Experiencias para mejorar la Gestión Proyectos · Razones porque fracasan los Proyectos: 1. ......

$: Experiencias para mejorar la Gestión Proyectos · Razones porque fracasan los Proyectos: 1. ... Las organizaciones y los interesados están dispuestos a aceptar diferentes niveles$
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• PhD. Manuel Viera F.• Ingeniero de Minas Senior• Director Escuela de Minas UDLA• CEO & Managing Partner Grupo Metaproject

“Improving Projects & Capabilities”,

Experiencias para mejorar la Gestión Proyectos

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EXPERIENCIA EN GESTION DE PROYECTOS

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http://www.inspeccion.com.mx/senalamientos/ZONA_RIESGO.gif


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EXPERIENCIA DEL PUENTE CAU CAU ?

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EXPERIENCIA DEL TRANSANTIAGO

Se hizo muy bien…. las cosas malas!!

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EXPERIENCIA DEL TRANSANTIAGOEl METRO ES REALMENTE EL QUE FALLA?

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EXPERIENCIA DEL TRANSANTIAGOUN PROYECTO EXITOSO?

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Realmente existe un proyectoexistoso?

La respuesta politicamente

correcta es : SI

La respuesta real: es Diagnostico Reservado

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Proyecto Exitoso es :

• Entregado según lo acordado. Todos los productosentregables con calidad acorde a lo establecidos.

• Completado a tiempo: Se completó dentro del plazoestablecido

• ƒEntregado con calidad: Los entregables del proyectocumplieron todas las especificaciones, de rendimiento yde calidad.

• ƒObjetivo final alcanzado: El proyecto ha cumplido lasmetas, objetivos y propósitos originales.

• Se Cumplio el Capex

• Clientes felices y confiados

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Failure Hurts (Duele el Fracaso)

1. Gran Parte de los Megaproyectos en Mineria no han cumplidos loscompromisos de Costos, y Plazos sobre 30 a 50 % de mayorCAPEX.

2. Proyectos Mineros requieren mas de 500 permisos para poderinciar su construccion, uno de ellos para el proyecto eJ. PascuaLama de 8.000 MUS$, El Morro 5.000 MUS$.

3. Team Project y el Director de Proyectos no estan preparados paraenfrentar la incertidumbre, eso trae crisis tras crisis.

4. No cumplen sus compromisos y eso lleva a un NPV negativo

5. Mala informacion Geo cientifica asumida genera perdidasirreparables

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Failure Hurts (Duele el Fracaso)

6. 75 % de los Megaproyectos presentan resultados desastrosos.

7. Stakeholder no estan felices con proyectos que no cumple suscompromisos.

8. Malos Disenos y mal manejo de las variables sociales yambientales paralizan Megaproyectos Ej. Conga en Peru, PascuaLama.

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Razones porque fracasan los Proyectos:

1. Competencias del Gerente del Proyecto y su habilidadad paraapasionar y conducir a su team Project.

2. Competencia del team Project, es un grupo de trabajo, o un equipo de trabajo?

3. Falta de comunicacion eficaz entre el Tram project, dueno y Gerentedel proyecto. La gente detecta los problemas, pero NO dice nada

4. Falta de Confianza , Gestion de Confianza

5. Diseno Organizacional no ad Hoc para el desarrollo del proyecto.

6. Los factores Culturales y Conductuales son la principal causa del sabotaje del éxito de los proyectos

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Why So Much Failure?1. Errores en designar al Director del Proyecto con faltas de

competencias tecnicas, sociales, y de Gestion de Proyectos .

2. Ausencias de habilidades directivas Psico Ingenieria.3. Error en el diseno organizacional de proyecto, que origina

burocracia.4. Objetivos ambiguos y pocos claros5. Equipo de Proyectos con lata de competencias en gestion

de proyectos.6. Errores en la comunicacion formal e informal en todo

sentido.7. Errores en la estimaciones muy optimistas y poco

realistas.8. No se involucra al equipo del proyecto y al dueno en las

decisiones estrategicas.9. No se identificaron ni evaluaron los Riesgos10. Falta de planes de contingencia o planes de manejo de

Crisis

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Experiencia que mas se repite : Seguir adelante con proyectos defectuosos

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¿Qué dicen las ENCUESTAS en relación a las causas por las cuales los proyectos fracasan?

• Hallazgos encontrados en un estudioglobal realizado en aproximadamente10.000 proyectos de 500 empresasasociadas a la REVISTA FORTUNE.– Autor: VitalSmarts – USA (Encuesta) Una

compañía de entrenamiento e investigacióncon sede en Provo, Utha, E.E.U.U.

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Por que fallan…

• LOS PROYECTOS RARA VEZ FALLANPOR FALTA DE COMPETENCIA TÉCNICAO POR SOFISTICACIÓN DE LA GERENCIADE PROYECTOS…– …Por el contrario, según ese estudio

global, se revela que laCOMUNICACIÓN inadecuada fue laprincipal causa de las fallas de losproyectos.

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Por que fallan…

• La gente detecta los problemas, pero NOdice nada.

• Mucha gente, y muchas decisiones todos losdias.

• El estudio encontró que 70% de losproyectos con fallas fracasaban porque lagente encargada No informó la falla en sumomento.

• Grupos de Poder, ambiciones, envidia,soberbia, resentimientos, mal liderazgo

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Little things that mean a lot

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Pequeñas Cosas Que Significan Mucho

Fuente: TheEconomist

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Busquemos Ganar/ganar o no hay trato Gestión de Proyectos

• Los riesgos siempre estan presente en toda la vida a cualquier proyecto.

o Como dice Tom DeMarco: “Si unproyecto no tiene riesgo, no lo hagas.Si sólo tienes tiempo para gestionaruna cosa: gestiona riesgos”.

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Mejoramiento de la Gestion de Proyectos

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CUALES SON LOS AGENTES INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO

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Donde la gente se reúnepara gestionar riesgos:¡Hay dinero!

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Ganamos o no hay trato! Gestión de Proyectos

• Un Gerente de Proyectos sabe que en suproyecto habrá problemas, incidentes eimprevistos también positivos.

• Quiere tener problemas, pero no quiere crisis.

– El antídoto para las crisis en los proyectos esgestionar riesgos.

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• Lo contrario a Gestión de Riesgos es decir intentardescubrir qué hacer con los problemas después de queocurren se llama Gestión de Crisis.

• Gestionar Riesgos es rentable, pero gestionar Crisis esespantoso!

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COMPETENCIAS DEL GERENTE DEL PROYECTO ES CLAVE……

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• Un Gerente de Proyectos eficaz no deberíatener miedo a los riesgos, sino todo locontrario.

• Hay que ver los riesgos comooportunidades, incluso cuando se trata deamenazas.

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• La peor imagen que puede proyectar un Director deProyectos es cuando algo así ocurre y él no lo teníaprevisto, y se le ve nervioso, improvisando, alarmandoa todos, apretando el botón de “crisis”.

• Un Director de Proyectos Eficaz quiere problemas, noquiere sustos.

• Quiere ver los problemas venir, y tener preparada unarespuesta que aplicar cuando los problemas ocurren.No quiere improvisar.

• El Director de Proyectos debe tener en cuenta que sele va a juzgar muy mal si ocurre un problemaimportante que no lo tenía previsto.

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Aprovechando el Valor del capital Humano

Capital Emocional

Capital Social

Capital Intelectual

Capital Humano

Compartir Normas, Redes de Trabajo y Confianza

Conocimiento, habilidades, y expertiz

Coraje, emociones y resiliencia para tomar

acciones

La Gestión de Confianza Clave

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Porqué la Confianza es CríticaLa confianza es relevante cuando hay riesgo,

vulnerabilidad, interdependencia, información asimétrica y complejidad

COOPERACIÓN

COMUNICACIÓN

CONFIANZA

COMPROMISO

... Incrustada en la Economía de Red basada en el conocimiento

Gestión de Confianza

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DÓNDE ES LA CRITICA CONFIANZA?

Confianza Global y Nacional

Confianza Regional

Confianza Inter organizacional

Confianza organizacional

Confianza Nivel Equipo

Confianza Interpersonal

Confianza personal

organización

organización

Fiduciario 1

Fiduciante 2

Fiduciante 1

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CÓMO FUNCIONA LA CONFIANZA EN DESARROLLO DE PROYECTOS

• Falta de Comunicación

• Malosentendidos

• Escalamiento de conflictos menores a mayores

• Oportunismo

• Ineficiencia

• Fricciones, “Impuestos”

• Fallas en la cooperación

• FALTA DE CONFIANZA • BENEFICIOS DE LA CONFIANZA

• Comunicación Efectiva

• Aprendizaje Efectivo

• Solución Constructiva de Conflictos

• Mecanismos de Control

• Eficiencia y Efectividad

• Incremento del Compromiso

• Innovación

V/S

La Confianza reduce los costos de Transacción e incrementa los Beneficios de Transacción

65% del fracaso de lor proyectos son por falta de confianza del Team Project

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PROYECTO EXPLORACION MINERA EN UN ASTERIO DE ASTRO MINERIA EL DESAFIO

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PROYECTO ROSETTA: ROBOT PERFORARA Y EXPLORARA LA SUPERFICIE

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MINERIA SUBMARINA

Esquema del sistema robotizadopara la explotación de sulfurosmasivos a 1600 m deprofundidad en la mina Solwara1 (Papúa-Nueva Guinea).Fuente: Nautilus Minerals

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VALOR ES LO QUE BUSCAN LOS DUENOS O STAKEHOLDERS EN PROYECTOS

SERVICIO(resultados percibidos

por el cliente)

PRECIO(incluye costosde adquisición)

VALOR=

CALIDAD (del proceso del servicio) *

TIEMPO

(del ciclo de servicio)*

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RELACIÓN ENTRE LEALTAD Y SATISFACCIÓN DE CLIENTES EN GERENCIAMINETO DE PROYECTOS

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 2 4 6 8 10Muy

InsatisfechoInsatisfecho

Ni Uno

Ni OtroSatisfecho

Muy

Satisfecho

LEALT

AD

Zona de Abandono

Zona de Indiferencia

Zona de Pertenencia

Casi Apóstol

Apóstol

Terrorista

Rehén

Mercenario

90

80

70

60

50

40

30

20

10

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Factores a Controlar y Gestionar

Valor

CostosInversión

CostosOperación

IngresosOperación

Tiempo

CalidadAlcance

Riesgos

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Maximizar Valor, Calidad y Riesgo

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Gusto y Tolerancia al

Riesgo

GUSTO Y TOLERANCIAPOR EL RIESGO

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Actitud frente al Riesgo

Las organizaciones y los interesados están dispuestos a aceptardiferentes niveles de riesgo, en función de lo que se denomina suactitud frente al riesgo. Las actitudes frente al riesgo de laorganización y de los interesados pueden verse afectadas por unaserie de factores, los cuales se clasifican a grandes rasgos en trescategorías:

• Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que unaentidad está dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa.

• Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen deriesgo que podrá resistir una organización o individuo.

• Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel deincertidumbre o el nivel de impacto en el que un interesadopueda tener particular interés. Por debajo de ese umbral deriesgo, la organización aceptará el riesgo. Por encima de eseumbral de riesgo, la organización no tolerará el riesgo.

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El cisne negro

• Definición: Una expresión latina yautilizada por Juvenal y popularizadaen el s. XVI en Londres.

• Este fenómeno describe laimposibilidad. “Todos los cisnesdeben ser blancos porque losregistros históricos de cisnesreportan que son blancos.

• Sin embargo, en 1697 sedescubrieron los cisnes negros enAustralia.

• Entonces, el terminó se transformópara connotar que una imposibilidadpercibida podría posteriormenteocurrir.

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http://www.imagenesi.net/cisnes/cisne-blanco/




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Algunos cisnes negros

• Los eventos que desembocaron en la 1 Guerra Mundial

• El ascenso de Hitler y la 2 Guerra Mundial• La repentina caída del bloque soviético• El ascenso del fundamentalismo islámico• La dispersión de internet• Modas, epidemias, géneros artísticos,

escuelas• El hundimiento del Titanic• Facebook• Accidente 33 mineros Mina San Jose• Caída de la central Castilla?• Protestas contra proyecto Conga

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CADENA DE VALORDESARROLLO PROYECTO MINERO

Ingeniería FinanzasExploración “Licencia Social”

Recursos

Minerales

Reservas

Minerales

Propiedad Minera

Recurso: Areas

superficiales

Recurso: Agua

Consulta Comunidad

Proceso de

Minado

Proceso

Metalúrgico

Estudio de

FactibilidadConstrucción

Start Up

Cierre de minas

FACTOR HUMANORIESGOS INCERTIDUMBRE

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http://www.milpo.com.pe/espanol/images/minasmilpo.gif




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EL MODELO PROPUESTO BASADO EN COMPETENCIAS Y ESTRATEGIA

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DESARROLLO INGENIERIA

Plan Maestro de actividades

Desarrollo de Ingenieria y Documentación de

procesos, procedimientos, funciones

Elaboración de productos Entregables en Plazo Costo

y Calidad

Capacitación

PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN

Revisión de los Resultados de la

Auditoría

Acciones Correctivas

Elaboración de los Informes de Avance

Control de: Ambiente Calidad

Riesgos y Desviaciones

Entrega de Documentos Elaborados

Elaboración del Informe Final

Presentación de los Resultados

Evaluación de la calidad del servicio

…………….

CIERRECONTROLSEGUIMIENTO

ÁRBOL DE TAREAS

Planificación Financiera, Elaboración de flujo e caja

del proyecto

Planificación de los recursos y Conformación

del equipo de alto desempeño y Recursos

Físicos

Cuadro de mando integral, KPI, value driver.

Informes de avance Físico, Financiero, Calidad y Riesgo

Revisión de los Estándares de

QA/QCRevisión del Cumplimiento de ITO´S de Control

Revisión del Cumplimiento del

Plan Maestro

Capitalización del Conocimiento

Actualización y Reprogramación del

Plan de Trabajo

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PSICOINGENIERIA Y PSICORIESGO

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ROTACIONEQUIPOGERENCIAL

0% -

20% -

40% -

60% -

80% -

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RANGO “iron Majors” 2012

INDICE SATISFAC

Pre

limin

arP

ob

reR

egu

l. B

uen

oE

xcel

ente

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50% -

40% -

30% -

20% -

0%-

Avance Físico

97

Avance de COSTO

0,80 -

0,90 -

1,00 -

1,10 -

1,20 -

97

1,20 -

1,00 -

0,80 -

0,60 -

0,40 -

Calidad/Riesgo

97

CUADRO MANDO INTEGRAL PROJECT MANAGEMENT KPI

Plan Construc.tibilidad

0,80 -

0,90 -

1,00 -

1,10 -

1,20 -

1,30 -

97

Metricas: KPI

METODOLOGIA METAPROJECT

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GERENCIAMIENTO PROJECTOS METAPROJECT MEDIATE

CUADRO MANDO INTEGRAL KPI

SEÑALES PRINCIPALES DE ALERTA

PELIGROPRECAUCIÓN EQUIL

COMERCIAL FINANCIERA RRHH COMPRAS PRODUCCION

CADA FAMILIA DE INDICADORES FLUCTÚA DENTRO DE UN INTERVALO DE PERMISIVIDAD QUE

VARÍA SEGÚN LOS CRITERIOS QUE HA DETERMINADO LA DIRECCIÓN GENERAL CADA

GERENTE DE PROYECTO PODRA CONTAR CON ESTE TIPO DE INSTRUMENTO

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http://cuadrodemando.unizar.es/Httppc/CM_DG.HTM

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China es el dragón que se está tragando el

mundo

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30

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4745 45

4340

10

0

10

20

30

40

50

60

70

Cobre Molibdeno Mineral de

hierro

Carbón Plomo Aluminio Zinc Niquel Petróleo

Co

nsu

mo

del

co

mm

od

itie

s: %

de

chin

a e

n e

l co

nsu

mo

glo

ba

l

China: %Consumo de commodities

1 1 1 1 1 1 1 1

2

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Desaceleración en el crecimiento de China

5

10

15

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

10,1

11,3

12,7

14,2

9,6 9,2

10,4

9,2

7,7 7,7 7,5

Crecimiento PIB

% Variación

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CONSUMO DE COBRE EN CHINA

1.928

9.830

17.700

-

4.000

8.000

12.000

16.000

20.000

2000 2013 2024

(miles de TM)

13,3%

Prom:608.000 TMF AÑO

5,5%

Prom:715.000 TMF AÑO

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LAS PREOCUPACIONES DEL INVERSIONISTA…

2010 2020

CAPEX CAPEXOPEX OPEXLos costos de los proyectos en construcción:

75% más caros que la década pasada.

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¿Qué se requiere para hacer

Proyectos exitosos?

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CONFIANZA

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REFLEXIONES FINALES : 3 Value drivers

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CONFIANZA

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CONFIANZA

Muchas

Gracias

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True wealth is not under our feet but

above our shoulders.

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THAT IS THE REAL CHALLENGE OF MINING IN CHILE

CHILE MINING COUNTRY

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