

I

CECA

OT

OTR

OS

EMPRESAS ASOCIACIONES

Cade

na d

e Va

lor:

Qui

nua







JATA

RI-T

PROCESOS

ACTORES

Agroindustria

Industrias Empresas

VALOR AGREGA

DO

Beneficiado Dulce

QU

INUA

BO

L

SAIT

É

AND

EAN

VA

LLEY

ANAP

QU

I

CECA

OT

Beneficiado

Amargo

Consumo Nacional e

Internacional

Indu

stri

as

Arte

sana

les

Indu

stri

as

de

Asoc

iaci

one

sIn

dust

ria

Priv

ada

Nac

iona

lIn

dust

ria

Priv

ada

en e

l Ex

teri

or

LA

CORO

NIL

LA LA

PR

INCE

SALA

ES

TREL

LA

Productos Intermedi

os

Productos Terminad

os

Cade

na d

e Va

lor:

Qui

nua







JATA

RI-T

DESTINOS

ACTORES

COMERCIALIZACIÓN Mercado Nacional y Mercado ExportadorInternacional Informal

VALOR AGREGA

DO

ChallapataConsumo Nacional

QU

INUA

BO

L

SAIT

É

AND

EAN

VA

LLEY

ANAP

QU

I

CECA

OT

Desaguadero

Destino Perú

Mercado Exterior

VENTAS

Producto

Intermedio

Rescatadores

NacionalesPeruanos

MayoristasDetallistasConsumidor

es

Cade

na d

e Va

lor:

Qui

nua







ElaboraciónCerveza

DistribuidorasDirectas

Concesionarios

Envasado

Botellas

Latas

Barriles

Distribución yComercialización

Cliente Detallista

Canales deDistribución

Centro deConsumo

Punto deVenta

Con

sum

idor

Nac

iona

l

Mercado

Proveedores deMateria Prima

Proveedores deMaquinaria yEquipo

Sistemas deCalidad

Condiciones de Seguridad

MercadoInternacional

Con

sum

idor

In

tern

acio

nal

Investigación y Desarrollo

Capacitación

Entorno Ecológico

Industria Cervecera

Comisión Federal de Competencia

Gobiernos Estatales y Federales

Secretaría de Salud

Secretaría de Agricultura

Municipio

Eventos Deportivos

EventosGubernamentales

Cajas

Divisores

Charolas

Adhesivos

Hemetapas

Flujograma de la cadena de valor de la cerveza







ACTIVIDAD NUM. 41 Elaborar flujograma de la Cadena

destacando las principales actividades por eslabones (desde el proveedor hasta el consumidor final).

Tiempo: 30 minutos

Retroalimentación







4.2.2. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CRÍTICOS RELEVANTES

Eslabón de la Cadena

Problemas(en orden de importancia)

Proveedores 1. Falta de semillas2. Elevado precio de la semilla certificada

Productores 1. Falta de tecnología de bajo costo2. Bajos precios al momento de la cosecha3. Manejo subóptimo del cultivo

Elaboración del producto

1. Alto precio de la papa como materia prima2. Defectos en los tubérculos

Mercado Mayorista 1. Falta de uniformidad2. Manipulación deficiente y producto contaminado

Agroindustria 1. Falta de registro de salud2. Falta estándares de calidad

Mercado Minorista 1. Falta estándares de calidad

Consumidores 1. Desprecio del producto por su origen y suciedad2. Precio alto para producto de buena calidad







ACTIVIDAD NUM. 42 Identificar dos o tres problemas

críticos por eslabón: Tiempo:

15 minutos Exposición:

2 grupos







4.2.3. CANALES DE COMERCIALIZACIÓN La variedad de los canales abarca desde los más directos –

productor a consumidor– hasta canales de niveles múltiples que emplean varios intermediarios, tal como se explica a continuación: · Productores - Consumidores: esta es la vía más corta y rápida para llevar los productos al consumidor. Las formas que más se utilizan son: la venta en la finca o agroindustria, de puerta a puerta, por correo, el telemercadeo y la venta por teléfono. Los intermediarios no entran en este sistema. · Productores - minoristas - consumidores: este es el canal más visible para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa el público en general se realiza a través de él. En estos casos, el productor cuenta con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas que luego venden los productos al cliente final.







CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

Productores - mayoristas - minoristas - consumidores: este tipo de canal se utiliza para distribuir productos de gran demanda ya que los productores no tienen la capacidad de hacerlos llegar a todo el mercado consumidor. Un ejemplo de esto son los granos básicos, caso en el que el mayorista compra grandes volúmenes durante la época de cosecha y luego distribuye a través de minoristas. Productores - intermediarios - mayoristas - consumidores:este es el canal más largo y proporciona una amplia red de contactos. Este utilizado en los alimentos perecederos, donde el intermediario compra la producción a varios pequeños productores y luego los coloca en mercados mayoristas.







TIPOS DE CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

• Otro canal es el comercio electrónico







MOVIMIENTO DEL MAÍZ

POSCOSECHA

Recolección del maíz

Deposito en Tolvas

Selección

Almacenaje

Camión enrampado esperando liberación

Cribado, secado y Pesado

Cargando camión en cruce de anden

Encostalando o envasando

Camión con orden de salida

Trasladando a otra ciudad

Esperando Combustible

Transporte

Comidas y cenas del

chofer

Transporte

Espera que abran el lugar de la entrega Central de Abasto, Bodega, Molino,

otros…

Descarga del camión

Almacenaje del producto

Trasformación

Carga del camión con producto

transformado

Transporte

Transformación y venta para

consumo

Consumidores finales







ACTIVIDAD NUM. 43 Identificar todos los canales de

comercialización: Tiempo:

15 minutos Retroalimentación







4.2.4. FINANCIAMIENTO

• Público (programas oficiales)

• Privado• ONGs• Cooperación

internacional• Recursos

propios• Socios• Proveedores• banca

comercial• banca 2do.

Piso• Informalidad• etc..







ACTIVIDAD NUM. 44 Identificar por eslabón como se va

a financiar los problemas críticos y señalar que característica tiene el tipo de financiamiento.

Tiempo: 30 minutos

Retroalimentación







IV.3. INTEGRACIÓN DE LA CADENA

23







4.3.1. FUENTES DETONANTES DE COMPETITIVIDADSecretaria de

salubridadFIRA / CONAZAICAMEX / FOCIR SAGARPA, Gobierno

Estatales Asociaciones ganaderasGobierno federal

Proveedores de

alimentos

Insumos y equipo

Proveedores de servicios

medicos

Financiamientos

AsistenciaTécnica

Asistenciamedica

Desarrllo de Crias

Producciónporcina Selección Comercia-

lización

Cons

umid

or N

acio

nal

Embarque caja fria

Rastros municipales

Materiales de Plástico

Plástico, cajas de madera

Transporterefrigerado

Transporteespecializado

Mercado Internacional

Mercado formalE informal

Mercado Industrial

Alimenticio

Supermercados

Cons

umid

or In

tern

acio

nal

Mercado industrial de

servicios

Mercadoindustrial







MAPEO DE LA CADENA GANADO BOVINO

Servicios Financieros

Servicios Técnicos

Dependencias Gubernamental

es

Unión Ganadera

Seguros Ganaderos

Investigacióny Enseñanza

Servicios de Mercadotecnia

Alimentos y complement

os

Fármacos

Insumos ganaderos

Maquinaria y Equipo

Combustibles y Lubricantes

Equipos industriales

Empaques y embalajes

Ganaderos

Acopiador de Becerros

Rastro TIF

Procesadora de Lácteos

Rastros Municipales

Pequeña industria lácteos

Comercializadora

Subproductos Cuero y

otros

Carne Fría

Lácteos

Carne Caliente

Lácteos Artesanales

Industria de Alimentos

Bal.

Industria del Calzado y

cuero

Super-Mercados

Mayoristas intermediario

s

Mercados minoristas

Engordadores otras

regiones

CON

SUM

IDO

R FINAL

DE CARN

E Y LÁCTEOS

Importaciones







Detectar los nodos detonantes de competitividad.

Tiempo: 10 minutos

Exposición: 2 grupos

ACTIVIDAD NUM. 45







4.3.2. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS• Cómo identificar puntos críticos

donde la competitividad de la cadena enfrenta limitaciones, bien sea por factores internos o externos, cómo analizar las causas y efectos de estas limitaciones

• Elaborar un camino lógico encaminado a fortalecer la competitividad de la cadena como sistema







HERRAMIENTA• Una lluvia de ideas enfocada hacia la

identificación de las limitaciones existentes en el sistemas, tanto internas como externas

• La priorización de estas dificultades para identificar cuál de todos las limitaciones es la más crítica

• Se elabora un matriz de doble entrada• Se trabaja solamente media matriz• La pregunta clave:

• ¿Cuál es más urgente solucionar?







4.3.2A. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓN

Acceso a capital

Costo de insumos

Asistencia Técnica OrganizaciónProblemas

Identificados

Acceso a capital

Mercadeo

Acceso a capital

Asistencia Técnica

Asistencia Técnica

Costo de Insumos

Asistencia Técnica

Mejoramiento de razas


Mercadeo

Acceso a capital

Asistencia Técnica

Mercadeo

Mercadeo

Mercadeo

Mercadeo

Ganaderos

Organización

Organización

Organización

Organización

OrganizaciónOrganización

Costo de Insumos







4.3.2A. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓN

Problema

Acceso a capital

Costo de los insumos

Asistencia técnica


Organización

Mercadeo

Orden de prioridadFrecuencia

5

4

3

2

1

0

1

2

3

4

5

6







4.3.2B. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓNProcesadores

Acceso a Capital

Problemas identificados

Acceso a Capital

Organización

Manejo de productos

Organización

Salubridad Infraestructura

Importación

Importación

ImportacionesSalubridad

Infraestructu-ra

Importación Salubridad Organización

Manejo de productos

Organización

Salubridad

Organización

SalubridadSalubridad

Acceso a Capital

Infraestructura Manejo de productos

Importa-ción

Salubridad

Manejo de productos







4.3.2B. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓN

Problema

Manejo de Productos

Infraestructura

Importaciones

Acceso a Capital

Organización


5

3

3

2

1

1

1

2

3

4

5

6

Salubridad







4.3.2C. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓNComercializadores

Intermediarios

Problemas identificados

Intermediarios

Marketing

Manejo de productos

Marketing

Trazabilidad Trazabilidad

Importación

Importación

ImportacionesSalubridad

Trazabilidad

Importación Salubridad Marketing

Manejo de productos

Marketing

Salubridad

Trazabilidad

MarketingManejo de productos

Intermediarios TrazabilidadManejo de productos

Importación

Salubridad

Marketing







4.3.2C. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: PRIORIZACIÓN

Problema

Manejo de Productos

Trazabilidad

Importaciones

Intermedirismo

Marketing


4

3

3

2

2

1

1

2

3

4

5

6

Salubridad







ProblemasComercializadoresGanaderos

1--

4

--

--

11

--

5

--2

--

Orden de importancia por cada grupoProcesadores

3

4

--

2 3-- --

-- -- 2

3 --

4

- 55 -- --

6 -- --- 6 --

- - 6

Acceso a capital

Costo de Insumos

Asistencia Técnica


Mercadeo

Organización

Infraestructura

Manejo de Productos

Importaciones

Trazabilidad

Intermediarios

Marketing

Salubridad

RESUMEN DE LOS PUNTOS CRITICOS







Realizar el análisis de puntos críticos de acuerdo a la problemática detectada.

Tiempo: 30 minutos

Retrolimentación

ACTIVIDAD NUM. 46







TÉCNICA DE ÁRBOLES DE PROBLEMAS

Buscar consenso en el problemaSe pregunta sobre las causas:

¿Cuáles son las causas de…..?Se pregunta sobre los efectos:

¿Qué efecto nos genera este problema?

37







ANÁLISIS DE PUNTOS CRITICOS: ORGANIZACIÓN

38Interesés económicos de

empresas privadas

Dispersión de Unidades

productivasCAUSAS

Falta de incentivos gubernamentales

Baja Cultura Empresarial

Deficiente organización de los

Ganaderos PROBLEMA

EFECTOSFomento a la importación

Bajos márgenes de utilidad

Bajos volumenes de oferta y deficiencias en

calidad

Elevado intermediarismo

Dificultad de acceso a servicios de apoyo

No favorece la integración de la

cadena







TÉCNICA DE ÁRBOLES DE PROBLEMAS

39







ACTIVIDAD NUM. 47: Elaborar el árbol de problemas. Tiempo:


2 grupos

40







TÉCNICA DE ÁRBOLES DE SOLUCIONES

Construir posibles solucionesLas causas se puede traducir en

objetivos específicos o actividades del proyecto

El problema en objetivo generalLos efectos en indicadores de

gestión y de resultados

41







TÉCNICA DE ÁRBOLES DE SOLUCIONES

42







ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS: ORGANIZACIÓN

43

Eficiente organización de los

GanaderosOBJETIVO GENERAL

Reducir Intereses económicos de empresas

privadas

Agrupar Unidades productivas

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Fomentar de incentivos gubernamentales

Elevar Cultura Empresarial

INDICADORESNivel de importación

márgenes de utilidad

volúmenes de oferta y eficiencia en calidad

Nivel de intermediarismo

acceso a servicios de apoyo

Grado de integración de la

cadena







ACTIVIDAD NUM. 48: Elaborar el árbol de soluciones. Tiempo:


2 grupos

44




45

CAMINO LÓGICO: ACCIONES Y RESULTADOS

PROBLEMA

Hoy

Objetivo1

Objetivo2

Objetivo3

OBJETIVO GENERAL

Mañana

Actividades1.1.1.2.

Actividades2.1.2.2.

Actividades3.1.3.2.

Productos y/o Resultados1.1.1.2.

Productos y/oResultados1.1.1.2.

Productos y/oResultados1.1.1.2.

¿Dónde estamos?

¿Dónde queremos

estar?

Maestría en Administración y Desarrollo de NegociosCuarto Semestre




46

Actividades:1.-Preparar la tierra a tiempo y en forma. 2.- Desinfección del suelo

Actividades:1.- Verificar periódicamente la temperatura 2.- Revisión permanente del plástico que cubre el invernadero

Actividades:1.- Aplicar tecnología como hidropónica2.- Adquisición de semilla mejorada.

“Deficiente Calidad de la Flor”

Eficiente Calidad

de la Flor

Productos:1.- Trabajo adecuado de la tierra.2.- Liberar al suelo de plagas.

OBJETIVO 1:Adecuar el Suelo

OBJETIVO 2:Adecuado manejo

del clima del invernadero

OBJETIVO 3:Elevado Nivel Tecnológico

Productos:1.- Control de temperatura2. Invernadero resistente a cambios climáticos.

Productos:1.- Flor más duradera en estante de exhibición.2.- Analizar planes de financiamiento para semillas.

CAMINO LÓGICO: ACCIONES Y RESULTADOSCALIDAD







ACTIVIDAD NUM. 49 Elaborar el camino lógico. Tiempo:


2 grupos

47







OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

48

Oportunidad de Negocios

Eslabón Inversión

Fábrica de Marbete Transformación 2.000.000.00 pesosLaboratorio de Certificación

Transformación 1.000.000.00 pesos







ACTIVIDAD NUM. 50 Elaborar una relación de

Oportunidades de Negocios. Tiempo:


2 grupos

49







50

Anál

isis

de

las

cinc

o fu

erza

s

El poder de cada uno de los grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de esos grupo

Competidores

Potenciales

Productos Sustitutos

Pode de Negociación

de los ProveedoresPoder de negociación

de los Compradores

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESLa rivalidad se detecta por la existencia de

Maniobras competitivas para hacerse de unaPosición. Las empresas usan tácticas como la guerrade precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos

de productos o el incremento de servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad se da

cuando los competidores sienten la presión o actúa conarreglo a una oportunidad para mejorar su posición.

Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en el sector presionando en una subida de precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los insumos y de esta manera afectar la rentabilidad del sector.

Posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan descender a la entrada de nuevos competidores

Dentro del sector no solo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales sino que la posible sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas producidos en otros sectores que puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo







51

Atra

ctiv

idad

: Lec

he

Bajo poder de negociación.Mercado poco exigentePrecio desregulado.

Competidores

Potenciales

Sustitutos

Proveedores Compradores

RIVALIDADElevada competencia entre grupos de

industrialesElevada competencia por mercados

Sobreproducción estacionalBajos márgenesBajo poder negociación de

abastecedores nacionalesBarreras restrictivas a la importación.Se usa maquinaria especializada y el mercado de ésta no tiene crecimientos espectaculares.Alto poder de la empresa proveedora del empaque.

Alta barreras de entrada y de salida:Montos de inversión en industria y sistema distribución.Abastecimientos de materia primaEspecialización del negocio

Refrescos.Leche de Soya.Fórmulas lácteas.







52

Modelo de las 5 fuerzas aplicado a la industria del vino







53

Modelo de las 5 fuerzas aplicado a la industria de la fruta







54







ACTIVIDAD NUM. 51 Elaborar el clima de negocios de la

cadena. Tiempo:


2 grupos

55







56







57







58

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA)

OPERA-CIONES

LOGÍSTICA DE SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO

FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTI

VID

ADES

DE

APO

YO

MARGEN

MARGEN







59c. R

ed d

e Va

lor:

Por

cino

Infraestructura

Administraciónde Recursos

Humanos

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento

M A

R G

E N

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES O PRODU CC

IÓN

LOGÍSTICA EXTERNA

MKT. Y VENTA

S

M A R G

E NExiste infraestructura para la crianza y la distribuicion de los productos porcinos en todos

los estados del país. En su mayoría toda la infraestructura para la crianza es básica, es decir carece de tecnología para el desarrollo de la crianza. Lo mismo ocurre con los

productos derivados. Existe fuerte comercialización de los productos derivados como la carne, piel. Para la crianza se cuenta con programas básicos de crecimiento en la mayoría

de los criaderos.

SERVICIO

Mano de obra calificada pero no

certificada

Ubicación de las instalaciones de recepción para minimizar el tiempo de transporte. Calidad de

materiales y sistema de control de inventario.

Sistemas para reducir el tiempo de envío de devoluciones de proveedores.

Disposición del almacén y diseños para incrementar la eficiencia de las operaciones con materiales entrantes.

Bajo nivel de mecanización

Alto nivel de comercializac

ión

Experiencia del criador y

el distribuidor de derivados

Incorporación de nuevas alimentos

y técnicas de sacrificio menos

dañinas

Mano de obra con experiencia

sin certificarNinguna Nula

Muy elemental

Plantas de producción eficientes para minimizar costos

Nivel apropiado de automatización en la fabricación

Sistemas de control de calidad en la producción para reducir costes y elevar la calidad

Disposición en planta eficiente y diseño de flujos de trabajo

Procesos de carga eficientes para ofrecer entregas rápidas y minimizar los deterioros

Procesos eficientes de almacenaje de productos terminados

Transporte de productos en lotes de gran tamaño para minimizar costos

Equipos que permitan recoger un mayor número de pedidos

Alimentos Material de empaque y distribucion

Fuerza de venta competente y altamente motivada

Métodos innovadores en promoción y publicidad

Selección de los canales de distribución más apropiados

Estrategias eficaces de precios.

Identificación de segmentos de clientes adecuados y de sus necesidades

Ninguna No existe

Rápida respuesta a las necesidades del cliente

Capacidad de reemplazar rápidamente producción defectuosa

Calidad del personal de servicio

Adecuada política de garantía

Solicitar opinión a los clientes y considerarlo

Actividades primarias

Actividades de apoyo







ACTIVIDAD NUM. 52 Elaborar la red de valor. Tiempo:


2 grupos

60







4.3.6. ¿Cuánto cuesta la cadena?(esquema del toro)







c. O

port

unid

ades

de

Neg

ocio

s:

Tuna Transporte

Gasoli-neras

ChoferesAgenciasAutomo-

triz

TalleresAutomo-

trices

Asegura-doras Restau-

rantes de Paso

Cargadores

Talacheros

Refaccio-narias

Lubricantes

Productor

Gasolina/Petróleo

Broker Fax

Proveedorde Fertili-

zantes Proveedorde Plagui-

cidas

Establos(abono

orgánico)

JornaleroBancos

TécnicoAsesorInvestiga-

ción

Renta deTractor yequipo

Internet Seguros

ExportadorInstitucionesPúblicas

MensajeríaCargadores

Restau-rantes Agencia

Aduanal Folletos

ImpuestosTeléfonoSAGARPA

SEDECO SEDAGRO

FIRA

Universi-dades

CONAZA

Compu-tadores

Contene-dores

Herrami-entas para deshierbe

Herrami-entas para

Poda

Taxis

CamionesRefrigera-

dos

Cuotas

AutobusesMecánico

Autolavados

PublicidadEnvases

de Plásticos

Casa deCambio

ImprentaFOCIR

ICAMEXAYUNTA-MIENTOS

ConsejoMex. Nopal

y Tuna

ComercioServiciosEspeciali-

zados

Industrias Interme-diarios Central de

Abasto

Tianguis

Super-mercado

TiendasAuto-

servicios

Lonjas

Bolsas dePlásticosMercados

Municipales

Adminis-tradores

Contado-res

Químicos

Biólogos

AgronomosCapacita-dores

Secretarias

InsecticidasPlaguicidas

Fertili-zantes

Química

Alimenticia

Automotriz

Harinera

Farmaceú-tica

Lácteos

Cosméticos

Plásticos

Dulces

VidriosTextil

Gráficas

Bebidas yLicores

Maderera







Elaborar el esquema: ¿cuánto cuesta la cadena?

Tiempo: 20 minutos

Retroalimentación

ACTIVIDAD NUM. 53







4.3.7. DETECCIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Alianzas Ubicación InversiònTaxis Mexicali NoLaboratorios D.F. SiAsesorìas especializadas Tijuana Si







Indicar posibles alianzas estratégicas.

ACTIVIDAD NUM. 54

Alianzas estratégicas Ubicación InversiónABCDE

Total







V. CADENA, CLUSTER Y COMPETITIVIDAD

66







Porter define «clúster» como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia

¿Qué es un cluster?







5.1.1. INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE NEGOCIOS







DIAGRAMA DE CLUSTERIZACIÓN: UN PRIMER ACERCAMIENTO

MERCADOS Y CLIENTES

PRODUCTOS

EMPRESAS LÍDERES

PROVEEDORES

INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA







Productores de Autoconsumo de Forrajes y Productores de Venta de Forrajes.

Productores deLeche Ejidal

OtrosProductores

OrganizacionesGremiales

Productores deLeche P. P.

Insecticidas

CFE

Fertilizantes Sólidos

y Líquidos

Maq. y Equipo Refacc. Agrícolas

Prov. Serv.Meteorológicos

Módulos deUsuarios de Riego

Laboratorios deAnálisis Suelo y Agua

Fac. IrrigaciónUniversidades

Sist. ITESMCONAGUA

Cluster Leche - Riego por goteo Comarca Lagunera

EMPRESAS LIDERES

PROVEEDORES

INFRAESTRUCTURA ECONOMICA

MERCADOS Y CLIENTES

Aseguradoras

Cias. Fleteras

Semillas

Servicios de Asesoría

SCTCFE

IMTAGob. MunicipalBancos1er. Piso

Uniones deCrédito

NAFINBANCOMEXT

FIRA

DGDRGob. del Edo

SARH

PRODUCTOS

Forrajes

ComarcaLagunera

Sistemas de Riego

INIFAP







Procesadoras de camarón, del Edo. de Sinaloa

MinoristasCalifornia, Texas y Florida en EEUU

Agua

Centrales de Abasto de México,

Mty y Guad.

Energía

Maq. y Equipo de refrigeración, proceso

y almacenamiento

Centros Biotecnología

Laboratorios

SSA

Universidades

Cluster de la Industria procesadora de Camarón

EMPRESAS LIDERES

Ind. Relacionadas y de Apoyo

INFRAESTRUCTURA ECONOMICA

MERCADOS Y CLIENTES

Aseguradoras

Financiamiento Cias. Transportistas

Productos químicosServ. de Asesoría y Consultoría

SCT

CFE Cias. De Telefonía y radio Municipios

Bancos 1er. Piso

Otras Inst. de Financiamiento

NAFIN

FIRA

Gob. del Edo

SEMARNAP

PRODUCTOSCamarón en sus diferentes presentaciones

Refacciones

Prod. empaque

y embalaje

Despachos de consultoría y certificación

Certificadoras

CNSCRM

Mercados regionales

Ocen Garden, Meridian, Ocenan Fisheries, Ahome..

Mano de obra Certificadoras

CANAINPESCA

INP

Flota pesquera







Elaborar el esquema de un primer acercamiento a la clusterizaciòn.

Tiempo: 20 minutos

Exposición: 2 grupos

ACTIVIDAD NUM. 55







IV. CONCLUSIONES Y PERSPECTIVAS







MUCHAS GRACIAS

Me lo platicaron y lo olvidé,

lo vi y lo entendí, lo hice y lo aprendí.

Confucio




Facilitador: Pablo Luis Saravia Tasayco

Documents

Transcript of Facilitador: Pablo Luis Saravia Tasayco