EMPRESAS FAMILIARES: EL DESAFIO DE PERDURAR César Alberto Rainero (Facultad de Ciencias Económicas - Universidad Nacional del Nordeste) La identificación de patrones culturales.

Pequeñas o enormes, nuevas o longevas, todas nacieron de la visión y el trabajo esforzado de sus fundadores, y en la mayoría son habituales las fricciones, por cuanto las prioridades y los objetivos del negocio, con frecuencia, poco tienen que ver con los de la famili a. Para reflejar su importancia bastan dos datos: representan aproximadamente el 80 por ciento del universo empresario y con sus operaciones generan casi la mitad del producto bruto mundial. Pero lo cierto es que nunca ha sido fácil entender su dinámica. Así como cada famili a es única, también las empresas famili ares se distinguen unas de otras, y van adquiriendo singularidad a medida que los nuevos miembros de la famili a ingresan al negocio. Y, debido a los intrincados vínculos emocionales, a menudo confli ctivos, que existen entre quienes las integran, estudiarlas siempre resultó problemático. O, por lo menos, hasta principios de la década de los ’70, cuando los investigadores desarrollaron el “Modelo de los tres círculos” , que permitió captar la naturaleza de una empresa famili ar, formada por tres subsistemas independientes —negocio, famili a y estructura de la propiedad—, pero superpuestos. Entonces fue posible identificar, además de las fuentes de posibles confli ctos, las aspiraciones y prioridades de quienes pertenecen a cada uno de esos subsistemas. Pocos años después, una vez que los especialistas les agregaron a los tres círculos la variable del tiempo, vio la luz el “Modelo de desarrollo” , en el que tanto el negocio como la famili a y la estructura de la propiedad evolucionan a lo largo de tres ejes:

• El eje del negocio, que pasa de la etapa de lanzamiento a la de expansión, y luego a la de madurez.

• El eje de la famili a, al principio formada, habitualmente, por un matrimonio joven con hijos pequeños; más adelante por las diversas ramas que van formándose cuando los descendientes se casan y, a su vez, tienen hijos.

• El eje de la estructura de propiedad, cuyas fases de evolución lógica son: “dueño controlante”, “sociedad de hermanos” , “consorcio de primos” (más adelante se incluyen apartados que describen las aplicaciones del modelo evolutivo con más detalle, habida cuenta de que algunos de los desafíos más importantes que enfrentan los negocios famili ares tienen que ver con el paso del tiempo.)

A pesar de la diversidad que caracteriza a las empresas controladas por famili as, en las primeras etapas del ciclo de vida de casi todas ellas es posible identificar dilemas comunes: - ¿Aceptar el cambio o seguir aferradas a la estrategia que concibió su fundador? - ¿Emplear a miembros de la famili a o tratar de que no intervengan en el negocio? - ¿Ampliar la organización o mantener la estructura original? - ¿Profesionalizar la gestión o, dado el éxito alcanzado, seguir manejando la empresa intuiti vamente? - ¿Planificar la sucesión, o permiti r que la siguiente generación, de manera natural, vaya haciéndose cargo del negocio? Pero se equivoca quien al pensar en una empresa famili ar tiene en mente la imagen del negocio “de papá y mamá”. Porque si bien al principio son pequeñas, muchas de ellas se convierten en grandes corporaciones. Wal-Mart, Ford, Carrefour y Fiat, por citar sólo algunos ejemplos, aunque han abierto su capital a la Bolsa, en realidad son empresas en las que los herederos del fundador aún retienen buena parte del control de la propiedad. Como es obvio, las empresas que fueron capaces de crecer y madurar resolvieron exitosamente muchos de los problemas que enfrentaron. Aun así, todas tienen por delante el gran desafío de la continuidad. Las estadísticas subrayan que de cada 100 empresas famili ares que se crean, sólo 30 sobreviven a la segunda generación, apenas 15 a la tercera y cuatro a la cuarta. Las empresas de famili a son un interesante objeto de análisis para quien se pregunte cómo medir el éxito en los negocios. ¿Por la magnitud de los ingresos? ¿Por la cifra de ganancias? ¿Por el impacto en la comunidad? Cualquiera de esos parámetros es válido. Pero lo concreto es que, en términos de

prestigio, nada deslumbra más que la evidencia de una operación sostenida a lo largo de varias generaciones. ¿Hay algo que distinga a las empresas longevas? De acuerdo con los resultados de una investigación, éstas tienen en común las siguientes características: a) Se han mantenido relativamente pequeñas. b) No cotizan sus acciones en la Bolsa. c) Evitan las grandes ciudades. Estrategias de supervivencia. Longevas o relativamente nuevas, las empresas famili ares no están exentas de otra particularidad: la presencia constante de confli ctos y fricciones, que obedecen a objetivos y prioridades del negocio diferentes de los que guían a la famili a. Todos los estudios revelan que los confli ctos se agudizan a medida que la firma “envejece”. Si la “visión de largo plazo” es un tema que apenas preocupa a la primera generación, su importancia crecerá para los miembros de la segunda, y se volverá candente para quienes integran la tercera. Idéntica curva ascendente recorrerán, con el paso de las generaciones, otras causas de potenciales confli ctos, como el dinero, la propiedad o el control de la empresa. Aunque son inevitables, los especialistas aseguran que, mediante una adecuada planificación que tenga en cuenta los intereses de la empresa y los de la famili a, es posible resolver gran parte de ellos. Pero la planificación no es, naturalmente, la única clave de la supervivencia. Las empresas famili ares, más saludables habían implementado tres estrategias: 1. Poda del árbol famili ar . Casi dos tercios de las empresas famili ares estudiadas mantuvieron el mismo número de empleados o lo disminuyeron. Ese desempeño puede parecer opaco y, en cierto sentido, lo es. Pero también representa un logro notable, sobre todo si se tiene en cuenta que sólo el 15 por ciento sobrevivió. Las firmas sobrevivientes de crecimiento nulo, o casi nulo, se destacan aún más debido a que el tamaño de las famili as en cuestión tendía a crecer rápidamente de generación en generación. Esta aparente contradicción indica que las famili as se resistieron a la tentación de incluir a muchos de sus miembros en la dirección o propiedad de la empresa. Por el contrario, “podaron el árbol famili ar” ; es decir, la propiedad y la gerencia quedó en manos de pocas personas, lo cual evitó la rivalidad entre hermanos y los consiguientes confli ctos entre directivos. En uno de los capítulos de Managing in a Time of Great Change, Peter Drucker alude expresamente a la gestión de las empresas famili ares, y subraya tres reglas que deben respetarse si sus integrantes aspiran a que triunfe y prospere:

1. Los miembros de la famili a no deben trabajar en la empresa, a menos que estén tan capacitados como cualquier otro empleado y se desempeñen esforzadamente. Si se mantiene en el plantel a un hijo o sobrino mediocre o perezoso, el resto de los empleados dejará de respetar a la compañía.

2. Más allá de cuántos miembros de la famili a haya en el management de la compañía y lo eficientes que sean, por lo menos un puesto alto siempre debe estar ocupado por alguien que no pertenezca a la famili a.

3. Con la única excepción de las empresas famili ares muy pequeñas, el resto necesita, cada vez más, profesionales sin vínculos de sangre en los cargos clave.

2. Regeneración de la estrategia empresar ia. Los negocios que sobreviven no necesariamente prosperan, especialmente si quienes los dirigen no piensan estratégicamente o no planifican por adelantado. El costo de dejar de lado innovaciones fundamentales en sus mercados o en tecnologías productivas se traduce en un rendimiento mediocre. En la muestra analizada, sólo un puñado de compañías famili ares (3 por ciento) logró prosperar, según lo evidenció el crecimiento de su personal en más del 10 por ciento entre 1924 y 1984. En general, lo lograron al superar la primera meseta en el crecimiento o en las ganancias mediante una “regeneración estratégica”, que de algún modo modificó el carácter del negocio. Por ejemplo: se expandieron geográficamente, agregaron productos complementarios, incorporaron la venta minorista o la producción. La regeneración estratégica puede significar, incluso, diversificarse a un nuevo campo de negocios.

3. Regeneración del li derazgo. En cada una de las empresas analizadas , las “ regeneraciones estratégicas” se produjeron cuando un nuevo liderazgo se hizo cargo de la empresa. Esta es, probablemente, la lección más importante que enseñan las empresas famili ares exitosas: la necesidad de combinar revoluciones estratégicas con el cambio de líderes, sean ellos hijos, sobrinos o gerentes externos. Como es natural, esos nuevos líderes aportarán sus propias ideas al negocio y estarán más dispuestos que sus mayores a poner en tela de juicio los supuestos tradicionales. Por lo tanto, es indispensable la preparación del nuevo liderazgo famili ar, a fin de que dé impulso a la estrategia de crecimiento de la empresa. Las amenazas de la inercia empresar ial. La tendencia hacia la concentración en innumerables industrias, el acortamiento de los ciclos de vida de productos y servicios, los avances tecnológicos, así como las revoluciones en materia de logística y gestión de la cadena de abastecimiento, entre otros fenómenos, auguran que el mundo de los negocios seguirá sometido a continuos cambios. Y los cambios son más amenazantes para las empresas famili ares que para otros tipos de compañías, por varias razones: se atrincheran en sus tradiciones; profesan una cultura que privilegia la lealtad, la estabili dad y, en ocasiones, el paternalismo; sus propietarios tienden a evitar el riesgo, y a los sucesores les cuesta desafiar la filosofía o el estilo de gestión vigentes. En consecuencia, es primordial que sus líderes dejen de lado una mentalidad anclada en el pasado, y se esfuercen en fomentar una cultura orientada al cambio, sin por ello sacrificar los valores famili ares. La idea central, apunta a reinterpretar el pasado para subrayar el hecho de que el éxito obtenido fue el resultado de haber promovido activamente el cambio, antes que el fruto de determinadas estrategias. Algunos ejemplos de lemas adoptados por firmas embarcadas en ese sentido: ¦ “ Innovar es nuestra tradición.” ¦ “Creemos en nuevas ideas y viejos ideales.” Pero a los lemas, claro está, hay que darles sustento con acciones precisas. Celebre las nuevas Ideas, incluso con más énfasis que la lealtad; comparta información con tanta gente como le resulte posible; reconsidere con el equipo ejecutivo los sistemas y prácticas, y encárguele a un comité de directores independientes la responsabili dad de desafiar supuestos estratégicos. Finalmente, los líderes tienen otra misión ineludible: Asegurarle a la organización que el cambio es posible, y que conducirá a un futuro mejor. Empresa y famili a bajo el microscopio. La ecuación “ famili a + negocios” no es fácil de resolver; sin embargo, algunos especialistas han logrado traducirla en un modelo que promete anticipar y encontrar solución a los problemas más comunes de las empresas famili ares. Nepotismo, rivalidad entre hermanos, gerentes no profesionales y dificultad para delegar el mando a la siguiente generación, son algunos de los problemas típicos de las empresas famili ares, al menos en la primera etapa de sus vidas. Pero la categoría incluye, en realidad, desde pequeñas firmas, controladas por su fundador, hasta compañías multi -generacionales que han llegado a la etapa de madurez, como Cargill , un consorcio de primos de la cuarta generación cuya facturación supera los US$ 50.000 mill ones, tiene 98.000 empleados y presencia en 61 países. Habida cuenta de la diversidad y complejidad de las organizaciones famili ares, y de los fuertes lazos emocionales (con frecuencia confli ctivos) que unen a sus integrantes, es lógico preguntarse si el estudio de esas compañías puede formalizarse. La respuesta afirmativa a éste interrogante se origina en los trabajos de investigación desarrollados durante los 70’ por profesores de la Escuela de Negocios de Harvard y que tuvieron como resultado el “modelo de tres círculos” , piedra angular en las investigaciones y los estudios de empresas famili ares. Para entender la dinámica de las empresas famili ares había que considerarlas como tres subsistemas independientes, pero superpuestos: negocio, famili a y estructura de la propiedad.

La intersección de los círculos, que representan a esos subsistemas, origina siete sectores (ver gráfico). El sector 1, por ejemplo, corresponde a miembros de la famili a que no tienen intereses en la empresa ni trabajan en ella, y el sector 7 a personas que, además de pertenecer a la famili a, son accionistas y desempeñan funciones en la compañía.

Principales aplicaciones del modelo. Sirve para descubrir, entre otras cosas, la fuente de los confli ctos interpersonales, las prioridades y las limitaciones de las empresas famili ares. Especificar los distintos subsistemas permite dividir las interacciones complejas y, además, facilit a la comprensión de los problemas y sus causas. Las luchas famili ares por la políti ca de dividendos o la planificación de la sucesión, por ejemplo, pueden entenderse desde una nueva perspectiva si se tiene en cuenta el lugar que ocupa cada participante en el modelo de tres círculos. Un miembro de la famili a, accionista y que no trabaja en ella, posiblemente pretenda que los dividendos sean mayores; supone que su aspiración es legítima por pertenecer a la famili a y ser propietario de la empresa. En cambio, un famili ar que ocupa un cargo directivo en la firma, pero no es accionista, querrá reinvertir los dividendos para expandir el negocio, porque así tendrá mejores oportunidades de progreso profesional. Cuando los conflictos personales se trasladan a la empresa. Es verdad que los confli ctos resultan inevitables, debido a la superposición famili a-empresa, pero pueden reducirse. Cuando el confli cto no es agudo y los miembros de la famili a están dispuestos a encontrar una solución, se recomienda la contratación de un consultor profesional y, posiblemente, también la derivación de las decisiones a la reunión de socios, a los asesores externos o al consejo de famili a. Así, la gestión de la empresa no sufrirá interrupciones.

El consejo de famili a. Tiene su origen en la tradición de firmas europeas de varias generaciones. Para mantener la cohesión famili ar y evitar que los problemas domésticos perjudicaran a la empresa, muchas de ellas crearon un organismo en el que ciertos miembros de la famili a representan los intereses del conjunto: piden informes sobre la evolución de la compañía, expresan las necesidades del grupo famili ar y buscan la manera de resolver los problemas internos para que no se trasladen al negocio. Además, el consejo se encarga de diseñar políti cas para preservar los intereses a largo plazo de la famili a y las somete a consideración del directorio. La composición varía conforme la empresa pasa por sus diferentes etapas. En las compañías de primera y segunda generación, por ejemplo, los integrantes suelen ser, en general, el propietario-gerente, su cónyuge y los hijos mayores de edad, con sus respectivos cónyuges. Algunas famili as optan por incluir a parientes políti cos como miembros permanentes; otras prefieren que intervengan sólo en determinados asuntos. La ventaja de que participen los parientes políti cos es que disminuyen las probabili dades de que aparezcan triángulos famili ares nocivos; la desventaja es que, en los grupos más numerosos, aumenta considerablemente el tamaño del consejo y su eficacia disminuye. Los consejos que logran los mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de reuniones regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al año. Lo más recomendable es celebrar las reuniones fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo las interrupciones. A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos, antes de discutirlos en conjunto. Por ejemplo, los miembros de la primera generación por un lado, y los de la segunda por el otro. Además, los consejos eficaces se caracterizan por responsabili dades de conducción claramente delineadas; en general, uno de los líderes de la famili a preside el consejo. Y también se distinguen porque no vacilan en recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en especial en las primeras etapas de formación del consejo. Un último punto es que organizan sus actividades en un “plan de famili a”. Un plan de famili a. La mayoría de ellos tiene cuatro partes: la historia de la famili a, una visión del futuro, la declaración de misión y un plan de acción. Escribir una historia de la famili a, a partir de los registros y anécdotas de sus integrantes, es uno de los mejores proyectos iniciales del consejo de famili a porque destaca la identidad famili ar y les recuerda a todos el legado heredado. Además, es el mejor instrumento para integrar y educar a los nuevos miembros y a los más jóvenes. La visión del futuro es la parte formal del plan: representa la imagen de la empresa para los próximos cinco o 10 años. En general, los parientes discuten el futuro que desean para su famili a y para la empresa. Esta sección se vincula con la siguiente, la declaración de la misión, que incluye los valores éticos de la famili a y su opinión acerca del papel de la empresa en la comunidad, entre otros temas. Por fin, el plan de acción detalla medidas concretas vinculadas con las actividades de los miembros de la famili a. Por ejemplo, los programas de capacitación en liderazgo. Además, diseña procesos o fija pautas para resolver o suavizar los eventuales confli ctos y mejorar la comunicación entre los miembros de la famili a. El esquema de los tres círculos y la var iable del tiempo: el “ modelo evolutivo” Los círculos que representan al negocio, la estructura de la propiedad y la famili a, brindan una fotografía instantánea de la compañía en un momento determinado. Sin embargo, algunos de los dilemas más importantes que enfrentan las empresas famili ares tienen que ver con el paso del tiempo. Los padres envejecen, se suman parientes políti cos y nietos al negocio, y la empresa cambia. En otras palabras, a través de las generaciones se van sucediendo cambios lentos pero constantes en la naturaleza de la famili a, y lo mismo ocurre con la empresa: al principio es una organización simple y pequeña, pero luego se vuelve más compleja. Y, en algunos casos, declina o desaparece. La estructura de

propiedad también se modifica: en general, las empresas tienen inicialmente un único fundador o dueño; más adelante, la propiedad se transfiere a sus hijos, y tres o cuatro generaciones después está en manos de primos. En síntesis, las empresas atraviesan etapas predecibles: desde la del lanzamiento del negocio, hasta la de expansión y la de madurez, que a veces desemboca en la declinación y la muerte. Esas etapas se corresponden con los ciclos famili ares: primero un matrimonio joven; cuando madura se produce el ingreso de los hijos al negocio —o, por lo menos, ésa es la aspiración de los padres—; después llega el momento del retiro de la generación anterior, previa cesión del mando, y así sucesivamente. A su vez, la estructura de propiedad pasa por las fases de dueño controlante, sociedad de hermanos y consorcio de primos. La principal ventaja de añadir la dimensión del tiempo es que permite estudiar la evolución del negocio, de la famili a y de la estructura de propiedad; y, al hacerlo, es posible predecir las tres cuartas partes de los problemas que enfrentará el negocio familiar. Y prepararse para resolverlos, claro está. La evolución del negocio, la evolución de la famili a, y de la propiedad. El eje del negocio tiene que ver con el tipo de líder de la organización. Las cualidades del líder de una firma que está en la fase de lanzamiento no son, necesariamente, los atributos deseables del presidente de una empresa en expansión, o madura. Y es importante señalar que, en ocasiones, las compañías transitan por varias etapas al mismo tiempo. Una empresa de larga trayectoria y con múltiples líneas de productos, que abre una fili al en otro país, por ejemplo, está simultáneamente en la fase de expansión y en la de lanzamiento. La dimensión del negocio permite dividir a la organización en unidades, y armonizar los puntos de vista de los miembros de la famili a a cargo de cada una de ellas. Sin ir más lejos, la visión de un sobrino que lidera la apertura de la nueva fili al en el exterior y la de una hija que está ascendiendo en la jerarquía de la sede central. Por su parte, la estructura de propiedad está relacionada con el tipo de sucesión. El padre de famili a y único accionista de una empresa, que está en la “etapa de dueño controlante”, tendrá poder absoluto para nombrar a su sucesor. En cambio, si el presidente de la compañía comparte la propiedad en partes iguales con su hermana, y ella tiene una función activa en la empresa, necesariamente habrá de tener en cuenta sus intereses al elegir al próximo líder. A su vez, la dimensión famili ar interactúa con la del negocio y la propiedad. Por ejemplo: si el dueño de una empresa tiene una relación confli ctiva y serios problemas de comunicación con su hijo mayor, difícilmente le transferirá la propiedad de la firma o la responsabili dad de conducirla. El eje evolutivo del negocio, los pr incipales desafíos de cada etapa. En la etapa de lanzamiento, además de la supervivencia, lo fundamental es armonizar el sueño del fundador con el análisis racional. Porque en esa fase inicial, las ideas de negocios se relacionan más con los sueños personales que con proyecciones objetivas. Y, aunque muchas de esas ideas no sean viables, el fundador las encara porque le resultan muy atractivas, aun sin haberlas analizado racionalmente. Entonces, tiene que desarrollar la capacidad de hacer un análisis objetivo y, al mismo tiempo, mantener viva la pasión por su sueño. Por otro lado, como en la primera etapa la empresa concentra toda la energía y los fondos en el intento de ingresar al mercado y obtener utili dades, habitualmente con un solo producto o servicio, el desafío de la supervivencia se plantea cuando ese producto o servicio no da los resultados esperados en el corto plazo, y la principal fuente de financiamiento —por lo general los recursos personales del fundador— se agota. Las firmas que logran superar la incertidumbre de los años iniciales ingresan a la segunda etapa, caracterizada por la expansión de algunas áreas, el aumento del plantel de empleados, y estructuras y procesos organizacionales más formales. Es entonces cuando se impone un cambio en la función del propietario-gerente; pero le resulta difícil porque está acostumbrado a controlar personalmente las operaciones diarias, aun sabiendo que la expansión le exige contratar a profesionales para puestos

gerenciales y delegar la autoridad en ellos, que no siempre pertenecen a la famili a. Debido a la ambivalencia que muestra —otorga poder a los nuevos gerentes, pero más tarde reasume el control—, a menudo genera confusión o confli ctos, y el proceso de profesionalización sufre vaivenes. Ahora supongamos que la etapa de crecimiento se transita con éxito, pero, en determinado momento, los márgenes de utili dad empiezan a reducirse, se multipli can los competidores, las ventas se estancan o decrecen. Claramente, la empresa ha llegado a la madurez, etapa que trae consigo el desafío del ajuste y la renovación, porque de otro modo corre el riesgo de declinar y desaparecer. En esencia, lo que hace falta es un reenfoque estratégico y, en la mayoría de los casos, es necesario invertir en el desarrollo de nuevos productos, equipamiento y tecnología. Pero los dueños de una empresa madura tienden a considerarla una fuente automática de ingresos, y se muestran renuentes a reinvertir capital. De hecho, algunas empresas cuyos productos serán viables en el futuro, cometen el error de posponer la modernización de modo indefinido. El reto se complica si la etapa de madurez en la dimensión del negocio coincide con la cesión de la batuta en la dimensión famili ar. Desde el punto de vista psicológico, a la generación de los fundadores no le resulta fácil aceptar una políti ca de grandes inversiones, sobre todo si supone una deuda significativamente alta durante los últimos años de su participación activa en la dirección de la empresa.

Planificar para la continuidad. Aunque la planificación estratégica sea vista como una amenaza por los dueños de empresas famili ares, es esencial para que el negocio crezca y, sobre todo, sobreviva a varias generaciones. Mantener vivo un negocio famili ar es, probablemente, la tarea más difícil sobre la Tierra, como sugieren las elevadísimas tasas de mortalidad. Lo concreto es que la primera generación construye el negocio, la segunda lo “ordeña” o “cosecha sus frutos” , y la tercera, a menudo, debe rematar lo que queda o empezar de nuevo. Para cualquier empresa, famili ar o no, la expectativa de vida es cada vez más corta, por diversas razones. Hay negocios que cumplen su ciclo: cambian los mercados o la tecnología, y desaparece la demanda de ciertos productos y servicios. Los proveedores y clientes alteran las “ reglas del juego” , o los competidores imitan rápidamente estrategias exitosas. Cualquiera de estos cambios puede tomar por sorpresa a una compañía, que verá descender sus ventas y utili dades. A veces, un comprador propone un precio superior al valor de la empresa. Sus propietarios sucumben a la tentación y venden. Más allá de estas típicas dificultades que acechan en todos los negocios, los de carácter famili ar enfrentan desafíos particulares. Algunos, por ser pequeños, carecen de los recursos financieros o de la pericia gerencial de las grandes compañías y, en algún momento, dejan de ser competiti vos. En otros casos, la famili a misma se convierte en un obstáculo. Por ejemplo cuando incrementa su demanda de dinero y tienta al dueño a retirar util idades, en lugar de reinvertirlas en la compañía. O cuando las inflexibili dades propias del negocio agudizan los problemas famili ares característicos, como la rivalidad entre hermanos o los confli ctos generacionales. A su vez, la inclinación natural de los hijos a seguir rumbos distintos suele abortar los planes de sucesión. Pero hay una causa aún más decisiva del fracaso: muchos hombres y mujeres de negocios carecen de un sistema conceptual para pensar en el futuro de sus empresas. En consecuencia, tampoco cuentan con los métodos analíti cos que les permiti rían superar los desafíos. Uno de esos métodos es la planificación, de suma utili dad para guiar a la empresa y a la famili a. Por un lado, ayuda al propietario a concentrar su atención en el negocio y, específicamente, en la necesidad de hacer inversiones destinadas a infundirle nuevo vigor y fomentar su crecimiento. Pero esa necesidad suele ignorarse cuando la empresa madura y las exigencias financieras de la famili a aumentan. En cambio, un plan de negocios garantizará que todos los miembros de la famili a reconozcan y afronten los requerimientos de la empresa. Y, debido a que el proceso de preparación de ese plan pondrá en evidencia las necesidades de la famili a, inevitablemente se abren las puertas para la consideración de las metas famili ares. Sin embargo, cualquier intento —formal o informal— de planificación hace que los dueños de las empresas se sientan amenazados. Muchos piensan que la planificación es como una camisa de fuerza, que restringirá su habil idad instintiva de supervivencia y limitará la flexibili dad que demanda el negocio. Están acostumbrados a manejarse de manera autónoma, y la naturaleza misma del procedimiento de planificación les exige que compartan la toma de decisiones y la información financiera confidencial con otros integrantes de la compañía; en otras palabras, se ven obligados a resignar un poder que preferirían conservar en sus manos. Otros objetan la planificación porque piensan que el futuro es demasiado incierto como para que el esfuerzo valga la pena. Mercados que se modifican aceleradamente, una economía impredecible y la indefinición de los descendientes acerca de la carrera que seguirán son algunos ejemplos de esa maraña de incertidumbre. Pero quizás la mayor amenaza de la planificación es que está asociada al cambio. Y, debido a los compromisos intrínsecos que todo cambio supone, se generan dilemas casi insolubles. Satisfacer la demanda de un nuevo producto, por ejemplo, puede requerir que la empresa les quite fondos a iniciativas exitosas (con ganancias aseguradas), para invertirlos en otras de carácter experimental (con utili dades inciertas). Responder a exigencias de ese tipo es penoso y, para muchos dueños de empresas, innecesario. Suponen que, si han tenido éxito con su estrategia tradicional, no hace falta cambiar. La resistencia a dejar atrás lo probado, para encarar algo incierto, es comprensible. Pero lo concreto es que el propietario, cuando rechaza la planificación por el motivo que sea, lo hace porque prefiere un

procedimiento más intuiti vo e impulsivo para la toma de decisiones. Lamentablemente, a medida que el negocio madura, ese procedimiento limita su capacidad de prepararse para los desafíos. ¿Por qué planificar? Los principales argumentos en favor de la planificación son los siguientes:

¬ Aumenta las opciones y la capacidad de respuesta frente al cambio. ¬ Genera más información y, al haber mejor comprensión de los problemas, reduce la

incertidumbre. ¬ Incrementa la capacidad de la organización para entender el funcionamiento del negocio y

reduce especulaciones improductivas sobre lo que está sucediendo. ¬ Permite que otros descubran la necesidad de un cambio. ¬ Al hacer públicas las ideas, aumenta la capacidad de la organización para alcanzar sus

objetivos. ¬ Corrobora algunos supuestos, y cuestiona otros que deben cambiar con el tiempo. ¬ Ayuda a preservar los recursos más valiosos. ¬ Estimula a la empresa a competir activamente. ¬ Contribuye a preservar la institución, más allá de la existencia de directivos clave.

El proceso de planificación requiere que los miembros de la famili a y los principales directivos de la empresa se formulen ciertos interrogantes. De tal indagación no sólo surgirán nuevas ideas; también establecerá la base de una profunda comprensión de las necesidades de la empresa, y de los pros y contras de posibles estrategias. Esto, a su vez, aumentará la capacidad de la organización de acoger positi vamente cambios necesarios, tales como la entrada en un mercado nuevo o la revisión de los sistemas productivos. Además, incrementará la capacidad de cada uno para llevar adelante esos cambios. Los gerentes y los miembros de la famili a, al entender la temática y el manejo del negocio, implementarán los nuevos programas con mayor éxito. Por fin, la participación construye vínculos de compromiso, y un sentimiento de pertenencia entre los empleados y los miembros de la famili a. Si el proceso se lleva a cabo formalmente, dará como resultado una serie de planes escritos, destinados a la empresa y a la famili a. Sin embargo, el verdadero valor de la planificación no reside en esos documentos, sino en la actividad intelectual que promueve. De hecho, constituye una brill ante oportunidad para pensar en medio de las presiones cotidianas de la actividad empresaria. Los propietarios pueden meditar en cuestiones estratégicas, y formar una base de entendimiento común de los objetivos de la empresa y de la famili a, persuadiendo a ambas partes a dirigir sus esfuerzos en una sola dirección. También hay que tener en cuenta que, debido al avance tecnológico, los ciclos vitales de los negocios o de los productos se acortan drásticamente. Y son más cortos aún en algunas industrias de tecnología de avanzada, en las que los cambios se producen con mucha mayor rapidez que en el pasado. La capacidad de adaptación a estos cambios, por medio de una revitalización o regeneración del negocio para que avance de un ciclo a otro, dependerá de las ideas surgidas en el proceso de planificación estratégica y de gestión de la gerencia. La clave del “ capital paciente”. Una de las ventajas principales que tienen las compañías de capitales privados sobre sus competidores que cotizan en Bolsa es la habili dad para tomar decisiones de largo plazo, basadas en parte en el llamado "capital paciente". Este concepto es el que les permite ser capaces de expandir su negocio al exterior y sostener varios años de pérdidas, precisamente porque el management no tiene la necesidad de defender su estrategia frente a inversores externos y analistas de seguridad. Sin embargo, las firmas sólo pueden beneficiarse de esta ventaja si tienen un grupo accionista unificado y una visión compartida.

Las premisas del proceso El proceso de planificación estratégica parte de algunas premisas: primero, que la empresa de éxito del mañana no se parecerá a la empresa exitosa de hoy; segundo, que las fuerzas que determinarán el futuro ya están actuando; tercero, que las acciones en marcha harán impacto en la empresa del mañana. A fin de considerar estas hipótesis, como ya se ha dicho, los propietarios deben encarar un programa de indagación sistemática. De él surgirá un esquema organizativo que ayude a mantener bajo control el destino de la compañía y, al mismo tiempo, el de la famili a. Y lo concreto es que casi todas las preguntas de carácter general involucradas en la planificación son apropiadas a ambas situaciones: la famili ar y la empresarial. De allí l a utili dad de comprometer en el proceso a los miembros de la famili a y a los principales ejecutivos de la empresa. Porque la cuarta premisa supone que los acontecimientos famili ares tienen una influencia decisiva en la elección de la estrategia de la empresa. No obstante ello, algunos comparten la creencia generalizada de que concentrar la atención en la empresa solucionará muchos de los problemas típicos que afligen a los negocios famili ares. Sin duda, hay algo de cierto. Pero si la empresa se desarrolla excluyendo a la famili a, pueden pasarse por alto posibles problemas, así como posibles oportunidades. Los integrantes de la famili a constituyen una de las fuerzas genuinas de la empresa famili ar. Ignorarlos, inevitablemente debilit a el negocio. Dejar de considerar sus intereses puede conducir a la falta de compromiso con el futuro de la firma. Los planes para la famili a, en cambio, garantizan que sus intereses sean tenidos en cuenta junto con los de la empresa. Esos planes pueden comenzar con la simple pregunta de los padres a los hijos sobre si tienen interés en trabajar en el negocio famili ar o si imaginan qué tareas podrían desarrollar en él. Y pueden concluir con algo tan complejo como planificar la división patrimonial, contemplando los intereses de toda la descendencia. Así, la planificación asegura que tanto la famili a como la empresa reconozcan los temas cruciales. Y ayuda a que la famili a “regenere” su liderazgo al mismo tiempo que su negocio.

La razón de cada plan. Los siguientes planes, esenciales para la conservación de la empresa famili ar a través de las generaciones, pueden desarrollarse mediante reuniones famili ares y de planificación empresarial. Cada uno tiene su razón de ser. 1. Plan para la participación famili ar en la empresa

1.1.1. Instruir a la famili a acerca del negocio y sus requerimientos. 1.1.2. Alentar la valoración de la iniciativa empresarial, del ahorro, y de asumir riesgos y

enfatizar la importancia para la famili a del éxito de la empresa. 1.1.3. Alentar el interés de los miembros de la famili a en el futuro del negocio. 1.1.4. Desarrollar a los futuros líderes de la famili a. 1.1.5. Cambiar el li derazgo famili ar de la generación actual a la siguiente.

2. Plan estratégico para la empresa 2.1.1. Prestar atención al actual desenvolvimiento de la empresa, visualizar hacia dónde se

encamina y cómo hará para llegar allí . 2.1.2. Identificar los supuestos fundamentales del negocio, discutirlos y supervisar su puesta en

práctica. 2.1.3. Identificar los valores básicos que guían a los dueños y/o directivos con influencia en la

marcha del negocio. 3. Plan estratégico para la famili a

3.1.1. Poner de manifiesto la intención de la famili a de pasar el negocio a la nueva generación. 3.1.2. Desarrollar una visión conjunta de la manera en que famili a y empresa han de colaborar. 3.1.3. Proponer formas de alentar la futura cooperación y el li derazgo famili ar. 3.1.4. Identificar los objetivos requeridos para el cumplimiento del plan.

4. Plan de división patrimonial 4.1.1. Proporcionar una renta asegurada de por vida, tanto al dueño como a su cónyuge. 4.1.2. Resolver la cuestión de quién participará en el patrimonio de la empresa y en su

capitalización. 4.1.3. Estipular quién controlará la toma de decisiones relacionadas con el negocio. 4.1.4. Proporcionar nuevas oportunidades y desafíos a quienes se retiran de la empresa.

5. Plan para el desarrollo del li derazgo en la sucesión 5.1.1. Preparar al sucesor o a un equipo de directivos famili ares con vistas a asumir un eficaz

liderazgo del negocio. 5.1.2. Asegurar que los sucesores se capaciten para llevar adelante y revitalizar la estrategia de

la empresa. 5.1.3. Ofrecer a los sucesores oportunidades de hacer contribuciones significativas a la empresa

y de obtener el correspondiente reconocimiento. 5.1.4. Evaluar el desempeño de los sucesores.

Planes de este tipo pueden parecer tremendamente difíciles de elaborar. Sin embargo, esta planificación es decisiva para el éxito y parte integral de la gestión gerencial. La clase de líderes que enfrenta éste desafío suele ser la que supera sin dificultades la etapa de “empresario-luchador” para pasar a la de “empresario-gerente”. Su principal estímulo deja de ser la acción —días repletos de visitas a clientes deudores, de negociaciones con proveedores y de dar órdenes a los empleados—, y se concentran en analizar estrategias de mercados, aclarar los alcances de las responsabili dades en la organización y conducir al equipo de gerentes. ¿Por qué asumir el desafío de la continuidad? Cuando se fundan empresas, rara vez se las concibe como “ famili ares” . En cambio, cada una de ellas representa la típica expresión del deseo de independencia de su fundador, quien la encara como “mi negocio” o “mi empresa”. La famili a, si bien es una fuente de apoyo y quizá de personal, se mantiene relegada. Sin embargo, a medida que transcurre el tiempo, esos mismos fundadores anhelan legar el

negocio a sus descendientes. El sueño comienza a formarse, por lo general, cuando los hijos o hijas entran en la adolescencia, preguntan por el negocio o trabajan en él parte de su tiempo. El sueño se vuelve más apremiante a medida que el dueño madura, y no poder cumpli rlo es, para él, extremadamente penoso. ¿Por qué razón los fundadores anhelan que el negocio siga en manos de la famili a? .

Muchas de las razones expuestas revelan la creencia de que la empresa famili ar beneficia a la famili a. Los fundadores estimaban que sus hijos, al ingresar a la empresa, disfrutarían de oportunidades de libertad y crecimiento iguales a las que habían gozado ellos. O veían a la empresa como una vía para perpetuar las tradiciones famili ares y el legado comercial. Aparte de los argumentos recogidos en la encuesta, creemos que una empresa famili ar ofrece muchas otras ventajas:

- Sentimiento de identidad (“el nombre que figura en el camión que entrega esa mercadería es nuestro” ) y de orgullo famili ar.

- Intereses comunes e interacción entre famili ares. - Oportunidad de desarrollar un liderazgo famili ar durante varias generaciones. - Prueba viviente de la capacidad de los miembros de la famili a para trabajar juntos. - Confianza para enfrentar otras opciones profesionales o empresariales. - Ocasión de hacer filantropía. - Pretextos para iniciar el desarrollo de planes y metas famili ares. - Grandes oportunidades de “educación” para la famili a, al reunirse y trabajar con distintas

personas. - Oportunidad para demostrar y destacar la importancia del sacrificio, el ahorro y el riesgo

Conclusión: La planificación estratégica implica mucho más que una revisión meditada de los problemas empresariales. En el transcurso de las últimas décadas, dirigentes de empresas e investigadores han desarrollado ideas valiosas sobre lo que efectivamente implica planificar, y los caminos que abre hacia la prosperidad en el negocio. Esas ideas brindan una guía a las empresas famili ares acerca de cómo pensar en sus desafíos. Se basan, principalmente, en tres proposiciones relacionadas con la conducta y el funcionamiento de las empresas: 1. La mayoría de las empresas atraviesa ciclos vitales evolutivos predecibles. 2. Se puede aprender mucho de las experiencias de otras empresas y famili as. 3. La cultura de la empresa famili ar, su dirección y su organización, tienen una influencia mucho mayor en los logros de la empresa que cualquier otro factor. “T anto la empresa como la famili a sobrevivirán y prosperarán solo si la famili a sirve a la empresa. Ninguna de las dos funcionará si la empresa es gobernada para que sirva a la famili a. La palabra determinante en “ empresa famili ar” no es “ famili ar” . Tiene que ser “ empresa” .

Peter F. Drucker

Bibliografía

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