Estrategias_ante_la_crisis

8/7/2019 Estrategias_ante_la_crisis

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MEDIDAS Y ESTRATEGIAS A SEGUIR POR LAS PEQUEAS YMEDIANAS FIRMAS DE AUDITORA ANTE LA CRISIS

Por Esteban Uyarra Encalado(Auditor de Cuentas)Socio Director de Audinfor S.L.

INTRODUCCIN

En el mes de junio de 2008 y como consecuencia de mi intervencin en el Mster deAuditora organizado por la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de laUniversidad de Zaragoza, publiqu dos artculos que bajo el ttulo Procedimientos yTcnicas de Auditora para pocas de crisis

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abordaban la entonces incipientesituacin de crisis econmica. En ese momento la crisis no estaba socialmente asumidae incluso no era reconocida por parte del Gobierno a pesar de las voces que, desdetiempo atrs, alertaban de la existencia real de importantes factores desestabilizadoresdentro del tejido econmico de nuestro pas.

Cuando se publicaron los artculos fui tildado de agorero y pesimista. Dos aos mstarde la realidad ha demostrado aquellas previsiones se han visto, por desgracia,superadas ampliamente. Aquellos males han derivado en una situacin actualcomplicada de la que no va a ser fcil salir si no se toman las medidas necesarias deracionalizacin y austeridad dirigidas hacia un cambio de modelo econmico una vez

comprobado que el actual no es el ms adecuado.

Aquellos escritos, si bien abordaban someramente los efectos sobre los despachos yfirmas de auditora, estaban ms enfocados hacia la prctica profesional, en cuanto quepresentaban sugerencias sobre los procedimientos y sistemas a utilizar por los auditoresen las nuevas circunstancias que entonces se avecinaban y especialmente respecto a losnuevos riesgos de auditora que, como consecuencia, iban a surgir.

La crisis iniciada en sectores como el inmobiliario y la construccin se ha extendido deforma virulenta al resto incluido el de la auditora.

Este artculo pretende abordar no tanto los aspectos metodolgicos, sino losrelacionados con la gestin de los despachos y firmas de auditora de pequea ymediana dimensin. El objetivo no es otro que presentar una serie de reflexionespersonales que permitan no slo reducir los efectos de la crisis, sino salir reforzadosmediante la asuncin de nuevas lneas de negocio, reconversin de otras y sobre todopor la implementacin de nuevos sistemas de gestin y sistemas de ejecucin detrabajos.2

1Publicados en el Nm. 53 de Noviembre de 2008 en la revista (LAuditor) del col-Legi de Censor Jurats de

Comptes de Catalunya.2 Muchos de los aspectos que se mencionan en este artculo son perfectamente aplicables, aunque con evidentes

matizaciones, a otros tipos despachos dedicados a la prestacin de servicios como es el caso de los dedicados al

asesoramiento contable, fiscal, laboral o jurdico.


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EFECTOS DE LA CRISIS EN LOS DESPACHOS Y FIRMAS DE UDITORA

La actual situacin est afectando de una forma u otra a todos los despachos y firmas deauditora, y cuyos efectos pueden resumirse en los siguientes:

- Morosidad en los cobros e impago de honorarios profesionales. La morosidad en loscobros, a la que los auditores no estaban acostumbrados est provocando en muchosdespachos importantes tensiones financieras que obligan a acudir a financiacionesexternas cada vez ms restrictivas y costosas.

- Prdidas de clientes. La prdida de clientes es un hecho del que no se libra ningndespacho o firma de auditora, bien por incurrir el cliente en procesos concursales,por no cumplir con los lmites para la realizacin de auditoras obligatorias o por

cambio a otros auditores ms econmicos. Tambin se ha de contemplar la situacinde aquellos clientes a los que se realizaban auditora de carcter voluntario pero quedejarn de solicitarla por una mera cuestin de reduccin de costes.

- Nuevos trabajos. Si lo anterior es cierto, tambin lo es la entrada de nuevos encargosconsecuencia del cambio de auditores, la realizacin de auditoras para fusiones,adquisiciones de empresa o, simplemente, para cumplir con los requisitos legalesanteriormente aludidos.

Otras fuentes de negocio han surgido en trabajos de asesora contable o fiscalconsecuencia de la implementacin del Nuevo Plan General de Contabilidad(NPGC), o bien en asesoramientos derivados de reglamentaciones fiscales como elrelativo a las Operaciones Vinculadas.

Los trabajos concursales, sobre cuya rentabilidad hay opiniones contrapuestas, hansupuesto un importante incremento en la actividad de muchos despachos, y que a lavista de cmo evoluciona la economa espaola, seguirn aumentando.

En la misma lnea, los trabajos relacionados con informes periciales derivados deprocesos judiciales o solicitados por las propias empresas, han experimentado unaumento espectacular.

- Aumento de los costes. Los costes de muchos despachos de auditora se han vistoincrementados por la mayor dedicacin a trabajos no recurrentes. Dicho de otromodo, muchos de los nuevos trabajos no tienen carcter de continuidad, lo queimpide aprovechar los conocimientos y esquemas obtenidos en trabajos sucesivos. Aello se han de aadir los costes financieros de los crditos, necesarios para cubrir losdesfases provocados por los retrasos y/o impagos de los honorarios profesionales .yque de ningn modo podrn repercutirse al cliente.


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- Congelacin y reduccin de honorarios. Durante los dos ltimos aos muchosdespachos y firmas han mantenido sin variacin los honorarios de auditora, bien por

la mera evolucin del IPC, como por la situacin financiera que atraviesan lasempresas auditadas. Incluso en algunos casos se han reducido debido a la cada de laactividad econmica o, en ocasiones, por la presin de los menores precios ofertadospor otras firmas de auditora.

- Otras consideraciones. La cada vez ms exigente regulacin de la profesin a travsde las revisiones de calidad e inspecciones tcnicas, supone un factor adicional quecomplica la situacin de muchos despachos.

Sin embargo hay un nuevo efecto de tipo psicolgico que, aunque de difcilcuantificacin, se est produciendo entre muchos de profesionales que se dedican a esta

actividad y que me atrevera a definir como desasosiego e inseguridaddebido a laincertidumbre provocada por la actual situacin. Este sentimiento, en gran partederivado de las machaconas y pesimistas noticias a las que nos estn acostumbrando losmedios de comunicacin, es el que pretendo contrarrestar con el presente artculo.

LA CRISIS COMO UNA OPORTUNIDAD PARA PROGRESAR

Los aspectos y efectos descritos en los apartados anteriores no deben provocar eldesnimo y paralizacin de los responsables de los despachos y firmas de auditora,todo lo contrario. Se ha de afrontar la actual crisis como una fuente de oportunidadespara reforzarse tal y como exponen D. Oriol Amat y Da. Patricia Crespo en elmagnfico artculo publicado el pasado mes de enero en esta misma revista bajo el ttuloCmo salir reforzado de esta crisis.

Tal y como afirman los citados autores, en la actualidad, predominan las personas queestn bloqueadas por el pesimismo y que desconfan considerablemente de directivos,

gobernantes e instituciones. Pero es cierto que una minora de empresarios estn

viendo la actual como una oportunidad para corregir debilidades y reforzar sus

empresas.

Muchas de las propuestas y consideraciones propuestas en dicho artculo, planteadas en

trminos generales, son asumidas en el presente escrito aunque adaptadas al contexto ycaractersticas de los despachos y firmas de auditora, con especial mencin a lasrelativas a la innovacin, mejora de la eficiencia y optimizacin de los recursosdisponibles.

MEDIDAS A ADOPTAR

Est claro que los despachos y firmas de auditora no pueden quedarse impasibles antela actual situacin y la que previsiblemente se dar durante los dos prximos aos.Todos, en mayor o menor medida, se han de preparar para amortiguar los efectos eincluso, como se ha comentado anteriormente, salir reforzados de esta crisis. Estoy

convencido que sta va a suponer un revulsivo para muchos profesionales al obligarles aadoptar medidas y polticas que modificarn muchos de los esquemas y principios sobrelos que hasta ahora se sustentaban sus despachos y firmas.


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En los apartados siguientes se abordan las diferentes medidas que, en mi opinin,

considero pueden mitigar los efectos de la actual situacin mediante la mejora de lossistemas y procedimientos de control en unos casos, y la toma de determinadasdecisiones en otras. Medidas que se dividen en dos tipos, las generales y lasparticulares. Las primeras, hacen mencin a conceptos abstractos de actitudes ypolticas a adoptar por la empresa, mientras que las segundas requieren la aplicacin deprocedimientos y sistemas concretos, pero que no funcionarn sin que previamente seasuman y adopten con carcter previo las medidas de tipo general.

GENERALESLos responsables de los despachos y firmas de auditora una vez asumida la actual

situacin de crisis y permanencia de sta al menos durante dos aos, deben deidentificar sus puntos fuertes y dbiles, tanto evaluando la estabilidad, solvencia yrentabilidad de la cartera de trabajos, como la cantidad y calidad de los recursosdisponibles. El conocimiento preciso de la situacin de la firma es imprescindible parasaber las medidas necesarias a adoptar.3

A modo de sntesis las medidas de carcter general podran ser las siguientes:

Cambio de actitud

Es fundamental que las estrategias y medidas a adoptar por los socios y responsables delos despachos y firmas de auditora estn basadas en una actitud positiva, evitandorecurrir a planteamientos catastrofistas. El miedo puede ser un argumento convincentepara ciertos fines pero no es el ms apropiado para aunar voluntades y motivar al equipode trabajo. No hay nada ms perjudicial para afrontar la crisis que adoptar una actitudnegativa y transmitirla a los miembros de la organizacin.

Los colaboradores han de percibir de forma inequvoca que los responsables de losdespachos son conocedores de las dificultades, que toman las medidas necesarias encada momento y tienen la voluntad de continuar con la actividad, e incluso estndispuestos a asumir nuevos retos. Esta actitud positiva lograr aglutinar los esfuerzos y

lo que es ms importante, permitir la implementacin de las medidas de carcterparticular a las que se har referencia ms adelante, las cuales sern interpretadas comola respuesta necesaria de la Direccin para contrarrestar los efectos de la crisis.

3 Esta autoevaluacin de los despachos es una prctica aconsejable que ha de poner de manifiesto los aspectos

positivos, las carencias, debilidades y sobre todo las eventuales prdidas derivadas por ejemplo de una excesiva

concentracin de clientes, una inadecuada diversificacin de actividades o la simple asuncin de trabajos de

riesgo y/o escasa rentabilidad.


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Cambio de modelo de empresa

Una consecuencia lgica del cambio de actitud mencionado en el apartado anterior, es elcambio del modelo de negocio. La graduacin del cambio depender de cada despachoo firma traducindose en:

- Cambio de los trabajos y actividades a ofrecer a clientes.- Estructura de personal.- Composicin de socios y poltica de ascensos.- Diversificacin geogrfica (necesidad de mantener oficinas).- Distribucin de funciones entre socios.- Continuidad de determinados clientes.- Colaboracin y/o fusin con otros despacho o firmas.- Polticas retributivas y de incentivos.De una forma u otra todos los despachos y firmas de auditora han de asumir que habrun antes y un despus de la crisis. Sus gestores debern precisar qu lneas de negocioconviene mantener o en su caso desarrollar, y qu otras han de cesar. El mantenimientode determinadas actividades no rentables no es la mejor forma de afrontar la crisis.Decisiones relativas a la dimensin del despacho se han de encuadrar dentro delesquema de negocio que se elija.

Coordinacin entre los socios responsables

La actual situacin requiere una estrecha colaboracin entre los socios y gestores de losdespachos. La adecuada utilizacin de los recursos, especialmente los humanos, exige lacoordinacin entre los diferentes departamentos de forma que puedan complementarsecuando las circunstancias as lo exijan. Se ha de impulsar el carcter multidisciplinar delpersonal profesional de forma que puedan colaborar en los diferentes departamentos.Esto ltimo nicamente se puede lograr mediante una adecuada coordinacin entre losresponsables de las diferentes areas o departamentos.

Establecimiento de sistemas presupuestarios tanto anuales como trianuales

Una adecuada gestin se basa en un sistema presupuestario que adems de cuantificarlas estimaciones econmicas, en trminos de ingresos y gastos, permita implicar a losresponsables departamentales y encargados de los trabajos. Ello se conseguir si en elproceso de confeccin del presupuesto, se cuenta con su participacin y en su caso,adhesin.

El sistema de control presupuestario ha de contemplar un presupuesto de carcter anualque se complementar con otro de carcter trienal en el que se reflejen los objetivos delos socios a medio plazo. Los presupuestos anuales se basarn en los presupuestos paracada trabajo en donde se establecern las horas estimadas por areas y categoras que,una vez valoradas, se compararn con la facturacin prevista. La diferencia determinar

el ajuste de facturacin previsto por trabajo.


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Sistemas de informacin relativas a la gestin de la firma

Las pocas de crisis exigen la utilizacin de herramientas adecuadas y bien diseadasque permitan medir la gestin de forma precisa y que ofrezca informacin fiable yoportuna sobre la que tomar decisiones.

Especial nfasis respecto a la necesidad de contar con informacin relativa al control delos tiempos incurridos en los diferentes trabajos, desviaciones respecto a los previstos ysobre todo relativa al seguimiento de las diferentes fases e tems a cumplimentar duranteel desarrollo de los trabajos de auditora.

La informacin referida a la gestin de cobros es fundamental para que los responsablesde los trabajos realicen las acciones tendentes a la recuperacin de los impagos.

Establecimiento de canales de informacin multidireccionales

Como se ha indicado anteriormente, las situaciones difciles obligan a cuidar la cantidady calidad de la informacin dentro de los despachos. Los canales de informacin que seinstauren han de permitir trasladar a los componentes del equipo profesional lasdiferentes medidas adoptadas por la Direccin, as como de los motivos que lasjustifican. Igualmente se han de disear canales y sistemas para que el personal deldespacho traslade de forma inmediata cualquier incidente que afecte al desarrollo de lostrabajos o cualquier circunstancia que pudiera incidir sobre la continuidad del cliente o

respecto a posibles dificultades financieras por las que pudiera estar atravesando.La calidad como va del cambio

Tal y como se comentar en el apartado relativo a las medidas personales, el conceptode calidad lejos de ser una exigencia externa susceptible de revisin peridica por partede los organismos reguladores, y por lo tanto un coste adicional a asumir, se ha deconsiderar como el medio ms adecuado para el logro de una adecuada rentabilidad deldespacho, y alcanzar los niveles de eficiencia y control requerida.

El concepto de calidad no es tanto un concepto abstracto de difcil concrecin, sino que

por el contrario, ha de impregnar todas y cada una de las actividades del despacho,desde la seleccin de personal, ejecucin de trabajos, presentacin de los mismos, hastalos relacionados con la supervisin y control de los equipos profesionales.


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PARTICULARES

En el presente apartado se van a formular algunas medidas concretas que, a modo dehumildes y no siempre sencillas recetas, presento para mitigar los efectos de la crisis ycontribuir al reforzamientos de los despachos y firmas de auditora. Algunas de ellaspueden resultar obvias, mientras otras requieren decisiones de gran calado que puedenconvulsionar muchas estructuras hasta ahora inamovibles.

COMERCIALESEste aspecto se aborda en primer lugar ya que supone la pieza fundamental sobre la quese basa la continuidad de los despachos y firmas de auditora.

Obtencin y mantenimiento de trabajos

Las acciones comerciales han de ir encaminadas al mantenimiento de los actualesclientes, especialmente de aquellos cuya fidelidad e importancia dentro del despacho,requieren un trato y atencin diferenciada. Es en estos momentos cuando se ha de cuidarlas relaciones con dichos clientes, dedicando tiempo y esfuerzo para aportarles el valoraadido que esperan recibir de nuestros servicios profesionales.

Por el contrario, las acciones clsicas de captacin de nuevos clientes mediante

anuncios, folletos, etc., de dudosa eficacia comercial en los tiempos actuales, han de sersustituidos por gestiones directas a realizar por los socios bien a travs de clientespotenciales, gestores financieros, entidades de crdito, asesores, etc.

Seleccin de trabajos a asumir

Los trabajos con riesgo, con dificultades de cobro, no recurrencia o sobre los que no sedispone de experiencia o medios suficientes, han de ser desestimados o al menos,puestos en cuarentena. En este sentido y con independencia del tamao del despacho, seha de establecer una poltica de asuncin de nuevos trabajos, para lo cual y con carcterprevio, todos los nuevos trabajos han de contar con un presupuesto previo en el que se

determine el coste medido en horas, margen previsto, riesgo a asumir, plazos deejecucin, medios necesarios, y recurrencia del mandato. Todos estos aspectos han servalorados y, caso de existir varios socios, deber asumirse de forma colegiada.

La prudencia ha de imperar en la aceptacin de nuevos trabajos, ponderando tanto larentabilidad medida en trminos de mrgenes, como la garanta de los cobros y losriesgos de auditora a asumir.

Como deca un compaero responsable de un despacho de auditora, se han de aceptaraquellos encargos con los que te sientas cmodo, valoren tu trabajo y tengas

experiencia y medios para realizarlo.


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Identificacin clara de los riesgos de auditoria

Aunque se ha mencionado en el apartado anterior, es del todo punto necesarioidentificar los riesgos de auditora no slo de los nuevos clientes, sino y sobre todo delos recurrentes, ya que las actuales circunstancias puede haber provocado la aparicinde nuevos riesgos de auditora, o la acentuacin de otros ya existentes.

Continuidad de clientes

A la vista de los riesgos de auditora, dificultades de cobro, posible no viabilidad delcliente, etc., se debe cuestionar, dentro del marco legal que regula la actuacin delauditor, la continuidad de determinados clientes.

Revisin y fijacin de los honorarios profesionales

La cada de actividad de muchas empresas supone la reduccin de muchas transaccionesobjeto de revisin que, si bien surgen otros aspectos que requieren una nueva y mayoratencin, suponen menos horas a incurrir en los trabajos, lo cual redunda en menoscostes que de alguna forma debera trasladarse al cliente. Por lo tanto y dentro de lapoltica comentada anteriormente de fidelizar a los clientes, sera aconsejable ajustar loshonorarios a las caractersticas actuales de los trabajos y comentar con el cliente losmotivos que justifican el ajuste de honorarios.

Condiciones de pago

Muchos despachos y firmas de auditora se han visto pillados al mantener unascondiciones de cobro inadecuadas para los tiempos actuales y en concreto al fijarlas porejemplo, en un 50% al inicio de los trabajos y el resto a la entrega del informe. Talsistema, ha provocado no pocos impagos de la prcticamente mitad de los honorariosde auditora. Algunas firmas fijan plazos y porcentajes ms prudentes, como porejemplo un 40 % inicial, otro 40 % al comienzo de la fase final y el 20 % a la entregadel borrador del informe; de esta forma, el riesgo de impago pasa del 50 % al 20 %,financieramente ms favorable.

Sin embargo una prctica que se ha demostrado til, tanto para el auditor como para elcliente auditado en tiempos de crisis, es dividir la facturacin y pago de los honorariosprofesionales durante el periodo previsto de ejecucin del trabajo. De esta forma elcliente asume un pago mensual ms llevadero que los pagos puntuales de los sistemascomentados en el prrafo anterior, lo que permite al auditor alinearla facturacin y loscobros, suprimiendo las puntas de sierra que le provocaban los sistemas clsicos. Estoscambios han de quedar, obviamente, plasmados en las cartas propuestas, en loscontratos de auditora, o en su caso, en los escritos de revisin de honorarios en donde,adems de la modificacin de estos, se especifique el calendario de pagos.


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PLANIFICACIN Y SEGUIMIENTO DE TRABAJOSLa planificacin de los trabajos no es slo una exigencia establecida por las NormasTcnicas de Auditora, sino que supone una prctica necesaria sobre la que pivota elxito y calidad del trabajo del auditor.

Es en pocas de crisis cuando los riesgos de auditora son ms evidentes, especialmentelos relacionados con la gestin continuada, y por lo tanto se hace necesaria unaadecuada planificacin en la que se fijen de forma precisa los procedimientos deverificacin y supervisin a aplicar. Por lo tanto, y como una de las medidas iniciales aadoptar por los despachos y firmas de auditora, es la de implementar sistemasadecuados de planificacin que, basados en una correcta identificacin de los riesgos deauditora, se adecen los programas de trabajo, se fijen las cifras de importanciarelativa, personal asignado, calendario de actuacin, etc.

Los calendarios o planings de trabajos suponen una herramienta fundamental para losgestores con las que controlar el grado de avance de los trabajos y para poder adoptarlas medidas correctivas cuando se detecten o se prevean incumplimientos en sus fechasde terminacin.

Una planificacin correcta ha de ir acompaada con un adecuado y bien diseadosistema de seguimiento tal y como se comenta en los siguientes puntos:

Control de los recursos dedicados a los diferentes trabajo

El inputo factor de produccin de los despachos y firmas de auditora lo constituyen lashoras del equipo profesional. Por lo tanto, la gestin de los recursos se basa en elcontrol de las horas dedicadas a cada trabajo de forma que para cada uno de ellos sedisponga de informacin precisa y peridica sobre quin las ha realizado, dnde, esdecir, en qu trabajo y haciendo quo lo que es lo mismo, en qu rea o fase de trabajo.

La carencia de esta informacin impide a los responsables tomar decisiones respecto ala conveniencia de continuar con el cliente, corregir ineficiencias, evaluar al personal yen definitiva, realizar una mnima gestin del despacho. Es precisamente en pocas de

crisis, cuando la instauracin de estos sistemas de informacin y control resultaimprescindible.

Seguimiento permanente del cumplimiento de los planes

La supervisin se hace especialmente importante para lo cual se ha demostrado comouna buena prctica el mantener reuniones de planificacin y control con losresponsables de los trabajos para conocer y adoptar, caso de ser necesario, las medidasnecesarias para alcanzar las fechas de terminacin comprometidas.


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Vigilancia de las fechas lmite

Un aspecto que se ha producido en estos dos ltimos aos, y de forma especial en ste,es el adelanto de las fechas de entrega de los informes, en ocasiones por exigencias delos entidades bancarias al objeto de conceder o renovar crditos, en otros por la presinde las empresas matrices a las que pertenece o simplemente a peticin de la propia Juntade Accionistas.

Para la consecucin del objetivo de entrega de los informes en fecha, se hace precisodisponer de los sistemas de planificacin y seguimiento antes aludido.

GESTIN DE PERSONALLa necesidad de una gestin ms fina afecta en la mayora de los casos a todas laspersonas que trabajan en la empresa. Cualquier sociedad debe asegurarse que cuentacon las personas adecuadas para afrontar un presente y un futuro cada vez mscomplejos; por ello, hay que revisar:

- Adecuacin de cada persona a las necesidades de la empresa.- Identificacin de funciones y tareas que se deben hacer y nadie hace.- Replanteamiento de funciones y tareas que ya no son necesarias.- Necesidades de formacin.- Sistemas retributivos adaptados a la nueva situacin: incentivos a la reduccin decostes, incentivos a las sugerencias de mejora continua ...4Si bien la captacin y mantenimiento de clientes es importante al igual que los sistemasde planificacin, es el equipo profesional y la forma como responda, donde seencuentran las claves del xito que permitirn sobrellevar la actual situacin de tensine incertidumbre. Este aspecto requerira un artculo monogrfico, no obstante y en lalnea de los comentarios formulados por los autores del artculo citado, es convenientedestacar las siguientes consideraciones relacionadas con la gestin de recursoshumanos.

Contratacin

La crisis aporta un factor positivo en los despachos de auditora como es la baja rotacinde personal, consecuencia de las escasas oportunidades que brinda el deprimidomercado laboral. Sin embargo, la situacin de incertidumbre respecto al mantenimientode la cartera de clientes obliga a ser especialmente prudentes con las nuevascontrataciones que se han de adecuar a las expectativas previstas de crecimiento. Lasolucin adoptada por muchos despachos ha sido el de mantener plantillas mediante larenovacin de contratos y limitar las contrataciones para trabajos o pocas concretas.Prctica que ha supuesto en muchos casos aumentar el grado de ocupacin de losactuales equipos y frenar los ascensos, al no aumentar el personal de nueva

contratacin.4

Aprovechar las oportunidades de la crisis para reforzarse por Oriol Amat y Patricia Crespo de la Universidad

Pompeu Fabra, Partida Doble n 217 Enero 2010


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Remuneracin y sistemas de incentivos

La evolucin de los precios al consumo ha suavizado las subidas salariales. La actualsituacin y las medidas adoptadas en otros sectores desaconsejan incrementos salarialessimilares a los que se aplicaban en pocas de bonanza, lo cual, siendo cierto, no debe deimpedir que se diseen sistemas de incentivos que permita primar el esfuerzo y el afnde mejora de los profesionales que componen los equipos de trabajo. Si bien en elmomento actual el poseer un puesto de trabajo es el mejor patrimonio con el que sepuede contar, no puede ser utilizado como argumento para congelar indefinidamente lossalarios. En los despachos y firmas de auditora, las revisiones de salarios no slodependen de la evolucin de los precios o de la antigedad, sino de la asuncin denuevas responsabilidades y de la aportacin de mayor valor aadido derivada de laexperiencia adquirida.

Informacin al personal

Cualquier poltica que se adopte en materia de recursos humanos ha de contar con unoscanales de informacin que permita transmitir a los miembros de la organizacin lasituacin de la firma y las medidas adoptadas por la Direccin para contrarrestar losfactores externos. El personal ha de estar convencido que la Direccin no estbloqueada por el desnimo y que sus puestos de trabajo no peligran; es ms, se les ha deinfundir la idea cierta de que el logro del xito depende fundamentalmente de ellos.

Carreras profesionales

Las carreras profesionales no han de verse truncadas por la posible paralizacin de laspromociones debido a las dificultades actuales. Por el contrario se han de mantener entrminos de expectativas e incluso se ha de referir a ellas en los procesos de evaluacinque se realicen peridicamente con el personal profesional.

Diversificacin

En aquellos despachos multidisciplinares, se ha de lograr que los miembros de laorganizacin puedan colaborar en otros departamentos y disciplinas, por ejemplo los

auditores en trabajos de asesoramiento fiscal, los consultores en auditora y a la inversa.

Seguimiento y supervisin de trabajos

Los responsables del trabajo han de estar involucrados en los procesos de seguimiento ycontrol de las diferentes asignaciones dentro de las polticas de planificacin y control alas que se ha hecho referencia anteriormente. Para ello han de disponer de herramientasadecuadas entre las cuales, la fundamental es la de control de horas o partes detiempos.5

5No es una buena prctica el exigir responsabilidades al trmino de los trabajos cuando durante su ejecucin no

se les ha ido informando de las horas incurridas.


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Formacin

La formacin no se ha de considerar como un coste sino como una inversin de rpidarecuperacin. Por lo tanto, los planes de formacin se han de reforzar al objeto de que elpersonal profesional pueda poner en prctica los cambios metodolgicos y lasinnovaciones que ms adelante se mencionarn.

Las nuevas regulaciones, en ocasiones derivadas de la actual situacin, han de serconocidas puntualmente por los miembros de la organizacin mediante charlas yacciones formativas peridicas. Con independencia del tamao del despacho o firma deauditora, es fundamental establecer canales de informacin eficaces que permitancomunicar las nuevas disposiciones, tanto de carcter profesional, contable u otro tipo.

FINANCIEROSLas dificultades financieras surgidas de la posible reduccin de la facturacin y sobretodo de los problemas de cobro, crean tensiones en muchos despachos. Las posiblessoluciones dependern de la diferente fortaleza financiera, del grado de endeudamientoexterno y las propias necesidades de financiacin. Lo que est claro es que las medidashan de ir dirigidas a:

- Asegurar la financiacin, va lneas de crdito, que cubran los desfases puntualesentre los ingresos y los gastos.- Racionalizacin de los desembolsos fijando fechas concretas de pago y en su casonegociando el aplazamiento de los mismos.

- Seguimiento de los cobros.- Asegurar los ingresos mediante calendarios de cobros mensuales (tal y como se ha

mencionado al tratar las medidas comerciales).- Adecuada gestin financiera evitando saldos ociosos o gastos financieros

innecesarios.

COMPRAS E INVERSIONESLas pocas de crisis suelen provocar la implementacin de medidas de reduccin decostes. Polticas de austeridad que, si no estn bien diseadas, provocan situacionescontraproducentes al incidir desfavorablemente en el funcionamiento del despacho. Laausteridad es una actitud que debe ser asumida por todos los miembros de laorganizacin. Las restricciones reglamentadas no suelen tener demasiado xito y menoscuando afecta a las condiciones de trabajo en las que se tiene que desenvolver elpersonal profesional.6

6Una medida aconsejable es el de racionalizar los desplazamientos, limitndolos a los estrictamente necesarios,

mejorando la planificacin de los mismos al objeto de obtener una mejores condiciones en la contratacin de los

viajes y/o estancias.


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Racionalizacin de las compras mediante contratos marco y anlisis de losprincipales tems

En pocas de dificultades se han de racionalizar las compras eliminando aquellas que nosean necesarias o reduciendo su volumen en aquellas otras donde, siendo necesarias, sepuede repartir el importe de los pedidos sin que suponga un aumento excesivo del costede las mismas.

Determinados servicios como los de mensajera, comunicaciones etc., deben revisarsepara lograr una mejora de costes, de condiciones de pago o de ambos.

La figura del contrato marco en las reas de compras de los despachos de auditora,permiten no slo una ventajas financieras evidentes, sino y sobre todo, supone unasimplificacin de los procesos de administracin importantes al reducir los requisitos deemisin y aprobacin de pedidos.

Evaluacin y seleccin de las inversiones a realizar

Las inversiones en pocas de crisis deben de analizarse con especial atencin, sobretodo aquellas que requieren financiacin a largo plazo o, supongan desembolsossignificativos como pudiera ser la compra o remodelacin de oficinas, elestablecimiento de nuevas sedes, o la remodelacin de sistemas informticos.

Por el contrario se recomienda mantener las inversiones en equipos para los auditores,compra de sistemas que redunden en mayor eficiencia en la realizacin de su trabajo,etc. Como se ver ms adelante, las inversiones en innovacin son del todo necesariaspara lograr el xito en los cambios y mejoras que se implementen sobre la prctica de laauditoria de los despachos y firmas.

CONTROL DE LA GESTINAunque se ha comentado indirectamente al tratar la necesidad de controlar la actividadde la auditoria, uno de los aspectos que ms me ha llamado la atencin en mi relacin

con muchos despachos y firmas de auditora de tamao pequeo y mediano, ha sido laausencia de sistemas adecuados de medicin de la gestin. 7

7 En el libro Gestin y desarrollo de una firma de auditora publicado en 1993 por el Instituto de Contabilidad

y Auditora de Cuentas, describo muchas de las principales herramientas de gestin y control de los despachos y

firmas de auditora, especialmente a los sistemas de cuantificacin del valor de produccin.


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La gran mayora utilizan sistemas de informacin basados en los registros contables, yen concreto en los ingresos facturados y los costes registrados. Sin embargo y tal y

como ocurre en muchas de las empresas de servicios, la facturacin va por una lado ylos costes por otro. Dicho de otro modo, cuando se factura por ejemplo el 40% inicial,es posible que no se haya comenzado el trabajo, por el contrario cuando se emite laltima factura es prcticamente seguro que se ha contabilizado y pagado todo el coste.Lo anterior inhabilita el sistema clsico como herramienta de gestin de los despachosque necesitan conocer los trabajos en curso y su coste para lo cual, y de forma similar alo que ocurre en las empresas constructoras, se han de medir los ingresos en trminos deproduccin y no de facturacin.8 Esto se logra mediante la valoracin de los trabajosterminados y en curso segn las horas incurridas y segn un sistema de tarifas porpersona o categora profesional, corregidas por las desviaciones previstas entre lafacturacin prevista y los costes estimados.

Cambio de mentalidad

Un aspecto que me parece especialmente relevante es la mayor importancia que lossocios han de prestar a los aspectos administrativos del despacho y en concreto a lainformacin de gestin. El disponer de un cuadro de mando (tableau du bord) es deltodo necesario en situaciones normales, pero imprescindible en pocas de crisis, de locontrario los gestores estarn ciegos y sern incapaces de reaccionar y adoptar lasdecisiones ms adecuadas.

Conceptos como el de produccin, cargabilidad, ajuste de la facturacin, precios mediopor hora facturada, desviaciones y margen por trabajo, etc., son conceptos que debieranser de uso generalizado entre los socios y responsables del despacho.

Implantacin de sistemas de medicin de la gestin

En lnea con lo anterior, los despachos deberan implementar sistemas de presupuestotanto a nivel global como por trabajo y fijar objetivos con los diferentes niveles de laorganizacin cuyo cumplimiento se mida mediante los sistemas de control de gestinbasado en las horas incurridas por trabajo.

Peridicamente, al menos cada quince das en los despacho de tamao medio y mensualen los de menor dimensin, se deberan emitir listados donde, por trabajo, se informaraa los responsables de las horas incurridas con identificacin de las reas afectadas y laspersonas que ejecutaron los trabajos y mencionando las desviaciones sobre las horasprevistas para cada trabajo.

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Los ingresos facturados presentan unas puntas de sierra concretadas en determinadas fechas en las que, deacuerdo a los contratos de auditora, se concentra la facturacin y que no se corresponde con los costes

asociados. Como consecuencia, en las fechas de fuerte facturacin el resultado de la cuenta de Prdidas y

Ganancias presenta unas ganancias no generadas, cuando por el contrario en pocas de gran actividad

productiva, pero de escasa facturacin, figuran prdidas.


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Mensualmente se deber contar con un informe en el que se cuantifique el valor de loproducido a la fecha, neteado por el ajuste de facturacin previsto, as como el nmero

de horas pendientes para su terminacin. La cuenta de resultados mensual del despachoser el resultado de restar de la produccin mensual y acumulada entre los costesincurridos a la fecha.

Incentivos basados en la rentabilidad de los trabajos realizados

Tal y como se han indicado anteriormente, los incentivos y posibles promociones sesustentarn en los objetivos alcanzados y medidos por los sistemas de gestin antesdescritos. De esta manera tanto la fijacin de los objetivos asumidos, como la medicindel grado de cumplimiento, se establecern y medirn de acuerdo a un sistema decontrol de gestin de carcter imparcial y exento en gran medida de aspectos y criterios

subjetivos.

En definitiva, en pocas de crisis se ha de incentivar el logro de rentabilidad en lostrabajos lo cual no se puede alcanzar ni medir si no es con una herramientaespecialmente diseada para ello.

INNOVACIN Y NUEVOS PROCEDIMIENTOSComo afirman D. Oriol Amat y Da. Patricia Crespoen su artculo, la innovacin es

una prioridad para poder sobrevivir y generar riqueza financiera y social. Exigerevisarlo todo (el subrayado es mo).

Uno de los factores que nos puede permitir salir fortalecidos de esta situacin de crisises la innovacin, y la auditora es un campo especialmente abonado para ello.9 Lasnuevas tecnologas brindan oportunidades insospechadas para mejorar las tcnicas derevisin y supervisin, aportar mayores niveles de calidad y, por supuesto, incrementarla eficiencia en la ejecucin de los trabajos.

Cuestionar los actuales procedimientos

La mejor forma de innovar es, como dice el artculo, revisarlo todo, es decir, ponerlotodo patas arriba y cuestionar si lo que hacemos no se podra hacer de otra maneramejor y ms eficiente.

Las nuevas generaciones, nacidas casi con un teclado debajo del brazo, estn mspredispuestas al cambio que los viejos dinosaurios que, siendo indiscutibles maestrosentonces, ahora resultan anacrnicos.

9Personalmente llevo ms de veinte aos desarrollando sistemas informticos para auditores quedando muchas

reas y aspectos sobre los que explorar nuevas y ms sofisticadas herramientas que desarrollar.


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Determinados sistemas de ejecucin de trabajos como la realizacin de pruebasmediante la correcta gestin de las bases de datos a las que los auditores tienen acceso,

permiten realizar y aumentar muchas pruebas de verificacin que sin la informticaseran impensables.

Adaptacin de los arcaicos sistemas y procedimientos de auditora a los nuevosriesgos actuales

Los nuevos riesgos suponen un reto adicional que obligan a replantearse muchos de losprocedimientos utilizados por los auditores. No cuestiono los objetivos a perseguir,solamente pongo en duda los procedimientos utilizados para su logro.

La propia determinacin de los riesgos, por ejemplo mediante la utilizacin de sistemas

predictivos, ofrece fuentes de informacin que combinadas con otras pruebas, permitenal auditor identificar determinados aspectos fundamentales, tanto en los procesos deplanificacin como en la ejecucin del trabajo.

Una forma de innovar es mediante la puesta en prctica de las sugerencias de mejorahechas por los miembros del equipo profesional que son los primeros interesados enrealizar el trabajo de la forma ms eficiente posible. Desde la Direccin se ha deimpulsar estas acciones de mejora, animando e incluso incentivando dichas iniciativas.

Centrar el nfasis en las reas de riesgo

Uno de los principales aspectos a innovar en la prctica profesional es la atencinpreferente sobre las reas de riesgo, lo que supone un anlisis previo y una planificacinadecuada tal y como se ha indicado a lo largo de este artculo. Lo importante no esverificar las transacciones contabilizadas, sino identificar aquellas que debiendo estarlo,no se encuentran registradas.

Utilizacin de los procedimientos analticos y de simulacin

La aplicacin de las Normas Tcnicas de Auditora contribuye, si se realiza de la formaadecuada, a la consecucin de la rentabilidad y los niveles de calidad perseguidos. Es en

la forma con que se aplican dichas normas donde se ha de innovar. Las normas indicanlo que hay que hacer pero no siempre sealan el cmo. Si a la luz de las nuevastecnologas y de las nuevas circunstancias en las que se desarrollan nuevos trabajos serevisan muchos de los programas de trabajo, se descubrirn importantes ineficienciasque en lugar de aportar evidencias suficientes sobre las que sustentar nuestro trabajo,nos impide identificar la naturaleza de las transacciones y, por lo tanto, alcanzar losobjetivos de auditora.


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Las nuevas herramientas disponibles, nos brindan la oportunidad de aplicar losprocedimientos analticos con un grado de precisin y sofisticacin impensable hace

escasos aos y permite prescindir de otros procedimientos basados en costosas y hastaabsurdas comprobaciones documentales.

Aplicacin de herramientas estadsticas tanto para la seleccin de muestras comopara la evaluacin de los resultados de las pruebas

Uno de los mayores cambios en la prctica profesional se debe a la creciente utilizacinde las tcnicas estadsticas debido a los avances tecnolgicos y al creciente acceso delos auditores a las bases de datos. La utilizacin de estas herramientas tanto para laseleccin de muestras como para la evaluacin de los resultados de las pruebas, va aprovocar profundos cambios en los clsicos procedimientos de auditora. Esta es una de

las principales reas sobre las que los despachos han de prestar especial atencin en susacciones de innovacin.10

Uso adecuado de los conceptos de Importancia Relativa y Error Tolerable

En lnea con lo comentado anteriormente sobre la adecuada utilizacin de las NormasTcnicas de Auditora, la correcta aplicacin del concepto de Importancia Relativa yError Tolerable para determinar las magnitudes y el alcance de los trabajos revisteespecial atencin.

Este es un aspecto muy importante a tener en cuenta durante las pocas de crisis dondelas magnitudes varan dramticamente de un ejercicio a otro. La innovacin ha desuponer el disponer de un sistema que permita su determinacin.

Implementacin de sistemas de calidad adecuados

Dentro de los procesos de innovacin es primordial cuestionar los clsicos sistemas desupervisin y revisin de los papeles. La estampa del socio verificando cada uno de lospapeles de auditora contenidos en las carpetas desparramadas en la mesa de sudespacho ha de pasar a la historia. Por contra, se ha de innovar al objeto de permitirrealizar la revisin de los papeles on line de forma que a medida que avanza el trabajo,

se realice la labor de supervisin.

10 Ms informacin en www.gesia.es www.forsampling.com


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CONCENTRACIN DE DESPACHOS Y FIRMASNo quiero terminar este artculo sin comentar una de las medidas que los despachos ypequeas y medianas firmas de auditora tienen para afrontar la actual situacin y queno es otra que los procesos de concentracin mediante acuerdos, alianzas y fusiones conotros despachos y firmas, no slo por una cuestin de economas de escala sino comouna forma de buscar una dimensin adecuada sin incurrir en los riesgos y costes queello conlleva. En los prximos aos vamos a presenciar numerosos procesos asociativosque lejos de perjudicar a la profesin de la auditora en Espaa, la va a fortalecer alcontar con firmas autctonas con la suficiente dimensin que garanticen los niveles decalidad y profesionalidad que la sociedad exige.

CONCLUSIONES

A lo largo de este artculo se han abordado diferentes aspectos relacionados con lagestin de los despachos y pequeas y medianas firmas de auditora afectadas por lasturbulencias de la actual situacin econmica. Lejos del amedrentamiento yparalizacin, los auditores hemos de adoptar, adems de las elementales medidas deausteridad y prudencia, otras que permitan contrarrestar los efectos negativospotenciando los positivos, y en los que hay para reforzar la eficiencia y calidad de lostrabajos.

Las medidas propuestas se basan en tres puntos: una la de cuestionar y reformular las

lneas de negocio, la de mejorar o instaurar sistemas de informacin de gestin y, porltimo, la de innovar cambiando los viejos sistemas por los que permitan incrementar laeficiencia y calidad de los trabajos.

Medidas que van desde la propia organizacin del despacho y servicios a prestar, hastala forma como se organiza el trabajo, enfatizando aspectos tales como la planificacin,informacin, calidad y control. Todas ellas contribuirn de forma efectiva a lograramortiguar los efectos negativos de la actual situacin y a salir reforzados de la misma ypara cuyo xito se deber contar con el equipo profesional que ha de participaractivamente en este proceso.

De forma adicional, los procesos asociativos entre despachos y firmas de auditora van aconstituir una de las vas para conseguir el mantenimiento o reforzamiento de muchosde ellos.

Soy optimista y estoy convencido de que a pesar de las dificultades y de los posiblesacontecimientos que han de llegar, la profesin de la auditora va salir fortalecida y losauditores contribuiremos a aportar los niveles de confianza necesarios para impulsar larecuperacin y, como ha afirmado recientemente D. Jos Antonio Gonzalo Angulo,Presidente del ICAC, nos constituyamos como pilares del sistema empresarial y unbaluartede los sistemas financieros y de mercados de capitales.11

11 Auditores Nmero 12 Abril 2010 (Instituto de Censores Jurados de Cuentas de Espaa)


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BIBLIOGRAFA

Gestin y desarrollo de una firma de auditora por Esteban Uyarra Encalado publicadopor el Instituto de Contabilidad y Auditora de Cuenta (1993).

Procediments i tcniques dauditoria per a poques de crisis, LAuditor Nm. 53,Noviembre de 2008 Col-Legi de Censor Jurats de Comptes de Catalunya. (Versin encastellano, www.audinfor.com seccin artculos).

Aprovechar las oportunidades de la crisis para reforzarse por D. Oriol Amat y Da.Patricia Crespo de la Universidad Pompeu Fabra, Partida Doble n 217 Enero 2010.

Entrevista con el Presidente del ICAC D. Jos Antonio Gonzalo Angulo publicada en el

Nmero 12 de Abril 2010 de la revista Auditores (Instituto de Censores Jurados deCuentas de Espaa).

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