20/08/2011 UNILA UniversidadLatina Comportamiento Organizacional.

Maestra en Administracin de Negocios. Comportamiento Organizacional en La Empresa

Lic. Alejandra Zamora Pia.

Maestra: Lic. Telma Barrera.

NDICE

1. A Introduccin 1. B Presentacin de Coca-Cola Company. 1. C Historia de Coca-Cola Company. 1 La Comunicacin: 1.1 Sus formas y contenidos. 1.2 Comunicacin, organizacin y logro de objetivos. 1.3 Comunicacin y participacin. 1.4 Lenguas informacin y datos. 1.5 Barreras de la comunicacin y formas de superarlas. 2 La Motivacin: 2.1 La teora de las necesidades (Maslow). 2.2 La teora dual (Herzberg). 2.3 El logro y el contenido de trabajo. 2.4 Enfoques contemporneos en el estudio de la motivacin. 2.5 La motivacin y la consecucin de objetivos. 3 Liderazgo: 3.1 La funcin de dirigir en las organizaciones. 3.2 Lderes formales e informales. 3.3 Estilos de liderazgo y efectividad organizacional. 3.4 Aptitudes personales y desarrollo de habilidades directivas. 4 La formacin de equipos de trabajo: 4.1 Relaciones interpersonales. 4.2 Empata, afinidad y compromiso. 5 Diseo de organizaciones: 5.1 Funciones, estructuras y niveles jerrquicos. 5.2 Criterios de departamentalizacin. 5.3 Su representacin grfica. 6 Diseo del trabajo en las organizaciones: 6.1 El significado del trabajo y la calidad de vida. 6.2 Diseo de los puestos de trabajo. 6.3 Simplificacin del trabajo y satisfaccin persona. 6.4 Caso calidad de vida en la empresa Coca-Cola Company. 6.5 La OIT. 6.6 Coca-Cola y la OIT.

6.7 La OCDE 6.8 Coca-Cola y la OCDE. 7 Anlisis de problemas y toma de decisiones: 7.1 El proceso de solucin de problemas y la generacin de alternativas de solucin. 7.2 La penetracin de la toma de decisiones. 7.3 Proceso racional de la toma de decisiones. 7.4 El proceso creativo. 7.5 Tcnicas para favorecer la creatividad. 8 Manejo de Conflictos y negociacin: 8.1 Mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury. 8.2 Caractersticas del buen negociador. 9 Poder e influencia: 9.1 Fuentes de poder y ejercicio de la autoridad. 9.2 El poder en las organizaciones. 9.3 La conducta de los directivos y sus consecuencias. 10 Diferencias individuales y diversidad: 10.1 La Cultura Organizacional. 10.2 Diferencias socioculturales. 10.3 Negocios internacionales y multiculturismo. 10.4 Aplicacin prctica de las definiciones en la empresa Coca Cola. 11 Conclusiones. 12 Bibliografa.

1. A.- Introduccin.

El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo aplicar los conceptos del Comportamiento Organizacional. En los ltimos aos de ha dado principal atencin al desarrollo de los Recursos Humanos, dndose nfasis en su desarrollo y capacitacin. Por desgracia los recortes a las empresas, las reorganizaciones y fusiones parecen mostrar todo lo contrario. El mal ejercicio de la direccin ha hecho que las empresas contraten en tiempos de bonanza a una gran cantidad de empleados y provoquen, despidos masivos en los procesos de transformacin. Las empresas ms progresistas y con una mayor visin de futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen del despido la ltima opcin. Desarrollan programas de reciclaje humano a travs de la reorganizacin y de la reeducacin profesional. Se sabe que para dirigir no slo es necesario tener conocimientos suficientes sobre la conducta organizativa, puesto que los directivos de empresas son los responsables de lograr resultados Es necesario llevar a la prctica esos conocimientos para poder realizar proyectos. En este caso, analizar a la empresa Coca-Cola, aplicando los temas que comprende la materia. En este trabajo se presenta la aplicacin prctica de las definiciones y conceptos de la empresa Coca-Cola, en donde se hace el desarrollo de propuestas por cada tema.

1. B.- Presentacin de COCA-COLA Company.

DATOS GENERALES

Razn Social: Coca Cola - FEMSA, S.A.B. de C.V.

Oficinas en Mxico D.F. Guillermo Gonzlez Camarena No. 600. Santa Fe, Mxico, D.F. C.P. 01210 Mxico Tel. 55-5081-5100

1. C.- Historia de Coca-Cola Company.La historia de Coca-Cola comenz en un jardn de Atlanta Georgia, EE.UU, hace ms de 100 aos cuando John Perberton, farmacutico de profesin, invent la bebida ms conocida del mundo el 8 del mes de Mayo de 1886, al descubrir un jarabe de gusto fragante y delicioso, con efecto, tnico estimulante, reconstituyente, que inmediatamente comenz a venderse en la fuente de sodas en la Farmacia Jacobs. El contador de esta fuente de soda, Frank Robinson, amigo de Perberton, fue otro de los artfices del "milagro" puso al jarabe el nombre de COCA-COLA, pensando que las dos "C" serian efectivas en los anuncios, de su puo y letra creo el logotipo que se ha traducido a ms de ochenta idiomas. En 1889 vendi sus derechos a Asa Candler por nada menos que 23300 dlares a pagar en dos aos. En 1891 Candler promocion y vendi COCA-COLA fuera del estado de Georgia. En 1892 Asa Candler crea The Coca-Cola Company con un capital inicial de cien mil dlares y el 31 de enero de 1893 inscribe la marca Coca-Cola en la oficina de patentes de EE.UU. Para hacer frente a la creciente demanda de Coca-Cola, Candler quera una bebida que deba ser nica y original y que fuese reconocida incluso en la oscuridad. En 1915 Alexander Samuelsen de la Root Glass Company de Indiana, pensando en una silueta femenina diseo la botella inconfundible, que perdura hasta hoy. En 1899 Benjamn Thomas y Joseph Whithead, ambos de Clatanooga, Tennesse, firmaron con Candler el primer contrato de franquicia para embotellar y vender Coca-Cola a gran escala. Asa Candler vendi la compaa en 1919 a Ernest Woodruff por nada menos que 25 millones de dlares, la transaccin ms importante del sur de los EE.UU. Robert Woodruff, hijo de Hernest, es el ms grande lder de la historia de CocaCola; asumi la presidencia en 1923 e hizo de Coca-Cola la marca ms conocida del mundo. En 1926 creo un Departamento de ventas al Exterior y en 1928 CocaCola ya estaba en ms de 30 pases. La dcada del 50 es la era de la consolidacin asocindose con embotelladores de diversos pases. Actualmente, Coca-Cola se vende en 190 pases de todo el mundo, donde se ha convertido en algo ms que una bebida, pues es parte de la vida cotidiana asociada a un momento en la vida de cada persona y es la marca ms conocida del mundo. La compaa se enorgullece de su historia. En 1990 invirti ms de 2.100 millones de pesetas en la construccin de su museo en la ciudad de Atlanta (Georgia),

donde es visitado por ms de 3000 personas cada da, convirtindose en uno de los museos ms visitados del mundo. 1.- LA COMUNICACIN.

En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha ido desarrollando un mercado competitivo que ha llevado a la mayora de las empresas a mejorar su relacin comunicativa entre los miembros de la misma, haciendo uso de estrategias o canales de comunicacin, con el propsito de mantener actualizados a sus empleados a cerca de los cambios que se realicen en la empresa, esto con la finalidad de mejorar o reforzar su identidad e imagen corporativa hacia su pblico interno y externo. Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicacin, pero es esencial que exista una evaluacin y seleccin en los mensajes y medios que se vayan utilizar hacia su pblico, tomando en cuenta el perfil de la organizacin. Actualmente la comunicacin se ha convertido en uno de los ejes centrales de una empresa, ya que por medio de ella existe una mejor relacin comunicativa entre empleados y esto se refleja en el trato con los clientes. Se considera importante que las empresas se mantengan actualizadas pues diariamente existen ms empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidades de que exista una mejor comunicacin para su pblico interno y externo, as como lograr una imagen e identidad de la empresa. Por ello es importante el uso de herramientas de comunicacin organizacional, por ejemplo la comunicacin corporativa. En la comunicacin corporativa el comuniclogo forma la totalidad del mensaje organizativo y de esta manera se defina la imagen e identidad corporativa, como el medio que conduce a la mejora de la relacin empresarial.

Para lograr lo anterior se requiere conocer la estructura esencial de los medios y sistemas de comunicacin que existan en la empresa, como boletines, peridicos, revistas, ya sean internos o externos para que sean empleados de manera adecuada, as como el comprender la importancia de la comunicacin en la empresa. Una vez identificados los medios que se utilizan en la empresa para que exista una comunicacin adecuada, se debe trabajar en ellos para la elaboracin de su diseo y contenido. La finalidad de desarrollar la comunicacin corporativa en una empresa es que se valore la comunicacin como una herramienta necesaria para mejorar su imagen e identidad. 1.1.- Sus formas y contenidos. Comunicacin qumica Dependen del sentido del olfato y en algunas ocasiones del gusto. Estas seales pueden recorrer grandes distancias cuando son transportadas por las corrientes del aire, aunque slo son percibidas a favor del viento. Las sustancias qumicas especficas que producen efectos concretos que se llaman feromonas. En las colonias de abejas, por ejemplo, la reina produce una feromona "real" que impide el desarrollo de los ovarios de las obreras. Las feromonas tienen una gran importancia en lo relativo a la atraccin sexual. Comunicacin acstica Las ondas sonoras pueden variar de altura e intensidad con rapidez. Sirven para trasmitir una amplia gama de informacin. Estas seales viajan en todas direcciones y el receptor las localiza con facilidad. Por ejemplo, los monos aulladores y algunas aves, ranas y sapos poseen grandes sacos vocales que aumentan considerablemente los sonidos que emiten. En el caso de los sapos, emiten un sonido para atraer a la hembra y otro para "avisar" a

otros que l tambin es macho. Las cigarras que cantan son machos, y lo hacen para atraer a las hembras. Los pollitos emiten sonidos de distinta intensidad en donde avisan a la gallina en distintas situaciones (si estn asustados o si tienen hambre o fro). Los cocodrilos, cuando estn por nacer, emiten sonidos con lo que avisan a su madre y ella destapa el nido subterrneo para que los pequeos puedan subir a la superficie. Comunicacin visual Muchos animales diferentes usan estas seales, que se pueden encender y apagar en un instante, aunque por lo general son tiles en determinadas horas del da. Suelen ser llamativas o consistir en movimientos bruscos. Por ejemplo, una de las garras del cangrejo violinista macho es mayor que la otra, tiene colores fuertes y la sacude para atraer a las hembras. Los colores y diseos de las alas de las mariposas y de los machos de muchas aves atraen a sus compaeras en distancias cortas. Cuando vuelan por la noche, los lampridos machos producen destellos luminosos con seales caractersticas, mientras que las hembras responden con sus destellos desde el suelo. Comunicacin tctil La comunicacin tctil se refiere a las seales transmitidas a travs del contacto de la piel o partes exteriores de los seres vivos. Estas seales sirven al alcance de la mano y tienen una gran importancia entre los primates, como una forma de indicacin de amistad y para tranquilizar. El hecho de que un individuo cuide al otro, por ejemplo eliminndole los parsitos indeseables, es su manera de reforzar los lazos familiares y de amistad. Los mecanismos principales son:

Transmisin por vibraciones. Actan slo en distancias muy cortas. Para indicar su presencia a las hembras, los machos de las araas de estuche hacen vibrar sus membranas de un modo caracterstico. Los cocodrilos producen vibraciones desde el interior de sus cuerpos para producir vibraciones que la hembra pueda percibir.

Transmisin elctrica. Algunos peces que viven en los ros lodosos de Amrica del Sur y frica usan estas seales capaces de atravesar cuerpos slidos. Son utilizadas para la agresin, para el cortejo y para orientarse.

1.2.- Comunicacin, organizacin y logro de objetivos. Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin. El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.

Asociar las acciones con las palabras.

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.

1.3.- Comunicacin y participacin. En el siglo XXI, comienzan los movimientos en busca de la solidaridad, de la cooperacin y de la cohesin social, expresados desde la sociedad del conocimiento. Las empresas y organizaciones sociales tienen la posibilidad de construir estrategias de desarrollo no solo en comunidades, como tambin de utilizar la comunicacin para desarrollar naciones. La comunicacin, utilizada de forma transparente a travs de los aspectos econmicos, polticos, sociales y culturales, puede proporcionar cambios en la mentalidad de las personas. Las nuevas tecnologas, en este proceso, tambin son instrumentos utilizados para una comunicacin ms efectiva, pudiendo tambin contribuir para el desarrollo sociocultural. Sin embargo, el individuo debe ser consciente de las transformaciones que ocurren en su sistema social, no solo en relacin con la importancia de los cambios, sino con su utilizacin para la mejora de su calidad de vida. Jan Servaes (2003) 1 afirma que cada vez es ms importante intercambiar y utilizar la comunicacin para promover el desarrollo. Segn el autor, en el contexto del desarrollo, la comunicacin es ms utilizada, mediante la divulgacin de mensajes que motiva a las personas a apoyar los proyectos orientados hacia el desarrollo. Por ejemplo, podemos citar que, para informar a la poblacin sobre programas de1

Approachestodevelopment.Studiesoncommunicationfordevelopment,ed.(2003)

nutricin y salud, son utilizados determinados instrumentos de comunicacin para informar y movilizar a estas personas para que acepten la informacin transmitida por los folletos, afiches, radio y televisin y que la practiquen para su propio bienestar. Consideramos que la comunicacin puede ser utilizada para el desarrollo de una comunidad, contribuyendo para el cambio social, a travs de la utilizacin de sus estrategias para alcanzar los objetivos propuestos. Los medios de comunicacin, as, asumen un importante proceso en el desarrollo de proyectos, pues la radio, la televisin, Internet, entre otros medios, pueden ser utilizados para facilitar el aprendizaje de la comunidad, desarrollando estrategias que motiven algn cambio de actitud. Adems, si la poblacin tiene voz activa en este proceso, participando en los momentos de implantacin de los cambios y estando informada, este proceso se convierte en ms fcil para ser adoptada una transformacin. La comunicacin, as, es utilizada dentro de un papel social y poltico, proporcionando oportunidades de participacin y de desarrollo de la poblacin. 1.4.- Lenguas, informacin y datos. Se llama lenguaje (del provenzal lenguatgea y este del latn lingua) a cualquier tipo de cdigo semitico estructurado, para el que existe un contexto de uso y ciertos principios combinatorios formales. Existen contextos tanto naturales como artificiales.

El lenguaje humano se basa en la capacidad de los seres humanos para comunicarse por medio de signos. Principalmente lo hacemos utilizando el signo lingstico. Aun as, hay diversos tipos de lenguaje. El lenguaje humano puede estudiarse en cuanto a su desarrollo desde dos puntos de vista complementarios: la ontogenia, que remite al proceso de adquisicin del lenguaje por el ser humano, y la filogenia.

El lenguaje animal se basa en el uso de seales sonoras, visuales, y olfativas, a modo de signos, para sealar a un referente o un significado diferente de dichas seales. Dentro del lenguaje animal estn los gritos de alarma, el lenguaje de las abejas, etc.

Los lenguajes formales son construcciones artificiales humanas, que se usan en matemtica y otras disciplinas formales, incluyendo lenguajes de programacin. Estas construcciones tienen estructuras internas que comparten con el lenguaje humano natural, por lo que pueden ser en parte analizados con los mismos conceptos que ste.

El pre lenguaje es un sistema de comunicacin rudimentario que se aprecia en el lenguaje de los bebs, y que constituye la base de la adquisicin de ste. Se da a travs y mediante un conjunto de cualidades necesarias para que el beb pueda adquirir el lenguaje, y constituyen capacidades neurofisiolgicas y psicolgicas entre las que destacan percepcin, motricidad, imitacin y memoria.

El lenguaje es una capacidad o facultad extremadamente desarrollada en el ser humano; es un sistema de comunicacin ms especializado que los de otras especies animales, a la vez fisiolgico y psquico, que pertenece tanto al dominio individual como al social, y que nos capacita para abstraer, conceptualizar, y comunicar. Segn Ferdinand Saussure, en el lenguaje humano estructurado debe diferenciarse entre lengua y habla: a) Lengua: llamada tambin idioma, especialmente para usos extralingsticos. Es un modelo general y constante para todos los miembros de una colectividad lingstica. Los humanos crean un nmero infinito de comunicaciones a partir de un nmero finito de elementos, por ejemplo a travs de esquemas o mapas conceptuales. La representacin de dicha capacidad es lo que se conoce como lengua, es decir el cdigo. Una definicin convencional de lengua es la de "signos lingsticos que sirve a los miembros de una comunidad de hablantes para comunicarse". b) Habla: materializacin o recreacin momentnea de ese modelo en cada miembro de la colectividad lingstica. Es un acto individual y voluntario en el que a travs de actos de fonacin y escritura, el hablante utiliza la lengua para comunicarse. Son las diversas manifestaciones de habla las que hacen evolucionar a la lengua.

El dialecto se refiere a una variante geogrfica de un idioma (por ejemplo el espaol dominicano hablado en la Repblica Dominicana y el espaol hablado en Madrid). Los idiomas se expresan con rasgos distintivos en cada regin o grupo social. Estos rasgos distintivos pueden ser de tipo fnico, morfolgico, sintctico, semntico, y pragmtico.

1.5.- Barreras de la comunicacin y formas de superarlas. Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva:

AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.)

VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin he incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin.

INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas.

Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la comunicacin.

La PERCEPCIN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, sea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas. Los prejuicios con relacin a la edad, sexo, raza, o religin son tambin barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, segn como se planteen. Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solucin, y poder entablar una comunicacin eficaz. Existen tres formas de superar las barreras de la comunicacin:

AMBIENTALES: Escoger un lugar apropiado para la discusin. Hablar en un ambiente sin distraccin o interrupcin. VERBALES: Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad. Escuchar atentamente lo que otra persona dice.

INTERPERSONALES: No tome en cuenta suposiciones y prejuicios. Est alerta a las posibles, diferencias en la percepcin. Sea flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimiento.

Cuadro comparativo del Problema y la PropuestaProblema Ausencia de.Organizacin de Funciones

PropuestaAnlisis de Puestos Elaboracin de Reglamento Manual de Puestos Bitcora de Actividades Pizarra de Pendientes Estantera Adecuada Reporte Ordenado de notas Completo Esttico

Comunicacin entre el equipo Orden en el trabajo por entregar Muestrario de productos

Promocin y Propaganda

Estrategia Promocin

de

Publicidad

y

Estrategia de Relaciones Pblicas

Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company. Dentro de la empresa Cola-Cola para el logro de los objetivos es de vital importancia la comunicacin, y no existen barreras de comunicacin que obstaculicen tales objetivos, ya que gracias a la buena comunicacin se da un mejor ambiente de trabajo. En la empresa Coca Cola durante muchos aos, las comunicaciones internas se realizan a travs de revistas institucionales, boletines internos y la utilizacin de intranet a la que tienen acceso el 100% de los empleados, gracias a la amplia red de computadores que existe en la empresa. Coca-Cola cre una intranet a escala mundial y una plataforma de colaboracin, que les ha permitido mejorar el flujo de informacin y tener ms tiempo para contactar con los clientes. Una innovadora manera de poner freno al descenso de sus ingresos, que no ha perdonado a nadie, ni siquiera a la famosa empresa de refrescos. Y lo ha logrado revolucionando la forma de comunicarse dentro de la organizacin. La compaa ha pasado de tener una plataforma que no permita la innovacin ni la colaboracin, a una plataforma centralizada gracias a la implantacin de los Servicios Online de Microsoft. Coca-Cola ha pasado de una plataforma de 50 servidores a una plataforma centralizada que proporciona un entorno de colaboracin y comunicacin. Con ello han conseguido que el departamento de IT se centre en aportaciones que dan valor aadido a la compaa, en lugar de dar soporte tcnico, revisar y actualizar decenas de entornos diferentes. Otro de los cambios introducidos por Coca-Cola ha sido, como apuntaba al principio, la implantacin de una intranet a escala mundial. Con ella, adems de facilitar los procesos de RRHH, se proporciona a los trabajadores una plataforma donde interactuar y comunicarse. Tambin se han creado blogs y sitios para el

aprendizaje, centrados en las prioridades de negocio y en los equipos empresariales. Todo gracias a herramientas como Microsoft Office Live Meeting y Microsoft Roundtable. A travs de una implementacin sencilla y con un software con el que los empleados estn muy familiarizados, la compaa ha conseguido una colaboracin ms eficaz y mejorar el flujo de la informacin. De esta manera, los vendedores dedican ms tiempo para contactar con los clientes. DESARROLLO DE PROPUESTAS. Plan de comunicacin estratgica de Coca Cola Company El Plan busca facilitar: 1. La coordinacin entre las distintas reas. 2. La efectividad de los mensajes. 3. La alineacin de los esfuerzos y capacidades de los colaboradores para consolidar la Competitividad, Productividad y Rentabilidad. La elaboracin del mismo se llevar a cabo trabajando en forma conjunta con los responsables de RR.HH. Para lograrlo, se debern contemplar 5 pilares comunicacionales: 1. A quin? Los diferentes pblicos de Coca Cola. 2. Qu? Mensajes. Polticas que incluirn los lineamientos clave: qu decir y qu no. 3. Para Qu?

Vender a Coca Cola internamente a partir de clarificar objetivos y as permitir que los colaboradores puedan alinear los suyos. 4. Cundo? Oportunidad. Es decir, en qu momento y con qu periodicidad. 5. Cmo? Qu canales y soportes permitirn llegar al quin. Simultneamente, este Plan deber: * Definir Cdigos comunes. * Optimizar los Canales actuales, apuntando a ahorrar recursos y revalorizar los instrumentos, potenciando los ya existentes. * Disear e implementar (en caso de ser necesarios) nuevos canales de comunicacin: - Directos - Indirectos - De retroalimentacin Para ello, Aon Consulting deber conocer: * Filosofa, Misin, Principios y Polticas corporativas. * Historia y evolucin. * Contexto sectorial y Orientacin EstratgicaCompetitividad actual.

Asimismo, deber realizar una Evaluacin de la Cultura Corporativa, en cuanto a: * Valoracin de RR HH -Prisma Cultural e Integracin de los colaboradores. * Desarrollo estratgico de RR HH. * Polticas Corporativas y Gestin de la Comunicacin entre todos. * Perfil de los destinatarios. * Concepcin de Mensajes y Mixde Soportes -complejidad y caractersticas. * Brecha entre: efectos deseados sobre comprensin, persuasin y desvos. * Contenidos que alimentan, hoy, los canales establecidos. Los Resultados a esperar sern: Un Programa Anual de Comunicacin Interna sobre la Poltica -Marco de Referencia y Contexto de Coca Cola dividida en: a. Una estrategia / plan. b. Una matriz de acciones anualizada. Se utilizan diversos medios de comunicacin para que los asociados estn enterados de lo que est ocurriendo en el negocio (reuniones, tableros, Web TV, e-mail, etc.). Dentro de la organizacin se tiene contemplada diversas formas de comunicacin entre los empleados un 90% dice que la comunicacin dentro de la empresa se da de una manera ascendente mientras que el 10% de los empleados contestaron que la forma de comunicarse es de manera descendente horizontal, vertical.

Lneas de accin. Dentro de la empresa se debe de dar una capacitacin que vaya enfocado a lo que es los diferentes tipos de comunicacin que se dan dentro de la organizacin, as como tambin temas en donde se hable de Qu es la comunicacin? Barreras de la comunicacin, importancia de la comunicacin, elementos que contribuyen a una buena comunicacin. Comunicacin. Se recomienda un curso de capacitacin el cual les servir a los empleados para mejorar la comunicacin entre sus compaeros de trabajo, el cual tendr una duracin de 2 das, de 2 horas diarias cada da. Los recursos humanos que se utilizaran son: Un equipo de computo, una presentacin power point, rotafolios, cinta, plumones, esto con el fin de que el curso tenga el material adecuado para que este sea un xito. 2.- LA MOTIVACIN. Una motivacin puede ser generada por un motivo o una necesidad fisiolgica, incluyendo factores emocionales que originan una actitud de emprendimiento y del querer lograr el xito, las cuales pueden surgir en nuestro alrededor; de tal manera que la motivacin tiene su origen tanto en factores personales como en la interaccin con el medio; se puede definir a la motivacin como el proceso que desencadena, dirige y mantiene el comportamiento humano hacia lo que considera importante 2 . Por sta razn se puede afirmar que la motivacin es un factor muy importante en nuestras vidas ya que es el comportamiento que conlleva a la satisfaccin. En el medio laboral e industrial se considera a la motivacin como una herramienta principal en la cual tanto el empleado como la empresa son los beneficiados al generar una buena relacin de trabajo. Y esta comprende tanto los procesos laborales que llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con2

Olivares,Gonzlez,2009,p.24

su desempeo y satisfaccin en la empresa, como los procesos organizacionales que influyen para que tanto los motivos del trabajador como de la empresa vayan en la misma direccin 3 . Para lograr esta estrecha relacin y generar una motivacin en el empleado, la empresa es quien debe inyectar esa motivacin, llenando algunas de las necesidades fisiolgicas, emocionales y personales; ya que en muchas ocasiones la motivacin laboral no se presenta como un proceso aislado, sino que se presenta a temas administrativos como salarios, incentivos, promociones, diseo del puesto, etctera 4 . Se puede afirmar que los motivos son caractersticas que dependen de las actitudes y de la personalidad de un individuo, se afirma que un motivo no se genera nicamente por necesidades fisiolgicas, sino que un motivo se puede generar a partir de una necesidad as como de una emocin. Se lleg a la conclusin de la existencia de dos tipos de motivos que pueden servir para explicar la conducta motivada; Segn McClelland los motivos primarios: se encuentran directamente involucrados en la supervivencia del individuo. Son innatos y dependen de bases fisiolgicas como el hambre, la sed o el sexo 5 . En este primer grupo se puede ver que los motivos estn relacionados con necesidades primordiales que se presentan cotidianamente. El siguiente grupo, Segn McClelland motivos secundarios: pueden ser personales o sociales. Los primeros se satisfacen de forma independiente a las relaciones sociales. Los motivos sociales logro, poder y afiliacin por el contrario, se van adquiriendo y modificando con las experiencias de interaccin social de cada persona 6 . En este segundo grupo puede apreciar que los motivos secundarios son generados por una necesidad emocional. McClelland afirma que estos motivos van en un orden de importancia desde las necesidades primordiales hasta emocionales. 2.1 La Teora de las Necesidades (Maslow).3 4

las necesidades

OlivaresGonzlez,2009,p.63 OlivaresGonzlez,2009,p.63 5 Alcover,Martnez,2004,p.247 6 Alcover,Martnez,2004,p.247

Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide). Pirmide de Maslow.

2.2 Teora Dual (Herzberg). En el trabajo se pueden encontrar diferentes factores motivantes, los cuales la mayora son implementados por la empresa para mejorar el desempeo de cada empleado, Herzberg (citado por Flores, Estrada) menciona que algunos de los factores motivadores se relacionan: con el contenido del trabajo, con las experiencias de logro, reconocimiento y responsabilidad de la persona 7 . Principalmente, se menciona que el tipo de trabajo influye como un factor de motivacin, ya que, si el empleado se encuentra realizando un trabajo y/o actividad que no sea de su agrado, puede responder de una manera aptica o demostrando inconformidad mediante sus actividades. Tambin menciona que el7

Flores,Estrada,2001,p.183

reconocimiento hacia el empleado por parte de la empresa, as como las experiencias personales del xito y responsabilidad infundidas una parte por la empresa y otra por el individuo, son factores motivacionales. Herzberg tambin afirma que otros como los factores de higiene son extrnsecos o externos al trabajo, funcionan como recompensas a causa del alto desempeo el cual debe ser reconocido por la organizacin. Algunas de estas recompensas pueden ser mayor tiempo para comer, realimentacin sobre el desempeo, etc. estos son algunos de los factores motivantes que pueden ser implementados en una organizacin y/o empresa para mantener a sus empleados en un estado motivante. Se mencionan recompensas que deben otorgarse no solamente a los empleados ms destacados sino tambin aquellos que muestran un esfuerzo y desempeo en sus actividades, de esta manera se conservara una rea de trabajo de gran comodidad para el empleado, y un rendimiento ptimo para la organizacin.

2.3 El Logro y el Contenido de Trabajo. La motivacin de logro surge de la existencia de una necesidad varias necesidades que los seres humanos manifiestan a lo largo de su vida y que lo llevan a buscar el logro en cada una de las metas que se proponen alcanzar para la satisfaccin de dichas necesidades. Las personas con alta motivacin de logro buscan que la actividad emprendida conlleve un nivel medio de dificultad que implique, por tanto, un riesgo moderado. El fundamento para esto, es que los sentimientos de logro sern mnimos en casos de pequeo riesgo, y el logro de la meta probablemente no ocurra en casos donde la probabilidad de fracaso es muy alta. Cabe mencionar que el ser humano pasa a travs de una serie de dilemas o encrucijadas sociales que tiene que resolver satisfactoriamente para su pleno desarrollo. De todas esas motivaciones sociales, la que ms nos atae es la motivacin de logro. Atkinson y Birch (1998), argumentan que la motivacin de logro es aquella que empuja y dirige a la consecucin exitosa, de forma competitiva, de una meta u objeto reconocido socialmente 8 . Desde la teora de la motivacin de logro, el ser humano se ve sometido a dos fuerzas contrapuestas: por un lado la motivacin o necesidad de xito o logro, y por otro la motivacin o necesidad de evitar el fracaso o hacer el ridculo; estando una de ellas compuestas por tres elementos (la fuerza del motivo, la expectativa o probabilidad de y el valor de). La dominacin de una sobre la otra marcar el carcter o disposicin ms o menos orientada al logro de la persona. Por consiguiente el motivo de logro, es parte de toda persona, ya que cada individuo establece sus propias metas en diferentes reas ya sea: familiar, social, laboral permitiendo su desarrollo basado en las experiencias que da con da van siendo significativas para la persona; provocando modificaciones con el tiempo desde la infancia hasta la edad adulta. Teora de la motivacin y prctica profesional. La Habana, Pueblo y Educacin, 1995. 301 p.

8

2.4 Enfoques Contemporneos en el Estudio de la Motivacin. El Ciclo Motivacional. El ciclo motivacional nace cuando surge una necesidad (es conocida como la fuerza que origina el comportamiento), sta produce el quiebre del equilibrio interno del organismo y provoca un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio. Este estado lleva al individuo a comportarse de manera tal que pueda lograr descargar la tensin y desencadenar la

inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz el individuo satisfacer la necesidad y retornara a su equilibrio inicial. Cuando el individuo no logra satisfacer su necesidad se provoca la frustracin o en algunos casos la compensacin. La frustracin en el ciclo motivacional surge cuando la tensin causada por la necesidad encuentra una barrera u obstculo que bloquea la conducta motivada transformndose en una liberacin mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, indiferencia, etc.) o bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, etc.). Tambin puede ocurrir que esta tensin pueda ser compensada debido a la satisfaccin de otras necesidades que logran reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no pudo satisfacerse. La Motivacin Laboral. La motivacin laboral es una tcnica esencial en las empresas, sta tcnica se basa en mantener a los empleados con un alto estimulo en el cual ellos puedan desarrollar actitudes positivas, las cuales puedan mejorar su desempeo en el trabajo, se menciona que es una tcnica esencial para las empresas, ya que la presencia de empleados correctamente motivados para ejecutar lo mejor posible sus funciones y tareas laborales es beneficiosa tanto para la organizacin, que tendr mayor probabilidad de obtener mejores resultados, como para los propios trabajadores, quienes experimentarn un aumento en su calidad de vida laboral. Se puede aclarar que los empleados tambin resultan beneficiados al encontrarse motivados satisfaciendo sus necesidades de superacin. La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.

En la motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos, es decir, los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar diferentes clases de motivacin pero en trminos mas prcticos, el clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de las polticas organizacionales. Es por esto que, para que la organizacin produzca los resultados esperados, el administrador debe desempear funciones activadoras y emplear los incentivos adecuados, de real inters de los subordinados, para obtener motivacin. Sin embargo trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la versatilidad humana es diversa (Cada persona es un fenmeno multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de comportamiento aprendidos son infinitos. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su personal. 2.5 La Motivacin y la Consecucin de objetivos. La motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no

debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s.

Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company. De acuerdo a una evaluacin de desempeo se capacita al personal en distintas reas. La poltica de la empresa en este sentido es muy activa, lo que se refleja en que el porcentaje de capacitacin es superior al 1% del Cense. - Existe una fuerte poltica de promocin interna. El 70% de los puestos son llenados por personal de la empresa, el otro 30% son profesionales externos. Todos cuentan con un plan de carrera y pueden competir con otros dos por cada vacante. En Coca-Cola organizan el Foro de Talento, en el que cada directivo propone a miembros de sus equipos para nuevos cargos en Mxico y fuera. Hay planes flexibles de trabajo y Coca paga 90% de la colegiatura de una guardera privada prxima a las oficinas. La Universidad Coca-Cola ofrece programas de liderazgo, pero la formacin se da 70% en el trabajo, 20% por coaching y 10% en sesiones de entrenamiento. Una dcima parte de sus empleados aqu son extranjeros, y la firma ofrece oportunidades, a quienes quieren, de probarse en la arena global. "Coca-Cola de Mxico tiene un esquema de reconocimiento integral, el cual tiene 4 componentes: 1) Compensacin 2) Beneficios (de corto y largo plazo)

3) Ambiente de trabajo 4) Desarrollo de gente Se tienen eventos donde se integra a la familia, por ejemplo visitas a Papalote Museo del Nio donde el asociado puede ir acompaado de su familia, se han tenido eventos de reforestacin y limpieza de cuerpos de agua (ros y cuencas), as como la fiesta de fin de ao, donde el asociado puede ir acompaado de su pareja. Mantener todas las iniciativas y programas que tienen como objetivo el beneficio de los empleados. Con este compromiso, el ao pasado se lanzaron nuevas iniciativas en beneficio de la gente, tales como los das personales (6 das de permiso al ao, con goce de sueldo) y el lanzamiento del Programa de Asistencia a Empleados (lnea de apoyo emocional, financiero y legal 24 horas al da 7 das a la semana), cuyo beneficio es extensivo a la familia. Seguir invirtiendo en el desarrollo de la gente, no hacer recortes de personal. Dentro de la organizacin Coca Cola se pudo determinar que existen una serie de factores que motivan a los empleados a seguir realizando sus labores dentro de la empresa, por medio de las encuestas se pudo analizar que los empleados dicen que el ambiente de trabajo es bueno, ya que un 67% de los empleados contestaron de la misma forma, mientas que un 25% contestaron que lo que los motivaba eran las prestaciones que les hace la empresa, el 8% dijo que las polticas de la empresa, el 0% de los empleados dijo que el salario era lo que los motivaba, por lo que se puede deducir que los factores que motivan a los empleados son el ambiente de trabajo y las prestaciones que la empresa les brinda. Lneas de accin

Que l encargado realice una integracin de los empleados, para que as trabajen en equipo y de esta manera los subordinados estarn trabajando en un mejor ambiente de trabajo. Se detect que las reas de oportunidad, fueron la falta de capacitacin en el manejo de Excel y la carencia de incentivos, ya que los trabajadores realizaran sus actividades diarias con mejores resultados si se encontraran motivados por medio de incentivos adecuados por parte de la empresa y si manejaran con mejor facilidad el programa Excel.

rea de oportunidad

Lo que ocasiona el rea de oportunidad Que no se tenga una buena comunicacin con los dems Solo fluye de manera ascendente No se desempee un buen trabajo en el rea de refrigeracin. Que los empleados no realicen un trabajo de calidad como la empresa lo tena previsto.

Valores

Comunicacin Ambiente de trabajo

Falta de incentivos

Manejo del programa Excel

Que al no tener conocimientos sobre este programa se pierda el orden de documentacin que ellos requieren.

En esta empresa como en todas es necesaria la motivacin la cual se puede definir como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta, y la manera de llevarla acabo en los empleados es mediante la participacin en decisiones importantes de la empresa. Y dentro de la motivacin el rea de oportunidad que

se detect es que no son motivados por medios de incentivos monetarios, ya que ellos perciben que no reciben un buen sueldo. Tambin dentro de la empresa otra rea de oportunidad que se present es que los empleados debido al estrs que les ocasiona la organizacin se ausenten de las labores, otra causa que genera el estrs es el mal humor, a los empleados la situacin que los frustra mas son los bajos salarios, ellos perciben que no son bien pagados debido a las actividades que ellos realizan. Sin duda se puede ver que la conducta de los empleados es el participar de forma integra para que de esta manera se pueda lograr y crear un clima organizacional de mejor calidad, la empresa y empleados utilizan por medios de reuniones de trabajo para dar a conocer con lo que ellos no estn de acuerdo, y de forma directa con el encargado del rea. La mayora de los empleados conocen las reglas y las polticas con las que cuenta la empresa, tambin lo trabajadores conocen las actividades peridicas que deben de realizar, a los trabajadores de la empresa Coca Cola se les han brindado curso de capacitacin para que mejoren en la rea de refrigeracin, la totalidad de los empleados tienen los conocimientos bsicos de las herramientas que se utilizan dentro del rea.

DESARROLLO DE PROPUESTAS. Para la motivacin y su influencia en el mbito laboral enlisto las siguientes recomendaciones: a. Incentivar a las empresas y organizaciones, para que incorporen la motivacin como estrategia para alcanzar objetivos de produccin y laborales. b. Lograr que las organizaciones vean a la motivacin como un arma para alcanzar objetivos y metas. c. Promover la participacin de la motivacin en los problemas laborales, y sindicales dentro de las empresas.

3.- LIDERAZGO. El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. "Lder tradicional": es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo 9 . Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

9

StephenCovey.Elliderazgocentradoenprincipios.

3.1 La Funcin de dirigir en las Organizaciones. Hay muchas razones por las que conviene que las organizaciones tengan un cuerpo directivo. Es posible que las organizaciones que no tienen una junta directiva se topen con varios problemas y su trabajo se vea restringido: El director ejecutivo puede estar sobrecargado debido a que supervisa el trabajo global de la organizacin y a la vez est involucrado en los detalles de su gestin. Es muy fcil que el director ejecutivo se involucre tanto en los detalles que pierda de vista los asuntos ms generales. Tener un cuerpo directivo permite que la organizacin funcione ms eficazmente. El cuerpo directivo tiene la objetividad y el tiempo para tomar un paso atrs y observar las cuestiones ms globales, y el director ejecutivo tiene as ms tiempo para concentrarse en las operaciones de la organizacin. Puede debilitarse el sentido de rendicin de cuentas. Si no hay un cuerpo directivo, el director ejecutivo funciona al mismo tiempo como lder y como administrador de la organizacin. An si hay un equipo de liderazgo, el director ejecutivo tiene la responsabilidad ltima. Esto puede exponer a la organizacin a la mala administracin y a la mala toma de decisiones. El beneficio de tener un cuerpo directivo es que el director ejecutivo tiene que rendir cuentas a un grupo de personas. A menudo, para que una organizacin sea oficial, es requisito legal tener un cuerpo que la gobierne. Si una organizacin no es oficial puede perder oportunidades que tendra si estuviera registrada. Es posible que las organizaciones que no tienen un cuerpo directivo tengan acceso limitado a fondos, ya que algunos donantes slo darn financiamiento a organizaciones que tienen un cuerpo directivo. Estos donantes creen que las organizaciones que no tienen un cuerpo directivo estn ms expuestas al fracaso debido a que hay menor rendicin de cuentas ante los dems.

Por lo tanto, tener un cuerpo directivo ayuda a la organizacin a ser ms responsable y ms eficiente. Tambin le provee a la organizacin mayores oportunidades para crecer. Existen muchas estructuras diferentes de direccin. El tipo de estructura depende de las necesidades y la situacin de la organizacin. No hay, por lo tanto, un modelo correcto de estructura de direccin. Para que una organizacin funcione bien, es importante que todas las personas interesadas comprendan cul es su funcin. Las personas interesadas incluyen a la junta directiva, las comisiones, los miembros, los donantes, el personal y el director ejecutivo. Si las funciones no estn claras, pueden surgir los siguientes problemas: Puede haber conflicto entre personas que quieran tomar responsabilidad por la misma rea. Pueden ignorarse algunos aspectos importantes del trabajo de una organizacin. Podra perderse efectividad, porque las personas asumen demasiadas responsabilidades, se sobrecargan y no pueden llevar a cabo correctamente ninguna de sus tareas. Podra perderse eficiencia porque algunas personas estn ms capacitadas que otras para desempear ciertas funciones.

Diferencias fundamentales entre la Junta Directiva y el Director Ejecutivo

JUNTA DIRECTIVA Grupal / continuo Desarrolla polticas y planes Enfoque a largo plazo No incluye al personal Responsabilidad final

DIRECTOR EJECUTIVO Individual / provisorio Implementa planes Enfoque a corto plazo Acceso a todo el personal Responsabilidad limitada

Voluntarios Perspectiva general de la organizacin

Asalariado Conocimiento detallado de la organizacin

3.2 Lderes Formales e Informales. Los lderes son de dos tipos: Formales e Informales. Los lderes formales son los que son elegidos por los jerarcas de la organizacin para llevar adelante, mediante su autoridad, los planes prefijados. Los lderes informales, en cambio, poseen el don del carisma. Esto es, son elegidos inconscientemente por el resto del grupo como lder. Cuando un lder formal es a la vez informal, se logra que el grupo de trabajo que est bajo su mando trabaje en forma eficiente, hay buenas relaciones interpersonales y el rendimiento de cada empleado es bueno. Debemos tener en cuenta que los lderes informales son muy motivadores y cuando ocupan un lugar importante dentro del sistema, pueden llegar a ser Asertivos. Es difcil encontrar un lder informal que a la vez sea lder formal. Puesto que este tipo de personas, llegan a establecer lazos de amistad con sus subordinados, cosa que es negativa para el sistema. En algunos casos generan en el grupo, cierto grado de confianza que a veces es mal entendida. Adems, siempre son los que representan a sus compaeros al momento de reclamos salariales o toman la iniciativa para representar a sus compaeros frente a los patronos para dialogar acerca de asuntos relativos a la seguridad laboral, beneficios sociales, etc.

En todos los grupos, sean de trabajo, estudio, deporte, etc, los lderes son importantes porque son quienes, con su actitud, van a determinar las caractersticas del grupo en su totalidad. Es importante sealar, que en un grupo pueden existir ms de un lder. Y cuando cada uno de ellos sabe dar lugar al otro, el grupo fluye con naturalidad hacia el logro de sus objetivos. Diferente es cuando existe, entre estos lderes, enfrentamientos por egocentrismo o competencia. En ese caso se desvirta el accionar del grupo en su totalidad y aparece la desmotivacin, la descoordinacin y las relaciones interpersonales tienden a ser malas. Son estas personas, entonces, quienes determinarn el futuro de la organizacin, el cumplimiento de lo planeado y el logro de las metas fijadas. Es necesario por tanto, saber elegir el tipo de lder formal que ocupar cada lugar de jerarqua dentro de la organizacin. Tambin es pertinente estar alerta a la aparicin de los lderes informales y motivarlos para que su carisma sirva a los intereses comunes y no a los personales.

3.3. Estilos de Liderazgo y Efectividad Organizacional. Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien" 10 . Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso.

Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al

10

ConvertirseenlderWarrenBennis

perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

Estilo de Liderazgo Situacional de Blanchard. El lder L1 es aquel que ensea, supervisa y controla cada paso del trabajo. Se enfoca principalmente en conseguir el objetivo o la tarea sin prestar demasiada atencin a las personas que tienen que realizar esa tarea. Esto puede desembocar en un estilo negativo cuando es autoritario. El lder L2 es aquel altamente orientado tanto a la tarea como a las personas. Se denomina Coach porque se preocupa por el bienestar de las personas pero siempre consiguiendo su objetivo. La versin negativa es aquel que genera demasiada dependencia sobre sus subordinados. El lder L3 es aquel de deja participar a sus subordinados es decir est enfocado a las personas y menos a la tarea. Realiza preguntas e involucra a su equipo para que ste se sienta motivado para realizar el trabajo. Este lder puede llegar a convertirse en colega en vez del ejercer su funcin de lder. El lder L4 es aquel que deja hacer. Esto quiere decir que marca unos objetivos pero no est ni enfocado a las personas ni a la tarea. Delega tareas a sus subordinados porque confa en ellos, pero puede llegar a perder el control tanto de las tareas como de las personas.

3.4 Aptitudes personales y desarrollo de habilidades directivas. El lder es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad, ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en

funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes. En sntesis, "el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica" 11 . DESARROLLO DE PROPUESTAS Propuesta aplicada al tema de Liderazgo Para saber qu estilo debemos aplicar en una situacin concreta, se recomienda hacer un diagnstico de la situacin siguiendo una serie de pasos: 1. Autoconocimiento de nuestra persona y nuestro estilo personal.

2. Analizar las necesidades del colaborador con el que estamos trabajando 3. Analizar la situacin especfica. 4. Una vez analizados los puntos 2 y 3, hay que entender las competencias de la persona colaboradora (si sabe o no sabe hacer la tarea). Despus debemos analizar la motivacin del colaborador (si quiere o no quiere hacer la tarea). Por ltimo, debemos entender el nivel de compromiso de la persona (si lo va a hacer o no). Tras seguir estos pasos, podremos entender la situacin y las razones por las cuales hemos llegado a una situacin de conflicto y as poder actuar para resolver el problema.11

LiderazgoduraderoMukulPandya,RobbieShell,SusanWarner

Cada situacin, cada persona y cada trabajo requerirn un estilo diferente. No es lo mismo ser lder en el ejrcito que en una empresa emprendedora donde se premia la proactividad y participacin de sus empleados. Por ello, debemos modificar nuestros pensamientos, emociones y conductas para aplicar el modelo adecuado en cada situacin. No podemos tratar a cada persona por igual y por eso el rol del lder o jefe es conseguir que sus subordinados ejecuten la tarea y esto puede conseguirse con cualquier estilo de liderazgo dependiendo de la situacin y de la persona con la que estamos trabajando.

Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company. Como principal rea de oportunidad se detect que los trabajadores de la empresa al no encontrarse el administrador o gerente no tienen la capacidad para que ellos tomen las responsabilidad de lder, el directivo de la empresa afirma que al no

encontrarse l los empleados no realizan sus actividades como est indicado por la empresa, por ello se puede decir que entre los empleados no cuentan con las caractersticas necesarias de un lder para que funcione mejor la empresa cuando el gerente se encuentra fuera.Los lderes son conscientes de esta nueva realidad en las que, si se quiere tener un xito sustentable para el negocio, se deben satisfacer estas nuevas demandas. Universidad Corporativa (Coca-Cola University), la cual tiene entre sus currculas, una diseada exclusivamente para programas de Liderazgo. Hay cuatro programas de Liderazgo para cada uno de los niveles Organizacionales que contienen elementos para la formacin

de liderazgo que son: Inteligencia Emocional, Evaluacin de 360 y Liderazgo Situacional. Cada uno de los temas se ajusta de acuerdo a la complejidad organizacional que enfrenta el participante de cada curso. En adicin a la Currcula de Liderazgo, hay diferentes programas y herramientas que permiten fortalecer la formacin de un lder en Coca-Cola, como son: Modelo de Competencias que mapea cules son las competencias y comportamientos esperados de un lder en la Compaa. Sistema de Administracin del Desempeo (Peak Performance Process), el cual da estructura y formaliza las conversaciones de liderazgo, desempeo y desarrollo de un gerente con sus reportes directos; Centros de Desarrollo (Development Centers), los cuales permiten hacer una evaluacin de aquellas personas que han sido identificados con alto potencial de desarrollo, para proveerles de planes de desarrollo que les permitan acelerar su crecimiento en la organizacin. Una de las estrategias es el hacer que los lderes acten como agentes de cambio y facilitadores. stos tienen reuniones trimestrales y semestrales para anunciar y comunicar de los resultados y retos del negocio, as como obtener input de los asociados. 4.- LA FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO. Los grupos no se crean con la intencin de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos concretos que se logran ms fcilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con determinadas tcnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificacin tcnica adecuado, si poseen capacidad de relacin

interpersonal, as como las habilidades administrativas y para la comunicacin necesaria. La conformacin de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta comn y las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la cooperacin para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial. Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: para qu estamos aqu?, cmo debemos organizarnos?, quin est a cargo?, quin cuida por nuestro xito?, cmo debemos trabajar los problemas?, cmo debemos relacionarnos con otros grupos?, qu beneficios produce el grupo a cada uno de sus miembros de acuerdo con sus necesidades?

Diferencia entre Grupo y Equipo de Trabajo. Grupo; son dos o ms personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos especficos. Grupo de Trabajo; es aquel que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempearse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeo mayor que la suma total de los insumos. Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeo individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades mltiples, sentido comn y experiencia, son ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente. Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de

desempeo mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participacin de los empleados en las decisiones operacin. La cooperacin: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integracin, tanto mayor es el grado de cooperacin. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista econmico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los crticos sostienen que se ha dado demasiado nfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperacin. Segn investigaciones realizadas se concluye que: La confianza: Es la fe recproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos ms predispuestos a corresponder confiando ms en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos. La formacin y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinmico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos para consolidarse como equipo: Formacin. En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero experimentan incertidumbre con relacin a su finalidad, estructura y liderazgo. Se explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuacin de los otros participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse realmente parte del grupo. Formacin de subgrupos.

Se caracteriza por la formacin de subgrupos para reducir la inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen conflictos y actitudes de oposicin que no pueden identificarse con claridad y que pueden disimularse. Conflictos y confrontacin. Se produce una hostilidad manifiesta entre los subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones. Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarqua clara en el liderazgo dentro del grupo. Diferenciacin. En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra cohesin, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido de compaerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmsfera de aceptacin mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura estable y crea un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define como un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.

Realizacin y responsabilidad compartida. Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La energa del grupo es sincrnica y no se centra en conocer y entender a los dems, sino en la ejecucin de las tareas, cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posicin, cumplir una funcin, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el xito del conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de trabajo. 4.1 Relaciones interpersonales.

Todas las personas establecemos numerosas relaciones a lo largo de nuestra vida, como las que se dan con nuestros padres, nuestros hijos, con amistades o con compaeros de trabajo y estudio. A travs de ellas intercambiamos formas de ver la vida; tambin compartimos necesidades, intereses y afectos. A estas relaciones se les conoce como: RELACIONES INTERPERSONALES Las relaciones interpersonales son una oportunidad para acercarnos a otras experiencias y valores, as como para ampliar nuestros conocimientos. Cundo nos relacionamos con los dems esperamos reciprocidad, esto quiere decir que deseamos dar; pero tambin recibir, escuchar y ser escuchados, comprender y ser comprendidos. Si nos miramos con honestidad, podremos reconocer lo que nos disgusta de nosotros; como sentir rencor, enojo, envidia, e incluso, ser agresivos e irrespetuosos al relacionarnos con otras personas. La aceptacin y el reconocimiento de nosotros mismos, nos puede ayudar a superar estas actitudes negativas y mejorar la relacin con otras personas, es decir, la aceptacin de los dems con sus cualidades y defectos, y a que surja la confianza en nosotros mismos y en los dems.

4.2 Empata, Afinidad y Compromiso. La empata es una capacidad de comprensin que se define como la capacidad de percibir y de comprender los sentimientos de otra persona. Diferente de la simpata y de la antipata, la empata es un proceso en el cual el terapeuta trata de hacer abstraccin de su propio universo de referencia sin perder contacto con l, para as armonizarse con la manera en que la persona percibe la realidad. Se resume en una pregunta que nos tenemos que hacer regularmente: Qu le est pasando a la persona que tengo delante mo? 12

La empata es una destreza bsica de la comunicacin interpersonal, ella permite un entendimiento slido entre dos personas, en consecuencia, la empata es fundamental para comprender en profundidad el mensaje del otro y as establecer un dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, genera sentimientos de simpata, comprensin y ternura. Uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es la empata, la cual pertenece al dominio interpersonal. La empata es el rasgo caracterstico de las relaciones interpersonales exitosas.12

Empataysolidaridad.JudithAraujodePaniza.

La empata no es otra cosa que la habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems". En otras palabras, el ser empticos es el ser capaces de leer emocionalmente a las personas. 13 Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relacin entre dos o ms personas. As como la autoconciencia emocional es un elemento importantsimo en la potenciacin de las habilidades interpersonales de la inteligencia emocional, la empata viene a ser algo as como nuestra conciencia social, pues a travs de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los dems, dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad. Aplicacin prctica de las definiciones y conceptos en Coca-Cola Company. La toma de decisin dentro de la empresa se da de forma grupal, en la cual la herramienta que se utiliza es la lluvia de ideas, ya que por medio de esta es ms fcil conocer los puntos de vista de todos los empleados, esto se logra a travs de las juntas que se realizan diariamente, pero estas son con doble sentido ya que tambin se pretende fomentar en los trabajadores, los valores como la responsabilidad, respeto, honestidad, y la cooperacin, estos son los principales valores que la empresa maneja, y los medios que se utilizan para fomentarlos son la reuniones de trabajo, mediante estas se exponen las inconformidades de los empleados.

As mismo se corrobora la respuesta expuesta por el gerente donde afirma que la toma de decisiones se da por medio de reuniones en equipo.DESARROLLO DE PROPUESTAS. Para la formacin de equipos de trabajo dentro de la empresa Coca-Cola Company se elabor el siguiente programa: Intercambio Laboral: Este programa busca generar un ambiente de trabajo distinto con un enfoque en el servicio, mediante el conocimiento y vivencia del13

Alberty y Emmons 1978.

trabajo del otro, estimulando la empata y espritu de colaboracin. Consiste en la programacin de salidas a rutas o terreno (lugar de trabajo del otro), con foco en soporte al rea comercial: Ventas - Administracin; Produccin - Ventas Cuando hay algn objetivo especifico por cumplir, se pueden tener eventos de integracin para fortalecer la cohesin de los equipos de trabajo. Benchmarks internos de manera constante para garantizar que los niveles de responsabilidad de las posiciones estn calibrados en los diferentes niveles organizacionales.

Toma de decisiones dentro de la empresa. Dentro del rea organizacional se pudo determinar que la empresa toma las decisiones de una manera grupal ya que en las encuestas que se realizaron se determino que existe un 80% de las personas que trabajan en equipo y que un 20% trabaja de una manera individual, y el 0% contesto que no se trabaja de ninguna de las formas.

5.- DISEO DE ORGANIZACIONES. El diseo es un sistema de organizacin, es el paso ms importante en el proceso de reorganizacin de una empresa. El diseo de la organizacin ideal debe considerar lo mejor que se haya escrito sobre la materia y que sea adaptable a las necesidades de la empresa. Lo primordial para el diseo de organizaciones es el conocimiento actual de la empresa. PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES:

Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean bsicas al mismo. La responsabilidad deber ir siempre acompaada por la autoridad correspondiente. La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin. La divisin adecuada del trabajo evitar duplicidad de funciones. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona. No deben ser responsables ante una misma persona ms empleados de los que este puede supervisar eficazmente. Los factores que influyen para esta determinacin son:

Tamao de la empresa. Tipo de organizacin. Niveles jerrquicos que comprenda. Complejidad y tipo de supervisin. Calidad del grupo a supervisar Habilidad y responsabilidad del supervisor Las crticas a los subalternos, siempre que sea posible debern ser en privado. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencillo posible Ningn jefe debe invadir la esfera de accin que no le corresponda, ni ser crtico ni ayudante de otro a la vez

ESPECIALIZACIN Y DIVISIN DEL TRABAJO La forma ms utilizada por todas las organizaciones para dividir el trabajo es la divisin por funciones. Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisin, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe dominar a fin de supervisar eficientemente. ESPECIALIZACIN Es la divisin de una organizacin por medio de unidades especializadas destinadas a cumplir funciones especficas.

Con la especializacin de una empresa cada departamento, seccin, proceso, operacin y mquina depende de todos los dems. La especializacin rinde enormes beneficio, pero exige un costo elevado para la obtencin de estos resultados.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN. La centralizacin es la sistemtica y consistente concentracin de autoridad en un nivel jerrquico particular, con el fin de reunin en una sola persona el poder de tomar decisiones y coordinar las labores dentro de su respectivo mbito de accin. Centralizacin es indicativo de facilitar la direccin personal cuando la compaa es pequea. Descentralizar se refiere al esfuerzo sistemtico de delegar a los niveles ms bajos toda autoridad, exceptuando aquella que solo puede ser ejercida en los puntos centrales. Las decisiones operativas deben descentralizarse al nivel en donde la accin tendr efecto pues los empleados que desempean los respectivos cargos estarn en mejor capacidad tcnica para tomar decisiones particulares. Tanto la centralizacin como la descentralizacin pueden ser materia administrativa, fsica, geogrfica, etc. Pero aqu se tomarn estos trminos relacionndolos con la delegacin. Esta delegacin se refiere a entregar, confiar, depositar o no-responsabilidad de un individuo a otros INCONVENIENTES DE LA CENTRALIZACIN:

Dificultad en la coordinacin. Prdida de tiempo.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:

Desarrollo del talento ejecutivo Fomenta y desarrollas actividades potenciales Las decisiones estn mejor coordinadas Mejores relaciones, menos fricciones

Ausencia de conflicto entre las divisiones Democracia en la direccin Todo el mundo es libre de criticar, hablar y sugerir Nadie trata de sabotear las decisiones tomadas.

5.1 Funciones, Estructuras y Niveles Jerrquicos. La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones:

La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo. Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la

organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango. Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

La jerarqua dada por la capacidad. Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin. Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. 5.2 Criterios de Departamentalizacin. DEPARTAMENTALIZACIN. Es el agrupamiento de funciones dentro de la estructura de una organizacin. Como los agrupamientos pueden deberse a una amplia variedad de circunstancias, las organizaciones usualmente seleccionan uno entre varios enfoques para realizar la departamentalizacin. La seleccin final depende del tipo de actividad desarrollada. , D sus objetivos finales y de las relaciones de cada departamento con las metas totales de la organizacin. La subdivisin principal de las actividades de una empresa puede basarse en los siguientes criterios de departamentalizacin:

DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL: es la agrupacin de actividades comunes para formar una unidad de organizacin. DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL: divide el trabajo en

departamentos que representan localidades o reas geogrficas.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTO: se organiza alrededor de determinados productos o lneas de productos. DEPARTAMENTALIZACIN POR EQUIPOS O PROCESOS: es el medio lgico cuando las maquinas o el equipo empleado requiere de aptitud

especial para su manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica.

DEPARTAMENTALIZACIN POR FUERZA DE TRABAJO: los bloques de trabajo que tiene una unidad natural pueden considerarse como tareas para el personal que posee, como grupo las aptitudes necesarias para hacer el producto.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES: est basada en la clientela y se emplea en algunos ramos como radio y televisin.

DESARROLLO DE PROPUESTAS. Estrategias Corporativas: Mantener una coordinacin efectiva con The Coca-Cola Company. Desarrollar el mercado en sus franquicias, buscando el aumento en el consumo

per cpita de los productos que comercializa. Ser un productor eficiente en sus operaciones, manteniendo estructuras comerciales y de distribucin enfocadas al mercado y los consumidores. Mantener colaboradores comprometidos con los objetivos y las estrategias de la Compaa.

Gestin del Clima Organizacional: Se aplica una Encuesta de Opinin y se desarrollan Focus Group en todas las plantas. Se aplica cada dos aos desde 1989 y fue diseada para medir el clima laboral: actualmente consta de 54 preguntas que abordan temticas como: Estructura Organizacional, Responsabilidad en el Trabajo, Recompensa al Trabajo, Riesgo y Toma de Decisiones, Calidez en las Relaciones Laborales, Apoyo de Jefaturas y Supervisores, Comunicacin Organizacional, Normas y Reglas Internas, Capacitacin y Desarrollo, Manejo de Diferencias en el Trabajo, Identificacin hacia nuestra compaa y Evaluacin de Servicios Internos.

La encuesta es voluntaria, annima y este ao cont con una muestra de 1.038 trabajadores de planta, que representan el 83.8% de la dotacin total. Los datos son procesados en la planta donde reside la Gerencia de Recursos Humanos, bajo un software estadstico, que asegura la confiabilidad y validez de los resultados, los cuales se informan a las gerencias, las que participan activamente de los Focus Group donde se analizan y comparten los resultados con equipos de colaboradores de las distintas reas. As es como se logra establecer compromisos y planes de accin en el corto y mediano plazo, con el objetivo de potenciar fortalezas y superar las debilidades que se detectaron. La creacin del Departamento de Prevencin de Riesgos de la Compaa, ha permitido centralizar el control de los ndices de accidentalidad y la creacin de planes y programas tendientes a reforzar el trabajo de seguridad y medioambiental. Para esta compaa, la responsabilidad ltima de supervisar y controlar su implementacin y/o aplicacin en las operaciones, corresponde a los distintos niveles de mando de la organizacin. Para ello, cuentan con el apoyo de la Gerencia General, que estimula en forma especial, el aporte de todos sus ejecutivos, profesionales y supervisores, para alcanzar los objetivos programados en el campo de la prevencin de accidentes laborales, y lograr as, proteger y preservar su ms preciado patrimonio: La vida y salud de sus trabajadores.

Planeacin Estratgica de COCA-COLA

MISIN Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma. Inspirar momentos de optimismo a travs de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.

VISIN Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades. Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de s. Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas. Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua. Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor.

VALORES Hemos identificado un conjunto de valores nucleares que ayudarn a reavivar la llama de nuestro negocio. Algunos de estos valores son perdurables, surgen de nuestra historia. Otros, en cambio, nos resultarn nuevos. Pero todos ellos deben convivir en nuestros corazones y en nuestras mentes y deben manifestarse en nuestras acciones. Estamos planificando y creando activamente mecanismos de apoyo para asegurar que verdaderamente vivamos nuestros valores.

5.3 Representacin Grfica.

Estructura Organizacional.

6.- DISEO DEL TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES. El diseo de los puestos de trabajo se ha considerado, tradicionalmente, como un aspecto muy importante de la gestin de la produccin. En la antigedad, prcticamente la totalidad de la produccin corra a cargo de artesanos que trabajaban con sus herramientas de manera independiente. Posteriormente, la

produccin evolucion, de manera primordial, hacia grupos de personas que con la ayuda de mquinas, equipamiento y otros elementos ahorradores de mano de obra, desarrollaban un esfuerzo ms coordinado y organizado. La direccin cientfica, a finales del siglo XIX, fue la primera corriente que puso especial nfasis en la importancia del diseo y administracin del trabajo. 14 En los ltimos tiempos, el papel del diseo del trabajo ha incrementado su importancia, debido a dos motivos. El primero es la intensa atencin que despiertan en la actualidad todos los temas relacionados con la calidad. El diseo de los puestos de trabajo y la implicacin de los trabajadores es vital para lograr calidad en los productos. El compromiso de los empleados se reconoce como el factor clave que conduce el xito en la implantacin de un programa de gestin para la calidad total. El segundo es la cambiante naturaleza de los trabajos y de los lugares donde se desarrollan. Los rpidos avances tecnolgicos en equipamiento y maquinaria han hecho que los trabajos sean ms sofisticados tcnicamente y que para desempearlos de forma adecuada sea preciso poseer mayores niveles de habilidad, ms conocimientos tcnicos y un grado de resp