JII,,

- ,)',-* PETER F. DRUCKER

LAGERENCIADEEMPRESAS

J/ ']'11(116Jd/o'!?9\6

EDHASA

H. 1- '). D I ~

TiroJo original:The Practice ofMlJn4gement

Publinclo por I-hrpcr at Brothers Publishers,Nueva York. 1954

Tradueeion de Luis PratsDiseiio de la c.ubicrca: Ripoll Arias

Primera edicion: noviembre de 1979Primera reimpresion: scpticmbre de 1988

C> Editorial Sudamericana, S.A., 1978Q Edhasa, 1979

Avda. Diagonal, 519521. 08029 BarcelonaTel. 239 51 05*

ISBN: 843S0-H07XDeposito legal: B. 25.118-1988

lmpreso por RomanyaIVallsVerdagucr, I. Ca?ClIades (Barcelona)

1mpreso en EspansPrinud in SpaIn

PREFACIO

Disponemos hoy del conodmiento y la experiencia ne-cesarios para ejercer con ~xito el arte de dirigir negocios,pero probablemente no hay otta actividad humana en laque sea mayor, 0 mas dificil de salvar, el abismo -siempreenorme- que separa el conoeimiento y las realizacionesde las personas que se destacan, del conocimiento y lasrealizaciones de las que pertenecen al termino medio. Laidea de ampliar los horizontes del conocimiento no e9taexcluida de los fines de este libro y existe la esperanza decontribuir a ella, pem su fin primordial es acortar la dis-tancia entre 10 que se puede hacer y 10 que se hace, entrelas personas que se destacan en 1a gerencia y las que mili-tan en e1 tennino medio_

Es este un Iibro pnictico, aunque no se ocupa de tecnicaalguna. Ha sido escrito en base a muchos anos de expe-riencia. adquiridos trabajando con gerentes. tanto en lasgerendas de cornpaiHas pequeiias cuanto en las de com-pafiias grandes y muy grand~. Su finalidad es servir deguia a los hombres que desempefian puestos directivos,permitiendoles analizar su propio trabajo y desempefio,diagnosticar sus debilidades y aumentar su efectividad, as!como mejorar los resultados de las empresas a Sll cargo.Este libro proporcionara a los hombres j6venes que desem-penan puestos directiv09 y a aquellos que proyecten hacer dela gerencia una carrera, la vision de 10 que ella es y unaguia concreta para la adquisiei6n del conocimiento, la PTaC-tica y la disciplina que se requieren para poder desempe-nar un puesto gerencial de importancia.

8Pero este libro h.a ~ido escrit~ tambien para quienes no

tienen experiencia en la gerenda. Ellos nt',-esitan saber, qui-zis mas que JUdie. que es La gereneia. que hate y que sepuede esperar de ella, porque la ignoranda de la funci60que cumple, del crabajo que realiza. de sus nonnas y res-ponsabilidades, ~ una de las debilidades mas graodes deuna comunidad industrial y constituye un fenomeno c:asiuniven:al.

Se ha evitado MeeT llamadas. sefialar {uentes y forrou-lar otras refereodas. exc.epto en los ca.sos en que ha sidonecesario identificar una cila directa 0 en que ~ ha juz-sado util orientar a1 lector hacia libros que rnlan a (ondotemas importantes que este texto sOlo toea superficialmente.Los leetores familiarizados con la obra de Jose A. Schumpeter reconocenin sin necesidad de referenda! especialescuanto debe el autor at m:h fructffero de los economistasmooem08; para otros, una llamada que expresara eJ reconocimiento de esa deuda no s-erla util ni sil';nificativa. Losleetores interesados en 13 teoria de la organizaci6n no ne-

~~itan una equ.i.s que marque eJ Iugar en que el autorse desvia de 10 ortodoxo en esa materia. Estoy segura deque todos rnis lectorC'S comprenderan que este libro, comocualquier otto. tiene un Iinaje intelectual lejano y muti-pie, y conuo en que a todos Ies importe mas que es denaque qltien esta en 10 cierto r que en conSlecuencia ni lasalivie que recum a la ata de una autoridad en una ma-teria ni les alarme que deje de hace:rlo.

Deseo harer constar mi deuda de gratitud hacitl algunosamigos que desempefian cargos gerenciales en Ie>! BtadosUnidos: Ch~ R. Hoo~ (hijo). aetualmenre Director De-legado del Correo de los Estados Unidos (quien trtlbaj6anterionnente en el Ferrocarril de Chesapeake y Ohio): Ja-mes C. Worthy. actualmente Subsecretario de Comercio(quien trabaj6 anterionuente en Sears. Roebuck y Cia.);Frank C. Householder (hijo). John E. Kusik y Vernon C.Mikelson. del FerrocarriJ de Chesapeake y Ohio; Fred. J.Borch, L. Byron Chery, Russell Colley, M. L. HlImi, T. M.

PJtFAClO 9Linville, P. E. MiUs y Moorehead Right, de General Elec-tric; Donaldson Brown. Chester F. Evans., Walter C. Morris.L. N. Laseau. Alfred P. Sloan (hijo) y el difunto Henry C.Nearer. de General Motors. Corporation; HendricJc. Porter,de Lester B. Knight y Cia.; .rwjng W. Reilley, Bernard Mu-lIer-Thym y Robert K. Stob, de Me. Kinsey y Cia.; uoCherne. David Emery. Aaron Levenstein, Jack. Livingstoney Auren Uris, del Instituto de Investigaciones de America,y Clarence B. Caldwell, de Sears, Roebuck y Cia. E!te libro~ basa en su pensamienrQ y en $US rnbajos relacionados conlos problemas de la gerencia, que me permitieron compar-tir, mucho mas de 10 que podria exprcsarse en cualquier.caotidad de l1a.madas a1 pie de las paginas. Estoy en deudacan Hermine Popper. Roxanne Wright Smith, John Fis.cher, Elridge Haynes y Daniel Maue por su generosa ayudaen la preparacion y redacci6n de este libro.

Sabre todo quiero reconocer la deuda que este libra y suautor tenemos can Harold F. Smiddy. de Ia Compafila Ce:neral Electric. A pesar ,de Sus reservas y sus desacuerdo!,brinct6 a este libra so consejo y su ayuda basta mucho masana de los deberes de la amistad. EJ es verdaderamente elpadrino del libro y es mi esperanza que eJ ahijado sea dignode los cuidados que Ie ha prodigado.

Montclair, Nueva Jersey Peter F. Drudc.erMarzo I, 1954

I NTROOUCCl6N

NATURALEZA DE LA GERENCIA

CAPiTULO 1

EL PAPEL DE LA GERENCIA

El eleme:nto dinmico de: todo negocio - Un grupo distintoy promine:nte: - El surgimie:nto de: la gere:ncia - Los in-terese:s que: e:l mundo libre: tiene: depositadO!! en la gerencia_

El director o gerente es el elemento dinmico y vivifi-cante de todo negocio. Sin su guia los "recursos de la pro-duccin" siguen siendo recursos y no se convierten nuncaen produccin. En un sistema econmico de competencia,sobre todo, la calidad y el desempeo de los gerentes de-terminan el xito de un negocio y, m9 aun, su superviven-cia, porque constituyen la nica ventaja que puede teneruna empresa dentro de ese sistema.

La gerencia constituye un grupo distinto y prominenteen la sociedad industrial. Ya no hablamos de "capital" y"trabajo" sino de "gerencia" y "trabajo". Las "responsabi-lidades del capital" han desaparecido de nuestro vocabulario junto con los "derechos del capital"; oimos hablar encambio de las "responsabiIidad~ de la gerencia" y" ([rasesingularmente desafortunada) las "prerrogativas de la ge-rencia". Adems, estamos erigiendo un sistema de "educa-cin para la gerencia" comprensivo y distinto. Cuando seorganiz el gobierno de Eisenhower, se lo integr conscien-temente a la manera de una administracin gerencial.

La aparicin de la gerencia como una institucin esen-cial, distinta y prominente, rs un hecho crucial en la his-toria de la sociedad. Rara vez -si es que ha ocurrido- hasurgido una nueva institucin bsica, un nuevo grupo pro-

14 LA CU.ENClA DI? EMPRESASminente. con tanta rapidez como lo ha hecho la ~re~cia apartir del principio del siglo. Rara vez e? l~ hlston~.hu-mana ha demostrado una institucin su Indlspensablhdadtan rpidamente, y con menor frecuencia aun se .h~ cansagrado una institucin nueva con la? poca opoolCln, tanpocas molestia,. tan poca controv.ersl~_ _ . .

La gerencia seguir siendo una mstltuCln bSica y dO~Inante quizs mientras la civilizaci6n occidental .sobrevl~a.porque no slo se funda en la naturaleza del sIstema mdustrial moderno y en las necesidades de la! empresas co-merciales modernas, a las cuales el sistema industrial debeconfiar sus recursos productivos. tanto humanos como ma-teriales. sino que tambin es la expre,in de cier.tas creen-cias bsicas de la sociedad occidental. Es expresin de lacreencia en la posibilidad de tener control sobre la subsis-tencia del hombre mediante la organizacin sistemtica delos recuJ"50S econ6micos. E!t expresin de la creencia deque la mutacin en lo econ6mico pUMe co~verti:se en lamquina ms poderosa para propulsar el me~?ramlento hu-mano y la justicia social y de que. como diJO ex.agera~doJonathan Swit hace doscientos cincuenta aos. qUienqUieraque haga crecer dos hojas de hierba donde antes ~ec~ una.vale ms a los ojos de la humanidad que cualquler fl16sofoe!tpeculativo o cualquier constructor de sistemas meta.f.sieos.

Esta creencia en que lo material puede y debe uulizarsepara el adelanto del espritu humano no es l~ antigua. he-reja llamada "materialismo". En reali~ad, es IOc.ompaublecon el materialismo. tal como este tnnmo 5C ha interpreta:do. Es algo nuevo: de{inidamente moderno. definidamenteoccidental. Antes del Occidente moderno y fuera de l, seha considerado a los recursos como un lmite para lasactividades humanas, una restriccin 90bre su control delmedio ambiente, antes que como una oportunidad de some-ter a Ja naturaleza y un instrumento para ello. Siempre seha considerado a los recunos como inmutables y de origendivino. Casi todas las sociedades. excepto el Occidente mo-derno. han mirado los cambios econmicos como peligros.

:u. PAPEL D~ LA CERENClA 15tamo para la sociedad como para el individuo, y han considerado responsabilidad primordial del gobierno mantenerinmutable la economfa.

La gerencia. que es el rgano de la sociedad encargadoespecficamente de hacer productivos los recursos, es decir.responsable del pr~ econmico organizado. refleja co-mo consecuencia de ello, el espIrito bsico de esta era. Esuna institucin indispensable y ello explica por qu. unavez engendrada, creci tan rpidamente y con tan pocaoposicin.

lA importancia de la gerencia.

La gerencia, su competencia. su integridad y sus realiza-ciones, tendrn un valor decisivo tanto para los EstadosUnidos como para el mundo libre en las pTximas dcad3ll.Al mismo tiempo crearn en forma continua y pronuncia-da las exigencias que deber enfrentar.

Una "guerra fria" de duracin indefinida no slo impo-ne pesadu cargas a la economa. que nicamente el ade-lamo econmico constante puede hacer soportables. sinoque tambin exige capacidad para satisfacer las necesidadesmilitares del pas construyendo, al mismo tiempo. una eco-noma creciente de tiempo de paz. Exige adems. una ca-pacidad sin precedentes por parte de la economa para pasarde la' produccin de tiempos de paz a la de defensa y rec-procamente, con un aviso previo que en la prctica es deun instante. Esta exi~ncia. de cuya satisfaccin bien puededepender nuestra supervivencia. es sobre todo, una exigen.cia impuesta a la competencia de In ~~ncias. especialmen-te a las de las grandes empresas.

El hecho de que los Estados U nidO! marchen hoy a lacabeza. econmica y socialmente, har que las realizacionesde la gerencia sean decisivas y mucho m difciles. Desdearriba slo hay un camino fcil, y es el que lleva haciaabajo. Siempre se requiere el doble de esfuerzo para per-manecer en lo alto que para ascender hasta all. En otras

lA GDENClA bE EJO".ES..\Spalabras. existe un ~Iigro real de que. retrospectivamente, los tados Unidos de 1950 aparezcan como la GranBr'etafta de 1880, condenados a declinar por falta de visino esfuerzo. Hay evidencias de la existencia en este paJs deuna tendencia a defender lo que tenemos, antes que a avanzar; en muchas industrias los equipos capitales e!tn enve-jeciendo;" la pl"Oductividad aumenta rpidamente slo enlas industrias muy nuevas y puede estar estancada o en de-clinacin en muchas otras. Unicamente una compl.eRcia dittttiva superiOl" y realizaciones dittttivas continuamentemejo1'2das pueden mantenemos en la 9CIlda del progresoy evitar que nos volvamos complacientes, satisfechos de nosotros mismos y peretosos.

Fue1'2 de Jos Estados Unidos la gerencia tiene una fundn ms decisiva y aun ms difcil. El hecho de que Europarecobre su prosperidad econmica depende, sobre todo, delas realizaciones de sus gerencias. Y el que 105 paises antescoloniales y productores de materias primas tengan xitoen desarrollar sus economas como naciones libres o setomen comunistas depende, en gran parte, de su capaci.dad par-a producir rpidamente gerentes competentes y reJoponsables. En verdad. el mundo libre tiene inmensos inte-reses depositados en Ja competencia. habilidad y responsa-bilidad de la gerencia.

CAPlruLO 2

LAS TAREAS DE LA GERENCIA

La germda es la mlMlOS conocida de nUOlras. institucionesbsicas - El rpno dc la cmpf'CA. - Su primcn. [uncin:la realizacin cc:ontnica _ Su primera tara: dirigir unnegocio - El descmpci\o de la gerencia como accin crea-dora - La gerencia por objetiVO! - ra dircc:cill de bs

gcn~otCS - La cmpresa como un vcrdadcro todo - Losgerentes dchcn dinglr - "Lo quc cuenta son las capad-dade.. no las incapacidades" - La direccin dcl trabajadory del trabajo - Las dos dirnCJl$iones de la gerencia cn el

tiempo - La naturaleza compleja dc la ~rcncia.No obslante su importancia crucial. su gran campo de

accin y su espectacular encumbramiento. la gerencia es lamenos conocida y menos comprendida de nuestraS institucio-nes bsicas. Aun quieneio actan en una empresa desconocenfrecuentemente qu hace su gerencia y qu debiera estarhaciendo. cmo procede y por qu. ya sea que realice unalabor acercada o no. En realidad, la imgen tpica de loque ocurre "en la oficina del Crente" o en "el piso catorce"que se forma en 139 mentes de muchos empleados normal-mente cuerdos. bien informados e inteligentes (incluyendofrecuentemente personas que dC5empei\an cargos gerendaleI y especializados). guarda una noble semejanza con laimagen que tenan de Aftica los gegrafos medievales. que~ la representaban romo la tierra hollada por el ogro deun solo ojo. el pigmeo de dos cabezas. el fnix inmortal yel huidizo unicornio. Qu es entonces la gerencia? Quhace?

Hay dos reiopuestas populares. Una dice que la gerencia

J8 LA GIllENCIA DE EMPRESASes la gente que esL arriba - con lo que la palabra "ge-rencia" queda como un eufemismo que designa al "pa-trn". La Olra define al gerente como alguien que dirigeel trabajo de otros y que, segn puntualiza un dicho, "realita su trabajo haciendo que otraJ personas realicen elsuyo".

En el mejor de los casos, son estos meros esfuerzos paradecimos quin pertenece a la gerencia (como veremos,ni siquiera nos dicen eso). No tratan de decimos qu esla gerencia y qu hace. Estas p~nta! slo pueden con-testarse mediante el anlisit de la funcin de la gerencia.Porque la gerencia -es un rgano y los rganos solamentepueden describirse y definine segn sus funcione!,

La gerencia es el rgano especfico de la empresa ro-mercial. Siempre que hablamos de la decisin de una empresa -digamo!t, la United States Steel Company o la British Coal Board- de conslruir una nueva fbrica, despedirobreros o tratar honestamente a sus dientes, hablamos enrealidad de una dec~sin de la gerencia, de un acto de lagerencia, de una conducta de la gerencia. La empresa pue-de decidir. actuar y comportarse solamente como lo hagansus gerentes - de por si la emprna no tiene existencia efec-tiva. Y redprocamente toda empresa comercia!, no impor.t.., cul sea su estructura legal, debe tener una gerenciapara estar viva y en funcionamiento. (A este respectO noexiste diferencia alguna enU"e las empresas privadas, Juindustriu nacionalizadas de Gran Bretaa, los monopoliosestatales establecidos hace mucho tiempo, tales como el Co-neo, y los "ministerios" y "trusts" de la Rusia comunista.)

El hecho de que la gerencia es el rgano especfico de laempresa. comercial es tan obvio que tiende a darse portabido. Pero ello coloca a la gerencia en un lugar distintoal de todos Jos rganos "de gobierno de todas las dems institucione!. El Estado, el Ejrcito, la Iglesia -en realidad,cualquier institucin importante-, tienen que contar conun rgano que en algunas de sus funciones no es diferentede la gerencia de la empresa comercial. Pero fa gerencia.

LAS TAJl.L\.S DE LA. GEUNCIA 19como tal, es la direccin de una empresa comercial. Y larazn de ser de una empresa comercial es que suministra

bien~ y servicios econmicos. Desde luego, la empresa ro-mercial debe cumplir con su responsabilidad econmica en[arma que fortalezca a la sociedad y est de acuerdo :onsus creencias politieas y ticas. Pero (para usar el tnnmode los lgicos) estas son condiciones accidentales que limitan, modifican, estimula.n o retardan la! actividades eco-nmieas de la empresa comercial. La esencia de la empresacomercial, el principio vital que determina su naturaleza.es la realizacin econmica,

Su p,.im~a funcin: la realir.acin econmica.En cada decisin y en cada acto, la gerencia debe dar el

primer lugar a la realizacin econmica. Slo puede justi.ficar su existencia y su autoridad mediante los resultadoseconmicos que produce. Puede haber grande!t resultadosno-econmicos: la felicidad de los integrantes de la empresa, la contribucin al bienestar y a la cultura de lacomunidad, etc. Pero si deja de producir resultados eco-nmicos. la gerenda fracasa. fracasa si no proporciona losbienes y los servicios que desea el consumidor a lO! precios que el mismo est dispuesto a pagar. Fracasa si no me--jora o por lo menO!t mantiene la capacidad de producirriquezas de los recursos econmoo que se le han confiado.

En esto la gerencia es nica. Un Estado Mayor se preguntar legtimamente si sus decisiones militares bsica'son compatibles con la estructura econmica y el bienestardel pas. Pero sera muy negligente si comenzara sus deli-beraciones militares tratando Jas necesidades econmicas.Las consecuencias econmicas de las decisiones militaresconstituyen un factor secundario que las limita, pero nosu punto de partida ni su fundamento. Un Estado Mayor,puesto que es el rgano etpedCico de una organizacin mi-litar. debe necesariamente dar el primer lugar a la segu-ridad militar. Proceder de OtrO modo sera traicionar su

20 LA ,GERE;NCIA DE EMPRESASresponsabilidad y constituida un peligroso error. En for-ma similar la gerencia. si bien teniendo en cuenta siemprela repercusin de sus decisiones en la sociedad. tanto dentrocomo fuera de la empresa. debe dar siempre el primer lugar a la realizacin econmica.

La primera definicin de la gt:rencia debe decir. por lo. tanto. que es un rgano econmico, verdaderamente el r-gano econmico espedfico de una sociedad industrial. Ca-da acto. cada decisin. c.ada deliberacin de la gerencia tie-ne como primera dimensin una dimensin econmica.

Su primeTtl tarea: dirigir un negocio.Esta declaracin aparentemente obvia condutt a con-

clusiones que estn lejos de ~r obvias o generalmente acep-tadas. Ella implica tanto 5t:VenJ limitaciones a los horizon-tes de la gerencia y del gt:rente cuanto una mayor respon-sabjJjdad en la accin creadora.

Significa en primer lugar que la habilidad, la compe-tencia y la experiencia de la gerencia no pueden, comotales. transferirse y aplicarse a la organizacin y al gobierno de otras instituciona En particular, el xito de unhombre en la gt:rencia n lleva en si la promesa -ni quehablar de garanc..la- de que tendra xito en el gobierno.Una carrera en la gerencia no es de por s una preparacinpara funciones polticas importantes o para dirigir lasFuerzas Annadas. la' Iglesia o una universidad. La habi-lidad, la competencia y la experiencia, que son comunesy por lo tanto transferibles. son analticas y adminisrrativu- sumamente importantes. pero secundarias para el logrode los objetivos primarios de las diversas instituciones nocomerciales. En eMe pas se ha discutido acaloradamentedurante veinte aos si Franklin D. Roosevelt ru .un granpresidente o un desastre nacional. Pero el hecho patentede que ru un administrador extremadamente malo raravez se discute; aun sus enemigos ms decididos lo conside-raran fuera de lugar. Lo que est en discusin son 'us

LAS TAltEAS DE LA GUENCL\ 21decisiones polticas bsicas. Y nadie sostendrJa que stasdeberan ser determinadas por el suministro de bienes y5t:cvicios dt:!t:ados por el consumidor al precio que el mis-mo est dispuesto a pagar o por la conservacin y la mejora de los remrsos productores de riqueza. Lo que parael gerente es el punto principal, para el polltico es nece-sariamente un factor entre muchos.

Una segunda conclusin negativa' es la de que la geren-cia no puede ser nunca una ciencia exacta. Es cierto queel trabajo de un gerente puede analizarse y cluificarsesistemticamente: existen, en' otras palabras. caracteristicasprofesionales distintas y un aspe

~ UC~QA~E~a nuestra sociedad que inttntar "proCQionalitar" la geren-cia mediante el licenciamiento de gerentes, por ejemplo, olimitando el acceso a la gerencia a la, personas con un gradoacadmico especial

Por el contrario, la prueba de la buena gerencia consisteen que permite realizar i9U trabajo al buen hombre de ne-t.'OCios, sea desde otro punto de vista un tterente bueno omalo. Cualquier tentativa seria de hacer ucientlfica" o "pro-fesional" a la gerencia ha de conducir a un intento deeliminar esas "molestias perturbadoras", las cosas imprevisi-bles de la vida comercial -50S riesgos. 505 altos y bajos."su competencia costosa e intil", las "preferencias irracio-nale," de los consumidores- y, en este proceso. la li~rtad de la economfa y su capacidad de desarrollo. No ha sidoenteramente accidental que los primeros propulsores dela "Gerencia Ciendfica" tenninaran por exigir la completa "canelizacin" de la economa (Henry Gantt fu~ el pri-mer ejemplo). Que el producto dire10. puede ser un grupo dirigente entre varios: por supropio i~ter:s no puede ni debe ser nunca el grupo diri-~nte_ TIene una responsabilidad social parcial antes quetOlal y de ah que tenga lambi~n una autoridad socialparcial antes que total. Si la gerencia pretendiera ser elgrupo dirigente -o el ms poderoso de los grupos diri-

~ntes- o bien seria rechazada y despojada de casi todala autoridad que puede legtimamente pretender o ayuda-rla a ~Icanzar el poder a una dictadura que privarla a la~rencla asl como a todos 1m dems grupos de la sociedadlibre de su autoridad y su jerarqufa.

Pero al mismo liempo que el hecho de ser la gerenciaun rg;tno.de I.a empresa comercial limita su alcance y supotenCial, Impltca una mayor responsabilidad en cuanto ala acci~tm c~eadora. Porque la gerencia tiene que dirigir.y la dIreCCIn no es una conducta pasiva, adaptable, sinoque significa aCluar para hacer que los resultados desea-dos tengan lugar.

El economt2 antiguo conceba al comerciante y a suc~n~~cta como puramente pasivos: el ~xito en los negociosSignificaba una rpida e inteligente adaptacin a hed10sexternos, en una economa moldeada por fuerzas imper-sonales, objetivas, que no eran controladas por el comer.ciante ni influidas por sus reacciones ante ellas. Podemosllamar .a esto el concepto del "negociante". Si bien no !lelo conSideraba un parsito, su contribucin era contempla-da corno puramente mecnica: la aplicacin de los re-cursos ~ usos ms .productivos. El economista de hoy ve alcomerciante como alguien que elige entre alternativas deaccin. Este no es ya un concepto mecnico; es obvio que

24 LA GEJlENCIA DE EMPJ.Z5ASla eleccin del comerciante tiene verdadera influenciasobre la economa. Pero, an as, el "comerciante" de loseconomistas -la imagen que sustenta la "teora econmi-ca de la (irma" generalmente aceptada y el teorema de "extremar los beneficios"- se limita a reaccionar ante los acon-tecimientos econmicos. Sigue siendo pasivo, adaptable, aunque pudiendo elegir entre las formas de adapta~. Bbica-mente este es el concepto del "invenar" o del "financista"antes que el del gerente.

Por supuesto que es siempre imponante adaptarse a loscambios econmioos rpidamente. inteligentemente y ra-cionalmente. Pero la gerencia va mucho ms all de lareaccin y la adaptacin pasiva. Su accin implica. la res.ponsabilidad de intentar darle fonna al medio econmico,de planear la iniciacin de cambios en ese medio econ6.mico y llevarlos a cabo. de rechazar constantemente las li-mitaciones que lal circunstancias econmicas oponen a lalibertad de accin de la empr~. Lo poMble -las "condi-ciones econmicas" del economista- es solamente un poloen la direccin de un negocio. Lo deseable en el intersde la empresa es el otro. Y si bien el hombre no puedenunca dominar realmente !U medio y e5t siempre retenido iX'r el apretado abrazo de las posibilidades. et tarea es-pecfica de la gerencia hacer primero posible y luego reallo deseable. La gerencia no es una mera criatura de laeconomfa: es tambin una creadora. y solamente dirigeen la medida en que domina las circunstancias econ6.micas y las altera mediante su accin dirigida y conscien-te. Dirigir un negocio significa, por la tanto, dirigir mediante objetivos. Esto constituir una idea fundamental alo largo de etle libro.

Dirigir a geTentes.Para obtener una realizadn econmica debe' haber una

empresa. La segunda (uncin de la gerencia es, por lo tantoo convertir los recursos humanos y materiales en una em

LAS TAU.AS DE LA GEUNCIA 25presa productiva. En concreto, sta es la funcin de dirigira los gerentes.

La empresa debe ser capaz, por definicin, de producirms o mejor que todos 10lt recur506 que comprende. Debeser un verdadero todo: mayor que la suma de sus partes,o por 10 menos diferente a elJa. con. un rendimiento ma-yor que la suma de todos los consumos.

Por lo lanto. la empresa no puede ser un agrupamientomecnico de recursos. Para convertir los recursos en em-presa no es !Uficien~ reunirlos en orden lgico y luegogirar la llave del capital, como crean firmemente los ea>nomistas del siglo diecinueve (y como creen an muchosde sus sucesores entre los economistas acadmicos). Lo quese necesita es una transmutacin de los recursos. Y esto nopuede venir de un recurso inanimado como el capital. Re.quiere direccin.

Pero lambin est claro que los "recursos" susceptiblesde acrecentamiento slo pueden ser recursos humanos. Te>dos los dems recursos estn regidos por las leyes de lamecnica. Pueden ser mejor o peor utilizados. pero nuncapueden tl.":ner un rendimiento superior a la suma de losconsumos. Por el contrario, el problema que se presenta alreunir recursos no humanos es el de mantener en el menimo posible la inevitable disminucin del rendimiento ro-mo consecuencia dI.": la friccin, etc. De todos los recursosde que di!tpone el hombre. d nico que puede crecer y des.arrollarse es 1.":1 hombre mismo. Solamente lo que un granescritor poltico medieval (Sir John FoneKue) llam "in-tendo populi", es decir, el esfuerzo dirigido, enfocado.yconjunto de los seres humanos libres, puede producir unverdadero todo. En realidad, hacer un todo que sea mayor que la suma de sus partes ha sido desde los dlas dePlatn la definicin de la "Sociedad Ideal".

Cuando hablamos de crecimiento y desarrollo, est im-pldto que el ser humano mismo determina su contribu-cin. No obstante. definimos habitualmenle al trabajadorsubalterno -a diferencia del gerente- como. un hombre

26 LA CD..ENClA DE EMPRESASque bace lo que se le indica, sin responsabilidad o 'parte ~nlas deci9iones relativas a su trabajo o al de otros. Esto n-dica que consideramos al trabajador subalterno a la mis-ma luz que a otros recurros materiales y, e~ cuanto se Te-fiere a su contribucin a la empresa, sometido a las leyC$de la mecnica. 'Este e! un serio error. El mismo no radica,sin embargo, en la definicin del trabajo subalterno, sinoen no ver que muchas larulS suballe.mas ~n, en ef~o,gerenciales, o que serian ml productivas 51 se las convlr'liera en lales. En airas palabras, no afecta al argumenlo deque lo que hace: una empresa e3 la direcci~ ~e los ~~nles.

Los trminos que utilizamos para describIr las dlve~sactividades nettS3rias para constiluir una empresa activay productiva deinu.estran que esto es cierto. Hablamos de"organizacin" _ la estructura formal .de ~a empresa. Pero10 que quere:mot significjr es la orgamZ3.on de los gere~tes y sus funciones; ni los trabajadores de mortero y ladn-110 ni los del montn tienen lugar alguno en la estructun.de la organizacin. Hablamos de "condu~in" y del "es-plritu" de una compafHa. Pero la condUcCIn emana de losgtrentes y es efectiva primordialmente dentro de la geren-cia, y el espritu resulta del que impere en el grupo ge-rendal. Hablamos de "objetivos" de la compaia. y de. tUSrealizacionC$. Pero los objetivos son metas para los mlembros de la ~re:ncia y las realiuciones son realiza~iones ge-rendales. Y si una empresa anda mal, no cambiamos losobrerO!, sino el presidente.

Los ~ere:nles son tambiin el recurso ms caro de la em-presa. En las grandes .compaas oimos una! otra vez queun but:n ingeniero o un buen contador ron diez o d~ aftosde trabajo representan una inversin dirttta superIOr en50.000 dlares a su contribucin al xito de la compaahasta t:se momento. Esta cifra es, por supuesto, una mt:raestimacin, aunque el margen de error puede muy bien n?ser mayor que t:1 de un contador al calc~l~r en forma ~u.nuciosa y detallada la inversin y el rendimIento eC?nmICOde una mquina o una fbrica. Pero aunque la CIfra real

LAS TREAS DE LA GUENCtA 27fuera slo una fraccin de la enunciada, seguirla siendo~uficientemente alta como para dar la seguridad de qut: lasinversiones en gerentes, si bien nunca se asientan t:n loslibros, sobrepasan a las que insumen cualquier otro recursode, prcticamente. cualquier negocio. Aprovechar esta inver-sin lo mejor posible es por lo tanto una importante neocesidad para la direccin de un negocio.

Dirigir a los gerentes consiste: por 10 tanto t:n hacer pro-dunivos los recunos, convirtindolos en empresas. Y laJ;erencia es algo tan complejo y de tan mltiples facetas-aun en los negocios pequeos-, que dirigir a los geren-tes es inevitablemente una tarea no slo vital sino tambincompleja.

Dirigir al trabajador en su trabajo.La funcin final de la gerencia es dirigir a lO! trabaja-

dores y al trabajo. El trabajo hay que hattrlo y el recursopara ello son los trabajadores -desde los no calificadoshasta los verdaderos artfices, desde los qut: empujan carrt:tillas halita los vicepresidentes. Esto implica la organi-zacin del trabajo de manera tal que resulte lo ms ade-cuado posible para los seres humanos y la organizacin dela gente de manera tal que traba,;en en la fonna ms efec-tiva y productiva. Implica tambiin considerar al ser hu-mano como un recurso, es dedr, como algo que lienepropiedadesl5fisiolgicas peculiarn, capacidades y limitacio-nes que requieren lanto planeamiento y atencin como laspropiedades de cualquier otro recuno, por ejemplo. elrobre. Implica tambin considerar al recurso humano comoseres humanos que tienen, a diferencia dt: todO! los demsrecurros, personalidad, ciudadana, y control sobre si trahajan, cunto y cmo, y en consecuencia necesitan motivo,participacin, satisfacciones, incentivos y recompensas, con-duccin, estado y funcin. Y es la gerencia, y solamenteella, quien pueLle satisfacer tales necesidades. Porque selas debe satisfacer mediante trabajo y tareas y dentro de

28 LA GUENClA DE EHPJ.LS.U. la empresa. y la gerencia es el rgano animador de la

empresa.Existe un factor muy importante en todo problema de

gerencia. en toda decisin. en toda accin. No se trata.hablando con propiedad, de una cuarta funci6n de la ge.

~ncia. sino de una dimensin ms: el tiempo. La gerencia siempre tiene que considerar tanto el presente comoel futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia nose resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio deponer en peligro la capacidad de ganar a largo plazo yquiz.b hasta la supervivencia de la compaia. Una decisinde la gerencia es irresponsable si se expone al desastre esteao en aras de un futuro grandioso. El caso demasiadocorriente de la gerencia que produce grandes resultadoseconmicos mientras gobierna la compaia. pero que dejatras s nada ms que un casco incendiado que se hunderpidamente. constituye un ejemplo de accin gerencialirresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrioque debe existir entre el presente y el futuro. Lo, resultados econmicos inmediatos son en realidad (icticios y seJos alcanza consumiendo parte del capital. En todos loscasos en que el presente y el (uturo no se tienen igual.mente en cuenta. en que sus necesidades no se annonizano por lo menos no se equilbran. el capital -o sea Jos recursos que pueden producir riquezas- se pone en peligro.se daa o se de!itruye.

La dimensin tiempo es inherente a la gerencia porquesta debe toinar decisiones para la acci6n. Y la acci6nsiempre tiene por objeto resultados (muros. Toda penonacuya responsabilidad consista en hacer -en lugar de sloconocer- opera en el (uturo. Pero hay dos motivos por loscuales la dimensi6n tiempo es de una importancia parti-cular et). la tarea de la gerencia e implica dificultades particulares. En primer lugar, el hecho de que el tiemponecesario ,para que fructifique una decisin y !t: demuestresu eficacia sea cada vez mayor, constituye la esencia delprogreso econ6mico y tecnolgico. Hace cincuenta aos,

LAS TAREAS DE lA CERENCIA 29Edison necesit alrededor de dos ailos entre la iniciacinde I?, trabajos de laboratorio en torno a una idea y el

c~mlenzQ de las o~raciones de una planta piloto. Estob~en puede lIev~les.hoya los suct'30res de Edison quinceanos. Hace medio SIglo una fbrica .se amortizaba en doso. tres aos; ho!. con una inve~i6n de capital por obrerodiez veces supenor a la de 1900. el ~rfodo de amortizaci6nen .Ia misma industria es de diez a doce aos. La.s organi-zaciones humanas. tales ':uo .Ios grupos de ventas o lasg~rencias. pueden requerir mayor tiempo para su forma-cl6n y su amortizacin.

La segunda caracterstica peculiar de la dimensin tiempoes que la gerencia tiene que vivir siempre -casi $Ola- enel presente y en el (uturo. Un conductor militar tambinsabe de a.mbos tiempos. Pero raramente tiene que vivir en!.os dos s~:nultneamente. En tiempos' de paz no .sabe del

presente; todo el presente consiste en la preparacin parala guelTa futura. En tiempos de guerra .'1610 sabe del "fu.turo" ms fugaz.: su preocup~ci6n es ganar la guerra pre..~nte con excJUsln de cualqUIer otra cosa. Pero la gerenciadebe hacer que la empresa tenga xito y d beneficios enel presente, o de Jo contrario no habr empresa en el (uturo.Debe hacer que la emproa sea simultneamente capaz decrecer y prosperar o por lo menos sobrevivir en el (uluropues de lo contrario habr fracasado en su responsabilidadd.e mantener productivos e inclumes los recursos produc.tlVOS. y ~abr destruIdo un capital. (El nico paralelo deesta presin del factor tiempo es el dilema del poltico quedebe .escoger entre la responsabilidad del bien comn y la

nec~Sldad de ser reelecto como requisito previo para Poderr~a~lzar su contribucin al bien comun. Pero el pol.lticoClIUC? puede argir que no liene por qu haber una gransemeJan:ca entre las promesas que se hacen a los Volantesy las realizaciones que se llevan a cabo una vez en el cargoEn cambio. la accin del gerente sobre los resultados pre:s:ntes determina directamente resultados futuros y su ac.cl6n sobre los resultados (uturos -por ejemplo. los gastos

de investigacin y las inversiones en fbricas- nnuyenvisiblemente sobre los resultados presentes.)

l.4 naturaleUl compleja de la gerencia.Lat tres tareas de la ~rencia: la direccin del negocio.

la direccin de los gerentes y la direccin del trabajadory del trabajo. ~ pueden analizar separadamente. estudiarseparadamente. valorar separadamente. En cada una deellas puede distinguirse una dimensin presente y unafutura. Pero en su labor diaria la gerencia no puede sepa-rarlas. Tampoco puede separar las decisione5 para el pre-sente de la9 desiciones para el futuro. Cualquier decisinde la gerencia afecta a sus tres tareas y debe tener en cuentaa las tres. Y las decisiones ms vitales para el futuro setoman frecuentemente en la forma de decisiones para elpre!lente. sobre presupuestos de investigacin presentes ola actitud frente a una querella, sobre la promocin deun hombre o la aceptacin de la renuncia de otro, sobrenormas de mantenimiento o el servicio a los dientes.

No se puede decir que una de esas tareas predomine orequiera mayor habilidad o competencia. Es cierto que larealizacin comercial ocupa el primer lugar, puesto que esel objetivo de la empresa y !U razn de ser. Pero si no existela empresa activa, no habri realizacin comercial, no importa cun acenada sea la gen=ncia en la direccin delnegocio. Lo mismo puede decirse si el uabajo y el trabajador son mal dirigidos. Las realizapones econmicas quese alanzan dirigiendo mal a los gerentes son ilusorias yen realidad desuuyen el CJpital. Las realiuciones eronmiau que se alcanzan dirigiendo mal al uabajo y al trabajador son igualmente ilusorias. No slo aumentan loscostos hasta el punlo en que la empresa dejar de podercompetir, sino que al crear odio y guerra de clases tcnninarn por hacer imposible el funcionamiento de la empresa.

La direccin del negocio tiene primacia porque la empresa es una institucin econmica, pero la direccin de

so LA GERENCIA DE EMPtu:SAS LAS TAltUs DE LA CERENCIA !Ulos ~erent~ y la direccin de los trabajadores tienen pri.maoa precl53Jllente porque la .sociedad no es una institu-cin econmica y por lo tanto tiene intereses vitales enestos dos aspectos de la gerencia, en los cuales se realizancreencias y objetivos sociales bsicos.

En esle libro reuniremos siempre al presente y al futuro.Pero trataremos separadamente cada una de las tres tareasprincipales de la gerencia: direccin del negocio. direccinde los gerentes, direccin del trabajador y del trabajo. Noobst3nce. no debernos nunca olvidar que. en-la prctica. losgerences siempre realizan esta" tres tareas simultneamente.No ~ebemos olvidar que la situacin especifica del gerenteconSI~te en no tener una sino tres tareas que realizar al mis.mo t1em~, que han .de ser ej~c:utadas por las mismas pero~onas mediante las mismas declSlones. En realidad, slo po-demos co~~es~a~ la pregunta "~Qu es la gerencia y qu es 10que hace? dICiendo que es un rgano de finalidades mlt.pies ~ue dirige los negocios y dirige a 109 gerentes y dirige alt:abaJador en su trabajo. Si cualquiera de estas cosas se omi.llera. ya no lendramos gerencia. empresa o sociedad in.duslrial.

CAPiTULO 3

LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA

La nueva revolucin industrial - La automatizacin: l~sfanlasJas cientificas y la realidad - Qu .es la aut?ma.u-zacin? _ Principios conceptuales, no tcnICas o arul,:,glOs_ La automatizacin, el plam:amil:nto y el monopolIo -

Lo que exige la gerencia.

En la revolucin industrial inminente que llamamos"Automatizacin", la gerencia enfrentar la mayor pruebade su competencia y su tarea ms difcil. , . .

En la actualidad se escriben much3..9 fantaslas Clentfhcasms bien sombras referentes a la "Automatizacin". Lafbrica que funcionara con slo apretar un botn es lamenos fantstica de ellas (aunque se trata tambin de algoen gran parte sin sentido). El advenimiento de la nuevatecnologa ha hecho revivir todos los lemas de los "plani-ficadores" del treinta y tantos. Est produciendo una nuevacosecha de temores de diez centavos cuya finalidad es dar-nos una visin de esa pesadilla, el paraso del tecncrata,en el cual no se necesitan decisiones humanas, ni respon-sabilidad humana, ni direccin humana, y en el que elbotn, dirigido por su propio "cerebro electrnico" pro-duce y distribuye abundante riqueza.

Se noS' est diciendo especficamente en estos romancesmatemticos que la nueva tecnologa requerir tales inver-siones de capital que tornar imposible la existencia detoda empresa, salvo las gigantescas. Se nos dice -en Europams que aqu- que har casi inevitable la eliminacin de

LA GEltENCIA PUESTA A PRUEBA

la competencia y har posible y necesaria la nacionalizacinde los gigantescos monopolios que resulten. Se nos dice quela fbrica que funcionar con slo apretar un botn notendr prcticamente obreros (aunque no se nos dice quincomprar su produccin ilimitada de bienes si todos vivenen inactividad forzada), Y la gente que seguir necesitn-dose sern los tcnicos -ingenieros electrnicos, fsicostericos, matemticos- o porteros. Pero los gerentes no sern necesarios. No importa hasta qu punto disientan encuanto a otros aspectos, los profeta! parecen estar enfti-camente de acuerdo en que los gerentes no sern necesarios.

El hecho de que tales especulaciones provengan de losdefensores de la economa controlada y el planeamientocentralizado -especialmente en Europa- no es accidental.Porque cada punto de las presentes predicciones de lo quevendr, emana de lo que los planificadores nos apremia-ron a tragar ayer. Ahora que los del mundo libre no acep-tamos los remedios de los planificadores como provechosospara nosotros, se intenta hacernos tragar las misma! pcimascon el pretexto de que es inevitable.

,Qu ~$ la automatizacin1Sin embargo, cada una de estas aseveraciones, conclusiones

y temores es lo directamente opuesto a lo que la nuevatecnologa realmente significa. En realidad, tenemos bas-tante! ejemplos a nuestro alrededor -en una refinerfa depetrleo, por ejemplo, o en una fbrica de goma sinttica-por lo que no tenemos que especular. Podemos mostrar ques la automatizacin y cules sern sus efectos.

La Automatizacin no es de carcter "tcnico", Comotoda tecnologa, es primariamente un sistema de conceptosy sus aspectos tcnico! son resultados antes que causas.

El primer concepto es metafsico: que hay algo bsicamen-te estable y previsible tras el aparante flujo de lO!' fenme-nos. El segundo concepto se refiere a la naturaleza del tra-bajo: la nueva tcnica no se concentra en la habilidad como

54 LA GERENCIA DE EMPRESASprincipio integrante del trabajo, como lo hada la antiguaproduccin individual. Tampoco se concentra en el produc-to como principio organizador, como lo hacia el conceptode produccin en ma~ de Henry Ford. ~ concentra en ~Ipr-ocedimiento, al cual ve como un todo mtegral y annn~.ca. Su objeti\'o es llegar al mejor procedimiento, al prottdimiento que producid la mayor variedad de bienes con lamayor estabilidad. al menor costo y con el menor esfuuzo.Por cierto que cuanto menor variedad y fluctuacin hayaen el procedimiento. mayor ser la variedad de bienes quese puedan producir.

Finalmente, la nueva tecnologa tiene un con~cepto decontrol para mantener el equilibrio entre los fines. y .losmedios. el rendimiento y el esfuerzo. La. automatllacnrequiere que lo que sea significativo se determine de a~temano y que se 10 utilice como un elemento preestable

36 LA GERENCIA DE EMPRESASSlOn: por ejemplo, la clasificacin de los cheques en una ofi-cina de "clearing". Veremos ejemplos de Automatizacin sinuna sola "herramienta automtica", y ni que hablar de los"botones".

As, las tcnicas, las herramientas y los artilugios son enla Automatizacin, como en toda tecnologa, especficosde una tarea y estn determinados por ella. Ellos no con&-tituyen la Automatizacin, ni ella consiste en su aplica-cin. La Automatizacin es un concepto de organizacin deltrabajo. Es por lo tanto aplicable a la organizacin del tra-bajo de distribucin o de oficina como al de la produccinindustrial.

La automatizacin 'j el trabajador.La creencia popular de que la nueva tecnologa reem-

plazar el trabajo humano por robot! es completamentefalsa.

"He manejado una calculadora durante cierto tiempo~me deca un alumno mo-, y todava estoy horrorizado dela cantidad de gente de negocios que cree que la mquiname manejaba a m:'

En realidad la nueva tecnologa (aunque ciertamentehabr problemas de desplazamiento) emplear ms gentey. sobre todo, ms gente altamente capacitada y altamenteadie!trada.

Hace escasamente veinte aos era creencia difundida quela tecnologa de la produccin en masa -la revolucinindustrial de ayer- provocarla el desempleo. Hoy sabemosque doquiera se puso en prctica aument rpidamente elnmero de empleos en la industria. Pero es an creenciadifundida que la produccin en masa reemplaza a la manode obra calificada por mano de obra no calificada. Sabemosque este es un engao. En los Estados Unidos, por ejem-plo. que es donde los mtodos de la produccin en masa sehan aplicado en mayor escala. la clase de empleados que haaumentado ms rpidamente en nmero y proporcin es

LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA !7la de la gente calificada y adiestrada. Y el trabajador ver-daderamente no calificado de ayer, quien slo aportabasus msculo!, se ha convertido en el operador de mquinassemi-capacitado de hoy. que es un hombre de mayor capa-cidad y educacin. que produce ms riqueza, y gana paras un nivel de vida mucho mayor.

Los cambios tecnolgicos que estn ocurriendo harnadelantar a este proceso un gran paso. Pero no harn quela mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario.harn que se necesiten tremendas cantidades de hombre!altamente calificados y altamente adiestrados -gerentes quepiensen y planeen, tcnicos y obreros altamente adiestradospara disear las nuevas herramientas. producirlas, atendera su mantenimiento y dirigirlas-o En realidad. el mayorobstculo que se presentar a la rpida difusin de estoscambios ser, casi con seguridad. la falta en todos los pasesde un nmero suficiente de hombres capacitarlos. ~

Tampoco es cierto que la nueva tecnologa exija empre-sas gigantescas. para no hablar de que aplastar a las pe-queas y a las independienteS' e implantar el monopolio.En algunas industrias puede realmente aumentar el tamaode la unidad econmica. En muchas otras (por ejemplo,la produccin de acero en bruto) es probable que hagaeconmicamente posible, si no necesaria, la existencia deunidades menores.

Finalmente, tampoco es cierto que la nueva tecnologatraiga aparejado un aumento tremendo de las necesidadesde capital. Por supuesto que la inversin por obrero det,raduccin ser mayor. La inversin por empleado puedeno obstante no aumentar en absoluto, ya que se necesi-tarn ms tcnicos y gerentes. y no hay nada en nuestraexperiencia que haga que nos parezca probable que lainversin por unidad productiva haya de aumentar en for-ma significativa.

LA GI!llENCIA DE EMPJ.ESAS

Lo que e~igird de la get"enda.

La nueva tecnologa no hari innecesarim a 105 gerentesni los reemplazar por merO! tcnicos. Por el contrario,exigir muchos ms gerenw. Ampliar notablemente elcampo de la ge~nda, haciendo que mucha gente que hoyest considerada romo del montn deba. capacitarse para

~alizar tareas gerenciales. La gran mayora de los tecnirostendrn que ser c:apacC$ de comprender qu es la gerenciay de ver y ~nsar en forma gttencial. Y en toom 105 niveleslas exigencias serin mucho mayores en lo que respecta ala responsabilidad y competencia de los gerentes, su visin,su capacidad para elegir entre distintos riesgos, sus cono-cimientos econmicos, su habilidad para dirigir gerentes.obreros y trabajO!t y su competencia para tomar decisiones.

Lejos de hacer inevitable. para no decir deseable, unaplanificacin centralizada y el monoJXIlio -ya sea ofkialo privado- la nueva tecnologa exigir el mximo de des-centralizacin, de flexibilidad y de autonomla de la ge-rencia. Cualquier sociedad que intentara librarse de lagerencia libre o de b. libre empresa para regir su economamediant.e un planeamiento centralizado perecerla mi~rablmlente. Y lo mismo le OCUlTir(a a cualquier emprC$3 queintentase :entralizar la responsabilidad y las decisiones enlas altas oferas. Oesaparecerla como los grandes reptilesde la edad de los saurios. que inttntaron controlar uneuerpo enorme por medio de un sistema nervioso pequeo'1 centralizado que no pocHa a

PARTE 1

LA DIRECCIN DE UN NEGOCIO

CAPfTULO 4

EL CASO DE SEARS

Qu es un negocio y emo se lo dirige - Un terriwrioinexplorado - Sears, Roebuck como ilustracin - CmoSears se convirti en un negocio - Lu innovaciones deRosenwald ,- La invencin de la tienda de pedidos porcorreo - El General Wood y la segunda etapa de Sean -Planeamiento de la mercaderla y preparacin de gerentes

- T. V. HOUllCf y el desafio del futuro.

Podra parecer que el tema de cmo se dirige un negocioes de una importancia tal como para asegurar la existenciade un torrente de libros que lo traten. En realidad, no hayca9i ninguno.

Existen cientos, si no miles, de libros que tratan la di-reccin de las distintas operaciones que comprende unnegocio: produccin y venta, financiacin y planeamiemo,compras, personal. relaciones pblicas y dems. Pero ques dirigir un negocio, qu requiere, qu es lo que la ge-rencia debe hacer y cmo debe hacerlo, es algo que hastaahora se ha dejado de lado.1

Esta omisin no es accidental. Refleja la ausencia deteora sostenible alguna sobre la empresa comercial. Antesque empezar a teorizar. por lo tanto, echaremos una buena

1 La nica excepcin que conozco es el corto ensayo de OswaldKnauth: MatUJge1"ilI1 Enterpristt (Nueva York, Norton. 1948). Ver tam-bin MatUJgerial Economics de Joel Den (Nueva York, PrenticeHall.1951). Aunque Deanlt' ocupa principalmente de la adaptacin de 101conceptos tericos y los elementos del economista a la gerencia comercial, su libro, especialmente su parte inicial general, es lecturaobligada para todo gerente.

mirada a la conducta y al comportamiento de una verda-dera empresa comercial. Y no hay mejor ilustracin de loque es un negocio y lo que representa dirigirlo que unade las empresas de ms xito de los Estados Unidos: Sean,Roebuck y Ca. I

Sears se convirti en un negocio aproximadamente afines del siglo pasado. con la idea de que el agricultorestadounidense representaba un mercado separado y dis-tinto. Separado en r3zn de su aislamiento. que hada vil"-tualmente inaccesibles para l lot medios de distribucinexistentes; distinto. por sus necesidades espedficas que erandiferentes a las del consumidor de las ciudades con respectoa cosas importantes. Y si la capacidad adquisitiV3 de los agri-cultores efa individualmente baja. en conjunto representabaun potencial adquisitivo tremendo y casi inexplorado.

Para llegar al agricultor ~ra n~o crear un nuO"o me-dio d~ distribucin. Deban producirse mercaderas que.sa.tis(aci~ran sus necesidades y sus deseos. Deban llevrseleen grandes cantidades, a pr~cio bajo y con garanta de unsuministro regular. D~ba drsd~ una garantla de confia.nzay honestidad por part~ del vendedor, ya que su ailami~ntoCsico le ha.da imposibl~ inspeccionar las mercaderlas antesde su entrega o bi~n obtener el reembolso de su dinero encaso de ser defraudado.

Para crear Sean, Roebuck en la Canoa de un negocio. Cunecesario por lo tanto analizar al diente y al mercado. yespecialmenle lo que el agricultor consideraba "valor'. Ade-ms. exigi innovaciones en cinco terrenos dislintas.

En primer lugar. exigi una comerdaJizacin sistemtica.et decir. la bsqueda y el desarrollo de Cuentes de suminis-tro de las mercaderlas que en particular necesitaba el gran-jero, de la calidad y en la cantidad que l las necesitaba y

I He obtenido muchos de los datos Nlbre Sean, R~buck en ClIlalogu~1 ond Counterl, a Hillory af Sea,." Roebuc1E " Ca. por Emrnel&: Jouck (Chingo: Imprenta de la Univenidad de Chicago. 1950). quees una de las mejore. hi5toriu que se baya escrito de una cmpteP.comercial. De la interpretacin de esa infonnacin, ul como dr::l anlisis de la posicin- actual de Sean, slo yo soy responsable.

al pr~cio que l poda pagar. Segundo, exigi la existenciade un catlogo para compras por correspondencia. capaz desustituir los viajes de compras a la gran ciudad que el gran-jero no estaba en condiciones de rc=alizar. Por este motivo.el c:uJJogo tenia que convertirse en una publicacin regularc=n lugar de constiluir un anuncio de "gangas" opeclacula-res a intervalos irregulares. Tenia que romper con la tra-dicin de las venias por correo y lenia que aprender a noejercer demasiada presin sobre el granjero para hacerlecomprar por medio de exageraciones. pero darle en cambioIIna descripcin de las mercaderias aCrecidas que .se atuvieraa los hechos. El objetivo haba dc= ser la consecucin de uncliente pennanentc= convenci~ndolo de que el catJ]ogo eradigno de confianza, lo mismo que la compaiHa que lo pu-blicaba; el catlogo deberla convertirse en un libro quecontuviese lo que el granjero deseaba.

Tercero, el viejo concepto de que el comprador adquiraa su propio riesgo deba sustituine por el de que el ven-dedor venda a su propio riesgo; tal el significado de la fa-mosa poltica de Sean expresada en la (rase "devolvemO! sudifiero sin hacer preguntas"_ Cuarto, haba que encontrarla manera de cumplir con grandes cantidades de pedidos abajo costo y rpidamente. Hubiera sido imposible llevar acabo el negocio sin la tienda de ventas por correo.

Por ltimo. haba que formar una organizaQn humana.y en la ~poea en que Sean y Roebuck comenzaron su nego-cio la mayor parle del personal necesario no se poda con-~guir. No haba, por ejemplo. compradores para una orga-nizacin de esta clase. ni contadores versados en las exigen-cias del control del inventario. ni dibujantes para ilustrarlos catlogos, ni empleados que tuvieran experiencia en elmanejo de un volumen enorme de pedidos.

Richard Sean le di su nombre a la compaia. Pero nofu l quien la convirti en una empresa comercial moder-na. En realidad, las operaciones de Sean difcilmente po-dran llamarse negocios. Sean era un especulador ingenioso.que compraba mercaderas embargadas y las oCrecia, por

44 LA GERENCIA DE EMPIU:.SAS EL CASO DE SEAR.'! 45

46 LA CF.Jl.I:NClA DE. EMPRESASlotes, mediante una propaganda espt2cular. Cada una desus transacciones era completa en s misma y una vez fina-lizada se liquidaba a si misma conjuntamente con el negocio.Sears poda ganar mucho dinero para sI, pero su manera deoperar jams poda cimentar un negocio y menos perpetuarlo. En ~alidad, hubiera tenido que abandonar los neogocios en pocos aos. como le habia ocurrido a mucha genteque antes que ~l oper de una (arma similar.

Fu Julius Rosenwald quien convirti a Sean en unaempresa comercial en los diez aos transcurridos desde 1895,en que se hizo cargo de ella, y 1905, fecha en que se abrila tienda de ventas por correo de Chicago. Analiz el mer-cado. Inici el de:arrollo sistemtico de las fuentes de merca-deras. Invent el catalgo para pedidos por correo, depublicacin regular y concordante con la realidad, as comola poltica de "si no est conforme devolvemos su dinero".Construy la organizadr;t humana productiva. En ~pocatemprana di el mb.imo de autoridad a las personas que ocu-paban puestos gerenciales. jumo con una completa respon-sabilidad por los resultados. M, tarde les di a todos 1mempleados participacin en el negocio, financiada con ga-nancias. Rosenwald es por eso no solamente el padre deSean, Roebuck. sino tambin de "la revolucin de la distribucin" que ha reestructurado a los Estados Unidos delsiglo veinte y que con!tituye un factor tan vital para nues-tro crecimiento econmico.

Hubo una contribucin fundamental a la historia de lapoca inicial de Se.an que no fu realizada por Rosenwald.La tienda de ventas por correo fu ideada por Dtto Doeringen 1905. Fu. este el primer establecimiento moderno deproduccin en masa, completo con la divisin de todo eltrabajo en operaciones simples de repedcin,'lnea de monta-je, cinta transportadora, partes intercambiables de tipo "stan-dard" y, sobre todo, un planeamiento integral, nco aosantes de Henry Ford.'

, Segn una leyendJl, amCll de construir su primera fbrica HenryFord visit r estudi (uidadOllatnente la tienda de venias por corneode Sean, que era completamente nueva.

EL CASO DE SLUS 47Fu !Obre estas bases que hacia el nal de la primera

guerra mundial Sean se habia convertido en una institucinnacional con su "libro de deseos", el nico que se encontra-ba en muchas granjas y en muchos hogares, aparte de laBiblia.

La ~gun~a parte. de la historia de SeaN comienza despusdel ano vemte_ AsI como en el primer captulo predomi-n un hombre, Julius Rosenwald, en el segundo predominOtro: el General Robert E. \Vood.

Detpus de 1920, cuando Wood se incorpor a Sean, elprimitivo mercado de Sean cambiaba rpidamente. El gran.~ero ya no estaba aislado, ya que el automvil le ,permitaIr al pueblo y realizar all sus compras. Ya no constitua unmercado distinto, sino que -en gran parte gracias a Sears-e5ta~a asimilando rpidamente su modo de vivir y su nivelde VIda al de la clase media urbana.

Al mi.smo tiempo haba surgido un vasto mercado urbanoque, a su manera, ettaba tan aislado y tan mal abastecidocomo lo habla estado el granjero veinticinco aos antes. Lossectores de pequeos ingresos de las ciudades hablan sobre.pasado tanto sus normas de subsistencia como SU9 hbitosde "clase inferior", y adquiran rpidamente tanto el deseode comprar las mismas cosas que la clase media y la superiorcomo el dinero necesario para hacerlo. En otras palabras,el paf, se converta ripidamente en un solo mercado homo-gneo, pero el sistema de distribucin segua siendo el demercados separados y con distincin de clases.

Wood babia hecho este anlisis antes de incorporarse a~cars. Del mismo provino la decisin de dirigir los muerzosde SeaN hacia el comercio minorista, que podla servir tanto;11 granjero motorizado como a la poblacin de la ciudad.

Para hacer posible esta decisin haba que realizar unaserie completa de innovaciones. A la bsqueda de fuentesde suministro y a las compras de mercaderas en las mismas,

~a comercializacin debla incorporar dos nuevas operacionesIm.portantes: la creacin de productos y el desarrollo de fa-Imcantes capaces de producirlos en grandes cantidades. Los

48 LA GntENC1A DE Dln.n.uproductos del "mercado de clase!" -por ejemplo las h~laderas de los aos posteriores a 1920- tenIan que ser rediseados con miras a un "~rcado de masas", con un poder adquisitivo limitado. Haba que crear pr?"eedores -frecuen-temente con dinero de Sean y direccin mstruda por Sean-para producir estas mercadeJ'at. Esto tam.bin uq~~fa otrainnovacin importante: una poltica bSica ~ue ngtera lasrelaciones entre Sean y sus proveedores, especialmente aqueollos que dependan de las compras ~e la comp.a!a fiara. elgrueso de sus negocios. El planeam,ento y la lDvestlgaclnen lo referente a mercaderas y la creacin sittemtica decientos de pequeos proveedores capaces de produc~r paraun mercado masivo esperaban que T. V. Houser, qUien du-rante muchos aos fu vicepresidente a cargo de la comercializacin, los inventara. Ellos constituyen elementos tanfundamenwes para la diJuibucin masiva en la segundafa!e de Sean como la tienda de ventu por correo '1 el cat-logo lueron en la primera. Y ellos tambin .500 contribucio-nes bien definidas a la economa estadOUnidense.

Pero lanzarse a la venta por menor tambin implicabacontar con gerentes de almacn. Las ve,nus por correo ~opreparaban a un hombre para la direCCin de un comercIominorista. El mayor aprieto que tuvo que enfrentar Searsdurante los primeros diez o quince aos de operar al pormenor, es decir. casi hasta la segunda guerra mundial, lu laescasez de gerentes. Las innovaciones ms sistemticas tenanque llevarse a cabo en el campo de I~ prepara~in de losgerentes. y la palldca de Sean en los anos postenores a 1930se convirti en el punto de partida de toda la obra dedesarrollo del gerente que actualmente esu. en marcha enla industria estadounideme.

La expansin en el mbito de las ventas minoristas tam-bin implicaba innovacionet radicales en la estructura de laorganizacin. Las ventas por correo ronstiluye~ una opera-cin ahamente centralizada, o por lo menos siempre lo hasido en Sean, pero los comercios minoristas no se puedendirigir desde una casa central situada a dos mil kilmetros

EL CASO DE SEA&S 49de distancia, sino que deben tener una direccin local Tambiin bastaban una! pocas tiendas de ventas por correo paraproveer a todo el pas, pero Sean tiene hoy setecientos al-macenes, cada uno. con su mercado propio en su localidad.Para hacer posible la venta al por menor era nettsaTio crearuna organizacin de estructura descentr3lizada y mtodospara dirigir una compaa descentralizada que pennitieranapreciar el desempeo de los gerentes y mantener la unidaddel todo con la mxima autonoma local. Para recompensara los gerentes por su desempeo, era necesario crear nuevasformas de compensacin.

Finalmente, Sean tena que convertirse en una innovadoraen lo que reJpttta a ubicacin, arquite.::tura y arreglo de los-almacenes. El almacn minorista tradicional no era adecuado para el mercado de Sean. No era una simple cuestin desituar los almacenes minoristas de Sean en las afuera! delas ciudades y proporcionarles un sitio adecuado para estacionamiento de vehculos. sino que todo el concepto de almacn minorista tena que cambiar. En realidad. eJ poca. lagente, aun entre los que trabajan en Sean. que comprendecun lejos ha ido esta innovacin y cun profundamenteha influldo en los hbitos adquisitivos de los estadouniden-ses, asl como en la apariencia fsica de nuestras ciudadea:. Elcentro suburbano de compras, hoy considerado como unainnovacin radical en el terreno de las ventas minoristas, noes ms que una imitacin de los conceptos y los mtodosde9arrollados por Sean durante los aos posteriores a 1930.

Las decisiones fundamentales en que se bas la expansinen el mbito de lu ventas minoristas se tomaron alrededorde 1925 y las innovaciones bsicas ya se hablan llevado a laprctica en los primeros aos pO!tteriores a 19W. Esto expli-ca por qu el volumen de los negocios de Sean y sus bene-ficios crecieron durante la depresin, durante la .segundaguerra mundial y durante el auge comercial posterior a laguerra. y aun as, a casi treinta aos de haberse tomadoaquellas decisiones bJsicat, todava no ,se las pone en prie-tica de una manera completa.

50 LA GERENCIA DE EMPI..ESASEl planeamiento de la mercadera, que consiste en el

diseo sistemtico de productos de calidad para la distribucin en masa y el desarrollo sistemtico de productoresmasivos de los mismot, todava est por aplicarse al terrenode las modas femeninas. La organizacin tradicional de pro-duccin de las modas femeninas ~l distrito de la ropa deNueva York- simplemente no encaja con los requisitos dela distribucin masiva. Y mientras Sean ha sido capaz detranMormar cuas industrias igualmente tradicionales paraadaptarlas a la produccin y la distribucin en masa. y esthaciendo hoy lo mismo ron xito singular en Amrica La.tina, no ha podido o no ha querido cambiar el sistema deproduccin de las mercadenas que se relacionan con lasmodas femeninas.

Otto terreno en el cual la transicin no se ha completadoan, es el de lu relacio~ pblicas. Bajo la direccin deJuliul Rosenwald, Sean fu una precursora en materia derelaciones pblicu y todos los que en ella trabajan consi.deran que este aspecto tiene una imponancia vital No 01-taRte, aunque un elemento bsico del anlisis en el cual sefund la expansin de Sean en el mbito del comerciominorista, era el de que su mercado sera en adelante urbano, las relaciones pblicas de Sean, por lo menos en 10 queconcierne a los hbitos del comprador, continan dirigidashacia el lema "Sean, el amigo de los granjeros". Ante larealidad del mercado de Sean, esto solameDle puede consi-derarse romo una nostalgia agraria inadecuada para las necesidades del negocio.

El General Wood se retir de la presidencia l:le Sears enla primavera de 19M y T. V. Houser ocup su lugar. Estosimboliza bien el fin de una era de Sears. que ahora enfrentanuevos problemas y nuevas oportunidades.

Porque el automvil, que una vez cambi ~l mercado deSean. parece estar a punto de cambiarlo nu~vam~nte. Enla mayorJa de nuestras ciudades se ha hecho tan desagradable conducir un automvil y tan difcil estacionarlo, que

~1 automvil est d~jando rpidamente de ser una ayuda

EL CASO DI: SE.\RS 51para el comprador y se est

LA GEIlENCIA DE EMPRESAS

jetivos, ya que el cliente ms importante de hoy, la jovenesposa y madre, que frecuentemente tiene tambin un em-pleo, constituye en muchos aspectos un mercado tan dife-renciado como lo era el granjero estadounidense en los dasde su aislamiento casi completo.

En otras palabras, Sean puede tener que pensar una vezms cul es su negocio, d6nde estn sus mercados y quinnovaciones se requieren. CAPhow 5

QU~ ES UN NEGOCIO?

El negocio c:5 creado y dirigido por persomu, no por fuer-zas - La falacia de "extremar las ganancias" - Las ga-nancias como condicin objetiva de la actividad econmicapero no como fundamento. de la misma - La finalidaddel negocio: la creacin del cliente - Las dm funcionesdel empresario: la oomerdalizacin y la innovacinLa comercializacin no es una actividad especializadaLa solucin de General Electric - La c:Dl.l;"l'Cla como rganode crecimiento econmico - La ~tilizaC1n productiva delodos 1m recursos productores de riqueza - lQu~ es lamano de obra productiva? - El tiempo, la mecla delproducto, la mezcla del procedimiento y la estructura dela organizacin como factores de la productividad - Lafuncin de las ganancias - ~Cunta ganancia se necesita?

La gerencia comerd~l es una actividad racional.

La primera conclusi6n que se saca de la historia de Seanes que una empresa comercial es producto de la creacin yla direccin humanas, No est dirigida por "fuerza!", Lasfuerzas econmicas establecen Hmites a lo que la gerenciapuede hacer. Crean oportunidades para la acci6n gerencial.Nada ms tonto que la frecuentemente repetida afirmacinde que "la gerencia solamente adapta el negocio a las fuerzas del mercado", La gerencia no solamente encuentra estas"fuerzas", sino que las crea por su propia acci6n, De lamisma manera que se nece!it6 un J\Jlius Ro.senwald hacecincuenta aos para convertir a Sean en una empresa comercial y a un General Wood hace veinticinco para cambiarla naturaleza bsica de la misma y as asegurar su xitodurante la depresin y la segunda ~erra mundial, se neceo

54 LA GERENCIA DE EMI:'RESASsitar alguien -y probablemente slo unos pocos- que tomelas decisiones que determinarn si Sears continuar prosperando o declinar, si sobrevivir o eventualmente perecer. Y esto es cierto con respecto a cualquier negocio.

La segunda conclusin es que un negocio no se puededefinir ni explicar en trminos de ganancias.

Cuando se le pregunta a un comerciante trmino medioqu es un negocio, lo probable es que conteste: "Una organizacin para obtener ganancias". y es probable que el economi9ta trmino medio conteste de la misma manera. Peroesta respuesta no solamente es falsa, sino tambin desatinada.

De manera similar, la teora econmica que prevalece enlo que respecta a la empresa y la conducta comerciales esten completa bancarrota: la teora de "extremar las ganan-cias", que es simplemente una forma complicada de decirla vieja frase de "comprar barato y vender caro". Este principio puede explicar cmo operaba Richard Sears, pero esten bancarrota precisamente porque no puede explicar cmoopera Sears, Roebuck o cualquier otra empresa comercial,ni cmo debieran operar.

Esto se evidencia claramente en los esfuerzos que los eco-nomista,s deben hacer para salvar aquel principio. Jo~1 Dean.el ms brillante y fructirero de los economistas que analizanhoy el comercio, an mantiene este principio como tal. Perolo define as:

"La teora econmica se ba9a en la suposicin fundamen-tal de que extremar las ganancias es el objetivo bsico detoda firma. Pero en los ltimos aos lo de 'extremar lasgnancias' ha sido ampliamente calificado por los tericoscomo referente al largo plazo, como referente a los ingresosde la gerencia antes que a los de los propietarios; comoincluyendo ingresos no financieros, tales como mayor tiem-po libre para los 'ejecutivos' y mejores relaciones entre losdistintos niveles directivos dentro de la firma; y como per-mitiendo consideraciones especialC9, tales como restringir lacompetencia, mantener el control gerencial, contrarrestar lasexigencias de salarios y evitar juicios antimonopolistas. El

Q:ui ES UN NEGOCIO? 55concepto se ha hecho tan general y tan vago que pareceabarcar todos los objetos de la vida del hombre.

"Esta tendencia refleja una creciente comprensin porparte de los tericos de que muchas firmas y en particularlas grandes no operan en base al principio de extremar lasganancias en trmnos de costos e ingresos marginales _.. "1

Es por cierto un teorema que slo puede utilizarse cuandoqueda condicionado de tal modo que cesa de tener signifi-cado o utilidad.

Esto no significa que las ganancias y el lucro no sean mportantes. Significa que el lucro no es el fin de la empresacomercial y de las actividades comercialC9, sino por el contrario un factor que las limita. Las ganancias no constituyenla explicacin, la causa o la razn de ser de la conducta ylas decisiones comerciales, sino la prueba de su validez. Siel silln de director de una empresa fuese ocupado por unarcngel en lugar de serlo por un comerciante, aqul habrade interesarse en el lucro, no obstante su absoluta [alta deinters personal en lograr ganandas. y esto es aplicable conla misma fuerza a los Comisarios que dirigen las empresascomerciales de Rusia Sovitica, quienes estn muy lejos deser angelicale!t. Porque el problema de todo negocio no esla obtencin de ganancias extremas sino la de gananciassuficientes para cubrir los riesgos de la actividad econmicay as evitar prdidas.

La raz de esta confusin es la creencia errnea de que elmotivo que tenga una persona -el llamado "mvil lucrati-vo" del comerciante- es una explicacin de su conducta osu gua para actuar correctamente. Es !umamente dudosoflue exista tal cosa como "mvil lucrativo". ste ru inven-Uldo por los economistas clsicos para explicar la conductaeconmica que de atta manera pareca no tener sentido.No obstante, nunca ha habido una evidencia que no seanegativa en cuanto a la existencia del mvil lucrativo. Ynosotros hemos encontrado hace mucho tiempo la explicacin del fenmeno del cambio y el crecimiento econmico

1 Manilguial EconomiQ (Nueva York: Prentlce Hall, 19IH). pg, 28.

56 LA C!JlENCIA DE :EMPIlESA'que antes se pretendi explicar mediante la ganancia comomotivo.

Pero la existencia de la ganancia como motivo e! unlactar improcdente para la comprensin de la conductacomercial. incluyendo la comprensin de la ganancia y dela productividad lucrativa. El hecho de que Juan Prezse dedique al comercio para obtener ganancias slo le con-cierne a l y a su ngel de la guarda. Pero no nos dice quhace Juan Prez ni cmo c desempea. Si 1Je nos dice queun explorador que busca uranio en el desierto de Nevadaestli tratando de hacer una fortuna, nada aprendemos conrespecto a su trabajo. Nada aprendemos ~mpoco ron res-pecto a la labor de un cardilogo porque se nos diga queest atendiendo a su subsistencia o que est tratando debenefiar a la humanidad. La ganancia como motivo y sufruto, el extremar las ganancias, son igualmente improcedentes con respecto a la funcin de un negocio, el fin deun negocio y la larea de dirigir un negocio.

En realidad. el concepto es peor que si fuera improcedente. Hace dao. Ea una de las causas principales de la

fal~ de comprensin de la naturaleza de laJt ganancias ennuestra sociedad y de la arraigada hostilidad hacia ellas,que figuran entre las enfermedades ms peligrosas de unasociedad industrial. Es adems responsable en grado sumode Jos peores errores que ge cometen en el manejo de lacosa pblica -tanto en este pas como en Europa occidental-, basados en la falta de comprensin de la naturaleza,la (uncin y la finalidad de la empresa comercial.

Lo finalidad de una empresa comercal.Si queremo, saber qu es un negocio, tenemos que co-

menzar por su finalidad. Y sta debe encontrarse fuera delnegocio mismo. En realidad, debe residir en la toeiedad,puesto que una empresa comercial es un rgano de aqulla.Existe una sota definicin vlida de la finalidad de la empresa comercial: crear un cliente.

Qut E! UN NEGOCIO? 57Los mercados no son creaciones de Dios, de la natunleza

o de las fuerzas econmicas, sino de los comerciantes. Lanecesidad que ellO! satisfacen puede haberse sentido, porparte del cliente, antes de que se le ofreciera el medio desatisfacerla. Puede verdaderamente haber dominado la vidadel diente y haber llenado sus insomnios, como en el casode la necesidad de alimentos cuando ellos escasean. Peroera antes una necesidad terica; slo cuando la accin de1m comerciantes la convierte di demanda erectiva hay clien.te y hay mercado. Puede haber ,ido una nesidad no sen.lida. Puede no haber habido una nc~

58 LA CEIl.E.NCJA DE DlPI.I:SASO un ~rvicio. Ni la 19lesia, ni el Ej~rcito, ni la Escuela ]0hacen. Toda organizacin que cumple su cometido median-te ]a comercializacin de un producto o un ~rvicio, es unnegocio. Toda organizacin en la cual la comercializacin

est~ ausente o sea secundaria no es un negocio y no debedirigirse nunca romo si lo fuera.

El primer hombre que vi la comerdalitacin como lafuncin nica y central de la empresa comercial y la creacin del cliente como la tarea espedfica de la gerencia, fu~eyrus Mc Cormick. Lo, libros de historia slo mencionanque invent una cosechadora mecnica. Pero tambin in-vent los instrumentos bbicos de la comercializacin m~derna: la investigacin del mercado y el an:!.lisis del merca-do, el concepto de situacin del mercado, las modernasnonnas de fijacin de pucios. el moderno vendedor queatiende al mantenimiento, el suministro de upuestos y ~rvicios al cliente y el crdito por cuota 1:1 es realmente elpadre de la gerencia comercial. y haba hecho todo eso en1850. No obstante, slo cincuenta aOl5 despu~ se ]0 imiten forma amplia. aun en su propio pals.

La revolucin econmica que tuvo lugar en la economiaestadounidense desde 1900 ha sido en proporcin conside-rable una revolucin de la comercializacin. causada porel hecho de haber asumido la gerencia estadounidense laresponsabilidad de una comercializacin creadora, agresivay renovadora. Hace cincuenta aos la actitud tlpiea del co-merciante estadounidense hacia la comercializacin era t~dava: "El Departamento de Ventas vender:!. cualquier cosaque produzca la fbrica". Hoyes cada vez ms: "Es nueslTamisin producir lo que n:sita el mercado". Pero nuestr05economistas y nuestros funcionarios slo ahoTa. comienzana comprenderlo. Slo ahora. por ejemplo. procede el Mini,.tena de Comercio de los Estados Unidos a establecer unaOficina de Distribucin.

En Europa an no hay casi comprensin de que la ro-mercializacin es la funcin espet"fica del comercio y estaes una de las principales razones del estancamiento de las

lQU ES UN NECOCIO? 59economas europeas de hoy. Porque la comp~nsin de laimportancia de la comercializacin requiere: superar el pre-juicio social, profundamente arraigado, de que las ventasconstituyen una funcin innoble y parasitaria, mientras quela produccin ~ caballeresca. de 10 que resulta la falacialerica de considerar a la produccin como la funcin principal y determinante de ftl negocio.

Un buen ejemplo de esta actitud histrica hacia la ro-mercializacin son las grandes compaas italianas que notienen gerente de ventas en N pas, aunque el mercado locales donde realizan el 70 por ciento de su negocio.

En realidad, la comercializacin tiene un carcter bsicotal que no es suficiente tener un departamento de ventasfuerte y confiarle la comercializacin. tsta no slo es muchoms amplia que la venta. sino que no constituye en maneraalguna una actividad especializada.: abarca todo el negocio.E.s todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final.es decir, dode el punto de vista del cliente. La preocupaciny la responsabilidad de la comercializacin deben por Jotanto filtrarse en todas las partes de la empresa.

Huslra este concepto de comercializacin la poBtica des;.rrollada por la Compaia General Electric durante los'!timos diez aos. que intenta incluir en el producto lo quehabr de constituirse en atraccin para el cliente y el mer-cado a partir de la etapa de di~o. Dicha poHtica consideraa la venta en s como el ltimo paso de un eduerzo de venlas comenzado antes que el primer ingeniero aplicara sulpiz al papel de dibujo. De acuerdo con el informe anualde 1952 de la compaa. esto "introduce al hombre a cargode la comercializacin a] principio antes que al final delcido de produccin e incorporara la comercializacin enuda fa~ del negocio. De esta manera la comercializacin,a Lravts de sus estudios e investigaciones, establecer:!. parael ingeniero, el diseador y el fabricante lo que el dientenecesita en un producto dado, el pre

dueto. la programacin de la produccin y el control delinventario, as como en la distribucin de las ventas y losservicios de mantenimiento del producto".

La empresa como rgano de crecimiento econmico.

Pero la comercializacin sola no hace la empresa. En unaeconoma esttica no hay "empresas comerciale9". Ni siquie-ra hay "comerciantes". Porque el "intermediario" de unasociedad esttica es simplemente un "agente" que recibe sucompensacin en forma de honorarios.

La empresa com~rcial slo puede existir en una economaque se expande. o por lo menos en una que considere elcambio tanto natural como indispensable. Y el comercio esel rgano especfico del crecimiento, la expansin y elcambio.

La segunda funcin de un negocio es por lo tanto la in-novacin. es decir, la provisin de ms y mejo~s bienes yservicios. No es suficiente para el negocio proveer bienesy senricios cualesquiera, debe proveerlos mejores y ms eco-nmicos. Para un negocio no es necesario crecer, pero simejorar constantemente.

La innovacin puede tomar la forma de un menor precio,la forma que ha preocupado ms al economista, por la sen-cilla razn de que es la nica que puede manipularse consus herramientas cuantitativas. Pero puede tambin consis-tir en un producto nuevo y mejor (aun a mayor precio),una nueva comodidad o -Ia creacin de una nueva demanda.Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos co-nocidos. Un vendedor que tuviera xito en vender heladeras a los esquimales para que pudieran evitar la congela-cin de los alimentos !!era un innovador, tanto como sihubiera desarrollado nuevos procedimientos o inventadoun nuevo producto. Vender una heladera a los esquimalespara mantener frIos los alimentos, es encontrar un nuevomercado; vender una heladera para evitar que los alimen-tos se enfren demasiado es realmente crear un nuevo pro-

60 LA GERENCIA DE EMPUSAS Qut ES UN NEGOCIO? 61ducto. Tecnolgicamente slo hay, por supuesto, un soloproducto conocido, pero econmicamente hay en ello unainnovacin.

La innovacin puede tener lugar en cualquiera de las fa-ses del negocio. Puede innovarse el diseo, el producto, lastcnicas de comercializacin. Puede innovarse el precio oel servicio. Puede innovarse la organizacin de la gerenciao sus mtodos. O bien la innovacin puede consistir en unanueva pliza de seguros que ha~ posible que el comerciante encare nuevos riesgos. Las innovaciones ms efectivas quetuvieron lugar en la industria estadounidense en los ltimosaos no fueron probablemente los nuevos productos electrnicos o qumicos a los cuales se di tanta publicidad, sinolas que se realizaron en el manipuleo de los materiales y enel terreno de la gerencia.

La innovacin abarca todas las formas comerciales. Es tanimportante para un banco, una compaa de seguros o uncomercio minorista como para una industria o una empresatcnica.

Por lo tanto, en la organizacin de una empresa comercialla innovacin no se puede considerar como una funcinextraa ms de lo que se considera a la comercializacin.No est limitada al planeamiento. tcnico o a la investiga-cin, sino que se extiende por todos los aspectos del nego-cio, todas las funciones, todas las actividades. N o est limi-tada, repito, al negocio de fabricacin. La innovaci~n de ladistribucin de una compaa de seguros o de un banco estan importante como la innovacin de la fabricacin.

Con respecto a la innovacin de productos y servicios, laconduccin puede centralizarse normalmente en una solaactividad funcional, que no tiene ms responsabilidad quesa. Esto es siempre as en negocios que tengan un fuertearoma a qumica o ingeniera. En una compaa de segu-ros, un departamento especial encargado de dirigir el des-arrollo de nuevas formas de seguro tambin tiene cabida, ypodra tambin haber otro departamento semejante encar-gado de innovar en materia de ventas, administracin y de

62 LA CEU:NCIA DE ENPU'.SA.Snuncias. Por cuanto los dos juntos constituiran el negociode una compaia.de seguros.

Un importante ferrocarril ha organizado dos centr~ deinnovacin, ambos bajo la dirttcin de un vi~presidente.Uno de ellos ~ ocupa de la labor ,istemtica en todos losaspectos fsicos del transporte: locomotoras y cocheJ, vas,sealeJ, comunicaciones, etc. El otro ~ ocupa de innovarlos servicios de carga y pasajeros, el doarrollo de nuevasfuentes de trfico, nuevas poUticas tarifarias, la apertura denuevos mercados, el desarrollo de nuevos !tenidos, e.tc.

Pero todas las unidades gerencialet del negocio deberantambin tener una dara ruponsabilidad y melas definidasen cuanto a innovacin. Deberlan ser responsab)es de su contribucin a la innovacin del producto o servicio de sucompaa y deberan ademt propender conscientemente ycon directivas hacia el progreso del arte que las ocupa: ven-tas o contabilidad, control de calidad o direccin de perosonal.

La utilizacin productiva de los recursos productores deriqueza.

Para lograr su finalidad de crear dientes, Ja empresadebe controlar los J'ttUrsos productores de riqueza. Enton-ces tiene la funcin de utilizar estos recursos en fonnaproductiva. Tal es Ja funcin administrativa del comerdo.En su aspecto econmico se le llama productividad.

Durante los ltimos aftos todo el mundo ha estado ha-blando de productividad. Que la mayor productividad -me-jor utilizacin de los recursos- es tanto la llave del mejornivel de vida cuanto el resultado de la actividad comercial.no es una novedad_ Pero en realidad sabemos muy pocoen cuanto a productividad y todava no podemos medirla.

La productividad es aquel equilibrio de todos los factoresde la produccin que dar el mayor rendimientO con elmenor esfuerzo. Es algo bastante diferente de la productividad por hombre o por hora de trabajo y cuando mucho

Qut E3 UN NECOCIO? 65estos conceptos tradicionales la reflejan 5610 en forma vagay dislante.

Porque eso,o, conceptos an se basan en la supersticin del31gl0 dieciocho segn la cual la mano de obra es, en ltimainstancia, el nico recurso productivo. el trabajo manual elunica "esfuerzo" real. Ellos expresan an la falacia mecanicista -de la cual Marx, para permanente ineficacia de laeconoma marxista, fu el ltimo crdulo- segn la cual lasrealizaciones humanas podrian eventualmente medirse enunidades de esfuerzo muscular. Pero si algo sabemos es queuna mayor produclividad, en una economa moderna, nunca se logra mediante el esfuerzo muscular. En realidad,no la logra nunca el trabajador. Ella es siempre el resultadode librarse del esfuerzo muscular, o sustituirlo por otracosa. Uno de estos sustitutos es, por supuesto, el equipo, esdecir, la energa mecnica.1

El aumento de la productividad logrado mediante elreemplazo de la mano de obra, calificada o no, por personaJadecuado, analltico, terico, de los obreros por gerentes,tcnicos y profoionales, y del "trabajo" por el planeamientO", es por lo menos igualmente importante. aunque no hasido explorado. Como es obvio, esta tustitucin tiene lugar antes de la instalacin de equipos para reemplazar laenerga animal del hombre, puesto que alguien tiene queplantear y disear el equipo, lo que constituye una tamconceptual, terica y analtica. En realidad, un poco de reflexin demuestra que "la proporcin de formacin de capita!" a la cual los economistas le protan tanta atencines un factor !ecundario. El factor bsico en el desarrollode una economa debe ~r la proporcin de "fonnacinde etrebro", la proporcin en que un pas produce ~ntecon imaginacin; y visin, y capacidad terica y anaUtica.

El planeamiento, el diseo y la instalacin de equipos2 Disponemos ahora de lo. minudosot estudio. de Simon JUlnetl.

de la l)nh'enidad de PensylvalJia, ,que demut."JItralJ la n:lacin directaque exisle en la industria atadounldtnae entre la invenilJ en equipocaphal y el aumellto de la produclivldad.

64coruutuyen tambil!:n slo una parte del aumento de la pn>ductividad mediante la sustitucin de "msculos" por

"~ntes". La contribucin realizada mediante el cambiodirto del carcter del trabajo. de uno que requiere lalabor manual de muchas ~rsonas. calificadiJ.$ y no calificadas. a uno que demanda el anlisis terico y el planeamienlOconceptual de hombres de visin y educacin, sin inversinalguna en equipos, es por lo menos de igual importancia.

Recientes estudios (por ejemplo. los realizados por elInstituto de Investigaciones Stanford) demuestran bastanteclaramente que la diferencia de productividad entre Euro-pa Occidental y los Estados Unidos no es una cuestin deinversin de capital Se comprob que en muchas industriaseuropeas la nvenin de capital y el equipo estaban en unpie de igualdad con los de 10$ Estados Unidos. pero dIo noobstante. la productividad estaba tanto como dO! tercios pordebajo de la de la industria e51.adounidense correspondiente.La nica explicacin pa!iible es la menor proporcin de ge-rentes y tcnicos y la dbil estructura de la organizacin dela industria europea. que coolfa en la capacidad manual.

En 1900. la compaa Cabril tpica de este pais probable-mente no gastaba ms de cinco u ocho dlares en personalgerencial. tcnico y profesional por cada cien dlares dejornales directos. Hoy hay muchas industrias en las quelos dos items de gastos son casi. iguales. a pesar de que losjornales directos han aumentado, en proporcin, muchomis ril..pidamente. Y fuera de la fabricacin, el transportey la minera. en la distribucin. las finanzas y los seguros.en la prestacin de servicios (es decir, en la mitad de laeconoma e$1adounidense) el aumento de la productividadha resultado enteramente de la sustitucin de la tI!ano deobra por el planeamienlO, el msculo por la mente. el sudorpor el saber, porque en e;tas industrias la inversin de ca-pital es. en el mejor de los casos. un factor pequeo.

La productividad tampoco se )imita a la fabricacin. Qui-W las mayores oportunidadet de aumentar la producti-vidad radiquen hoy en la distribucin. Cmo pueden uti-

Qut ES UN NEGOCIO? 65-lizarse los medios de difusin masiva, et decir. la pttnsa,la radio, la televisin, para sustituir el esfueno de ventasindividual? Cmo puede crea~ el hbito del cliente anob de realizar esfuerzo alguno de ventu? En algunas in-dustrias las sumas que se gastan en publicidad son mayo-res que el costo de la produccin fsica. Pero, como sea-lan enfticamente los expertos en publicidad (por ejem-plo, Malcolm P. Mc. Nair, de Harvard), carecemos de me-diciones de su influencia y efectividad. Menos aun podemosmedir si la publicidad es ms productiva que el esfuerzode ventas individual. Los cambios tcnicos en la distribu-cin, el autoservicio y las formas de envasar, la publicidadpor los medios masivos. las venta! directas por correo, etc.snn tan revolucionarios en 9U repercusin total como la Auto-matizacin en su esfera de accin. No obstante. careetmosde los medios ms elementales para definir, no hablemosya de medir, la productividad de los recursos utiliz.adot enla distribucin.

H vocabulario comerdal -y especialmente el de la con-tabilidad- se ha vuelto tan anlicuado con respecto a laproduclividad que puede dar lugar a confusiones. Lo queel contador llama "mano de obra productiva" son los tra-bajadores manuales que atienden mquinas. quienes enrealidad constituyen la mano de obra menee productiva.Lo que l llama "mano de obra improductiva" -toda lagente que contribuye a la prodUCcin sin atender una m-quina- es una me9Colanza. Contiene trabajo manual noproductivo, como los.limpiadol;,es; algunos trabajadores queson tradicionaJmen~e de alta capacidad y alta productividad, como los que fabrican herramientas; trabajadores in-dustriales nuevos altamente calificados. como los electri-cistas de mantenimiento y personal indwtrial de elevadosconocimientO!, tales como capataces. ingenieros industria-les o quienes se ocupan del control de la calidad. Final-mente, lo que el contador amalgama como "gutos gene-rales" -la denominacin misma invita a la desaprobacin-contiene los recursos ms productivos: los gerentes, los pro-

66 LA GI:R.ENCfA DE EMPU:SASyettistas, los dist'adorfi, los innovadores. No obstante.tambin puede comprender elementos puramente par!i-tos, si no destructivos, en la forma de personal de elevadoOO6tO, necesario solamente a causa de la mala organizacin,la falta de un corn~cto esplrilU de empresa o la vaguedadde los objetivos, es decir, la mala direccin. Un ejemploque 9iempre constituye un signo de mala organizacin esel "coordinador". (Es innecesario aclarar que no hablo dela competencia o del desempeo de una persona.)

En otras palabras, hay dos clases de gastos generales: losproductivos, conStituidos por los gastos de personal geren-cial, tcnico o profesional, que en ltimo trmino r~mplala el mismo gasto en concep