Reglas del managment siempre con Peter Drucker

Qu es desde la perspectiva de hoy el managment?

Si tuviera que dar una definicin, dira que el managment consiste en definir la misin de la empresa y en motivar y organizar las energas humanas para cumplir esta misin y aadira que definir la misin es una tarea entrepeneurial mientras que motivar y organizar los recursos humanos forma parte del liderazgo. Ambas partes juntas componen el managment.

Cmo establecer prcticamente esa misin y cmo organizarnos de que esta misin es la correcta?

El modo ms sencillo es preguntarse: Para qu nos pagan los clientes? Qu es lo que tiene valor para el cliente? A las empresas no se les paga por lo que a ellas les gusta producir sino por lo que satisface al cliente. Este es el modo ms rpido de enfocar el asunto. Sin embargo definir la misin es un trabajo de duro y pocas misiones duran eternamente. Por ejemplo si usted se fija en los bancos ver que estn cambiando su misin muy rpidamente y aquel banco que no cambie su misin y pase de ser un mero intermediario de dinero a ser un centro de informacin no creo que sobreviva mucho tiempo. Por eso uno ha de preguntarse cada 3 o 5 aos cul es nuestra misin y tal vez se pueda pensar que algunas instituciones tienen misiones eternas pero incluso la iglesia catlica cada 20 o 30 aos se hace esta pregunta y la responde en diferentes partes del mundo de manera muy distinta. Este es pues el primer punto. Y cmo saber si la misin es correcta es lo mismo que preguntarse cmo sabe el mdico que el diagnstico es correcto. El paciente se recupera, la empresa va bien. Comprobar el resultado es cosa de prctica no de teora y es la nica manera, se recupera el paciente van bien las cosas en la empresa, gana particin en el mercado, mantiene su posicin de liderazgo. Estos son test empricos no test tericos.

Cmo transmitir la misin a todos los niveles de la organizacin, que la gente se sienta incorporada en la misin?

En realidad hay dos respuestas. Primero la misin ha de ser lo bastante amplia e importante para poder ilusionar a la gente y atraerla durante mucho tiempo. Decir: vamos a ganar dinero para el jefe no es bastante. Ha de haber algo original, algo que marque una diferencia. Y en segundo lugar usted debe convencer a la gente de que cree realmente en la misin, por ejemplo si ud dice Nuestro compromiso es la calidad pero la primera vez que las ventas se reducen un 4% usted baja la calidad, as no va a motivar a la gente. Ellos se darn cuenta de que usted no es consecuente. Pero si quienes estn en la alta direccin demuestran con sus acciones que creen en lo que dicen entonces s conseguirn motivar a la gente, porque la gente quiere creer en algo real, por eso usted debe repetir la misin constantemente, una y otra vez, hasta que se convierta casi en una reaccin, en un acto reflejo, en un comportamiento espontneo. Esta es una de las tareas de quien est en la cumbre y no es el hacer discursos ni el tener el carisma, es actuar!

Cules seran sus consejos para motivar a la gente?

El mejor y tal vez el nico instrumento es atribuir responsabilidades a la gente. Exigirle resultados, responsabilidad y que fijen sus metas. Si usted que un grupo sea eficaz solo tiene que hacer estas tres cosas. 1) Debe preguntar en todo momento de qu debera esta empresa ser la responsable en los prximos 2 aos. Qu va a aportar usted a los resultados. Este es su trabajo. Tambin debe preguntar constantemente qu estamos haciendo en esta empresa y particularmente yo como jefe suyo qu hago para ayudarle a ud a desempear su cometido. Y qu estamos haciendo que se lo impide. Y usted debe escuchar y hacer algo al respecto y finalmente tiene que fomentar una continua mejora. Hoy en da se oye hablar mucho de innovacin y es muy importante pero es igualmente importante mejorar continuamente. Hacer las cosas cada ao un poco mejor, un poco ms. Los resultados de este ao son un estimulo para los del ao prximo y de este modo usted desarrolla el orgullo en su gentE. Las organizaciones que riden tienen una tremenda autoestima, saben que aportan algo, pero esto se basa en la exigencia, muchos managers creen que lo correcto es ser permisivo, pero no. Ser exigente es lo correcto. Exigir responsabilidades.

Piensa que es importante ser un buen lider para ser un buen director?

Yo no definira un verdadero lider porque los hay de tantos tipos diferentes. No es ser poltico, no es ser carismtico. Es tener el respeto de la gente gracias a sus propios valores humanos porque usted cree en los valores que predica porque usted acta. Yo he conocido lderes muy reservados que al verlos nadie los escogera pero que tenan una autoridad absoluta gracias a su carcter ntegro. Y tambin he visto otros que guiaban a la gente hacia las decisiones y pareca que nunca haban dado una orden y es que los lderes son todos tan diferentes. La nica definicin de lider es alguien que tiene seguidores. Cmo tener seguidores? Usted tiene seguidores primero estableciendo un objetivo claro. Segundo exigiendose mucho a s mismo para poder exigir a los dems y por ltimo siendo predecible, consecuente, de una sola pieza. Hoy se oye hablar mucho acerca de las cualidades polticas, pero no tuve mucho tiempo. Los lderes que dependen, por usar una palabra popular, del carisma pronto se ve claro que no creen en lo que dicen, lo que importa es la calidad de la misin. Los lderes ms carismticos de ste y tal vez de muchos siglos, fuero aquella triada horrible de Hitler, Stalin y Mao. Tenan ms carisma del que se puede encontrar en toda la historia, pero tambin causaron los mayores daos e infringieron los mayores sufrimientos. Lo primero es pues la calidad de la misin, del objetivo, dnde est la contribucin y luego lo que se exige a s mismo. Hay una famosa y vieja historia acerca de Fidias, un gran escultor de la antigedad que fue quien hizo las estatuas para el Partenon. Cuando Fidias present las facturas, los contables rehusaron pagarle porque haba esculpido las estatuas en su totalidad y le dijeron: -Nadie ve su parte posterior ya que estn colocadas en el tejado a lo que Fidias respondi: -Se equivocan los dioses s ven su parte posterior. Esto es lo que hace un autntico lder, no hace las cosas a medias. Lo que hacemos debe ser slido y as es como se crea un verdadero sistema de valores, por usar trminos actuales y esto es cuanto puedo decir. Por lo dems tienen poco en comn los lderes reservados que nunca se colocaron en primer plano y los lideres con gran bro. Yo he visto personas que ejercan el liderazgo a travs del conocimiento con solidez, sensatez e inteligencia y a otras que eran lderes eficaces simplemente porque saban cmo lograr que la gente actuara y los lderes estn tan diversificados como la raza humana. Y de verdad somos un grupo muy diversificado.

Cmo este autntico lder empresarial es capaz de instalar y mejorar un sistema de valores? Cmo puede cambiar la cultura de una compaa?

La idea de que usted puede cambiar la cultura de una empresa de la noche a la maana de la noche a la maana es un disparate. Esto lleva entre 3 y 5 aos de trabajo duro y honesto. Las personas que redactan las declaraciones de principios sacan mucho provecho de ello, para el resto, bueno... Ah hay demasiada poltica. Solo al cabo de 3, 4 o 5 aos los principios se convierten en realidad y entonces la gente sabe que eso es lo que de verdad se cree. Eso tiene muchos peligros ya que si usted debe cambiar la cultura y lo hace resulta algo muy traumtico. Fjese en la telefnica americana, ha tenido un monopolio durante 100 aos y un grupo de gente con mucho amor propio, honesta, eficaz y orgullosa de s misma ahora tiene una competencia enorme y hay que vender y promocionar. Ha sido muy duro para esta gente cambiar sus valores y este es un proceso ya hace 5 aos que dura y solo han recorrido 2/3 del camino. Pero hay que pasar por ello.

Cmo enmarcara usted el marketing dentro de las tcnicas de managment?

Nuestra respuesta a la creencia de hace 150 aos segn la cual todo cuanto haba que hacer era producir y el producto se vendera solo, funcionaron unicamente en pocas de extrema escasez. Uno de los problemas que tienen ustedes en Espaa con la industria textil no es el alto coste de la mano de obra es que ustedes an creen que fabrican tejidos, es lo nico que importa y hoy ya no hay escasez de tejidos, por tanto hoy hay que mirar a toda la empresa desde el punto de vista del cliente. Esto es realmente el marketing, el resto son herramientas. Pero qu es lo que tiene valor para el cliente. Acabo de hacer une estudio de las iglesias de Amrica. Al rededor de una de cada 10 de nuestras iglesias funcionan bien. El resto van en cada. La conozco mejor es la de un sacerdote catlico que se hizo cargo de ella cuando se estaba hundiendo muy rpidamente y ese sacerdote recorri su ciudad de puerta en puerta preguntando por qu no van a la Iglesia. Encontr tres respuestas, una de ellas era que los curas siempre quieren dinero. La otra era que es muy aburrido y la tercera es que ustedes nunca me preguntan qu es lo que necesito y a partir de ah levant la iglesia sin recibir dinero durante un ao. No s cmo se mantuvo durante un ao. No me d dinero hasta quedar satisfecha, deca. Pero este sacerdote demostr de qu modo se puede conseguir que la iglesia sea apasionante y no me refiero solo al sermn, que atraiga al laicado ya que l es realmente la iglesia. Este sacerdote se dijo yo soy solo el gua, el conductor, slo administro los sacramentos y lo que hizo primero fue pararse y pensar cules eran las necesidades de la gente joven, de los recin casados, de los nios, de los ancianos y luego organiz un ministerio para cada uno de ellos. Ahora este sacerdote tiene 12000 feligreses que recorren mucha distancia para ir a su iglesia. Esto es marketing. Averiguar lo que tiene valor para su cliente y organizarse para drselo. Parece muy sencillo pero es un trabajo muy duro, los principios son sencillos. Hay que darse cuenta de que quien tiene la razn es el cliente, no el fabricante. Uno de mis primersimos jefes tena un cartel sobre su mesa que deca No hay clientes irracionales, solo hay fabricantes perezosos y esto es la esencia del marketing.

El director actual debe ser mayormente un profundo conocedor de tcnicas, es prioritario que sea un buen analista o un buen conductor de hombres?

Se necesitan ambas cosas y hacer posible las dos en un mismo hombre. En medicina usted quiere un mdico que pueda hacer un diagnostico, definir un tratamiento pero que adems sepa tratar al paciente. Se necesitan las tres cosas para ser un buen mdico. En la facultad de medicina ensean solamente diagnosis, en el hospital usted aprende tratamiento pero cmo tratar al paciente no se lo ensea a usted nadie. En la relacin con el managment tenemos 5 partes: la misin, las estrategias, la actuacin y los resultados, formar una organizacin humana y el autodesarrollo. Y en cada una de estas partes existen tcnicas y usted las necesita. Un manager que solo sea analtico, no basta. Tambin ha de ser eficaz, aprender a formar un equipo, a manejar a su propio jefe y a manejarse a s mismo. Y alguien que solo sea bueno en formar un equipo ser siempre un subordinado, nunca podr decidir qu hay que hacer. Usted necesita tambin la capacidad de anlisis y para eso hace falta usar ambas manos.

Por dnde empezara usted por el managment de usted mismo o por el managment de su jefe?

Las personas a las que es ms importante manejar son usted mismo y el jefe. Quiz el jefe sea primero y es muy sencillo. Pero los jvenes particularmente la gente joven con estudios superiores tienden a menospreciar al jefe, les parece tan estpido, llegan ellos con todo su bagaje de nuevos conocimientos y el jefe da la impresin de ser tan estpido. La primera cosa que hay que decirles es que no subestimen al jefe nunca, pero tambin que acepten el hecho de que el jefe es un ser humano y como todos nosostros tiene sus debilidades y sus puntos fuertes y hay que dar salida a estos puntos fuertes, averiguar como trabaja mejor, en qu es bueno y cmo atiende mejor. Es de los que escucha? Es un lector? De nada sirve hablar a un lector, no le escuchar y de nada sirve escribir a una persona que escucha. Pero si uno se fija un poco en la gente basta con unas pocas semanas para saber mi jefe necesita ver las cosas por escrito y poder pensar al respecto. Por ejemplo, si usted trabaja para m, no me escriba. Usted viene a verme y me habla, ser lo mejor. Yo soy de los que escucha. Si trabaja en cambio para mi intimo amigo y colega con quien he estado trabajando durante 30 aos usted entra a verle hoy pero deber volver al da siguiente, l es un lector. Y si usted trabaja para m y quiere verme no me interrumpa por las maanas, yo hago mi trabajo por la maana, por la tarde soy receptivo, pero si usted para mi amigo y colega lo mejor ser ir a hablar con l a las 9 de la maana porque l es realmente un trabajador de noche, nunca empieza a hacer su trabajo hasta las 5 de la tarde, por las maanas l escucha, se sienta con la gente. En cambio yo por las maanas necesito estar solo. Yo necesito que la gente venga a m y consulte conmigo y me haga participar del problema, soy lento, muy lento y si tengo la impresin de que no comprendo entonces me pongo algo algo receloso. Un da mi amigo y yo nos reunimos y le dije aqu tienes mi recomendacin. Al da siguiente el hombre me llamo y me dijo: Ahora ven aqu y explcamela. Pero l ya haba pasado el da entero pensando en mi recomendacin. Cmo trabaja el jefe?: Es un ser humano y todos los seres humanos son muy diferentes. Y lo mismo es aplicable a lo de manejarse a s mismo, usted debe conocer cules son sus puntos fuertes y explotarlos. Usted debe prestar atencin a la parbola del Seor sobre los talentos. Es cosa suya ponerse a trabajar en lo que es eficaz, usted debe invertir con inteligencia sus talentos, por ah comienzan el acierto y la eficacia; dirigir a otras personas viene ms tarde.

Tiene usted algn consejo especial para estos directivos que nunca tienen el tiempo suficiente para hacer las cosas ms importantes?

Nadie administra bien su tiempo. Es casi imposible en una organizacin y cuanto ms arriba est en el organigrama, tanto ms sern usted y su tiempo sirvientes de la organizacin. Normalmente usted llega a la oficina y a los 10 minutos, cuando apenas ha empezado a trabajar, vienen sus dos colaboradores ms prximos y empiezan a robarle su tiempo, es irremediable, y tan pronto se libra de ellos le visita su mejor cliente y se est una hora y no hay nada que usted pueda hacer. As es que primero debe usted saber en qu pierde el tiempo, luego establecer cada da objetivos claros y prioritarios para su propio trabajo y por ultimo asegurarse de que tiene suficiente tiempo para alcanzar estos objetivos, esto podra hacerlo tal vez antes de empezar el trabajo por la maana. Muchas personas eficaces trabajan bien a esa hora.