5CONCEPTOS BSICOS

Tal como dicen profesionales y estudiosos dentro del mbito de la administracin empresarial,ante la ineficacia de las formas de direccin convencionales para adaptar la organizacin a unentorno cada vez ms hostil, es posible trasladar el problema de la direccin actual de laempresa hacia la delimitacin del tipo de respuesta que la empresa deber dar para sobrevi-vir o para ser ms eficaz dentro de este mbito.

Solucionar esta necesidad es lo que se pretende por medio de la formulacin de la estrategiaempresarial. La direccin estratgica de la empresa pretende ser un medio para alcanzar dichoobjetivo.

Podemos entender que esta necesidad de respuesta no es ms que la consecuencia que sederiva de la necesidad permanente por parte de la empresa de adaptarse a los cambios en suentorno. La importancia y la velocidad de estos cambios son aspectos que definen el mismoescenario estratgico en que debe desarrollarse la empresa.

Por lo tanto, la actitud estratgica persigue una constante adaptacin de la empresa a unentorno altamente inestable, que se fundamenta en la creencia de que el futuro puede mejo-rarse gracias a unas acciones estratgicas adecuadas. Esto supone un cambio de actitud enla alta direccin y, por tanto, una modificacin de su conducta (Menguzzato y Renau, 1988).

En efecto, la alta direccin de la empresa, por medio de la estrategia, elige no slo la organi-zacin interna, sino tambin su entorno mediante la fijacin de las formas de competir en losnegocios en que la empresa est presente. Esto implica que la estrategia competitiva no sloresponde al mbito en que se encuentra, sino que trata tambin de conformar el entorno afavor de una empresa (Porter, 1987).

sta es, en esencia, la base fundamental del modelo de direccin estratgica, que se ha con-vertido en el nuevo paradigma explicativo de los procesos directivos empresariales. No obs-tante, aunque actualmente es un elemento clave en la moderna concepcin de la administra-cin de empresas, el uso que se le ha dado al concepto de estrategia no ha sido el mismodurante los ltimos aos.

Como seala Cuervo (1995, pg. 52), la direccin estratgica es sinnimo de direccin deempresas, por lo cual su resurgimiento y su evolucin no pueden entenderse sin la evolucinde los sistemas de direccin. Renau (1995), a partir del conocido esquema evolutivo de Ansoff(1976), identifica en esta evolucin las cuatro etapas siguientes:

1) Direccin por control: es un sistema de direccin vlido para entornos estables, ya que sefija sobre todo en el corto plazo y en los aspectos internos de eficiencia. Los resultados dela empresa dependen de la posibilidad de asignar correctamente los recursos, por lo cualel control presupuestario es una tcnica bsica en este tipo de direccin.

1 Evolucin de los sistemas dedireccin de la empresa

6 CONCEPTOS BSICOS

2) Direccin por extrapolacin: en este sistema, tambin llamado de planificacin clsica, elentorno contina siendo estable, por lo cual es posible predecir el futuro a partir de la extra-polacin de las situaciones pasadas. De este modo, se podan fijar objetivos a largo plazo,as como definir mediante la planificacin el camino que hay que recorrer recursos que sehan utilizado para llegar sin sobresaltos a estos objetivos. Los sistemas modernos de pre-supuestacin como por ejemplo el PPBS* y el control de gestin son herramientas tilespara definir y controlar todo el proceso.

3) Direccin por anticipacin: esta etapa de la evolucin de los sistemas de direccin surge amedida que el entorno se hace cada vez menos estable finales de la dcada de 1960 ycomienzos de la de 1970, por lo cual no es posible la extrapolacin de las tendencias futu-ras. En este momento el concepto de estrategia y la direccin estratgica de la empresacomienzan a adquirir todo su significado. A pesar de que el entorno ya es dinmico, an noes turbulento; por lo tanto, la direccin empresarial trata de adelantarse a su evolucindando respuestas a sus amenazas y oportunidades a partir de los puntos fuertes y dbilesinternos. A pesar de ello, esta fase inicial de la direccin estratgica o de planificacin estra-tgica centra ms su atencin en la formulacin de la estrategia y en la vinculacin con elentorno, olvidando, en cierto modo, los problemas de implantacin y variables no estricta-mente econmicas o tecnolgicas.

4) Direccin por medio de respuestas flexibles y rpidas: la presencia de entornos cada vezms turbulentos a menudo no permite a la direccin empresarial ni siquiera una actitud deanticipacin. Por ello, hace falta una actitud que permita detectar rpidamente los cambiosdel entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.

A partir de este modelo actual, todava pueden vislumbrarse de cara al futuro nuevos condi-cionamientos que probablemente definirn las caractersticas del modelo directivo en estenuevo siglo y que podran significar una nueva etapa en la evolucin.

En efecto, el modelo, an difuso, puede basarse no ya en la anticipacin del cambio, sino enuna direccin por sorpresas, donde, a partir de seales dbiles del entorno, la direccin seacapaz de dar respuestas flexibles y rpidas a los cambios imprevistos que se producen en elmbito externo.

7CONCEPTOS BSICOS

En este apartado analizaremos los elementos fundamentales a los que corresponde el campode la direccin estratgica. Ello incluye definir el concepto mismo de estrategia, considerar quentendemos por direccin estratgica y definir los mbitos de la estrategia y el concepto deunidad estratgica de negocios.

2.1. El concepto de estrategia

El concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surgi en la dcada de 1960 y ha idoevolucionando a medida que lo han hecho los mismos sistemas de direccin y los problemasinternos y externos a que se han enfrentado.

Ciertamente, son muy numerosas las definiciones de estrategia que han presentado variosautores, sin que por ello se haya llegado a un consenso sobre el significado de este trmino.

Una definicin clsica es la de Andrews, para el cual la estrategia puede definirse como:

El patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y los planesesenciales para conseguirlos, establecidos de manera que definan en qu clase de nego-cio la empresa est o quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser.K.R. Andrews (1977, pg. 59).

La variedad de definiciones que, como la anterior, se proponen para el concepto de estrate-gia son consecuencia de la multiplicidad de enfoques que intentan estudiar el problema, porlo cual Hax y Majluf consideran que el concepto de estrategia es de carcter multidimensionalya que:

Alcanza a todas las actividades crticas de la empresa, le proporciona un sentido de uni-dad, direccin y propsito, y tambin le facilita los cambios necesarios inducidos por suentorno.A.C. Hax; N.S. Majluf (1996, pg. 2).

De este modo, a partir de una revisin extensa de todo lo que se ha escrito sobre estrategia,Hax y Majluf (1996, pgs. 2-10) encuentran nueve dimensiones clave que, en conjunto, pro-porcionan una definicin unificada del concepto de estrategia.

As, la estrategia es:

1) Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos alargo plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos.

2) Una definicin del mbito competitivo de la empresa.

2Conceptos clave

8 CONCEPTOS BSICOS

3) Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negociosmediante respuestas adecuadas a las oportunidades y amenazas del entorno de la empre-sa, y a los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.

4) Una manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, denegocio y funcional.

5) Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.

6) Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que seproponen para los grupos participantes de la empresa.

7) Un camino para tensionar la organizacin hacia la consecucin de sus objetivos.

8) Un medio para desarrollar las competencias esenciales de la organizacin.

9) Una manera de adquirir recursos tangibles e intangibles que desarrollen suficientes capaci-dades para asegurar la ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia, Hax y Majluf (1996) conside-ran que la estrategia se convierte en la estructura fundamental por medio de la cual una orga-nizacin puede definir su continuidad vital y facilitar, a la vez, su adaptacin a un entorno cam-biante. De este modo, la esencia de la estrategia se convierte en la direccin intencionada decambio hacia la consecucin de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en queest comprometida la empresa.

Finalmente, se reconoce que los beneficiarios de la empresa son los grupos que se relacionancon ella, con lo cual el objetivo ltimo de la estrategia es proporcionar una base para estable-cer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan la empresa con los gruposcon los cuales se relaciona directamente.

2.2. La direccin estratgica

Antes se ha sealado que la direccin estratgica no es diferente de la direccin de empre-sas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la direccin empresarial que tiene comoobjetivo primordial formular una estrategia y ponerla en prctica.

Como parte de la direccin de empresas, la direccin estratgica, segn Cuervo (1995, pg.52), se caracteriza por:

a) La incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las prefe-rencias de los clientes.

b) La complejidad que se deriva de las distintas formas de percibir el entorno y de la inte-rrelacin de ste con la empresa.

c) Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los que resultan afectadospor ellas.

As, en este contexto incierto, complejo y conflictivo, la direccin estratgica se ocupara delas decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia.

9CONCEPTOS BSICOS

Ello implica movilizar los recursos de la empresa para la consecucin de los objetivos globa-les, incluyendo las tres funciones bsicas siguientes (Cuervo, 1995, pg. 51):

1) Desarrollo y movilizacin de los recursos y las capacidades de la empresa.

2) Coordinacin de los recursos de diferente tipo materiales, inmateriales, financieros y huma-nos para que estn disponibles en la cuanta, el momento y el lugar adecuados.

3) Bsqueda de rentas empresariales, es decir, de creacin de valor, lo cual supone que la ren-tabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad para riesgossimilares cuando ste es un elemento determinante del proceso de decisin empresarial.

En su funcin bsica de definicin de la estrategia de la empresa, la direccin estratgica debedefinir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia, que podemos identificarcon cuatro actividades bsicas a desarrollar.

As, Menguzzato y Renau (1991) reconsideran la propuesta clsica de Ansoff (1976) y sugie-ren los cuatro elementos o componentes fundamentales siguientes de la estrategia:

1) El campo de actividad, con el cual se pretende delimitar el campo de actuacin de la empre-sa, es decir, la amplitud y las caractersticas de su relacin productiva con el entornosocioeconmico. Este elemento viene dado por la definicin de los diferentes negocios enlos que participa la empresa o quiere participar, con lo cual se determinan las fronteras dela empresa y los entornos con los que se relacionar.

2) Las capacidades distintivas, que incluyen:

Los recursos (fsicos, tcnicos, financieros, humanos, etc.).

Las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.) presentes o potenciales,que tiene y domina la empresa, con las cuales puede afrontar los retos del entorno.

3) Las ventajas competitivas, o caractersticas diferenciadoras respecto de la competencia quereducen los costes de los productos que hay que vender, o posicionan favorablemente laempresa para que obtenga rentas superiores, en relacin con los otros competidores actua-les y potenciales.

4) El efecto sinrgico, que implica la bsqueda y la explotacin de interrelaciones entre dife-rentes actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa paraconseguir que el conjunto permita crear ms valor que el que se derivara de una actuacinseparada de estos elementos o partes.

Finalmente, hay que considerar dos reflexiones sobre la direccin estratgica y su papel en elmbito empresarial (Cuervo, 1995, pgs. 51-52):

a) En primer lugar, el proceso de direccin estratgica y la estrategia resultante no esalgo asptico ni un objetivo por definicin, sino que est afectado por los valores y lasexpectativas de los lderes empresariales y de los grupos que se relacionan con laempresa y que, con ms o menos poder, tratan de influir en este proceso.

b) En segundo lugar, las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en las cua-les se enmarca el proceso de direccin estratgica hacen difcil articular este proceso.Efectivamente, la relacin entre los recursos y las capacidades de la empresa y los resul-tados de sta no est clara, ya que las dotaciones iniciales de recursos son asimtricasy hay ambigedad causal.

10 CONCEPTOS BSICOS

2.3. Niveles de la estrategia

Se suelen considerar en el pensamiento estratgico tres niveles de definicin de estrategias,que corresponden a diferentes niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cua-les se asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, queactan con diversos productos o mercados, y en las cuales se puede distinguir la actuacinglobal de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, de su com-portamiento especfico en cada una de estas actividades. En las empresas que desarrollan unanica actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la mejor actuacinposible en esta actividad. Estos tres niveles son los siguientes:

1) Estrategia corporativa o de empresa: en este primer nivel se trata de considerar la empre-sa en relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se desea participar y cules su combinacin ms adecuada. La estrategia corporativa es el plan general de actua-cin directiva de la empresa diversificada y se refiere a las decisiones para establecerposiciones en industrias diferentes y a las acciones que utiliza para dirigir sus negociosdiversificados.

En este nivel de estrategia adquiere ms importancia relativa el primer componente del con-cepto de estrategia (campo de actividad). El cuarto componente se entiende entonces comola bsqueda del efecto sinrgico resultante de la integracin y la complementariedad de lasdistintas actividades de la cartera de negocios.

2) La estrategia de negocio se encuentra en el segundo nivel y se refiere al plan de actuacindirectiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las llamadas unidades estratgicas denegocio, cuya definicin se ver ms adelante. Este nivel tambin se denomina estrategiadivisional, ya que la mayora de las empresas diversificadas adopta esta estructura de orga-nizacin divisional.

En este nivel se intenta determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o las activi-dades correspondientes a la unidad estratgica. La cuestin principal en este nivel es cmoconstruir una posicin competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidadesinternas. El problema afecta, por tanto, a los componentes segundo y tercero de la estrategia.En el cuarto, el nfasis se pone en la sinergia que produce la integracin acertada de las dife-rentes reas funcionales dentro de cada actividad.

3) En el tercer nivel se sita la estrategia funcional. En este ltimo nivel la cuestin se centraen cmo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro de cada rea funcional de cadanegocio o unidad estratgica, con la finalidad de hacer estos recursos cuanto ms produc-tivos mejor. Las reas ms funcionales y ms caracterizadas son: produccin, comerciali-zacin, financiacin, recursos humanos e investigacin y desarrollo.

Los componentes clave de la estrategia son el segundo y el cuarto, este ltimo correspon-diente al efecto sinrgico que se deriva de la coordinacin e integracin correcta de las dife-rentes polticas y acciones que se diseen dentro de cada rea funcional. Las estrategias fun-cionales, coordinndose y apoyndose entre s deben contribuir para que se alcancen losobjetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de niveles superiores ten-gan el mximo impacto.

Los tres niveles de estrategia descritos forman una especie de jerarqua de estrategias, cuyaresponsabilidad corresponde a diferentes personas dentro de la organizacin presidente oconsejero delegado, gerente de divisin y director funcional (Cuervo, 1995, pg. 57).

11CONCEPTOS BSICOS

Adems, los diferentes niveles no representan problemas diferentes que se puedan separarpara su anlisis y decisin. Ms bien al contrario, significan diferentes aspectos de un mismoproblema estratgico de la empresa.

Establecimiento

de objetivos

Objetivos

corporativos

Objetivos

de negocio

Los niveles de la estrategia

Objetivos

funcionales

Formulacin

de estrategias

Estrategia

en el nivel

corporativo

Estrategia

en el nivel

de negocio

Estrategia

en el nivel

funcional

Implantacin

de estrategias

Diseo del

sistema de

control de la

estructura

corporativa

Diseo del

sistema de

control de la

estructura

funcional

Diseo del

sistema de

control de la

estructura de

las unidades

de negocio

Consultad el subapartado 2.4 de este mdulo didctico.

Esta idea plantea la necesidad de una interaccin estrecha entre los diferentes niveles para el xitode la estrategia empresarial. Esto supone que las decisiones que se toman en un nivel superiorcondicionan las decisiones que puedan adoptarse en los niveles estratgicos inferiores, ya quedefinen el contexto en que estas decisiones deben adoptarse (Hunger y Wheelen, 1996, pg. 19).

Por ello, el intercambio de informacin y la comunicacin entre los responsables de los diferen-tes niveles resultan necesarios para la coordinacin de las diferentes estrategias y para asegurarla coherencia de stas con los objetivos supremos de la empresa (Cuervo, 1995, pg. 57). Larelacin entre los diferentes niveles de estrategia se muestra en el grfico de esta pgina.

2.4. Concepto de unidad estratgica de negocio

En el subapartado anterior se ha planteado la necesidad de dividir la estrategia en tres nive-les: corporativo, de negocio y funcional. El nivel intermedio o de negocio se necesita sobretodo en las empresas diversificadas o de multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de losdiferentes negocios hace inviable un tratamiento estratgico conjunto de stos.

Por eso surge la necesidad, en este tipo de empresas, de definir unidades de anlisis diferen-tes de la empresa en su conjunto y de los tradicionales subsistemas funcionales. Por lo tanto,uno de los puntos de partida fundamentales para el desarrollo del anlisis estratgico y la for-mulacin de una estrategia empresarial en la empresa diversificada consiste en la subdivisinde sta en unidades estratgicas con el fin de poder comprender mejor su realidad particulary tomar as decisiones con ms elementos de juicio.

Estas unidades estratgicas de anlisis deben definirse manteniendo un equilibrio en su mag-nitud y su nmero de manera que se consiga la diferenciacin de las estrategias de negocio,

Fuente: Cuervo (1995, pg. 58).

12 CONCEPTOS BSICOS

sin que, por otra parte, se caiga en una excesiva atomizacin del anlisis que lo haga costo-so y prolijo. Aunque estas unidades de anlisis han recibido denominaciones muy diferentescentros de estrategia, unidades empresariales estratgicas, centros de actividad, etc., aquusaremos la denominacin empleada ms a menudo de unidad estratgica de negocio*. (*Enel mbito anglosajn, strategic business unit o SBU).

De esta manera, se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) un conjunto homog-neo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico; por tanto, para estosnegocios es posible formular una estrategia comn y, al mismo tiempo, diferente de la estra-tegia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada uni-dad es as autnoma, pero no independiente de las otras unidades estratgicas, ya que seintegran en la estrategia de la empresa (Menguzzato y Renau, 1991).

Por lo tanto, podemos entender la empresa como un conjunto de distintas unidades estratgi-cas (UEN), ofreciendo cada una de las cuales oportunidades de rentabilidad y crecimiento dife-rentes, y/o exigiendo un planteamiento competitivo diferente. Con el fin de completar el con-cepto de UEN, a continuacin se exponen las ideas bsicas que se conjugan en este concepto:

1) En una empresa con mltiples actividades o negocios no debe haber una posicin compe-titiva global de la empresa, sino una posicin competitiva de la empresa en cada actividad.

2) Cada actividad se desarrolla en un entorno competitivo especfico y requiere competenciasdiferentes; por tanto, se plantea una situacin de decisin y accin diferente en cada unade stas.

3) Puede y suele haber similitud de algunos factores de xito necesarios entre una actividad yotra, por lo cual es posible reagrupar estas actividades con el fin de aprovechar las posiblessinergias, y tambin para no multiplicar el nmero de situaciones diferentes de la empresa,reduciendo, de esta forma, el trabajo de los directivos.

4) As pues, el objetivo de establecer la UEN es doble: por una parte, identificar los factoresclave para conseguir el xito en cada una de las actividades diferenciadas y, por otra, esta-blecer las similitudes o disimilitudes tanto internas como externas que puedan aparecerentre los diferentes negocios.

Los criterios que se suelen utilizar para la segmentacin estratgica suelen estar relacionadoscon las caractersticas de los productos de la empresa, los mercados en que sta opera y elproceso de produccin que utiliza. En definitiva, la identificacin de las UEN puede hacerse apartir de las tres dimensiones siguientes (Abell, 1980):

1) Grupos de clientes: tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.

2) Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.

3) Tecnologa: forma en que la empresa cubre la necesidad de la clientela por medio del pro-ducto o servicio.

Cmo surge la UEN?El concepto de UEN surge en la dcada de 1970 cuando la empresa americana GeneralElectric, teniendo en cuenta su diversificacin 10 grupos con un total de 50 divisiones y170 departamentos constituidos como centros de beneficios, define unidades de anli-sis diferentes de las que existan hasta ese momento con el fin de facilitar el proceso deplanificacin estratgica en una organizacin tan compleja.

13CONCEPTOS BSICOS

El anlisis y la formulacin de una estrategia empresarial y la implantacin posterior debern teneren cuenta no slo aquellos factores de oportunidad respecto de su entorno competitivo, sinotambin la integracin de stos junto con la diagnosis de su situacin econmica y el conjuntode objetivos y reglas que orienten el funcionamiento general de la empresa en su medio exterior.

Segn se desprende de esta afirmacin, la complejidad del problema que se plantea tiene lamagnitud suficiente para pedir la utilizacin de una metodologa apropiada. Existen diversasaportaciones al respecto, con la finalidad de mostrar las diferentes actividades que hay querealizar a la hora de definir e implantar, ms adelante, una solucin estratgica. En casi todasse hace referencia a la idea de la direccin estratgica como un proceso, una secuencia defases o actividades que se realizan en el tiempo con un orden determinado.

El grfico siguiente refleja una visin sinttica de estas aportaciones:

3 El proceso de la direccinestratgica

Anlisis

externo

Anlisis

interno

El proceso de la direccin estratgica

Misin y

objetivos

de la empresa

Orientacin

bsica de la

empresa

Estrategias

corporativas

y competitivas

Adecuacin,

factibilidad,

aceptabilidad

Apoyo,

planificacin

y estrategias

funcionales

Revisin

del proceso

de direccin

estratgica

Diagnosis:

oportunidades,

amenazas,

puntos fuertes

y puntos dbiles

Diseo de

opciones

estratgicas

Evaluacin

y seleccin

de estrategias

Puesta en

prcticaControl

Anlisis estratgico Implantacin de estrategiasFormulacin

de estrategias

Fuente: Navas y Guerras (1996, pg. 44).

Como actividades componentes fundamentales destacan las siguientes:

1) Establecer las finalidades y las misiones generales de la empresa.

2) Analizar y pronosticar el entorno: amenazas y oportunidades del entorno competitivo (an-lisis externo).

3) Analizar internamente y determinar la posicin competitiva: puntos fuertes y dbiles de laempresa (anlisis interno).

4) Formular y disear estrategias, tanto en el mbito corporativo como en el de negocio y fun-cional.

5) Evaluar y seleccionar estrategias.

14 CONCEPTOS BSICOS

6) Poner en prctica la estrategia elegida.

7) Controlar la estrategia.

3.1. Fases del proceso

Se puede considerar que este proceso global de la direccin estratgica de la empresa estintegrado por tres grandes partes: anlisis estratgico, formulacin de estrategias e implanta-cin de estrategias.

Aunque hay un orden lgico en el desarrollo temporal de las partes bsicas, el proceso se con-cibe de manera ms realista a partir de la interaccin constante de los diferentes elementosincluidos en cada una de las partes o los bloques, por lo cual es necesaria una aportacin deinformacin constante a lo largo del proceso.

1) En lneas generales, entendemos el anlisis estratgico de una empresa como el procesomediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que elentorno presenta en la organizacin, as como tambin el conjunto de puntos fuertes y dbi-les de sta, de modo que permita a la direccin una diagnosis y una evaluacin de la situa-cin y la correspondiente formulacin de una estrategia, una vez que se han definido lasfinalidades o misiones, los objetivos y las metas de la empresa.

Con esta finalidad, el anlisis estratgico se compondr sobre todo del estudio de tres ele-mentos que conjuntamente determinan el espacio estratgico en que se desarrollar la empre-sa, y que sern los ejes sobre los cuales se construir la estrategia:

a) La definicin de las finalidades y misiones generales de la empresa.

b) El anlisis externo.

c) El anlisis interno.

Mientras que la definicin de la misin y los objetivos de la empresa intenta dar coherencia atoda la actuacin empresarial y al mismo proceso de direccin estratgica, el anlisis externotrata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza delentorno tanto en el mbito general como en el especfico o de sector en el cual est sumer-gida la empresa, conjunto al que podemos denominar como de las variables exgenas o fac-tores propios de la diagnosis externa de la empresa.

Por su parte, el anlisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores que inte-gran los puntos fuertes y dbiles ms notables de la empresa y que sern el conjunto de varia-bles endgenas que configuran la diagnosis interna de la empresa. Actualmente, del anlisisinterno se considera relevante la identificacin y evaluacin de los recursos y capacidades deque dispone la empresa y que son la base de su potencial para generar y mantener una ven-taja competitiva a lo largo del tiempo.

2) El segundo bloque de la direccin estratgica corresponde a lo que se denomina como for-mulacin de estrategias. A partir del anlisis estratgico, y segn la metodologa propues-ta, la empresa intenta formular o disear tanto en el mbito de negocio como en el corpo-rativo y el funcional las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y losobjetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e interno.

De esta manera, se elegiran las estrategias competitivas liderazgo en costes, diferenciacin,etc., se definiran las direcciones del desarrollo futuro de la empresa especializacin, diver-

15CONCEPTOS BSICOS

sificacin, las formas o los mtodos de crecimiento interno, externo, cooperacin o elgrado y las vas de internacionalizacin ms adecuadas. Todo esto se concretar en estrate-gias funcionales para su implantacin inmediata en las diferentes actividades de la empresa.

Una vez que se han diseado varias alternativas, hay que evaluarlas mediante la utilizacin dediferentes criterios, de modo que se pueda elegir una de ellas para su implantacin posterior.Los criterios que se utilizan para la evaluacin de estrategias deben ser capaces de identificarla que, por lo menos a priori, parece la mejor estrategia o alternativa posible.

3) La ltima parte del proceso supone la puesta en marcha de la estrategia elegida y recibe elnombre de implantacin estratgica. Por ello, es til elaborar un plan estratgico que con-temple los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, as comoasignar los medios y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga xito.

Sin embargo, no todo depende de lo bien que se haya perfilado el camino, sino, entre otrosfactores, de la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos huma-nos de modo que los objetivos se consigan de manera efectiva, y tambin de la estructuraorganizativa y la cultura empresarial que contribuyan a la implantacin.

La implantacin se completa con la etapa de planificacin y control estratgico, que se ocupa,en primer lugar, de la formalizacin y, despus, de la revisin del proceso de implantacin dela estrategia, as como de la adecuacin de sta a medida que van cambiando las condicio-nes internas y/o externas previamente definidas.

Esto supone verificar que los resultados obtenidos estn de acuerdo con la misin y los obje-tivos previamente planteados. Si no es as, se deben establecer los mecanismos apropiadospara corregir las deficiencias producidas, que pueden encontrarse tanto en la fase de implan-tacin como en las de anlisis estratgico, formulacin o evaluacin.

3.2. Concepcin del proceso: una visin integradora

El campo del pensamiento estratgico ha evolucionado mucho desde su aparicin en la dca-da de 1960. En el tiempo transcurrido hasta hoy se ha acumulado un cuerpo sustancial deconocimientos relacionado, directa o indirectamente, con la formulacin y puesta en prcticade estrategias. Esto ha provocado que la direccin estratgica haya pasado de ser un cursointegrador basado en el estudio de casos a ser una disciplina en vas de consolidacin en elmarco de los estudios de direccin de empresas (Fernndez, 1987).

Diferentes escuelas estudian la estrategia, cada una de ellas con una ptica, un objeto deestudio y unos intereses propios. En general, se pueden diferenciar los dos conceptos deestrategia siguientes:

1) Uno de cariz racional, que se preocupa por los medios que la empresa aporta con el fin delograr sus objetivos (en especial, la definicin del negocio).

2) El otro, por el contrario, preconiza una visin de la estrategia como direccin, como pautade decisiones, sin especificar su contenido.

Caractersticas Escuela racional Escuela organizativa

Base conceptual Economa Teora de la organizacin

Carcter Normativo Descriptivo

Aspecto central Bsqueda de estrategias Anlisis de las decisiones

correctas estratgicas

Propsito Formulacin estrategia ptima Descripcin de los procesos

con condiciones decisorios estratgicos

Racionalidad Estricta Limitada

del decisor

Autores Porter, Ansoff, Hax y Majluf Mintzberg, Cyert y March, Simon

ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO

16 CONCEPTOS BSICOS

Las dos definiciones se corresponden con las dos lneas maestras de aproximacin al proble-ma estratgico: la econmica y la organizativa. En consecuencia, podemos encontrar tresgrandes tipos de aproximacin al problema estratgico:

1) La primera aproximacin, denominada pensamiento estratgico racional, es eminentemen-te racional y normativa, de base econmica, y pretende desarrollar teoras normativas paradeterminar estrategias adecuadas. Se inspira en gran medida en el modelo del decisorracional propuesto por la teora econmica; asume que la direccin de la empresa tiene unadiscrecionalidad considerable, es analtica y racional y puede planificar de forma compren-siva. Por eso, se trata de instruir a los directivos en la formulacin de la estrategia correctaque proporcione ms rentabilidad a las empresas, a partir del estudio de las posibilidadesdel medio y las capacidades de la empresa.

2) La aproximacin organizativa (o centrada en los procesos estratgicos), por otra parte,entiende cmo se toman las decisiones no estructuradas, no programadas, estratgicas, endefinitiva, dentro de las organizaciones. Es de ndole eminentemente descriptiva, ya que seconcentra en mostrar cmo y por qu surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.

3) La tercera aproximacin pretende conjugar los aspectos econmicos con los organizativos,la formulacin con la puesta en prctica. Dentro de los modelos integradores se incluye unaserie de trabajos que se han propuesto relacionar estrategias y estructuras. La referencia aChandler es aqu obligada. A caballo entre la teora de la organizacin y el pensamientoestratgico hay otros autores, como Galbraith y Kazanjian, que proponen las estructurasms adecuadas para cada tipo de estrategia.

Los ciegos y el elefanteUn magnfico estudio acerca de las diferentes escuelas de pensamiento estratgico es el deMintzberg (1990). El autor comienza su trabajo con una fbula de John Godfrey Saxe (sigloXIX) sobre un grupo de ciegos y un elefante. Cada uno de los ciegos intenta describir y expli-car a los dems cmo es un elefante y, para hacerlo, se acerca al animal y lo observa pormedio del tacto. Cada uno accede a una parte distinta del animal trompa, cola, pata, lomo,etc.; las descripciones no slo no coinciden, sino que son diametralmente opuestas.

Para Mintzberg, los diferentes autores sobre estrategia son los ciegos y la formacin dela estrategia es el elefante. Puesto que ninguno puede ver el animal completo, cada unove una parte e ignora las otras.

No obstante, el elefante no es una mera yuxtaposicin de las diferentes partes descritas.En definitiva, cada enfoque refleja una parte de la realidad, pero no toda la realidad.

Fuente: Cuervo (1995, pg. 65).

17CONCEPTOS BSICOS

A nuestro parecer, la conclusin importante a la que se llega tras analizar las escuelas de pen-samiento estratgico es que hace falta una visin integradora del problema estratgico y delproceso de formulacin e implantacin de las estrategias.

De este modo, la estrategia de una empresa es consecuencia tanto de un proceso delibera-do, intencional o racional estrategia deliberada como del resultado de la aparicin de res-puestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta y que se basan enla experiencia o en la estructura de poder vigente estrategia emergente.

Tal como seala Cuervo (1995, pg. 65), la direccin estratgica es un proceso que combi-na estrategias intencionales y emergentes, modelos basados en las acciones pasadas y pla-nes que miran al futuro.

Puede considerarse que cualquier empresa tiene o sigue una estrategia determinada. En la mayorade los casos, esta estrategia permanece implcita en la mente del empresario (estrategia deliberada)y se va modificando cuando las circunstancias lo requieren. sta es una estrategia emergente.

Pocas empresas llevan a cabo un proceso totalmente racional de eleccin de su estrategia.La primera funcin de un consultor es hacer explcita la estrategia de una empresa con el finde poder analizarla y mejorarla mediante un proceso racional.

El siguiente grfico refleja de forma esquemtica los dos procesos de formacin de las estrategias.

El modelo racional del proceso estratgico incide en los aspectos deliberados de ste, secentra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la etapa de formulacin estra-tgica ms que en la implantacin de la estrategia.

El modelo emergente, por el contrario, incide en los aspectos no deliberados, en el procesomismo y en los problemas de la organizacin para poner en marcha o implantar la estrategia.

A pesar de que los dos enfoques forman parte de la misma realidad, el primero es superiorcuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto, por ejemplo, ante decisiones de diver-sificacin, integracin empresarial, internacionalizacin, etc. (Ansoff, 1991; Cuervo, 1995). Porsu parte, el segundo es ms apropiado para crear de manera lenta y gradual capacidadesvaliosas que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo.

Anlisis

externo

Anlisis

interno

El proceso de eleccin de la estrategia

Proceso racional (intencional)

Misin y

objetivos

de la empresa

Organizacin

direccin

Opcin

estratgica

Estrategias

emergentes

AplicacinEleccin

de estrategia

Estrategia

no realizada

Estrategia

intencional

Estrategia

deliberada

Anlisis

externo

Anlisis

interno

Adecuacin,

factibilidad y

aceptabilidad

de la estrategia

Estrategia

realizadaProceso emergente

Fuente: A. Cuervo Garca (1995, pgs. 65 y 67).

18 CONCEPTOS BSICOS

En definitiva, como seala Cuervo:

Las limitaciones de las estrategias explcitas, en entornos impredecibles, del mismomodo en que la resistencia al cambio estratgico en muchas organizaciones, nos hacenver la necesidad de hacer compatibles los dos planteamientos. En la vida real, los pro-cesos de formulacin e implantacin estn ligados; la distincin es ms conceptual y ana-ltica que prctica. [Por lo tanto] hay que integrar las dos grandes bases de la formulacinde la estrategia, deliberada y emergente, para comprender la direccin estratgica, en ladoble vertiente de formulacin y puesta en prctica.