Escuela de posicionamiento

Instituto Politécnico NacionalEscuela Superior de Comercio y AdministraciónSección de Estudios de Posgrado e Investigación

Maestría en Ciencias en Administración de Negocios

La Escuela de Posicionamiento

Profesora:Dra. María del Pilar Peña Cruz

Presentan: Cinthya Briseño Ruiz

Silvia Araceli Patiño GómezRaúl Rojas Hernández

Raymundo Osorio Bohórquez

Administración Estratégica

http://www.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.biotecnologia.upibi.ipn.mx/recursos/posgrado/CSS/IPN.gif&imgrefurl=http://www.biotecnologia.upibi.ipn.mx/recursos/posgrado/Posgrado.htm&h=365&w=269&sz=47&tbnid=rBr6n1C6i86M8M:&tbnh=121&tbnw=89&prev=/images?q=logo+ipn&hl=es&usg=__P-8I0BLuVOoESzcmElRTCfAQ3w0=&ei=L8ZnS5nCCZK1tgfF4I3iBg&sa=X&oi=image_result&resnum=2&ct=image&ved=0CAkQ9QEwAQ

http://www.google.com.mx/imgres?imgurl=http://bp3.blogger.com/_ZM7YpzvgHMc/RrzjNDSZ_ZI/AAAAAAAAACM/O6pYKhsIT5s/s1600/esca.gif&imgrefurl=http://ipn-cecyt12.blogspot.com/&h=190&w=150&sz=5&tbnid=OaJK7P_6eR_0qM:&tbnh=103&tbnw=81&prev=/images?q=logo+esca&hl=es&usg=__URj6OS1v4otX2W1dX4sv10D-nuQ=&ei=P8ZnS9KWOoyVtgf4oLTlBg&sa=X&oi=image_result&resnum=3&ct=image&ved=0CAsQ9QEwAg


• Creación de estrategia como un proceso analítico

• Acepta casi todas las premisas que subyacen a lasde planificación y diseño.

• Subrayó la importancia de las estrategias mismas,no sólo del proceso a través del cual habrían deser formuladas.

• Al concentrarse en el contenido de lasestrategias, abrió el ángulo prescriptivo delcampo a una investigación sustancial.

ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA20/04/2014 2


• Este análisis no diseñaba las estrategias (nisiquiera las formulaba) sino que las seleccionaba.En cierto sentido, las estrategias debían de serarrancadas del árbol de las oportunidadesestratégicas genéricas.



Premisas de esta escuela:

Las estrategias son posicionesgenéricas, específicamente comunes e identificablesen el mercado.

El mercado (el contexto) es económico ycompetitivo.

Por lo tanto, el proceso de formación de estrategiadepende de la selección de estas posicionesgenéricas con base en un cálculo analítico.



Premisas de esta escuela: Los analistas juegan un papel fundamental en este

proceso, al proporcionar los resultados de suscálculos a los directivos que, oficialmente, controlanlas alternativas.

Por ello las estrategias surgen ya maduras de esteproceso, y luego son articuladas y aplicadas; enefecto, la estructura de mercado impulsa estrategiasde posición premeditadas que, a su vez, impulsan laestructura organizacional.



Primera oleada: orígenes en las máximasmilitares.

• Es la escuela más vieja de formaciónestratégica, sus primeros textos registradosdatan de más de dos milenios y tratan sobre laselección de estrategias óptimas paraposiciones específicas en el contexto de batallasmilitares.



Sun Tzu (400 a.C.), “El arte de la guerra”

• Enfatizó la importancia de contar con informaciónsobre el enemigo y el lugar de la batalla.

• Dedicó mucha atención a las estrategias deposición específicas.

• También identificó una variedad de condicionesgenéricas .

• Presentó máximas que vinculaban las estrategiasgenéricas con cada una de estas condiciones.



• En general, el que ocupa el campo de batallaprimero y espera a su enemigo, está cómodo; elque llega a la escena después y se precipita a labatalla está fatigado.

• Con muchos cálculos uno puede ganar; con pocos,no puede.

• Cuando he ganado una victoria no repito mistácticas sino que respondo a las circunstancias enuna infinita variedad de maneras (límite delpensamiento genérico)



Carl Von Clausewitz (1780-1831) “De la Guerra”

• Trató de reemplazar la perspectiva tradicional de laestrategia militar por un conjunto de principiosflexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra.

• La estrategia procura dar forma al futuro, pero lasintenciones suelen verse frustradas por el azar y laignorancia, llamado “fricción”.



• Para poner en funcionamiento una estrategia, esnecesario armar una organización con una cadenade mando formal donde las órdenes se ejecuten sincuestionar: Sin embargo, esta organización debeutilizar la iniciativa de sus miembros.

• La estrategia depende de bloques básicos deconstrucción, los cuales se usan para atacar,defenderse y maniobrar .

• La creación de estrategia implica encontrar yejecutar nuevas combinaciones con estos bloques.



Harry Summers (1981) “Sobre estrategia: laguerra de Vietnam en contexto”.

• Los planificadores del pentágono olvidaron losfundamentos de estrategia detallados porClausewitz.

• Analiza el conflicto de Vietnam en términos de losprincipios de guerra: el objetivo, la ofensiva,magnitud, economía de fuerzas, maniobras, unidadde mando, seguridad, sorpresa y simplicidad.



• Se observa la coherencia de estos principios con lasescuelas prescriptivas, particularmente lanecesidad de una estrategia clara y premeditada, lacentralización de la autoridad para desarrollar o almenos ejecutar esa estrategia, la necesidad deconservar la simplicidad de la misma y la supuestanaturaleza proactiva del management estratégico.



Segunda Oleada: la búsqueda de asesoramientosimperativos.

• Los consultores llegan tranquilos, sin ningúnconocimiento particular sobre una empresa,analizan los datos, hacen malabares con una seriede estrategias genéricas (bloques básicos deconstrucción) sobre un cuadro, escriben uninforme, dejan su factura y se marchan.



• Para tener éxito, una compañía debe contar conuna cartera de productos con distintos índices decrecimiento y diferentes participaciones en elmercado.

• Los productos de gran crecimiento necesitaningresos de efectivo para poder crecer.

• Los de poco crecimiento deberían de generar unexceso de efectivo. Ambos tipos son necesariossimultáneamente.



Matriz de crecimiento-participación de GCB


*

Estrella

?

Niño problema

$

Gallina de los huevos de oro

X

Perro

Actual participación en el mercado de la empresa

Alto Bajo

Pote

ncia

l de c

recim

iento

de la e

mpre

sa

Alto

Bajo

Secuencia

de éxito


GCB: explotar la experiencia

• La curva de experiencia, sugirió que a medida quese duplica la producción acumulativa de unproducto, el costo de producirlo parece reducirseen un porcentaje constante (por lo general de un10 a un 30%) .

• Con todas las otras variables constantes, la primerafirma con un nuevo mercado puede acelerar suvolumen rápidamente para obtener una ventaja decostos sobre sus competidores.



EEMG: de los datos a los dictámenes

• Intensidad de inversión, posición en el mercado,calidad de productos y servicios, son variablesestratégicas que este modelo identificó.

• Fueron utilizadas para estimar el rendimientoesperado de la inversión, la participación en elmercado y las ganancias.

• EEMG desarrolló una base de datos de varios milesde empresas, las cuales podían comparar suposición con respecto a la demás.



• Todas las situaciones empresarias son básicamentesimilares ya que obedecen a las mismas leyes delmercado.

• Un estratega preparado puede funcionar demanera útil en cualquier empresa.

• Las características del producto no tienenimportancia.

• GCB y EEMG se Inclinaron hacia las grandes firmasestablecidas (comprando base de datos y pagandolos contratos de los asesores).



Tercera oleada: El desarrollo de propuestasempíricas

• Consistió en la búsqueda empírica sistemática derelaciones entre condiciones externas y estrategiasinternas.

• Desapareció la fe en las homilías e imperativos, almenos sobre el contenido de las estrategias.

• Comenzó a creerse que el estudio sistemático eracapaz de resolver las estrategias ideales en determinadas situaciones.



• “Estrategia competitiva” de Michael Porter (1980)marcó el rumbo de esta oleada.

• Se dedicó a una rama de la economía llamadaOrganización Industrial –un enfoque sistemático yrelativamente riguroso [del análisis industrial]respaldado por pruebas empíricas- y la adoptó a lasnecesidades del estratega empresarial.

• Según la perspectiva de Porter, la estrategia de lasempresas debía basarse en la estructura delmercado donde opera.



Modelo de análisis competitivo de Porter

• Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno deuna organización, capaces de influir sobre lacompetencia.

• La amenaza de nuevos concursantes. Una industriaes como un club, donde las firmas se gana elderecho de admisión superando ciertas “barreras”.



• Poder de negociación de los proveedores de lafirma. La ventaja la obtiene la parte que tiene másalternativas y menos que perder si se termina larelación.

• Poder de negociación de los clientes de la firma. Losclientes de una empresa buscan bajar los precios osubir la calidad.

• Amenaza de productos sustitutos. La competenciadepende del grado en que los productos de unaindustria son reemplazables por los de otra.



• Intensidad de la rivalidad entre firmascompetidoras. Las firmas luchan por ganar unaposición. Pueden atacarse unas a otras, o alcanzarun acuerdo tácito de coexistencia, tal vez inclusobajo la forma de alianzas.

Las particularidades de cada una de estas fuerzaspueden explicar la necesidad de las formas deadoptar una estrategia en especial.



Estrategias genéricas de Porter.

• Porter afirmó que solo existen dos “tipos básicos”de ventajas competitivas que una firma puedeposeer: bajo costo o diferenciación. Estas secombinan con el alcance de una empresa enparticular para producir tres estratégicas genéricasque permitan alcanzar un desempeño superior alpromedio en una industria: liderazgo de costos,diferenciación y concentración (alcance limitado).



• Liderazgo de costos. Esta estrategia apunta a ser elproductor de más bajo costo en una industria, serealiza mediante la obtención de experiencia, lainversión en instalaciones de producción a granescala, de uso de las economías de escala y elminucioso control de los costos operativos totales.

• Diferenciación. Esta estrategia comprende eldesarrollo de productos o servicios únicos, conbase en la lealtad del cliente hacia la marca.



• Concentración. Esta estrategia busca servirsegmentos más estrechos del mercado. Una firmapuede “concentrarse” en un grupo particular declientes, líneas de productos o mercadogeográficos.

La estrategia puede ser de “concentracióndiferenciada” o de “concentración general liderazgode costos”.



La cadena de valor de Porter.

• En su libro “Ventaja competitiva”, Porter introdujoun sistema al que denominó cadena de valor:sugiere que una firma puede dividirse enactividades primarias y de apoyo.

• Las actividades primarias están directamenteimplicadas en el flujo del producto hacia el cliente,e incluyen logística de entrada, operaciones,logística de salida, marketing y ventas, y servicios.



• Las actividades de apoyo existen para respaldar alas primarias. Incluyendo adquisiciones, desarrollode tecnologías, administración de recursoshumanos y provisión de la infraestructura de lafirma (incluyendofinanzas, contabilidad, management general, etc.).

• La cadena de valor proporciona una manerasistemática de examinar todas las actividadesrealizadas por una firma y la manera en que ellasinteractúan.



Cuatro clases de investigación de la escuela deposicionamiento.

Investigación estática única. Se centra enestrategias genéricas particulares y trata deencontrar las condiciones de la industria que lasfavorezcan.

Investigación estática por grupo. Aplica al conjuntode firmas dentro de una industria, todas dedicadasa perseguir combinaciones similares de estrategiaso otros factores (jugadores denichos, pioneros, productores locales, firmasdominantes, etc.).ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA20/04/2014 33


Investigación dinámica única. La investigaciónsobre el cambio dinámico es más difícil de realizar.Considera el efecto de un cambio único (porejemplo un avance en tecnología o un nuevoataque de los competidores).

Investigación de dinámicas de grupo. Ésta es laforma de investigación más amplia y por lo tantomás difícil. Entre los temas considerados aquí seincluyen la dinámica de grupos estratégicos, laevolución de las industrias


Escuela de posicionamiento

Business

Transcript of Escuela de posicionamiento