ESTRUCTURA SOCIAL ESTRUCTURA SOCIAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

Capítulo 4Capítulo 4

Mary Jo Hatch with Ann L. Cunliffe

Estructura social en la organizaciónEstructura social en la organización

Se trata de las relaciones entre

personas que asumen roles en la

organización y los grupos

organizacionales o unidades a las

que pertenecen.

Características del ideal Características del ideal burocrático de Weberburocrático de Weber

• Una división del trabajo claramente definida.• Una clara jerarquía de los puestos, cada uno con su propia esfera de

competencias.• Los candidatos a un puesto se seleccionan a partir de sus

cualificaciones técnicas, y son nombrados en lugar de ser elegidos.• Los miembros de la organización reciben una retribución monetaria fija.• El puesto es la ocupación principal de su ocupante, y constituye una

carrera.• La promoción se otorga de acuerdo con la antigüedad o el logro, y

depende del criterio del superior.• El trabajo oficial debe separarse de la propiedad de los medios

administrativos.• El rendimiento de los puestos está sometido a un conjunto de reglas

generales; se supone que hay una disciplina y un control estrictos sobre

la conducta llevada a cabo para desarrollar el puesto.

División del trabajoDivisión del trabajo

La distribución de las responsabilidades y tareas de trabajo en una organización.

Ej. divisiones, funciones, departamentos

Jerarquía de la AutoridadJerarquía de la Autoridad

La distribución de la autoridad en una organización y relaciones formales de

información.(formal reporting relationships)

Manager

Empleado

Principio escalar

Unidad de mando

FormalizaciónFormalización

El alcance en que las reglas explícitas,

reglamentos, políticas y procedimientos,

determinan/gobiernan las actividades:

– Gráficos (chart) de la organización

– Políticas, manuales

– Descripción de los trabajos

– Procedimientos operativos

– MbO, PERT

FormalizaciónFormalización

Alta

Baja

Baja discrecionalidad de los empleados, aumento del control de los dirigentes, observancia estricta de la autoridad posicional...

Mayor discrecionalidad del empleado, flexibilidad, espontaneidad...

Table 4.2Table 4.2 Dimensiones de la estructura social de la Dimensiones de la estructura social de la organizaciónorganización

Dimensión Medida

Tamaño Número de empleados

Componente administrativa

Los departamentos en línea participan directamente en la producción de salidas organizacionales, el personal son consultores y realizan funciones de apoyo .

Diferenciación La asignación de personas y recursos a las tareas ( vertical: número de niveles jerárquicos, y horizontal: división del trabajo, lo que conlleva definir el número de departamentos en la organización y el ángulo de control)

Integración la coordinación de las actividades mediante reglas y procedimientos

Centralización Hasta qué punto la autoridad con poder de decisión reside en la cúspide de la organización

Estandarización El alcance en que los procedimientos estandarizados gobiernan las operaciones y actividades de la organización.

Formalización Hasta qué punto la organización utiliza las comunicaciones y procedimientos escritos.

Especialización División del trabajo en tareas definidas de forma muy estricta y

asignadas a empleados específicos.

DiferenciaciónDiferenciación

El proceso por el que las organizaciones asignan personas y recursos a las tareas y establecen relaciones para alcanzar objetivos.

Diferenciación vertical y horizontalDiferenciación vertical y horizontal

Vertical

• El número de niveles en la jerarquía.

• Reporting relationships.

Horizontal

• Departamentalización, la forma en que las tareas se agrupan en funciones y competencias

• El ángulo de control: Número de empleados que dan cuentas a un director.

DiferenciaciónDiferenciación

Organización “Alta”

Organización “Plana”

baja horizontal, alta diferenciación vertical Alta diferenciación horizontal, baja diferenciación vertical

Diferenciación/IntegraciónDiferenciación/Integración

• Cuando una organización crece, se diferencia para satisfacer la mayor variedad de demandas que existe en el entorno, ahora más grande, y en su propia complejidad interna.

• Para poder mantener sus actividades diferenciadas alineadas con su estrategia, es necesaria la integración.

• Una diferenciación mayor, (ej. añadir capas o niveles de

dirección) conduce a la necesidad de una mayor integración (ej.más mecanismos de coordinación)

Teorías de ContingenciaTeorías de Contingencia

Las dimensiones de la estructura social dependerán de la relación entre el

entorno de la organización y su estrategia, tecnología, tamaño...etc.

Table 4.3 Table 4.3 Comparando Organizaciones Comparando Organizaciones Mecanicistas y Orgánicas. Mecanicistas y Orgánicas.

Estructuras mecanicistas Estructuras orgánicas

Alta diferenciación vertical y horizontal Alta/compleja integración vertical y horizontal

Alta formalización Baja formalización

Centralización Descentralización

Estandarización Ajuste mutuo

Supervisión directa Habilidad personal & Creatividad sin supervisión

Comunicación Vertical Comunicación lateral

Organizaciones Mecanicistas y Organizaciones Mecanicistas y OrgánicasOrgánicas

Estructuras Mecanicistas

• Alta diferenciación vertical y horizontal.

• Alta Formalización.

• Toma de decisiones centralizada.

• Estandarización a través de reglas y procedimientos escritos, SOPs.

• Supervisión directa con autoridad y status basado en la posición.

• Comunicación vertical.

• Orientado al status.(Burns & Stalker, 1961)

Organizaciones Mecanicistas y Organizaciones Mecanicistas y OrgánicasOrgánicas

Estructuras Orgánicas

• Alta/compleja integración vertical y horizontal

• Baja formalización

• Toma de decisiones descentralizada.

• Ajuste mutuo solucionando los problemas de forma conjunta e interactuando.

• Habilidad personal y creatividad sin supervisión.

• Comunicación lateral.

• Orientado a las habilidades.

(Burns & Stalker, 1961)

DiferenciaciónDiferenciación

Cuatro dimensiones de la diferenciación

– Formalidad– Orientación a la tarea o a las relaciones– Orientación temporal (Corto o largo plazo)– Orientación a los objetivos

(Lawrence & Lorsch, 1967(Lawrence & Lorsch, 1967))

IntegraciónIntegración

El proceso de coordinar tareas, personas y funciones para alcanzar la unidad en el esfuerzo.

•Jerarquía

•Reglas, procedimientos, programación

•Papeles de coordinación o enlace

•Fuerza operativa. (task forces)

•Equipos de funciones cruzadas (cross functional teams)

•Comunicación directa

Integración aumentada

Entorno y Estructura Social Entorno y Estructura Social OrganizacionalOrganizacional

Entorno estable

Entorno inestable

Alta diferenciación

Alta integración

- comunicación directa

Descentralización

Baja diferenciación

Alta integración

- jerarquía

Centralización

(Lawrence & Lorsch, 1967)(Lawrence & Lorsch, 1967)

CentralizaciónCentralización

Donde las decisiones ( estratégicas o relacionadas con el trabajo) se toman o donde se localizan esos servicios:

– Arriba (Centralización)

– A todos los niveles (Descentralización)

Estructura en Cinco Estructura en Cinco (Mintzberg, 1983)(Mintzberg, 1983)

Estructura simple

Burocracia Maquinal

Burocracia profesionalAdhocracia

Forma divisional

Crisis de liderazgo

crisis de autonomía

Crisis de control

Crisis de papeleo o burocracia

Crisis de renovación

fase emprendedora

Fase de colectividad

Fase de Delegación

Fase de formalización

Fase de colaboración

Figure 4.2 Figure 4.2 Modelo de Modelo de Greiner sobre los Greiner sobre los Ciclos de vida Ciclos de vida Organizacionales.Organizacionales.

SalidasNúcleo Técnico

(Technical Core)Entradas

Modelo de Katz y KahnModelo de Katz y Kahn

Proceso de TransformaciónEntradas Salidas

Primero volvemos a nuestro viejo amigo...

. . . que se convierte en

Ventas SalidasNúcleo Técnico(Technical Core)ComprasEntradas

El modelo de Katz y Kahn añade después una El modelo de Katz y Kahn añade después una

capa de apoyo para asegurar que el capa de apoyo para asegurar que el

“technical core” ha necesitado entradas...“technical core” ha necesitado entradas...

apoyo apoyo

Mantenimiento

Contabilidad, Personal, Instalaciones

Ventas SalidasNúcleo Técnico

(Technical Core)

Compras Entradas

. . . después una capa de mantenimiento para . . . después una capa de mantenimiento para asegurar que las capas técnicas y las de soporte asegurar que las capas técnicas y las de soporte se centren en las tareas técnicas.se centren en las tareas técnicas.

Mantenimiento

Contabilidad, Personal, Instalaciones

Ventas SalidasNúcleo Técnico

(Technical Core)

Compras Entradas

. . . entonces, actividades adaptativas . . . entonces, actividades adaptativas para que la organización reaccione a los para que la organización reaccione a los cambios en el entorno.cambios en el entorno.

Adaptación

Toma de decisiones ejecutiva, planificación estratégica, RExecutive decision making, strategic planning, I+D, y P.R.

Dualidad de Estructura de Dualidad de Estructura de GiddensGiddens

• Las interacciones repetidas se convierten en prácticas estándar (ej. formas de manufacturar productos, coordinación de reuniones, evaluación de empleados)

• Mientras las prácticas se asientan, se institucionalizan dentro de la cultura como normas y expectativas.

• Las prácticas institucionalizadas se cristalizan en lo que consideramos como patrones o modelos estructurales de relación, pero estos cambian con los cambios de las acciones de los miembros de la organización, que se contextualizan por ellos.

Act1 --- Act2 --- Act3

Contexto estructural

t1

Act4--- Act5 --- Act6

Contexto estructural

T2

Act7 --- Act8 --- Act9

Contexto estructural

T3

La construcción mutua de estructura y agencia tal como la retrata la teoría de estructuración de Giddens.

Figure 4.4.Figure 4.4. LA DUALIDAD DE LA DUALIDAD DE ESTRUCTURA Y AGENCIA.ESTRUCTURA Y AGENCIA.

Ideas de Estructura de Bourdieu.Ideas de Estructura de Bourdieu.

Campo (field) Una estructura con una lógica interna basada en la

distribución de capital (económico, cultural, académico, etc.) y constituido por agentes.

Habitus Creencias principalmente inconscientes, conocimiento, acciones, y formas de pensar sobre el mundo, que condicionan la práctica.

Aproximaciones Simbólico-Aproximaciones Simbólico-InterpretativasInterpretativas

• Rutinas e improvisaciones

• Símbolos

• Prácticas y formas de hacer las cosas

• Historias y Contadores de historias

Rutinas e ImprovisacionesRutinas e Improvisaciones

Rutinas

La reproducción de acciones

• Técnicas, prácticas, planes, sistemas, procedimientos.

• Estabilidad.

• Preservar y transferir conocimiento.

Improvisaciones

Comportamientos emergentes y desplegados (unfolding).

• Interacciones fuera de las prácticas establecidas.

• Trabajar en los huecos, lagunas. (Perform in gaps).

• Aprovechar las oportunidades.

Lógicas institucionalesLógicas institucionales

Perspectivas, marcos cognitivos, y modelos mentales que configuran el pensamiento y los sistemas.

Comportamental Simbólico

Organización cargada de significado

Comunidades de prácticaComunidades de práctica

Comunidad de práctica

Repertorios compartidos

Aprendizaje mutuo

Significados locales

Identidades

Intereses compartidos etc.

Conexiones e improvisaciones emergentes

Comunidades de lenguajeComunidades de lenguaje

¿Cuáles son las urgencias de hoy?

Estamos luchando una batalla por la supervivencia.

Boom! Algo pasa ... Ese es uno de los túneles oscuros.

Es una aproximación como poner una tirita…

Comentarios de los directores de una pequeña organización manufacturera. (Cunliffe, 2001)

Se crean rasgos del paisaje social de una organización mediante lo que se habla día a día.

Aproximaciones postmodernas a la Aproximaciones postmodernas a la

estructura social. estructura social.

Organización…

~ orden

~ rutina

~ racionalidad

Desorganización …

~ desorden

~ espontaneidad

~ irracionalidad

Algunas ideas PostmodernasAlgunas ideas Postmodernas

Des-diferenciación:- autogestionarse

- autocoordinarse

- autoorganizarse

Organizaciones feministas: - estructuras equitativas, participatorias

- in/formalidad

- expresión de visiones y emociones.

Deconstrucción:- Organizaciones de género masculino

- Racionalidad

Anti-administración:- escepticismo radical hacia los fines y significados

- racionalidad / justicia & moralidad