“AÑO DE LA DIVERSIFICACION PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION”

CURSO :

LIDERAZGO.

DOCENTE :

ARMANDO ALVARADO.

TEMA :

ESTRATEGIAS QUE DEBE POSEER UN LIDER PARA

AFRONTAR DIVERSAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES.

GRUPO :

No 4 “ MATER LUTER KING”.

INTEGRANTES :

MAYPU JESSICA

VIGO GAMBOA, DELIA ANGELICA.

GUTIERREZ CHAMORRO, SARA LUISA.

BARDALES BACA, ELMER.

MINAYA OBREGON, GENARA.

LIMA – PERÚ 2,015

1

INDICE

DETALLE PAG.

1.- Dedicatoria………………………………………………………………………….. 3

2.- Introducción…………………………………………………………………………. 4

CAPITULO I

3.- Definición…………………………………………………………………………… 5

4.- Construir un Liderazgo……………………………………………………………. 6 – 14

5.- De qué manera los lideres eligen sus estrategias ……………………………. 14 – 15

6.- Características básicas de un líder……………….……………………………. 16 – 18

7.- Formas y Estilos del Liderazgo en una organización………………………… 18 - 20

CAPITULO II

8.- ESTRATEGIAS QUE DEBE POSEER UN LIDER …………………………….. 20 - 24

9.- Diferentes Estilos de Liderazgo Utilizados por las Empresas

Durante el éxito y la crisis………………………………………………………….. 24 - 28

10.- Fuentes para el uso del Poder de un Líder …………………………………….. 29 - 31

11.- Diez Estrategias para el Líder de Hoy ………………………………………….. 32 - 33

12.- Acciones del líder para legitimar la nueva cultura…………………………….. 33 - 34

13.- Los 5 Niveles de Liderazgo que un Jefe debe recorrer ………………………. 35 - 36

14.- Casos……………………………………………………………………………….. 37 - 49

15.- Conclusiones………………………………………………………………………. 50 - 52

16.- Bibliografía…………………………………………………………………………. 53

2

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a todas aquellas

personas que tienen deseos de superación, salir

adelante y no se rinden ante ningún obstáculo, para

lograr sus metas y objetivos, para aquellos que tienen el

espíritu de emprender, en el camino logran sacar a flote

sus idea, proyectos y cumpliendo su metas trazadas.

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INTRODUCCION

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de

que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en

el análisis estratégico.

Analizaremos a continuación que estrategias debe de poseer un líder para afrontar diversas crisis

en las organizaciones. Todas ellas tratan de “emprender acciones ofensivas o defensivas para

crear una posición defendible, para enfrentarse con éxito.

Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuesta

apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes de los mismos, exigen en

todo momento. También establecer y fortalecer los valores de estos que garanticen la unidad y

cohesión del colectivo, así como su sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a

éstos.

El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y como grupos

desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar. Ejemplo: normas, costumbres,

hábitos, etc. Los que deben ser tenidos en cuenta pues de omitirse pueden surgir conflictos

incluso de tipo disfuncionales.

El buen líder para evitar lo antes expuesto debe crear un clima que induzca a los trabajadores a

alcanzar ciertos resultados objetivos y de la organización. Lo que significa lograr en los mismos la

motivación. Crear un clima de gran familia donde se desarrollen patrones de conductas positivos,

para influir en el comportamiento de los demás el líder debe tener poder que le ayude a

implementar de manera correcta la estrategia en la organización que lidera.

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CAPITULO I

DEFINICIÓN O CONCEPTO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite

incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el

liderazgo se conoce como líder.

El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar

decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los

que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo

implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y

permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.

La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas

deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo

empresarial, para sacar adelante una empresa u organización, pero también lo es en otros

ámbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educación (profesores que

consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o

hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos).

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CONSTRUIR UN LIDERAZGO

1. ¿POR QUÉ NECESITAS DE UN PLAN PARA CONSTRUIR L IDERAZGO?

Al igual que con cualquier otro esfuerzo, un plan te llevará hasta dónde quieres llegar. No tiene

que ser complicado o técnico. He aquí un cuadro que puedes utilizar para poder realizar la parte

de un plan de  liderazgo de una organización:

ObjetivosActividades para el Desarrollo del

LiderazgoPlazo

Algunos de los voluntarios deben

aprender habilidades para dar discursos

sobre los sitios históricos.

Entrenamiento impartido por Amy

Nakamura, Entrenadora externa.Este mes

Todos los voluntarios aprenderán a

reclutar a otros voluntarios.Entrenamiento impartido por xxxxx Próximo mes

Mejorar la habilidad para trabajar como

equipo de liderazgo.

Hacer calendario de las reuniones del

grupo voluntario de planificación.

Este año

completo

Como puedes ver, un plan simple de liderazgo es solamente una lista de los objetivos del

desarrollo del liderazgo, con un calendario de plazos y algunas acciones para alcanzar las metas.

2. ¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR L IDERAZGO?

Lo puedes hacer desde el principio. Pero si aún no lo has hecho, el mejor momento de hacerlo es

ahora. Cuanto más temprano que empieces a pensar sobre cuantos líderes necesitas y cuales

habilidades tendrán, antes te podrás mover hacia tus objetivos. De hecho, puedes dedicar una

hora o una semana para pensar sobre la construcción del liderazgo en tu organización.

Puedes sentir que no tienes tiempo para pensar sobre el desarrollo de líderes. Puede parecer

imposible dar un paso hacia atrás de las crisis que enfrentas minuto a minuto, con el fin de 6

reflexionar sobre algo que suena como algo extra. Sin embargo, tomarte el tiempo para reflexionar

sobre el liderazgo puede ser la clave para ayudarte a prevenir muchas crisis similares. Es tiempo

bien empleado.

El desarrollo del liderazgo es un proyecto en curso. Todas las personas, sin importar mucho lo que

ellos ya saben o cuán bien ellos actúan como líderes, necesitan continuar aprendiendo y

creciendo con la finalidad de satisfacer los crecientes desafíos que les rodean.

3 . - ¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR L IDERAZGO?

A) V ISUALICE SU EQUIPO DE L IDERAZGO .

Si formas parte de un grupo u organización pequeño o grande, es útil visualizar tu equipo ideal de

liderazgo.

He aquí un ejercicio que te ayudará a hacerlo: Visualiza tu organización con el equipo de liderazgo

que quieres, tomando de cinco a diez minutos para responder a las siguientes preguntas:

¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?

¿Cuáles habilidades tendrán ellos?

¿Tu equipo de líderes, reflejará a la comunidad a la que tu organización sirve o en la cual

trabaja?

¿Cómo tu equipo de líderes se brindarán mutuo apoyo y a ti?

¿Cómo tus líderes se comprometerán con las metas de tu organización?

B) ESTABLEZCA LOS OBJETIVOS DEL L IDERAZGO PARA SU GRUPO U

ORGANIZACIÓN.

Para comenzar, piensa en el grupo que tienes ahora mismo y compáralo con lo que visualizas

como tu equipo de liderazgo ideal. ¿Cuáles son las fortalezas de tu grupo, y cómo ellas encajan

en tu visión? ¿Cuáles son sus dificultades? Comparando tu visión con la realidad de tu grupo,

puedes decidir las áreas en las cuales tu grupo como un todo puede utilizar el desarrollo del

liderazgo. ¿Necesitan las personas aumentar sus conocimientos sobre la diversidad? ¿Necesitan

ellos ayuda para trabajar juntos como equipo?

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Una vez has identificado estas áreas de necesidad, escoge objetivos específicos para abordar

esas áreas.

C) SELECCIONA TUS MÉTODOS

Hay diferentes métodos para desarrollar líderes. He aquí algunos de ellos:

-  Enseña mientras lideras

Puedes enseñar a las personas sobre casi todo lo que estás haciendo mientras lo haces. Si estás

manejando una negociación delicada, aprovecha la oportunidad para enseñar a alguien sobre el

arte de la negociación. Lleva contigo a tu asistente u otra persona que esté lista para aprender.

Cuando estés un momento a solas con tu asistente dile lo que estás pensando de la negociación.

¿Cuál es tu estrategia? ¿Qué otras cosas tienes en cuenta? ¿Cuáles son tus corazonadas?

Compartir tus pensamientos sobre lo que haces y porque lo haces puede ser una experiencia de

aprendizaje valiosa para alguien a quien estás entrenando.

- Tutoría

 Tutoría significa que tomas a alguien bajo tus alas y les enseñas cara a cara en un tiempo

determinado. Esto incluye enseñar a las personas según diriges, según se describió

anteriormente, pero este es un proceso más grande y significativo. Cuando eres el tutor de alguien

haces un compromiso con ellos. Les ayudas a ser líderes al enseñarles a ellos lo que has

aprendido y al animarlos según ellos van enfrentando nuevos retos.

Por ejemplo, puedes sentarte a  escuchar a quien estás dando tutoría después que ellos dirigieron

un grupo focal por primera vez. Escuchar puede realmente ayudar a una persona a reflexionar

sobre su experiencia y así estar listo para su próximo reto.

La confianza en la otra persona y el compromiso con ella como un líder en desarrollo es

una de las formas más efectivas de ayudarles a transformarse en un líder. También es una

contribución importante ya que estas ayudando a desarrollar a una persona quien tiene el

potencial de ser un dirigente en los años venideros.

- Programas de intercambio

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Algunas veces es de ayuda hacer intercambio de liderazgo con otro grupo u organización. Puedes

intercambiar miembros del personal o voluntarios por un período de tiempo, y así cada grupo llega

a aprender como el otro grupo trabaja. Las personas pueden aprender habilidades que no están

disponibles en su organización. Aún visitar otra organización les puede dar a las personas una

imagen de nuevas posibilidades.

- Orientaciones

Cada vez que una persona se convierte en parte de la organización, ya sea como un miembro del

personal, voluntario, miembro, orientarlos es importante para ayudar a las personas a integrarse

rápidamente. Las personas quieren sentir que ellos están haciendo un buen trabajo, y necesitan la

información y el entrenamiento con la finalidad de hacer su trabajo bien. Darles a las personas

desde el principio la ayuda que ellos necesitan es una inversión valiosa de tiempo para tu grupo u

organización. Si las personas quedan por su propia cuenta desde el principio, pueden a menudo

sentirse abandonados y resentidos.

    Asegúrese que la nueva persona obtenga:

        El entrenamiento que necesita para realizar el trabajo

Una historia de la organización

Una oportunidad de aprender la misión, políticas, y los procedimientos de la organización

Conocimiento de la ayuda disponible y de cómo obtenerla

Una oportunidad de conocer a las personas de la organización

Una cálida bienvenida

- Talleres y sesiones de entrenamiento

 Los talleres pueden ayudar a todo el grupo a avanzar en los temas claves. Tal vez tu grupo

necesita un taller para la toma de decisión, recolección de fondos o crear un plan de acción.

Realizar un taller dirigido a los temas claves puede llevar a la organización al camino correcto. Si

el taller resuelve un problema de largo tiempo, esto también tiene el potencial de aumentar la

moral y renovar el compromiso.

- Retiro

Los retiros pueden ser excelentes para revitalizar o reorientar grupos u organizaciones. El retiro

puede ayudar al grupo a identificar nuevas metas o a planificar nuevas estrategias. Un retiro

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puede hacerse cuando la organización  se está preparando para tomar una nueva dirección y

cuando todos deben entender los próximos cambios con la finalidad de hacer que estos cambios

sean exitosos.

El retiro puede ayudar a las personas se comprometan con la misión de la organización. Puede

también ayudar a recordar la importancia de las relaciones entre ellos según van trabajando

juntos.

Para asegurar el éxito del retiro tú debes:

Comprobar con el grupo para verificar que esto es algo que quieren hacer

Comprometer a los miembros a asistir

Fijar la fecha con anterioridad, así las personas estarán disponibles para asistir

Encontrar un lugar cómodo y de fácil acceso para ubicar el retiro—preferiblemente lejos del

lugar ordinario de  trabajo

Tener metas claras

Ser realista sobre lo que se puede lograr en el período de tiempo asignado

En lo que sea posible, obtener contribuciones de los participantes para la planificación del

retiro

Asegurarse de que haya una participación activa

Asegurarse de que las personas tienen suficiente tiempo para comunicarse

Asegurarse de que los facilitadores sean competentes

- Grupos de Liderazgo

Los líderes también necesitan desarrollarse de modo continuado. Los líderes necesitan

relacionarse con otros líderes para ayudarse a mantenerse creciendo y a través de las dificultades

que enfrentan. Como líderes, nos sentimos aislados en nuestros trabajos, necesitamos a otros

para escuchar nuestras ideas, y nosotros necesitamos escuchar a los otros—sus ideas.

Para hacer esto, puedes crear un grupo de líderes iguales a ti. Puedes invitar a líderes de otras

organizaciones para conocerse cada dos semanas o una vez al mes. En estos encuentros puedes

hablar sobre tus experiencias como líder, tanto las recompensas como las dificultades. Para una

descripción detallada de una estructura sugerida para grupos de liderazgo, “Recibiendo y dando

apoyo como líder".

10

Los grupos de liderazgo pueden ser también valiosos para un grupo de líderes dentro de su

organización. Si regularmente se convoca un grupo en el cual las personas pueden apoyarse

mutuamente en su liderazgo individual, esto puede ayudar a las personas a concentrarse en sus

trabajos y a continuar creciendo.

 Ahora que hemos examinado algunas de las diferentes actividades para el desarrollo de

liderazgo, veamos ahora como desarrollar un plan de liderazgo individual en tu grupo u

organización.

D) ESTABLEZCA METAS DE DESARROLLO DE L IDERAZGO PARA LOS

INDIVIDUOS

Además de desarrollar un plan de liderazgo para tu organización como un todo, es útil desarrollar

un plan de liderazgo para cada persona en la organización. Pero primero, veamos como tu opinión

acerca del liderazgo puede afectar cómo otras personas crecen como líderes.

- Esperando que las personas actúen como líderes

Si esperas que las personas actúen como líderes, estos son mucho más propensos a serlo.

El liderazgo es una actividad en la cual todos podemos participar a un cierto  nivel. Todos tienen

un punto de vista que es valioso. Todas las personas tienen talentos para compartir. Cuando

pensamos a quien entrenar para el liderazgo, es fácil pasar por alto a las personas que no se

ajustan a nuestra imagen estereotipada de un líder.

Por ejemplo, a menudo nosotros no consideramos a los individuos tranquilos o tímidos como

líderes potenciales. Mucho de nosotros hacemos suposiciones inexactas sobre los potenciales de

liderazgo de individuos basados en la cultura, raza, género, o al grupo socioeconómico al que

pertenezca la persona.

Por supuesto, en la realidad, los potenciales líderes vienen en cualquier tamaño, forma y

procedencia que se pueda imaginar. Hay riqueza de liderazgo en todo nuestro alrededor. Tus

expectativas pueden contribuir en gran medida a ayudar a las personas a extender sus

percepciones y en lo que ellos pueden lograr.

En palabras de John Gardner "La mayoría de las mujeres y los hombres pasan por la vida

sin usar más que una fracción—por lo general una pequeña fracción—de sus

potencialidades. La reserva de talento humano y energía sin usar es amplia, y aprender a

11

aprovechar más eficazmente esta reserva es una de las tareas más excitante de la

humanidad”. 

- ¿Qué habilidades de liderazgo individual necesitas en tu grupo u organización?

¿Necesitas a alguien que sea capaz de hacerse responsable de recolectar fondos? ¿Necesitas a

una persona para reclutar voluntarios? Para desarrollar un plan de liderazgo individual, haz

primero una lista de las habilidades que necesitas para la organización. Después piensa sobre

cuales individuos son los adecuados para aprender estas habilidades.

 Al combinar a las personas con las habilidades necesitadas debes considerar:

¿Quién será capaz de manejar con éxito las responsabilidades del liderazgo?

¿Quién podrá estar interesado y entusiasmado por este desafío?

¿Hay alguien que crecerá y se desarrollará en esta posición?

- Invirtiendo en cada persona

Cada persona necesita ser apoyada para crecer como líder. Tu ánimo y apoyo ayudarán a las

personas a sentirse entusiastas y optimistas sobre su trabajo y con su grupo u organización.

Con la finalidad de crear líderes fuertes y robustos, necesitarás darles atención, reflexión y

cuidado. Esto no tiene que tomar mucho tiempo. Debes habituarte a pensar acerca de cada

persona.

Puedes reunirte periódicamente con cada persona para hablar acerca de sus metas en el

desarrollo de su liderazgo. Pídales que intercambien ideas sobre la manera en la cual a ellos les

gustaría contribuir en su lugar de trabajo o en la comunidad. Pregúntele cuales habilidades de

liderazgo desean aprender. Es posible que no seas capaz de suministrar toda la formación o las

oportunidades que ellos quieran, sin embargo puedes decidir las formas de retarlos para

mantenerlos en su trabajo o puesto voluntario, y quizás esto impida que ellos abandonen la

organización.

Puedes también retar a las personas a intentar cosas que pueden no ser capaces de imaginar.

Las personas a menudo necesitan mucho aliento persistente para dirigir, muchas, muchas

personas en nuestra sociedad han sido desalentadas de verse a sí mismas como productoras de

ideas importantes, tomando acciones, o efectuando una contribución a los demás.

- Escribiendo un plan de liderazgo individual

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Ahora es el tiempo de escribir los planes del liderazgo individual para las personas de tu grupo u

organización.

Objetivos Actividades para el Desarrollo del Liderazgo Plazo

E) RECLUTANDO NUEVAS PERSONAS PARA DIRIGIR

El reclutamiento de miembros y voluntarios nuevos es un elemento clave para el desarrollo del

liderazgo. Debe este ser una parte del plan de desarrollo del liderazgo. ¿Por qué? He aquí

algunas razones.

Primero, los nuevos miembros serán la nueva generación de líderes. Las personas siempre

abandonan a los grupos o a las organizaciones por variadas razones. Se mudan a otra ciudad, o

toman un trabajo más exigente, o simplemente sus intereses han cambiado.

Por lo tanto, necesitas nuevas personas que estén listas y dispuestas a dirigir. En caso contrario la

pérdida de uno o dos líderes activos pueden dañar seriamente al grupo u organización.

Segundo, llevar nuevas personas a la organización crea un flujo de ideas nuevas y mantiene la

vitalidad del grupo. Nuevas personas probarán tus hipótesis y te desafiarán para reflexionar sobre

nuevas ideas.

Tercero, llevar nuevas personas a la organización es la base para la construir la comunidad.

Mientras más personas trabajen para ti más poderoso serás.

Cuando reclutes a un nuevo miembro o voluntario, dale un trabajo que le ponga en el centro de la

organización lo más pronto posible. De este modo se sentirán bienvenidos y necesitados.

Pregúnteles lo que piensan sobre los asuntos de la organización.

F) DESARRÓLLATE COMO LÍDER

Recuerde, usted también está es este cuadro. Necesitarás desarrollar liderazgo con la finalidad de

continuar creciendo. Mientras más éxito tengas al dirigir, más desafíos difíciles vendrán a tu

camino. Las personas te verán como un recurso y ellos te llevarán cada vez más problemas

difíciles de resolver.

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 Por lo tanto, elabora un plan de liderazgo para ti. Obtén entrenamiento adicional cuando así lo

necesites, o ve a conferencias que se ocupen de los temas que te conciernen. Y relaciónate con

otros líderes que puedan darte una mano cuando lo necesites.

DE QUE MANERA LOS LIDERES ELIGEN LAS ESTRATEGIAS

Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y

transformacionales, la limitada evidencia de investigación no permite obtener solidas conclusiones

sobre cual estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995).

Algunos investigadores urgen a los líderes para que usen múltiples estrategias. Deal y Peterson

sostienen que los directores efectivos deben ser administradores bien organizados y líderes

apasionados y creativos. Robert Starrat (1995) afirma que los líderes deben comportarse de dos

maneras, como líderes y administradores. Como líderes, los directores fomentan la visión que

expresa los valores centrales de la escuela; como administradores, desarrollan las estructuras, y

políticas que institucionalizan la visión.

Sabemos relativamente poco sobre como los directores toman decisiones estratégicas, pero

algunas líneas básicas se pueden inferir de la literatura.

1. Los líderes deben usar estrategias de modo flexible. Thomas Segiovanni (1994) sugiere

que las organizaciones, como la gente, existen en diferentes niveles de desarrollo. Una

escuela que tradicionalmente ha operada con la toma de decisiones fuertemente de un tipo

jerárquico que puede que no esté lista para adoptar un ambiente facilitador total.

2. Los Líderes deben equilibrar las necesidades de corto y largo plazo. Por ejemplo, Miller cita

algunas investigaciones que sugieren que los directores que actúan de modo jerárquico a

menudo pueden implementar grandes cambios de modo rápido, pero, la toma de

decisiones compartidas, aunque toma tiempo, probablemente lograra la aceptación del

profesor. De modo inverso, acota que los profesores algunas veces se cansan de la toma

de decisiones compartidas y desean a un director responsable que los consulte y decida. El

líder tal vez tenga que elegir entre la satisfacción del profesor a corto plazo y el desarrollo

organizacional a largo plazo.

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3. Las decisiones estratégicas debieran servir como valores institucionales. A veces, ideales

atractivos como la delegación del poder deben ir detrás de las metas escolares. Un director

habitualmente democrático expresa, “Mi responsabilidad como director realmente es para

con los niños, y si veo áreas que no son efectivas, tengo que decir que no somos efectivos

y hay que cambiar" (Blase y colegas).

4. La misma acción puede servir para más de una estrategia. Deal y Peterson estimulan a los

directores para que desarrollen la "visión bifocal" que incluye los aspectos rutinarios con el

potencial transformacional. La supervisión de buses, por ejemplo, sirve como un propósito

jerárquico obvio, pero también presenta la oportunidad de recibir a los estudiantes,

establecer visibilidad, evaluar el clima social, reforzar los valores clave de la escuela. En

pocas palabras, administrar una escuela no parece requerir de decisiones estratégicas de

toda o nada. El liderazgo efectivo es multidimensional

CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER

Como ya hemos mencionado en los párrafos anteriores el “líder “tiene muchas cualidades que

definen al líder.

El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero

todas ellas deben estar presentes.

La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.

Como cualidades básicas señalamos:

- Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los

acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los

demás.

El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le

gusta ir por delante.

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- Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha

denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última

instancia constituye la clave de su éxito.

El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.

- Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por

su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por

una combinación de todo lo anterior.

- Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles

(aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha

gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas

que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo.

El líder defiende con determinación sus convicciones.

- Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las

metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.

El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.

Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su

entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.

Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario

pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

- Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen

comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus

planes de manera sugerente.

- Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que

consigue ganar el apoyo de la organización.

- Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige

negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,

entidades financieras, accionistas, etc.

El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus

objetivos.

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- Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero

también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.

El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le

perderían el respeto).

El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo

a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso

en aquellas ocasiones que lo requieran.

- Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La

lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se

consigue con un alto nivel de exigencia.

Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería

un déspota que pondría a toda la organización en su contra.

- Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona

carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.

El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico

magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su

líder.

No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma.

Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la

honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.

- Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se

mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.

El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente

convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.

Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus

propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil

de parar.

- Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.

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Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.

- Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.

Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar

ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.

El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que

él no cumple.

Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo.

No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su

equipo.

Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos

FORMAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO EN UNA ORGANIZACION

En cualquier compañía siempre se alza una figura que sobresale del resto: el líder. El líder puede

ser tanto el CEO o director general de la empresa, el responsable de RRHH o un directivo

intermedio con excelentes dotes de liderazgo que lo diferencian del resto. El liderazgo no

entiende de rango o poderes dentro de la empresa sino del buen hacer, del cumplimiento de

objetivos marcados y de una carismática personalidad que hace que el resto de personas le sigan

con fe ciega.

Pero el liderazgo empresarial puede ser de diferentes tipos o estilos. La personalidad del líder

o su forma de actuar va a determinar un estilo u otro de liderazgo. A continuación detallamos los

seis principales.

a. Liderazgo natural: se entiende como líder natural aquella persona que, pese a tener una

actual sobresaliente en la mayoría de los casos, su figura no está reconocida como tal. Se

caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas y motivadoras entre las personas, así

como satisfacer eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo. Se le distingue del

resto, y sobre todo del autocrático, en que no impone nada y todas las decisiones son llevadas

a cabo con el consentimiento y participación de todas las personas, siendo en este caso muy

parecido al liderazgo participativo.

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b. Liderazgo participativo: muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo, pese a tener él

mismo la última decisión, no duda en consultar y evaluar las opiniones del resto de equipo de

personas en el proceso de toma de decisiones. Su motivación principal es crear un gran

espíritu de equipo donde cada individuo se sienta importante dentro de la organización y sobre

todo valorado, teniendo así un impacto muy positivo en la motivación del grupo de trabajo. Los

expertos en la materia recomiendan adoptar este tipo de liderazgo cuando sea de vital

importancia trabajar en equipo y la calidad se imponga a la rapidez de sacar las tareas

adelante.

c. Liderazgo autocrático: totalmente opuesto al liderazgo natural o participativo. Su principal

características es el poder absoluto que tiene en la toma de decisiones, dando indicaciones

precisas de cómo y cuándo llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y

gestiona a las personas con mano de hierro. En muchos casos, este estilo de liderazgo

impacta negativamente en la motivación de las personas. Este tipo de liderazgo está

recomendado por los expertos en aquellos momentos de crisis donde hay que tomar

decisiones duras en beneficio de la compañía.

d. Liderazgo burocrático: se caracteriza por llevar a cabo las tareas según su “libro de estilo” y

“hoja de ruta marcada”. No contemplan ningún cambio y en caso de surgir imprevistos cuenta

con soluciones ya preparadas. No muestra demasiado interés en la personalidad de las

personas ni en su motivación, siendo su empatía casi inexistente. Este tipo de liderazgo está

recomendado principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo de riesgo laboral y

se tengan que tomar medidas especiales. No tiene demasiado sentido dentro del trabajo de

oficina.

e. Liderazgo carismático: el líder carismático sobresale del resto por sus cualidades innatas de

inspiración y su poder de atracción hacia las personas. Se muestran siempre muy enérgicos al

transmitir sus ideas generando satisfacción y entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando

incluso a pensar que sin la figura del líder carismático dentro de la organización no hay éxito.

Entre sus principales deficiencias está el centrar demasiados los esfuerzos alrededor de esta

figura puede llegar a ser un problema para la compañía el día que este abandone la

organización.

f. Liderazgo transformacional: muchos expertos coinciden en que es el verdadero pilar dentro

de los diferentes estilos de liderazgo empresarial. Puede parecerse bastante al liderazgo

carismático en el entusiasmo que transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan

grande y antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente de inspiración para

19

sus equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados por el resto de personas. El líder

transformacional, aparte de cumplir con los objetivos marcados de la mejor manera posible,  es

el encargado de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.

CAPITULO II

CUALES SON LAS ESTRATEGIAS QUE DEBE POSEER UN LIDER PARA AFRONTAR LAS

DIVERSAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES

Vivimos en un mundo que siempre ha estado en transformación, pero que en la actualidad se

caracteriza por su gran velocidad de cambio, lo que favorece las situaciones de crisis, que

requieren líderes capaces de identificarlas y valorarlas de forma holística para poder resolverlas

en los primeros estadios del problema.

En todo escenario de crisis, hay un elemento determinante que marca el éxito o fracaso en su

gestión, y este no es otro que el liderazgo. La gestión de las crisis requiere un liderazgo firme, uno

de los temas más investigados en las sociedades modernas, ya que la figura del líder se ha

convertido en un recurso crítico y estratégico. En toda organización el líder puede por sí sólo

proporcionar una ventaja sobre el adversario, y por el contrario ausencia puede ser la causa de su

fracaso.

Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas

forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber

cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está,

pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico

del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar.

Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como

cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con

tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.

ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UNA ORGANIZACIÓN EN CRISIS

20

- Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto

plazo. Shackleton fue capaz de cambiar su objetivo inicial, atravesar a pie la Antártida, a

otro más imperante: que toda su tripulación sobreviviera tras la pérdida de su barco.

Cuando el Endurance fue definitivamente aplastado por toneladas de hielo, el jefe dijo a sus

chicos: “Ahora nos vamos a casa”. Estableció rutinas, objetivos mínimos y concretos, que

obligaban a concentrar esfuerzos en esas pequeñas cosas, a mitigar la ansiedad y a dar

sensación de estabilidad. Por ejemplo, cazar pingüinos y focas se convirtió en algo habitual.

- Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar.

Shackleton fue capaz de mostrar con sus palabras que era líder, y fue el primero en

deshacerse de cosas superfluas cuando la tripulación se vio sin barco, como su tabaco.

Fue capaz de reforzar en sus hombres la creencia de que su supervivencia dependía de

ellos mismos.

- Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad. “Shackleton tenía una

comprensión maravillosa y peculiar de las actitudes y las relaciones de las personas entre

sí y de la expedición como un todo. Percibía cuán profundamente una persona o un grupo

de personas podían afectar a la psicología de los demás. Insistía mucho en la cortesía y en

el optimismo y, de hecho, su actitud era: “Tienes que ser condenadamente optimista”.

(Frank Worsley, capitán del Endurance).

- Cuide de sí mismo: mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa. Los

complejos de culpa sólo llevan a que un líder se centre en sí mismo y abandone a su

equipo, pierda el objetivo y haga frente a los retos.

- Refuerce constantemente el mensaje de grupo. "Somos uno, viviremos y moriremos

juntos”. El trabajo en equipo es fundamental. La tripulación de Shackleton era muy

heterogénea, pero logró crear un equipo con un sentimiento de identidad compartida. El jefe

de la expedición siempre se opuso a dividir el grupo, supo valorar las capacidades de cada

uno y supo transmitir el cometido que tenía cada uno de los miembros y la importancia para

la consecución de la supervivencia de todos.

- Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo.

Shackleton consideraba que había que eliminar la jerarquía innecesaria; supo admitir sus

debilidades y disculparse, era uno más del equipo y reconocía sus equivocaciones. Era el

primer que se sacrificaba, y entre otras cosas, esto contribuyó a generar un importante

sentimiento de lealtad. “Shackleton, en privado, me forzó a aceptar la galleta de su

desayuno, y me hubiera dado otra esa noche si yo lo hubiera permitido. No creo que nadie

21

en el mundo pueda valorar cuanta generosidad y empatía ha mostrado con este gesto: yo

sí, y juro por Dios que nunca lo olvidare. Miles de libras no hubieran podido comprar esta

galleta” (Frank Wild, miembro de la tripulación).

- Domine el conflicto. Maneje el enfado en dosis pequeñas, atraiga a los disidentes e

impida luchas de poder innecesarias. Shackleton siempre animaba a sus hombres a que le

informaran de los conflictos, para estar al tanto y evitar tensiones. Supo mantener cerca y

controlar a los elementos que pudieran socavar su liderazgo.

- Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír. Desde el principio,

Shackleton instauró en su grupo un ambiente jovial y creó un espíritu optimista que les

ayudó a enfrentarse a lo insoportable del día a día en el hielo. “La desaparición del sol es

un acontecimiento depresivo en las regiones polares, donde los largos meses de oscuridad

implican presión mental y física. Pero la tripulación del Endurance no renuncio a abandonar

su alegría cotidiana, y un concierto por la tarde hacía del Ritz una escena de ruidoso jubilo

que contrastaba extremadamente con el fio y silencioso mundo del exterior" (Ernest

Shackleton).

- Esté dispuesto a asumir el gran riesgo. Shackleton era un hombre prudente. Aunque su

tripulación era consciente de su valentía, los riesgos que tomaba siempre habían sido

sopesados y reflexionados. Es lo que sucedió con la última expedición a Georgía del Sur,

un viaje de más de 1.400 kilómetros en mar abierto a temperaturas bajo cero… Pero era la

única forma de lograr un rescate. Las provisiones y el ánimo se estaban acabando en isla

Elefante.

- Nunca abandone, siempre puede haber otra alternativa. El éxito de la expedición de

Shackleton se debió no sólo a su perseverancia, sino también a su capacidad de encontrar

soluciones creativas

Predetermine un programa de acción.• Trace sus metas.• Ajuste sus prioridades.• Notifique al personal clave.• Dé cierto tiempo a la aceptación.• Comience a actuar.• Espere problemas.• Señale los buenos éxitos siempre.• Revise su plan diariamente.

22

MODELO DE LA TEORIA INTEGRACION.

23

Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional presentan un Modelo Integrador

de Motivación, donde la relación entre motivación desempeño satisfacción sigue siendo el punto

focal.

Este Modelo

Integrativo

combina todo lo

que se conoce

sobre el

importante y

complejo

fenómeno de la

motivación:

necesidades,

impulso de

realización,

factores de

higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.

Este modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de la

motivación. Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una función de

sus consecuencias.

Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que

reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.

El desafío del dirigente consiste en saber qué tipo de recompensa espera cada individuo y luego

asociarla con el desempeño.

Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza laboral con motivaciones elevadas,

debe estar preparada para pagar por el buen desempeño. Cosa que se complica en las

instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los sindicatos, debido a las mismas

restricciones internas; de ahí que en estos casos se requiriere de buenos administradores,

capaces para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar algo menos que el rendimiento

posible.

24

DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO UTILIZADOS POR LAS EMPRESAS DURANTE EL

ÉXITO Y LA CRISIS

Las empresas que buscan el éxito o cómo manejar con eficacia una crisis deben conocer el mejor

estilo de liderazgo para incorporar en estos casos:

Transformacional

El liderazgo transformacional es un poderoso estilo aplicado en muchas organizaciones que

disfrutan o desean éxito. Los líderes transformacionales influyen en los empleados,

proporcionando el ejemplo. Pueden inspirar a otros a alcanzar el éxito, fomentando la innovación y

la creatividad. Los gerentes que implementan este estilo de liderazgo pueden hacer que los

empleados trabajen juntos hacia un objetivo común. Uno de los motivos que hacen que los

empleados fácilmente se unan es porque un administrador de transformación escucha sus

sugerencias e incorpora sus ideas siempre que sea posible.

Entrenamiento

El estilo de liderazgo de entrenamiento está presente en muchas organizaciones exitosas. Este

estilo entrena y asiste a los empleados en un esfuerzo para aumentar el rendimiento, la

productividad y la motivación. Desarrolla los puntos fuertes de los empleados, lo que mejora su

moral. El director trabaja muy de cerca con los empleados y se encuentra disponible para las

preguntas e inquietudes. La importancia se coloca para proporcionar a los empleados las

herramientas y recursos necesarios para completar las tareas de trabajo. Los empleados que

entienden sus debilidades más se benefician de un líder entrenador.

Coactivo

Las organizaciones sólo deberían usar el estilo de liderazgo coercitivo en situaciones de

emergencia. Por ejemplo, si una empresa sufre un desastre natural que reduce drásticamente la

producción, un gerente puede usar el estilo de liderazgo coercitivo para que los empleados vayan

al mismo ritmo y aumenten la productividad. El estilo de liderazgo coercitivo deja poca flexibilidad,

porque el director obliga a los empleados a cumplir mediante el uso de amenazas. Este estilo de

liderazgo sólo se recomienda para manejar los asuntos que las organizaciones pueden resolver 25

rápidamente. Conduce a problemas en el largo plazo ya que a los empleados normalmente no les

gusta la naturaleza contundente utilizada por los administradores. Las organizaciones que utilizan

el estilo coercitivo durante un largo período pueden experimentar un alto ausentismo y rotación de

personal.

Autoritario

El estilo de liderazgo autoritario es otro método que las organizaciones pueden emplear durante

una crisis. A diferencia del estilo coercitivo, un líder autoritario no obliga a los empleados a cumplir

sino que comparte su visión y los alienta hacia esa visión. Pueden influir para que los empleados

trabajen juntos durante una crisis, pero fácilmente puede caer en un estilo que es demasiado

exigente si no se tiene cuidado. El estilo autoritario se desarrolla en las organizaciones que

necesitan una nueva visión y dirección. Los líderes saben cómo establecer metas y cómo hacer

frente a los desafíos. En muchos casos, este estilo de liderazgo produce resultados positivos en el

largo plazo.

A continuación enlistamos 7 claves para enfrentar una crisis poderosamente y salir de ella

fortalecidos.

Relaciónate con la situación tal como es

Al enfrentar una situación adversa, la mayoría de las personas en las organizaciones empiezan a

formular pretextos o razones por las cuales no son responsables. Otros, simplemente evaden la

situación y esperan a que esta mejore por sí sola; ninguna de estas maneras de ser es efectiva.

La manera más poderosa de lidiar con una crisis es relacionarte con ella y asumir la situación tal

como es: para bien o para mal e independientemente de qué o quién causó esta crisis, entre más

rápido asuma uno la situación, más rápido podrá salir de esta.

Mantén la calma y la fe

A menudo, nuestra reacción ante una crisis es entrar en pánico, molestarse, atemorizarse,

preocuparse y/o tomar acciones reactivas. Un líder sabe que este es el momento más crucial de

su liderazgo; cualquiera puede serlo cuando todo está saliendo de maravilla, pero un verdadero

líder es aquel que mantiene la calma e infunde fe en otros cuando las cosas no están saliendo

como uno quisiera.

Analiza la situación e identifica el problema adaptativo26

Una crisis, por definición, presenta situaciones adversas desconocidas en su solución y/u origen

para la empresa. Tomar las mismas acciones de siempre o reaccionar de manera instintiva

seguramente no va a resolver el problema.

Así, es importante en momentos de crisis que te tomes el tiempo para analizar la situación e

identificar el problema adaptativo; es decir, la transformación que se requerirá en ti, en los demás

y en la organización que tiene una mayor probabilidad de éxito.

Convierte el problema en una oportunidad

Aunque los hechos de la situación son externos a nosotros y por ende independientes, la manera

de interpretarlos sí depende totalmente de nosotros. La mayoría de las personas tiene una

interpretación negativa de un momento de crisis y le asigna automáticamente adjetivos negativos,

tales como “esto está muy mal y es injusto”.

Esta manera de interpretar la situación te deja como víctima y con poco poder para lidiar con ella

efectivamente. Una manera alterna e igualmente válida de interpretar una crisis es relacionarse

con esta como una oportunidad. Henry Ford solía decir: “El fracaso es la oportunidad de empezar

de nuevo de una manera más inteligente”.

Haz equipo

Una crisis se presenta con situaciones adversas y en gran medida desconocidas para nosotros.

También nos exige cambios radicales en nuestras maneras de ser y operar. Estos cambios a

menudo implican sacrificios por parte de los miembros del equipo o los integrantes de la

organización, así como una mayor necesidad de contar con la inteligencia colectiva del grupo.

Para poder sobrepasar exitosamente momentos de crisis es absolutamente necesario hacer

equipo y enfrentar la situación como tal. Ninguna persona por sí sola puede lograr lo que un grupo

de personas comprometidas y alineadas como equipo puede lograr en conjunto.

Ponte en acción

Lo único que produce resultados en esta vida son las acciones. Una vez que hayas analizado la

situación y hayas hecho equipo para resolverla, es necesario que te pongas en acción. Estas

acciones tienen que ser diferentes y contundentes, de manera que produzcan resultados

extraordinarios en el menor tiempo posible.

27

Aprende e innova constantemente

Los momentos de crisis nos ofrecen oportunidades de oro para aprender y evolucionar, pero no es

necesario ni recomendable que esperes hasta que tengas el agua en el cuello para hacer esto.

Puedes aprender e innovar constantemente, los tiempos altamente dinámicos y complejos en los

que vivimos lo exigen. Si no lo haces, es muy probable que desaparezcas o decaigas

drásticamente, como en el caso de empresas como Kodak y Sony que en algún momento fueron

los líderes de su industria.

En momentos de crisis, las personas tendrán que elegir entre ser reactivos o ser proactivos. Ser

proactivo implica afrontar la situación tal y como es pero dentro de un contexto poderoso que

facilite su resolución.

FUENTES PARA EL USO DEL PODER DE UN LIDER

1.- PODER DE EXPERTO.

La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es el poder de experto, los dirigentes

adquieren esta base de poder a través de hazañas visibles para todos, entre mayor es la

hazaña realizada por el líder mayor cantidad de poder el líder acumula. La pericia propicia al

dirigente habilidades para influir en el comportamiento de otros ya que los individuos para

influir en el comportamiento de otros lo que le permite que éstos reconozcan que el líder es el

mejor conocedor ante cualquier solución necesaria que requiera un determinado problema que

enfrente la organización. Los altos gerentes que llegan a esa posición transitando por los

diferentes cargos del escalón de mando facilitan que todos los miembros de la organización lo

consideren que posee maestría para guiarlos con éxito. Cuando el líder procede de

organizaciones externas tiene que primero lograr tal reconocimiento por los miembros de la

organización, situación que sería vencida con facilidad por el que proviene de la propia

organización.

2.- PODER DE CONTROL SOBRE LA INFORMACION.

28

Se refiere al acceso y control que posee un dirigente sobre información importante y la

posibilidad de elegir a los que les distribuye dicha información. Henrry Minztberg señala que un

líder es la persona más informada de la organización ya que éste garantiza la cooperación y

coordinación entre todas las partes integrantes de la organización lo que le propicia tener

dominio de las actividades internas de la misma, además posee contactos externos que

representan fuentes valiosas de información, aunque el líder no puede dominarlo todo conoce

más que el resto de la organización. Como el líder posee información por encima de los demás

puede hacer análisis y valoraciones de la misma, lo cual le posibilita ejercer influencia sobre la

percepción y actitud de los subordinados. Asimismo esto le facilita la posibilidad de tomar

decisiones con un elevado nivel de efectividad.

3.- COMPROMISO/INTERCAMBIO.

El uso del intercambio como base de poderes muy común. En el intercambio el líder hace algo

por un miembro del grupo lo cual propicia que esa persona se siente comprometida con el

líder, en el futuro ante la necesidad de un esfuerzo esta actuará de manera espontánea. Casi

siempre el establecimiento de relaciones mutuas con los miembros de la organización requiere

la capacidad de empatía y la habilidad de situarnos en nuestro pasado, los dirigentes que se

apartan de su estatus y poder tienden a elevar su imagen ante los que están por encima y por

debajo en la estructura jerárquica de la organización lo que provoca que logran mayor

entusiasmo y motivación en la cooperación de los miembros del colectivo.

4.- INFLUENCIA INDIRECTA.

Los dirigentes de ápice estratégico generalmente tienen poder para emplear a otros para

implementar la estrategia de la organización a través de influencia indirecta, esto es, mediante la

modificación de las situaciones en las cuales los individuos trabajan. Una variante de esta técnica

es hacer cambios constantes en los sistemas formales de recompensa de la organización, en

estos casos sólo las personas que cumplen con las expectativas del desempeño de la

implementación de la estrategia son recompensados, con estos métodos el líder puede dominar

las fuerzas que hacen resistencia a los cambios impuestos con la implementación de la estrategia

ya que aquellos trabajadores que piensan que la estrategia va a afectar sus estatus se oponen y

no se comprometen, en ocasiones lo expresan sutilmente con bajo desempeño y acciones

encubiertas. Otra vía de influencia indirecta es que el líder escoja a sus seguidores entre los más

fieles y que poseen el mayor apoyo por las responsabilidades de la organización, esta técnica

29

debe ser empleado con sumo cuidado porque puede tender a crear una falsa toma de decisiones

colegiadas ya que no aparecerá oposición ante las propuestas del líder.

5.- CARISMA.

Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la conducta de otras personas es el

carisma. El carisma es una habilidad para influir en otras personas a través del magnetismo

personal, entusiasmo y fuertes convicciones. Generalmente los líderes carismáticos son capaces

de comunicar estas convicciones y su visión de futuro a través de una manera dramática y

persuasiva en sus discursos, de esta forma crea la imagen de competencia y éxito. La aureola de

éxito y magnetismo personal los convierte en modelos para sus trabajadores. Entre más admiran y

se identifican los seguidores a sus líderes más fácil aceptan sus creencias y valores, lo que facilita

una fuente de poder valiosa para ejercer influencia sobre los seguidores. Entre mayor éxito tenga

el líder mayor poder tendrá. La combinación de carisma y experto puede ser poderosamente

efectiva para influir en los demás ya que los líderes con estos poderes tienden a poseer al

colectivo motivado y orientado hacia las metas de la organización. Estas cualidades garantizan al

líder la conducción de la organización en periodos de crisis y estrés o procesos de cambios con

alto nivel de efectividad en el desempeño de la organización lo que le hace crecer más estas

fuentes de poder.

6.- PODER PARA ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRE.

Toda organización enfrenta las contingencias del entorno, esto consiste en varias tendencias o

desarrollo tales como, la competencia, regulaciones legales, presiones de los costos de

producción, nuevas tecnologías, etc. La importancia de estas tendencias es relativa para una

empresa respecto a otras ya que para una organización puede representar una contingencia

crítica y para otra no significar nada. Estos aspectos tienen estrecha relación con las estrategias

que se emplean, sobre todo en el nivel de estrategias de negocios.

Figura 1. Las fuentes de poder del líder.

30

DIEZ ESTRATEGIAS PARA EL LÍDER DE HOY

Para llegar a ser líder y conservar esa posición, el ser humano utiliza diversas herramientas,

algunas formales y otras no, pero que le son útiles para llevar a buen puerto su misión: mantener

su jerarquía y continuar influyendo a los demás.

Uno de los autores más reconocidos en este tema es Sun Tzu, quien a través de su obra "El Arte

de la Guerra" reconoce ciertas estrategias ineludibles para personas que están en la cima de

grandes grupos y que deben lidiar con los problemas que ello implica.

1. Saber cuándo luchar y cuándo no

Un líder necesita tener la cabeza fría en cualquier situación para poder decidir de forma correcta y

en medio de las crisis los problemas que puedan venir. Debe saber cuándo avanzar

decididamente y cuándo retroceder de manera cautelosa.

2. Manejar las fuerzas

En todo equipo existen fortalezas mayores y menores. El líder sabe cómo equilibrar estas fuerzas,

potenciando adecuadamente las mayores y apoyando con vigor las menores.

3. Motivación

31

Un líder sabe que un grupo altamente motivado es capaz de bajar a los abismos del infierno y

enfrentarse a mano limpia con los mismos demonios y obtener la victoria. Mientras que, por otro

lado, un equipo desunido y desmotivado, no alcanzará ningún objetivo que se proponga.

4. Planificación y acción

Quizás la esencia del liderazgo radique en qué tan capaz es un líder de anticiparse a los hechos.

De esta forma, puede organizar a su ejército o equipo para atacar en el mismo momento que se

es más fuerte, esto debe concordar con el momento en que el enemigo es más débil.

5. Sin intervención del soberano

Si el jefe o gerente interfiere en las acciones del general o líder de una forma negativa, entonces el

líder tiene el deber ético, moral y justo (ya que se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de

tomar las riendas de la acción y evitar a toda costa esta interferencia.

6. Conocer el mercado

Si conoces a tu competencia y te conoces a ti mismo, "no necesitas temer el resultado de cien

batallas"; si te conoces a ti mismo pero no a otras empresas, "por cada batalla ganada también

sufrirás una derrota"; en tanto que "si no te conoces ni a ti mismo ni al enemigo, sucumbirás en

cada batalla".

7. Observación

Otro de los grandes elementos reconocidos por los líderes actuales es, precisamente, la

observación. La mirada de un gran líder debe ser grande y vasta, es decir, en palabras de

Miyamoto Musashi, a través de "El libro de los 5 anillos", debe ser una mirada de dos frentes: de

percepción y de vista.

8. Pensar en tres posibles soluciones

Cada problema es un desafío a la creatividad y la innovación. Todas las posibles soluciones

deben ser más racionales que emotivas, llevar un componente capacitador para aprender,

actuando a resolver y que evite caer en el mismo problema.

9. Actuar con actitud positiva

32

Siempre encontrarás resistencia por parte de algún miembro de un equipo. En ese caso, una

actitud positiva, persistente y que proponga serán claves para que las soluciones tengan éxito.

10. Elegir el momento indicado

Los líderes manejan una amplia gama de habilidades, estrategias y conocimientos. Sin embargo,

también el líder debe saber muy bien en qué momentos utilizar cada una de estas habilidades.

ACCIONES DEL LIDER PARA LEGITIMAR LA NUEVA CULTURA

Afirmar valores de forma honesta y coherente. El líder ha de asumir y defender valores

por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en ser coherente

entre lo que dice y lo que hace.

Madurez y tolerancia a la ambigüedad. El líder debe acostumbrarse a apoyarse poco en

reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir con un notable grado

de riesgo e incertidumbre. El líder maduro ha de aprender a ayudar a otros a vivir con

complejidad, incertidumbre y ambigüedad y para ello ha de empezar por sí mismo.

Conocimiento de sí mismo. Es esencial para un líder saber evaluar los propios puntos

fuertes y débiles y realizar decisiones estratégicas de afianzamiento y superación.

Adaptabilidad. La creencia de adaptabilidad propia es fácilmente generalizable a las

nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa.

Intuición. La confianza en la intuición propia y en la de los demás, sin un exceso de

búsqueda de racionalidad, es una de las características esenciales de los verdaderos

líderes.

Energía. Un líder transformador ha de tener gran dosis de energía personal y coraje, tanto

para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar él mismo el ritmo emocional del

trabajo que requiere su papel.

Comunicación. Desarrollar las habilidades de comunicación interpersonal y pública es

invertir en una de las herramientas de trabajo más útiles del liderazgo.

33

Resistencia al estrés. Si el líder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio puede

igualmente bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrés profesional tiene tres

características.

1. Capacidad para ilusionarse con nuevos estímulos.

2. Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje.

3. Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas.

LOS 5 NIVELES DE LIDERAZGO QUE UN JEFE DEBE RECORRER

Nadie nace sabiendo ser líder. La capacidad de guiar, y hacerlo hacia el sitio correcto, se aprende

año con año y bajo la premisa de ‘ensayo y error’. Pero… ¿Cómo llegar a la cúspide? ¿Qué se

necesita para fortalecer las relaciones con tus colaboradores? ¿Cómo forjamos el respeto hacia

nuestra persona? ¿Somos buenos líderes? 

Al respecto, John C. Maxwell, en su libro “Los 5 niveles del liderazgo” describe las fases por las

que un líder pasa con su gente.

1.1.- Líder por derecho

Hay muchos directivos, gerentes o presidentes de empresa cuyo título no los hace grandes

líderes. Sin embargo, por algo se empieza. Maxwell describe este nivel como el más básico,

donde comienzas a ser una imagen a seguir, desde el momento en que te nombran directivo, es

decir, por nombramiento.

Características importantes a desarrollar

Prepárate. Un buen líder siempre está un paso adelante en todo, asegúrate de conocer a

tu empresa, esto te ayudará a dominar las áreas, a conocer a su gente y a facilitar tu

estancia como líder.

Conoce tus tareas y a tu equipo. Es fundamental para generar confianza, si sabes qué

debes hacer y bajo qué premisas, seguro guiarás mejor a tu equipo, orientándolos como

debe de ser generando confianza y buena comunicación.

34

Conecta a tu equipo con los propósitos de tu empresa. Tu equipo debe sentirse como

parte de la familia, y esto es importante desarrollarse si saben qué función tienen y cómo

ayudan a mejorar su lugar de trabajo. Relaciona uno con otro y habrá buenos resultados.

1.2.- Líder por permiso

Has dejado de ser el que tiene el título para convertirte en el líder del equipo. Aquí es donde tu

gente “permite” que seas su líder. Recuerda que esto se gana a través de la confianza, así que si

llegaste a este nivel, seguro ya la tienes. Este nivel ayuda a crear relaciones estrechas con los

colaboradores a través del mismo desarrollo de su gente, así como relaciones estrechas y sentido

de pertenencia.

Características importantes a desarrollar

Aprecia a tu equipo. Puede sonar superfluo, pero no lo es, valora a la gente con la que

laboras, así sabrás que trabajas con personas, y como tales, tienen necesidades y

proyecciones.

Desarrolla a tu equipo de trabajo. Haz que ellos crezcan junto con tus logros, pues ellos

forman parte fundamental de tus éxitos.

Delega. Es momento de delegar tareas importantes a tu equipo, esto generará equipos de

trabajo más preparados, más organización y espíritu de desarrollo.

1.3.- Líder por resultados

Tu trabajo y el de tu equipo hablan por ti. En este nivel el esfuerzo se traduce en resultados, los

números son positivos, las ganancias aumentan, la productividad está al máximo y el ánimo de tu

gente lo delata. Es el momento donde las metas son alcanzadas y se plantean otras nuevas, más

ambiciosas y difíciles, pero con la certeza de que lograrás llegar con la ayuda de tu equipo.

Características importantes a desarrollar

Es tiempo de crecer. Tienes que aceptar que tu equipo está listo para dar otro paso.

Muchos de ellos comenzarán a escalar en jerarquía y otros se irán a mejores puestos,

dentro y fuera de la compañía.

Sigue desarrollando a tu gente. Asegúrate de generar el ambiente, siempre propicio, para

trabajar. Muéstrales tu apoyo y reconoce a quien se lo merezca.

35

Enséñate a ser un agente del cambio. Es el momento de aprender cuándo es importante

cambiar de rumbo, cuáles estrategias serían mejores y qué o quienes no funcionan. Es tu

tarea hacerlo.

1.4.- Líder por reproducción

Tu trabajo es crear nuevos líderes, y lo has logrado. En este nivel tu gente comienza a reflejar

grandes capacidades de liderazgo, es más, algunos de ellos te han rebasado en cuanto en

distintas formas, esto quiere decir que has hecho bien tu trabajo. Aquí se crean lazos más firmes y

fuertes, la lealtad es uno de ellos. Aquí tu gente deja de ser el equipo y se convierte en tu mano

derecha.

Características importantes a desarrollar

Sigue desarrollando a tu gente. ¿Te das cuenta? En todos los niveles lo puntualiza

Maxwell, este es el secreto para lograr un liderazgo efectivo.

Reconoce a tu gente como el elemento más valioso de tu empresa.

Brinda oportunidades de crecimiento, es momento de promover.

Atrae a otros ganadores. Comienza a reclutar gente con grandes capacidades para lograr

nuevas metas.

1.5.- Líder por respeto

Es el nivel que cualquier líder quisiera llegar. Es donde tus méritos han rebasado expectativas y

condiciones. Tu reputación habla más que tu trabajo y tú gente te respeta por cada logro cumplido.

Te has convertido en más que un líder, en un mentor.

Características de un gran líder

Cosechas lealtad.

Te has convertido en un formador de líderes.

Eres un mentor con amplia experiencia.

Sabes que el mayor propósito es desarrollar a tu gente.

36

CASOS

CASO 1

UVK Multicines: La importancia de la rapidez y la consistencia en la respuesta

El 15 de diciembre de 2011, la Municipalidad de Miraflores pro-cedía a cerrar los multicines UVK

Larcomar. La razón: Una denuncia de discriminación racial. El hecho fue presentado por una

influyente online, Pierina Papi. Según su versión, un joven vestido con atuendos típicos de la zona

serrana del país, era obligado a abandonar el centro comercial guiado por un responsable de

seguridad.

A través de una medida cautelar, el distrito miraflorino acordó la clausura provisional del

establecimiento por un periodo de siete días. Una de las razones: No colocar un cartel en el que

se indicara que se prohibía todo tipo de discriminación en el distrito, según el artículo 5 de la

ordenanza N°294-MM. El gerente de fiscalización de este distrito afirmó en varios medios que la

medida se dio tras concluirse que sí existió un acto discriminatorio.

La noticia se viralizó rápidamente en la red, poniendo de manifiesto que, en la sociedad peruana y

particularmente entre los jóvenes internautas, hay una creciente conciencia social. Cada vez son

más quienes rechazan, y condenan explícitamente con su presencia online, comporta-mientos

discriminatorios.

Horas después, el diario El Comercio se comunicó con el administrador de UVK Multicines de

Larcomar, para conocer la versión de la empresa. Sin embargo, señaló que por el momento “no

estaba autorizado a declarar”.

En los días que sucedieron a este hecho, la empresa UVK Multicines tuvo que soportar, además

del daño causado por las denuncias de racismo, otros hechos con consecuencias negativas para

su reputación: Manifestaciones de jóvenes a sus puertas en contra de la discriminación racial;

opiniones de varias eminencias peruanas en contra de la empresa (Gastón Acurio protestó con

una ironía tajante: “Me voy al cine”); varias denuncias de organismos públicos peruanos, como

Indecopi; o campañas antirracismo de varias entidades y organizaciones, como la propia

Municipalidad de Miraflores que, a través de un comunicado, aseguró que lucharía contra el

racismo a través del deporte.

37

¿Qué podría haber hecho de otra forma la empresa? O, en este caso, ¿qué dejó de hacer? En

primer lugar, no pidió disculpas a tiempo.

Cuando el caso en cuestión ya estaba en boca de todos, UVK reconoció la falta en su canal

deTwitter, que tenía abandonado hace un buen tiempo. La reacción fue oportuna, pero llegaba

tarde.

Finalmente, cuando el administrador de la empresa hizo varias declaraciones a medios de

comunicación, sorprendió que en lugar de reiterar las disculpas que ya había pedido la empresa a

través de twitter, negara haber discriminado al joven. Además, en declaraciones a un mismo

medio (El Comercio), dio dos versiones distintas de los hechos. Por otro lado, al adoptar una

actitud defensiva, el administrador incluyó en sus comentarios calificaciones sobre el cliente y lo

que había generado la supuesta reacción del empleado. Al hacerlo, el tono y contenido de su

intervención reforzaba la percepción de distanciamiento y falta de empatía, en lugar de corregirla.

Resulta difícil en estas situaciones separar la responsabilidad real de la empresa de las

expectativas de los stakeholders, que quieren escuchar una disculpa sincera por parte de la

empresa. Sin embargo, pasar al extremo de construir nuestra respuesta basándonos únicamente

en “quién tiene la razón” o “quién tiene la culpa” es la óptica equivocada si nuestra reputación es

una prioridad Finalmente, en la era de la web 2.0, la rapidez de respuesta es imperativa, pero

siempre debe estar acompañada de consistencia y coherencia en los mensajes, evitando que por

reaccionar en poco tiempo (aunque tampoco es el caso en este ejemplo) caigamos en

contradicciones después. Las políticas corporativas existen y hay que respetarlas, pero las

empresas deben ser conscientes de que si éstas impiden una reacción rápida y adecuada, el

efecto puede ser contrario al deseado cuando las diseñaron: en lugar de evitar un problema,

pueden agrandarlo.

38

“Construir nuestra respuesta basándonos únicamente en quién tiene la razón o quién tiene la

culpa es la óptica equivocada si nuestra reputación es una prioridad.”

Noticia de La

República online

(larepublica.com.pe)

Peruvian Airlines: la crisis que impacta el corazón del negocio

En agosto de 2011, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones de la República del Perú sus-

pendió por 90 días las operaciones de la aerolínea Peruvian Airlines por “incumplir normas de

seguridad aeronáutica”. El director general de Aeronáutica Civil, Ramón Gamarra, indicaba en

conferencia de prensa que las operaciones de la compañía propiedad de César Cataño podrían

ser incluso canceladas definitivamente en caso no se remediaran las observaciones que se le

habían hecho.

Gamarra explicó que la empresa no tenía la capacidad de brindar un estándar de seguridad en

sus vuelos, lo que, según comentó, quedó demostrado en dos incidentes de ese mismo año.

Diez días después, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones levantó la suspensión a parte

de la flota de Peruvian Airlines. Pero el daño ya estaba hecho. Menos de dos meses después, la

compañía fue vendida al grupo irlandés Aergo Capital Limited.

No era la primera vez que Peruvian Airlines ocupaba las noticias. La empresa era polémica por las

acusaciones que se hacían periódicamente a su propietario de estar asociado al narcotráfico.

39

¿Habían tenido estas informaciones impacto en el negocio de Peruvian Airlines? Probablemente

sí, pero desde una perspectiva distinta a la del éxito o no de su oferta comercial entre los

pasajeros. La sombra de la duda sobre el origen del capital no es, sin duda, la mejor carta de

presentación para interactuar con otro stakeholder clave: las autoridades y reguladores,

fundamentales para cualquier negocio, pero muy especialmente para uno tan reglamentado como

el transporte aéreo de pasajeros.

¿Por qué entonces no podía la compañía aguantar otro problema de estas características y por

qué la suspensión temporal de la licencia desencadena su venta?

El entonces dueño de la empresa argumentó que por las pérdidas causadas durante esos días y

los menores ingresos al reanudar operaciones con parte de la flota aún suspendida.

Sin embargo, desde el punto de vista reputaciones, la razón bien podría ser otra: la crisis había

llegado al corazón del negocio, a donde el impacto es determinante y si no se gestiona bien puede

poner en juego la supervivencia de la empresa.

Para una línea aérea, el factor “seguridad” es fundamental para generar la confianza de sus

pasajeros, junto con la puntualidad y cumplimiento de horarios. La suspensión de licencia estaba,

por tanto, afectando la esencia del negocio: su capacidad para transportar pasajeros de forma

segura y en los horarios previstos de un lugar a otro.

Por tanto, a la hora de evaluar la gravedad de una crisis desde esta perspectiva reputaciones,

debemos ir más allá del impacto mediático puntual o la gravedad real de la situación: hemos de

tener claros qué elementos son decisivos en el “Core” de nuestro negocio y qué atributos son

clave para él. Cualquier incidente que ponga en duda o suponga un riesgo sobre estos factores

decisivos, tendrá un impacto superior en nuestra reputación.

“Cualquier incidente que ponga en duda o suponga un riesgo sobre estos factores decisivos para

el “Core” del negocio, tendrá un impacto superior en nuestra reputación.”

CASO 2

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Entonces a continuación presentaremos una crisis o un problema social que tuvo que afrontar

nuestro país en décadas anteriores, donde resaltaremos puntos importantes, desde sus inicios

hasta el final y señalaremos como fueron sus causas, efectos, consecuencias y soluciones.

Se trata del TERRORISMO EN EL PERU donde que nuestro Líder en ese entonces, Alberto

Fujimori tuvo una gran tarea, misión y decisión de implementar estrategias para poder combatir la

parte subversiva que cada vez se ponía más intensa y con más alto riesgo para el estado

peruano.

DEFINICIÓN DE TERRORISMO

El terrorismo son actos de violencia armada contra la vida, la salud y la libertad de las personas

ejecutadas de un modo sistemático y planificado que tienden a crear una situación de inseguridad

y de peligro colectivo para alterar el orden constitucional o la organización jurídica del sistema

democrático.

ANTECEDENTES

• Para fines de los 60 el Perú era potencia en pesca y harina de pescado a nivel mundial. Así como

un país eminentemente agrícola y ganadero. Y con una Industria incipiente pero con una gran

proyección

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• En 1968 fue interrumpido el gobierno de Fernando Belaunde Terry por un golpe militar

encabezado por el general Juan Velasco Alvarado

• Se cierra la cámara de senadores y diputados

• Confiscó las empresas industriales y los medios de comunicación.

• Incautó las tierras a sus propietarios, entregando las tierras a sus trabajadores.

• Fruto de la reforma agraria, colapsa la agricultura y la ganadería.

• Se contrajo cuantiosos préstamos, haciendo crecer la deuda externa

• Adquirió una cuantiosa deuda con Rusia por la compra de armamento.

Todo esto llevó a un empobrecimiento a los trabajadores del campo y de la ciudad generando

grandes conflictos sociales. Esto sirvió como caldo de cultivo a los grupos que propugnaban la

lucha armada.

LOS PRIMEROS INDICIOS

En el año de 1980, aparecen los primeros indicios de la existencia de Sendero Luminoso, como

una facción armada del Partido Comunista del Perú, que busca la toma del poder bajo métodos de

guerra convencional, guerra de guerrillas y propaganda subversiva. Estos inicios, no presagiaban

la magnitud del hecho, ya que fue tomado como una anécdota dentro del proceso electoral que

culminaba (la localidad de Chuschi – Ayacucho, fue la elegida para iniciar este proceso belicista y

de confrontación al estructuralismo centralista de gobierno); analizando el tema desde el punto de

vista histórico, en Ayacucho se sella la independencia del Perú del yugo español, y es aquí donde

se inicia la afrenta terrorista en el País.

PARTIDO COMUNISTA DEL PERÚ

Se divide por discrepancias ideológicas en:

Partido Comunista Patria Roja

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Influencia del Partido comunista Chino que no creía en la lucha armada

Partido Comunista Sendero Luminoso

• Apoyaba la lucha armada

• Líder: Manuel Rubén Abimael Guzmán Reynoso, profesor de La Universidad San Cristóbal de

Huamanga en Ayacucho. También conocido por el seudónimo de Presidente Gonzalo

• Utilizó los problemas del campesinado para propugnar la lucha armada del campo a la ciudad.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Cabe recordar que la evolución del fenómeno sangriento del terrorismo en Perú por grupos como

Sendero Luminoso y MRTA, tienen su historia, inicios, expansión y caída con el desarmamiento de

sus campamentos, la ruptura de su organización, la operación Chavín de Huántar y la caída de

sus líderes.

Sendero Luminoso y MRTA fueron causantes de 26829 personas inocentes y de pérdidas

económicas que superan los 26 millones de dólares.

SENDERO LUMINOSO

Cuyo nombre oficial es Partido Comunista del Perú Sendero Luminoso es una organización

terrorista de tendencia Maoísta originada en el Perú. (PCP-SL).

OBJETIVOS DE SENDERO LUMINOSO

La meta de Sendero Luminoso es reemplazar las instituciones peruanas que ellos consideran

burguesas, por un régimen revolucionario campesino comunista, a través del concepto Maoísta

de la nueva democracia.

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PRIMERAS APARICIONES

Primera acción armada

• Destrucción de las ánforas de votación en Ayacucho en 1980

Segunda acción armada

• El Perú se convirtió en un país de muerte con matanzas de las comunidades andinas que no se

ceñían a la rigidez cruel del Maoísmo de Gonzalo.

• La población de Lima amaneció temerosa: sendero había colgado varios perros muertos en postes

de luz con cartelones.

CRUELDAD INDISCRIMINADA

• Su estatus subió en la medida que la lucha armada aumentaba las estadísticas en las morgues

ayacuchanas

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• Se convirtió en la cuarta espada precedido de Marx, Lennin y Mao

• Lima, alejada del campesinado sufrió las consecuencias a través de coches bomba y matanzas.

EL FINAL DE SENDERO LUMINOSO

La captura de Abimael Guzmán y su plana mayor en una casa limeña, el 2 de setiembre de 1992

puso fin a la hegemonía minoritaria de SL,

El entonces presidente Alberto Fujimori crea las cortes militares en las que sentenciaba a los

senderistas en juicios sumarios sin mayor derecho a apelación

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MRTA

Organización terrorista peruana fundada en 1984 e inspirada en las guerrillas izquierdistas de

otros países de la región, que inició su accionar en 1985

A diferencia del movimiento senderista, los militantes del MRTA vestían uniforma para no ser

confundidos con la población civil en las zonas alto andinas, pero, en las ciudades se encubrían

entre la población civil

PRINCIPALES ACCIONES TERRORISTAS DEL MRTA

Asesinatos

Secuestros TERRORISMO

Disturbio social

ASESINATOS

Atentados con coches bomba: estas acciones fueron su mecanismo para hacer notar su

descontento son sectores públicos y privados peruanos.

Se estima en 1247 las víctimas del MRTA en 1980 – 2000

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También se dio acciones contra minorías sexuales, tal es el caso del asesinato de 8 travestis en

Tarapoto en 1989.

SECUESTROS

Entre 1984 y 1996 habría realizado decenas de secuestros individuales.

DISTURBIOS SOCIALES

Toma de la residencia del embajador de Japón el 17 de Diciembre de 1996

Capturan a 600 rehenes

Todos los rehenes pertenecían a las altas esferas políticas y económicas.

Asalto de la embajada a través de la operación Chavín de Huántar

Durante el operativo mueren 14 terroristas, un rehén y dos comandos, siendo presidente del Perú

Alberto Fujimori.

CONSECUENCIAS ECONÓMICAS DEL ACCIONAR TERRORISTA

Sabotaje a lo que generase medios de desarrollo y crecimiento económico en el país

2041 bienes particulares destruidos.

26 mil millones de dólares como costo económico.

CONSECUENCIAS SOCIALES

26, 853 muertos

4000 niños muertos

55000 huérfanos

1000 desaparecidos

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LA ESTRATEGIA INTEGRAL DE LA LUCHA CONTRASUBVERSIVA Y EL PLAN POLITICO

MILITAR

El replanteamiento de la estrategia de lucha contrasubversiva que sectores de las fuerzas

armadas habían realizado a fines de los ochenta tuvo repercusiones de diferente envergadura.

Políticamente, implicó que las FFAA se atribuyeran el derecho a definir las políticas de Estado de

acuerdo a las necesidades de la guerra, concibiendo la «contra subversión» como un proyecto

político superior o prioritario al proceso democrático en curso. La nueva estrategia «integral», que

enfatizaba las operaciones psicosociales y, sobre todo, las de inteligencia y contemplaba la

comisión de violaciones a los derechos humanos menos numerosas pero más premeditadas,

requería un acondicionamiento institucional-estatal funcional a sus planes. Ello tuvo como

resultante que, durante 1989, a la par de la puesta en funcionamiento de la nueva estrategia

contrasubversiva, un grupo de militares y civiles se dedicara a preparar, clandestinamente, un plan

de golpe de Estado para introducir un sistema de «democracia dirigida» con el cambio de gobierno

de 1990. Sobre la base de un diagnóstico que sostenía que «Ninguna Organización Política dentro

del marco institucional existente está en capacidad de combatir con éxito a Sendero, ni de corregir

la dimensión del Capitalismo Burocrático». Este plan político-militar conocido después en los

medios de comunicación como el «Plan Verde» buscaba establecer un gobierno militar secreto, de

poder real o «dominio estratégico» no susceptible de desgaste político, que gobernara

efectivamente el país oculto tras el gobierno elegido. Contempla para ello la creación de una serie

de instancias de gobierno especiales, de fachada y de poder real. Se establecía que éste sería el

remedio para los males que los partidos políticos habían traído al país, especialmente la

«experiencia aprosubversiva». Como la nueva estrategia lo requería, el plan contemplaba

reformas estructurales del aparato del Estado, en particular las necesarias para eliminar la

hiperinflación objetivo principal de corto plazo y restablecer el crédito internacional. Sin nuevos

préstamos, la lucha contrasubversiva resultaba difícil de mantener. El plan contenía por ello una

versión radical del ajuste estructural liberal de la economía, línea promovida por los Estados

Unidos, la principal fuente potencial de ayuda militar y económica. También se definieron una serie

de reformas para dar las condiciones políticas y legales convenientes para las operaciones

militares y de inteligencia. Dado el objetivo planteado, los autores del Plan Político-Militar

ocuparon los primeros meses del año 1990 en realizar apreciaciones de inteligencia y «Evaluar los

escenarios nacionales próximo-futuros para escoger el más adecuado y derrocar al Gobierno Civil,

disolver los Poderes Ejecutivo y Legislativo para que la Fuerza Armada institucionalmente asuma

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la conducción del Estado, con el fin de revertir la situación política-social-económica, cuyo

deterioro amenaza destruir el sistema y las instituciones tutelares de la República». Habiendo

establecido ya un escenario probable y los pasos operativos a seguir para realizar un golpe de

Estado —de acuerdo con lo observado hasta el 20 de febrero— dos procesos relacionados con

las elecciones generales obligaron a esos sectores de las fuerzas armadas a cambiar sus planes.

En primer lugar, el ascenso inesperado del candidato Alberto Fujimori en las encuestas, hasta su

ubicación en el segundo lugar. Y, más adelante, la aparente coincidencia programática en política

económica de Fujimori con el PAP y las izquierdas en la campaña hacia la segunda vuelta.

Los golpistas se vieron obligados a recomponer su diagnóstico y, con ello, sus planes operativos.

Como se ha indicado en el capítulo sobre FFAA, una nota de inteligencia del Plan elaborada un

día después de las elecciones —9 de abril— sostenía que los planes de golpe quedaban

suspendidos porque «un pronunciamiento después de la segunda vuelta electoral constituye ir en

contra de una esperanza de cambio ya configurada de una fuerzas electoral no menor de 50%

conformada por los estratos de menores niveles económicos que verían que la irrupción de las

Fuerzas Armadas es a favor de los ricos del Perú.» En efecto, asumiendo la opción antishock,

Fujimori pronto logró congregar al electorado opositor al Fredemo, fundamentalmente aprista e

izquierdista. Por esos días, dio a conocer a los miembros de su equipo económico6 que, dirigido

por Santiago Roca, elaboró un programa alternativo al liberal. Finalmente, luego de sortear una

dura campaña, en que diversos medios de comunicación lo calificaron de senderista, pro aprista y

evangelista, que no hizo sino favorecerlo, Alberto Fujimori resultó ganador en la segunda vuelta

con 68% de los votos.

CONCLUSIONES

El terrorismo costó miles de vidas y una millonaria pérdida de bienes, además de acentuar la

inmigración a las ciudades.

El estado no actuó de forma oportuna frente al avance terrorista porque no estaba preparado.

Los partidos políticos al no estar bien organizados no supieron confrontar las ideas terroristas.

Producto del terrorismo el pueblo andino migra a la ciudad generando fenómenos como

invasiones, desempleo, etc.

CONCLUSIONES

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Entrevista:

"La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización"

Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles.

Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interrogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita

para concluir exitosamente la tarea por delante.

Con esta idea, Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles.

¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis?

Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.

¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?

Existe un problema adaptativo y un problema técnico. Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identificado un problema técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente, con

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una intervención y una recuperación relativamente fácil. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, la solución de ese problema no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida bajo la guía profesional. Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.

¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?

Cuando una organización enfrenta tiempos adversos, enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.

¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?

El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación.

¿Cómo deber un líder afrontar la tarea del cambio?

Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o re ingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.

En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué?

Es muy difícil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Cuando

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una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones están en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.

¿Cuáles son los retos que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?

Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, pero sin crear desesperación. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por último, el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles, es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.

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BIBLIOGRAFIA

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crisis-es-crear-una-nueva-cultura-en-la-orga

http://www.gestiopolis.com/liderazgo-cambio-organizacional-nuevo-amanecer-ante-las-

crisis/

http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/funciones-de-liderazgo/superar-

retrocesos-y-adversidades/principal

www.gestiopolis.com

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