Instituto tecnológico de Villahermosa

Integrantes:

Marisela Uscanga Delgado

Zuleyma Del Carmen Cortázar Acopa

Maricruz Santiago Delgado

Karina del Carmen Pérez Hernández

Materia: Desarrollo Organizacional

Profesor: LAE ANTONIO PRIEGO PAZ

Carrera: Licenciatura en Administración

Fecha de entrega: 9 de febrero de 2015

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Índice

2.1 TIPOS DE ACTIVIDADES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL………………………..2

a) Técni ca de i ntervenci ón para i ndi vi duos…………………………… … …… …… … …… …. . …… …. .2.

b) Técni cas de i ntervenci ón para dos o más personas…………………… … …… …… … ….…… …2.

c) Técni cas de i ntervenci ón para equi pos o grupos …………………………………...3

d) Técni cas de i ntervenci ón para las relaci ones i ntergrupales …………… …… … …. .…… ….3

e) Técni cas de i ntervenci ón para la organi zaci ón como totali dad ………………… …… …. .3

2.2 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA………………………………………………………………..………….4

¿Para qué reali zar un di agnósti co? . . . . . . . . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. . .. .. . .. . .. . .4

Objetivos de la fase de diagnóstico…………………………………………………………………………………………………………………..6

Las etapas del proceso de di agnósti co ……………………… …… …… …… … …… …… … …… …… ….…6

Técnicas de Diagnóstico………………………………………………………………………………………….………7

2.3 EVALUACIÓN DEL SISTEMA……………………………………………………………………………8

Conteni do de la evaluaci ón ……………………… … …… …… …… … …… …… … …… …… … …… …… ……. .8

2.4 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL………………………………………………………………………………………………10

BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………….………………13 .

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2.1 TIPOS DE ACTIVIDADES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

a) Técnica de intervención para individuos.

En las personas, se da como técnica principal del Desarrollo Organizacional la

capacitación de la sensibilidad, en la cual se aplica

una modalidad de dinámica de grupo, con la

finalidad de reeducar la conducta humana y así

mejora las relaciones sociales.

b) Técnicas de intervención para dos o más

personas.

En esta técnica cabe recalcar al DO bilateral o de

las relaciones interpersonales. Para la cual se

aplica el Análisis Transaccional. Que tiene como

objetivo el autodiagnóstico de las relaciones entre personas; y con ciertas

restricciones, pues solo es para individuos, no para grupos.

El análisis de transaccional.

De Eric Berne

Una “transacción” es la unidad de comunicación entre dos personas. El análisis

transaccional es por tanto el estudio de las comunicaciones entre las personas. Lo

hizo popular el psiquiatra americano Eric Berne, al publicar en 1964 su libro

“Juegos en que participamos”. Me limitare a resumir algunos de los puntos más

interesantes.

Hay que empezar por señalar que una persona se relaciona con los demás desde

tres estados distintos de su personalidad: padre, adulto, niño.

Se dice que se encuentra en su padre cuando juzga, prueba, felicita, critica o

recrimina. Se puede hablar de padre nutritivo (“es lo que te conviene”) o padre

coercitivo (“si no le haces así ya sabes que te castigo).

Es el resultado de las influencias externas sobre su personalidad. Reproduce

especialmente las conductas y criterios de sus progenitores en los primeros años

de su vida, cuando aquellos eran todopoderosos.

Se encuentra en su Adulto cuando se informa, estudia, reflexiona, trabaja o

informa, a los demás.

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Es la parte de la personalidad que se ha formado aprendiendo de las propias

experiencia, procesa objetivamente, como un ordenador, la información que

recibe, calculando sus posibilidades de ser ciertas sobre la base de sus anterior

experiencia.

Se encuentra finalmente en su NIÑO cundo ríe y cuando llora, cuando se alegra o

se entristece. Existen dos formas de reaccionar: como NIÑO, conformista,

aceptando sumiso la norma, o como NIÑO rebelde, rechazándolo.

Es la parte de la personalidad que se construye primero, a base de sensaciones y

sentimientos. Se manifiesta con las mismas expresiones que cuando tenía tres,

cinco o siete años. Se podría decir que actúa espontáneamente.

c) Técnicas de intervención para equipos o grupos .

Para la intervención de equipos o grupos

del DO se aplican dos técnicas

fundamentales, una es la consultoría de

procedimientos o de procesos, en la cual

se utiliza equipos coordinados por un

consultor interno o externo, promoviendo la

intervención para hacerlas cosas con

mayor facilidad; y el segundo es el

desarrollo de equipos, en la cual la

alteración conductista juega un papel muy

importante, puesto que los grupos de personas de diferentes áreas se critican

mutuamente bajo la coordinación de un consultor, buscando siempre que sea

fructífera.

d) Técnicas de intervención para las relaciones intergrupales.

En este campo se desarrolla la técnica de las reuniones por confrontación, para la

cual se necesita de un moderador y constituye alteraciones conductistas a partir

de la actuación de un consultor interno o externo, que es considerado como

tercera parte.

e) Técnicas de intervención para la organización como totalidad.

Para este tipo, se debe de dar una retroalimentación de datos o feedback de

datos, ya que es una técnica de levantamiento y suministro de informaciones,

haciendo que el individuo mientras más datos reciba, mayor seria su posibilidad de

organizar datos y actuar creativamente

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2.2 DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA

Hay tres componentes básicos en todos los programas de desarrollo organizacional: diagnostico, acción y administración del programa. El Diagnostico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus

subunidades, y acerca de los procesos, la cultura del sistema y otros objetos de interés.

El primer paso es diagnosticar el estado del sistema, en lo concerniente al foco de interés del cliente; ya sea del sistema total o de una parte del todo.

¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son sus áreas de problema? ¿Cuáles

son las oportunidades no realizadas que se están buscando? Del Diagnostico surgen la identificación de los puntos fuertes, las oportunidades y áreas del problema.

¿Para qué realizar un diagnóstico?

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por: Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones". Se requiere ir más allá de los síntomas: poder atacar las causas de los

problemas y focalizar acciones en los factores cruciales. Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global

Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización pueden tener distintos orígenes:

1. El proceso natural de crecimiento de la organización que hace difícil continuar

con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades.

2. El proceso natural de deterioro de la organización, es posible que la

organización vea envejecer a sus personas, equipos, edificios. Además su producto puede quedar obsoleto.

3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y calidad. Puede que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alternativos a niveles que hacen

imposible continuar con la misma producción. El diagnóstico debiera buscar vías de superación de los problemas que puede haber y reconocer eventuales

potencialidades de desarrollo utilizados en beneficio de la productividad.

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4. La organización ha sido sometida a cambios de importancia (innovación,

cambio de viejas estructuras, demandas laborales, adecuación a nuevas tecnologías). Aquí el diagnóstico sería una forma de conocer el impacto de estos

cambios en los distintos sectores o prevenir posibles transformaciones debidas de estos cambios.

5. El aumento de la complejidad del entorno de la organización ya sea político, económico y social (por ejemplo, aumento de competencia o comercio

internacional, generalización de demandas laborales, etc.) demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización.

6. La organización requiere conocer su propia cultura para implementar esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan

que la organización mantenga su identidad vigente. 7. La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivación de sus

miembros, hacer más agradable el trabajo en ella. Para esto se hace necesario conocer las aspiraciones y problemas que los trabajadores tienen, buscar formas

de superación de dificultades y generar un clima laboral más grato. 8. La organización ha sido fundida con otra o comprada por otra que desea

implementar una gestión distinta a la tradicional. El diagnóstico se refiere a ver la disponibilidad de recursos de la organización y viabilidad de posibles cambios.

En todos los casos es necesario examinar la situación, detectar verdaderas causas de problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o

seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso, y según quien lo aplique, el método a usar será diferente.

También variará la profundidad del análisis, dependiente del objeto de análisis. Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de

los problemas, sus causas y posibles soluciones (Luchessa y Podestá, 1973).

En otras palabras, aunque se subdivida la organización para analizarla, el análisis debe referirse finalmente a la globalidad del sistema, o sino, el diagnóstico puede no ser preciso, estar sesgado o ser superficial.

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Objetivos de la fase de diagnóstico son:

1. Obtener información válida que muestre: Debilidades y fortalezas de la organización.

Relevancia de estas fortalezas y debilidades (jerarquías). Factores condicionantes (causas v/s síntomas), es decir, qué esta

produciendo problemas.

Efectos de estos problemas. Tendencias generales que se dan en la organización.

En otras palabras, es necesario tener un estado general de la salud organizacional.

2. Provocar autoconciencia organizacional, expectativas y motivaciones de cambio

y compromiso con el proceso. Hay que formar una relación entre los miembros de la organización y el equipo administrador del cambio.

Las etapas del proceso de diagnóstico

1. Determinación de la información que se busca obtener (definición de variables a considerar).

2. Determinación de fuentes de información que se emplearán: qué información se recopilará y de qué fuentes se extraerá (muestra de informantes estratégicos,

documentos, etc.). 3. Selección de técnicas para la generalización de la información (cómo se

recogerá la información):

Entrevistas en profundidad Cuestionarios Uso de documentos

Grupos focales y otras modalidades de sondeo grupal Observación directa

4. Preparación del clima para la recolección de información.

5. Implementación del proceso y generación de datos.

6. Análisis de información. 7. Diseño de procesos de retroalimentación: (a quién, cómo, conexión con

acciones de mejoramiento).

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Técnicas de Diagnostico

Las técnicas aplicables son:

Entrevistas: Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger

información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.

Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y

facilita el análisis estadístico. Análisis de transmisión de mensajes: Consiste en un cuestionario especializado

que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma.

Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación

informal y la manera como se procesa la información.

El análisis de experiencias criticas de comunicación: Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.

Análisis de redes de comunicación: Analiza la estructura de comunicación de una

organización y su efectividad. Se evalúa que se comunica con quien, que grupos existen en la organización, que miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la

cantidad de información difundida.

La entrevista grupal: Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. Esta técnica selecciona un cierto. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de

la comunicación organizacional.

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2.3 EVALUACIÓN DEL SISTEMA

La evaluación del D.O es una ¨ revisión ¨ que apunta a determinar la situación de salud de una organización. La ¨revisión¨ se centra en diferentes aspectos de la

salud organizacional. Entre ellos están: La cultura y los valores de la organización

La visión y misión de la organización La implementación de la estrategia en la organización

Las políticas, sistemas y procedimientos que guían el proceso de toma de decisiones en la organización

La forma en que las personas están relacionadas a la organización y la forma en que la organización está relacionada con los diferentes actores involucrados

Las habilidades, competencias y capacidades de las personas en la organización La sostenibilidad de la organización y sus servicios.

Una organización saludable es aquella en que existe una concordancia entre estos aspectos y están todos funcionando adecuadamente. Solamente una organización

así podrá jactarse de un alto rendimiento. Este punto es lo que diferencia una evaluación organizacional de una simple evaluación o evaluación de impacto.

Muchas personas confunden ambas. Una evaluación organizacional concierne a los ¨aspectos internos¨ de la organización mientras que una típica evaluación está

referida a los resultados que la organización produce en relación a sus tareas hacia el entorno. La relación entre la evaluación organizacional y la evaluación a secas, es que una organización enferma no puede tener un buen desempeño.

Esto indica la importancia crítica de una efectiva evaluación organizacional. Contenido de la evaluación

a) Análisis de transparencia .

Buscamos determinar que se trata de organizaciones transparentes desde todo

punto de vista y cuyos objetivos y actividades no se deben a intereses privados.

El presenta análisis busca determinar la transparencia en torno al respeto que

tiene la organización de sus propios estatus, a la participación del consejo

directivo en la dirección de la organización y a la dependencia de la organización

de factores externos entre otros.

Buscamos determinar que la organización está dirigida efectivamente por sus

miembros y no por factores o grupos ajenos de la misma.

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El análisis de transferencia a punta a determinar si la organización evaluada tiene

cuentas claras apropiadamente respaldadas por auditorías externas,

suficientemente publicadas que reflejen un manejo institucional correcto.

El análisis de transferencia no solo tiene que ver con el manejo financiero de la

organización, sino también con la divulgación de sus objetivos y actividades, el

manejo de un código de ética y de una política de conflicto de interés.

b) Análisis de administración

El análisis de la administración apunta a determinar que la organización con las

mejores prácticas en cuanto de interés.

Planificación

Sistemas administrativos: estructura interna, organigrama, políticas y

procedimientos, comunicación interna, contabilidad, tesorería, presupuesto,

balance.

Manejo gerencial

Finanzas

Recursos humanos

Tecnología.

c) Análisis de impacto.

El análisis de impacto busca determinar los alcances de la gestión. Buscamos determinar el impacto que tiene la organización en la sociedad y en el grupo meta

específico. Se pretende cuantificar el alcance real y potencial de los servicios brindados por la organización.

d) Análisis de aspectos legales.

El análisis legal de la administración apunta en primer lugar a evaluar su existencia como entidad jurídica independiente. Además, se analizara el

cumplimiento de la organización con toda la legislación que le es aplicable en énfasis en los aspectos laborales e impositivos. No debe escapar el análisis los aspectos referidos a derechos intelectuales, y derechos de autor incluyendo

software. Particular importancia tendrá el análisis el origen y propósito de los fondos y

donaciones que recibe la organización.

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2.4 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS DE

DESARROLLO ORGANIZACIONAL El éxito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participación

activa de sus miembros. A mayor participación, mejores resultados. Generalmente, las tareas están divididas por proyectos y las prácticas burocráticas tienden a su reducción o simplificación.

Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es importante

notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de rapidez de respuesta y la capacidad de adaptación a las exigencias del mercado resultan imprescindibles para el desempeño favorable de la organización.

El DO no es un sustituto de una administración ineficiente o de la falta de

planeación, simplemente es otra área que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como un factor constante y permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el logro de los objetivos

organizacionales.

Cambio Organizacional y Desarrollo Organizacional Condiciones hacia el Éxito y Orientaciones hacia el Fracaso

(Abstracto de la presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003) – Ver

www.theodinstitute.org Como resultado de diversos trabajos de campo y de investigación, casos de

intervenciones en la literatura de ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional y múltiples intervenciones realizadas por The Organization

Development Institute International, Latinoamerica se ha desarrollado una lista de aquellas condiciones que se orientan hacia el éxito como aquellas condiciones que predisponen hacia el fracaso en cambio y desarrollo organizacional.

Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones

percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se opone activamente al cambio.

El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones

entre individuos o grupos de trabajo. Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo

plazo.

Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran articulados

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por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por

consultores internos y externos.

Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización. La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos

necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.

Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos agregar a los puntos arriba mencionados.

- El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la

organización “está a riesgo” sino también su propia posición; - Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar QUE

ES lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de CÓMO implementar los cambios;

- Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta ese momento” y se está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva distribución de recursos.

- Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el

corto plazo. La frase “success breeds success” ( el éxito llama al éxito ) es de suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional.

Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de

cambio al fracaso. Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar

a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu

quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como hasta ahora.

El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la realidad. Buscan arreglar las cosas “emparchando” soluciones y problemas que en

el mejor de los casos ayudan a regresar a la “situación anterior”. La organización parece estar “agarrada con alfileres” tratando de dar la ilusión de que el equipo gerencial está a favor del cambio.

Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos

básicos y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como medios de relacionamiento.

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La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-

decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes

de intentar resolver los problemas. Existe un clima de “alineación de afectos” similar a lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables.

La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda

“desde afuera” incluso cuando el talento no está dentro de la empresa. Aquí también, y sobre la base de diversas intervenciones de consultoría

desarrolladas por The Organization Development Institute International, Latinamerica hemos encontrado otros aspectos que no favorecen un programa de

cambio organizacional. Mencionamos algunos de ellos : - Cuando la dirección de la empresa elige una particular “best practice” que ha

escuchado ser exitosa en alguna otra organización dentro del mismo ramo industrial a la suya.

- Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología que Edgar Schein define como “Médico – Paciente”.

- Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática y

Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la necesidad de desarrollar competencias de soft skills.(habilidades blandas)

- Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores requeridos para el cambio y desarrollo organizacional.

- Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo asesor debe reportar a un Comité.

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BIBLIOGRAFIA Chandler, S. (2004). 100 Ways to motivate others: How great leaders can produce insane

results without driving people crazy. Ohio: Career Press

Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la administración. ( 7ª edición.) México, D.F.: McGraw Hill

Free Management Library (2007). Organizational Change and Development.

Revisado en Diciembre 4, 2007 en http://www.managementhelp.org/org_chng/org_chng.htm