EL_MODELO_DE_LAS_CINCO_FUERZAS_DE_POTER.doc

7/24/2019 EL_MODELO_DE_LAS_CINCO_FUERZAS_DE_POTER.doc

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EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE POTER

Michael Eugene Porteres un afamado Economista y acadmico

Norteamericano, nacido en 1947, que se centra principalmente en temas deeconoma y gerencia. Actualmente es Profesor en la Escuela de Negocios de

ar!ard "ar!ard #usiness $c%ool&, donde conduce el 'nstituto para la

estrategia y la competiti!idad "'nstitute for $trategy and (ompetiti!e&. Es

)ac%iller en ingeniera mec*nica y aeroespacial, por la +ni!ersidad de

Princeton "199&, posee una -aestra en Administracin de Negocios "-#A /

-*ster in #usiness Administration& por la +ni!ersidad de ar!ard "1971& y un

0octorado en Economa Empresarial "P%.0. in #usiness Economics& por la

+ni!ersidad de ar!ard "197&.

$u principal teora est* )asada en la 2erencia Estratgica, donde se estudianlos mtodos que pueden emplearse en las empresas en la construccin de

!enta3as competiti!as y so)re estas, desarrollar diferentes estrategias que le

permitan resaltar entre otras organiaciones.

El an*lisis de las cinco fueras es un modelo de gestin que permite realiar un

an*lisis e5terno de una empresa, a tra!s del estudio de la industria o sector a

la que pertenece. En l se descri)en 6 ueras que in8uyen en la estrategia

competiti!a de una compaa determinando las consecuencias de renta)ilidad

a largo plao de un mercado, o alg:n segmento de ste. (uatro de esas fueras

se com)inan con otras !aria)les, dando origen a una quinta fuera. Estas est*n

de;nidas de la siguiente manera =os compradores no amenaan con integrarse como pro!eedores.

> (oncentracin de Pro!eedores. Day muc%os compradores y pocos

Pro!eedores dominantes

> =os pro!eedores amenaan con integrarse %acia delante en la industria.

> Poder de la marca. DEs fuerte la marca del pro!eedor

> Ni!el actual de calidad y ser!icio.

> enta)ilidad de los pro!eedores. DEst*n forados los pro!eedores a su)ir los

precios

> =a industria no signi;ca un grupo importante de clientes para los

pro!eedores.

> (ostos de sustituir clientes. DEs f*cil que los pro!eedores encuentren a

nue!os clientes

E5EMPLO

+na empresa de (onfeccin tiene !arios pro!eedores de materia prima

"'nsumos, Celas, ilo&, la relacin es )astante )uena ya que las polticas

acordadas son )ene;ciosas para la compaa y para el pro!eedor (ortos tiempos de entrega

> (orto tiempo de pago a pro!eedores

> Pri!ilegios "0escuentos, E5clusi!idad en cuanto a compra de -ateria prima&

> (ompra de materia prima en mayores cantidades.

A pesar de tener estos )ene;cios, tam)in se puede presentar el caso en que

los pro!eedores quieren siempre m*s e intenten so)reponer sus reglas y

condiciones a la empresa, amenaando con no seguir surtiendo a la compaa

su no accede a las normas pactadas por ellos.


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=a empresa puede estar preparada para esta e!entualidad, teniendo )uenas

relaciones con otros pro!eedores con los que puedan negociar de una me3or

manera y suplir las necesidades de la organiacin.

(.+ PODER DE NE6OCIACI7N DE LOS COMPRADORES+n mercado o segmento no ser* atracti!o cuando los clientes est*n muy )ien

organiados, el producto tiene !arios o muc%os sustitutos, el producto no es

muy diferenciado o es de )a3o costo para el cliente, lo que permite que pueda

%acer sustituciones por igual o a muy )a3o costo. A mayor organiacin de los

compradores mayores ser*n sus e5igencias en materia de reduccin de

precios, de mayor calidad y ser!icios y por consiguiente la corporacin tendr*

una disminucin en los m*rgenes de utilidad. +na empresa %a de estar muy

pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos. $i

!endemos refrescos tenemos el peligro de los !endedores de agua mineral,

fa)ricantes de 3ugo, )atidos, etc. Pero no solo eso, nuestra competencia son los3ugos %ec%os en casa. En este sentido se est* compitiendo casi con los

agricultores que producen naran3as y con los fa)ricantes de e5primidores. 0os

)ienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro de)ido a un cam)io

de circunstancias. En un sector el sustituto del )ien o ser!icio puede imponer

un lmite a los precios de estos )ienesF esto genera que muc%as empresas

enfrenten una estrec%a competencia con otras de)ido a que sus productos son

)uenos sustitutos. =a disponi)ilidad de sustitutos genera que el cliente este

continuamente comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a los

costos cam)iantes. (uando el competidor logra diferenciar un )ien o ser!icio

en las dimensiones que los clientes !aloran puede disminuir el atracti!o delsustituto.

,alor "e co%ra"or+na empresa crea !alor para un comprador que 3usti;caun precio superior a tra!s de dos mecanismos #a3ando el costo del comprador.


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> Aumentando el desempeo del comprador.

Para los compradores industriales, comerciales e institucionales, la

diferenciacin requiere que una empresa sea capa de crear !enta3a

competiti!a para su comprador de diferentes maneras adem*s de !enderle aun precio menor. $i una empresa es capa de )a3ar su costo de comprador o

aumentar el desempeo de su comprador, el comprador estar* dispuesto a

pagar un precio superior. El principio es el mismo para los %ogares y para los

consumidores indi!iduales, aunque las medidas del costo del comprador y en

particular el desempeo del comprador pueden ser m*s sutil. Para los

compradores del %ogar el costo del producto no solo in8uye los costos

;nancieros sino tam)in los costos de tiempo o con!eniencia. El costo del

tiempo para un consumidor re8e3a el costo de unidad para un saldo en otra

parte, as como el costo implcito de la frustracin, enfado o esfuero. El !alor

del comprador resulta de )a3ar cualquiera de estos costos para el comprador.

+n refrigerador que usa menos electricidad que otros refrigeradores puede

e5igir un premio, una aspiradora que a%orra tiempo de aspirado y reduca el

esfuero es tam)in !aliosa para el comprador del %ogar. $in em)argo, ofrecer

una mercadotecnia directa que a%orre tiempo de compra del comprador puede

no ser !aliosa si el comprador disfruta el ir de compra.

/ -a4ar el co$to "el co%ra"or. (ualquier cosa que la empresa pueda %acerpara modi;car precio de un comprador por usar un producto u otro costo de

comprador representa una )ase potencial para la diferenciacin. ay con

frecuencia muc%as maneras de )a3ar el costo del comprador, si la empresa

tiene una comprensin so;sticada de como usan el producto los compradores ycomo las di!ersas acti!idades de mercadotecnia, entrega y otras acti!idades

afecta los costos del comprador. +na empresa puede )a3ar el costo del

comprador de !arias formas< #a3ar el costo de entrega, instalacin o

;nanciamiento, )a3ar la tasa de uso requerida del producto, )a3ar los costos

directos por el uso del producto, o mano de o)ra, com)usti)le, mantenimiento

o espacio requerido, )a3ar el costo directo por usar el producto o el impacto del

producto en otras acti!idades de !alor. Por e3emplo un componente ligero

puede reducir los costos de transportacin para el producto ;nal.

> Auentar el "e$e%e;o "el co%ra"or. El aumentar el desempeo delcomprador depender* de la comprensin de que es desempeo desea)le parael punto de !ista del comprador. Aumentar el desempeo de los compradores

industriales, comerciales e institucionales depende de lo que crea la

diferenciacin para sus compradores. As, las necesidades del comprador

de)en ser comprendidas, requiriendo del mismo que el an*lisis de la cadena de

!alor del comprador. +n camin !endido a un comprador que es una compaa


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de )ienes y consumos y que lo usa para transportar los )ienes a tienda de

!entas al por menor es un e3emplo. $i las tienda de !entas al por menor

desean entregas frecuentes, la compaa de )ienes y consumo estar* muy

interesada en un camin con una capacidad de carga para %acer entrega

frecuentes a costos raona)les. 0e manera similar, al !ender a fa)ricantes deautom!iles logra la diferenciacin porque sus sostenes son m*s 8e5i)les y

permite opciones de diseo interior para los autos que son apreciados por los

consumidores.

I"enti


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que los clientes estar*n complacidos de pagar sea cual sea el !alor por el

producto en cuestin.

).+ AMENAZA DE IN6RESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

+n mercado o segmento no es atracti!o si e5isten productos sustitutos reales

o potenciales. =a situacin se complica si los sustitutos est*n m*s a!anados

tecnolgicamente o pueden entrar a precios m*s )a3os reduciendo los

m*rgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de

modelo tradicional, la defensa consista en construir )arreras de entrada

alrededor de una fortalea que tu!iera la corporacin. 2racias a la proteccin

que sta !enta3a competiti!a le da)a, podra o)tener utilidades que luego

in!ertira en in!estigacin y desarrollo, para ;nanciar una guerra de precios o

para in!ertir en otros negocios.

Porter seal seis )arreras de entrada que seran :tiles para que la corporacin

se asegurara una !enta3a competiti!a.

/ Econo0a$ "e E$cala< 0e)ido a que sus altos !ol:menes permiten reducir


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costos, el que las posea le di;cultar* a un nue!o competidor entrar con precios

)a3os.

/ Dierenciaci'n "el Pro"ucto< $i la corporacin diferencia y posicionafuertemente su producto, la compaa entrante de)e %acer cuantiosas

in!ersiones para reposicionar a su ri!al. oy la !elocidad de copia con la que

reaccionan los competidores o sus me3oras al producto e5istente )uscando

crear la precepcin de una calidad m*s alta, erosionan sta )arrera.

/ In#er$ione$ "e Ca%ital< $i la corporacin tiene fuertes recursos ;nancierostendr* una me3or posicin competiti!a frente a competidores m*s pequeos,

esto le permitir* so)re!i!ir m*s tiempo que stos en una guerra de desgaste,

in!ertir en acti!os que otras compaas no pueden %acer, tener un alcance

glo)al o ampliar el mercado nacional e in8uir so)re el poder poltico de lospases o regiones donde operan. En la actualidad la mayora de los pases del

mundo se %an promulgado leyes anti monoplicas tratando por lo menos en

teora de e!itar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los

competidores m*s pequeos y m*s d)iles. No o)stante su fuera ;nanciera,

la corporacin de)e tener en cuenta que los pequeos competidores pueden

formar alianas o recurrir a estrategias de nic%os.

/ De$#enta4a en Co$to$ in"e%en"ienteente "e la E$cala< $era el casocuando compaas esta)lecidas en el mercado tienen !enta3as en costos que

no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente decu*l sea su tamao y sus economas de escala. Esas !enta3as podan ser las

patentes, el control so)re fuentes de materias primas, la localiacin

geogr*;ca, los su)sidios del go)ierno, su cur!a de e5periencia. Para utiliar

sta )arrera la compaa dominante utilia su !enta3a en costos para in!ertir

en campaas promocionales, en el rediseo del producto para e!itar el ingreso

de sustitutos o en nue!a tecnologa para e!itar que la competencia cree un

nic%o.

/ Acce$o a lo$ Canale$ "e Di$tri3uci'nEn la medida que los canales dedistri)ucin para un producto estn )ien atendidos por las ;rmas esta)lecidas,

los nue!os competidores de)en con!encer a los distri)uidores que acepten sus

productos mediante reduccin de precios y aumento de m*rgenes de utilidad

para el canal, compartir costos de promocin del distri)uidor, comprometerse

en mayores esfueros promocionales en el punto de !enta, etc, lo que reducir*

las utilidades de la compaa entrante. (uando no es posi)le penetrar los

canales de distri)ucin e5istentes, la compaa entrante adquiere a su costo su


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propia estructura de distri)ucin y a:n puede crear nue!os sistemas de

distri)ucin y apropiarse de parte del mercado.

/ Pol0tica 6u3ernaental< =as polticas gu)ernamentales pueden limitar o%asta impedir la entrada de nue!os competidores e5pidiendo leyes, normas y

requisitos. =os go)iernos ;3an, por e3emplo, normas so)re el control del medio

am)iente o so)re los requisitos de calidad y seguridad de los productos que

e5igen grandes in!ersiones de capital o de so;sticacin tecnolgica y que

adem*s alertan a las compaas e5istentes so)re la llegada o las intenciones

de potenciales contrincantes. oy la tendencia es a la desregulariacin, a la

eliminacin de su)sidios y de )arreras arancelarias, a concertar con los

in8uyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en

general a na!egar en un mismo ocano econmico donde los mercados

;nancieros y los productos est*n cada !e m*s entrelaados.

=a estrategia es incrementalmente din*mica. =as fuentes de !enta3as

tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plao. =as )arreras

tradicionales de entrada al mercado est*n siendo a)atidas por 3ugadores

%*)iles y r*pidos. =a fortalea de una estrategia dada no est* determinada por

el mo!imiento inicial, sino por que tan )ien nos anticipamos y enfrentamos a

las manio)ras y a las reacciones de los competidores y a los cam)ios en las

demandas de los clientes a tra!s del tiempo. El 5ito de la estrategia depende

de que tan efecti!amente sta pueda mane3ar los cam)ios que se presenten en

el am)iente competiti!o. =a glo)aliacin y el cam)io tecnolgico est*n

creando nue!as formas de competenciaF la desregulariacin est* cam)iando

las reglas de la competencia en muc%as industriasF los mercados se est*n

!ol!iendo m*s comple3os e impredeci)lesF los 8u3os de informacin en un

mundo fuertemente interconectado le est* permitiendo a las empresas

detectar y reaccionar frente a los competidores muc%o m*s r*pidamente. Esta

competencia acelerada nos est* diciendo que ya no es posi)le esperar por la

accin del competidor para nosotros decidir cmo !amos a reaccionar. El nue!o

grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier

e!entualidad. (ada mo!imiento de la competencia de)e enfrentarse con una

r*pida contramanio)ra, puesto que cualquier !enta3a es meramente temporal.

E5EMPLO


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En el *m)ito alimenticio un claro e3emplo de producto sustituto son las comidas

r*pidas de gara3e, lo que comen con unos pocos a%ora se %a con!ertido en

una alta competencia para los grandes restaurantes.

+na familia con un an*lisis y con una )ase de fondos decide in!ertir en la

comida r*pida, ellos montan un negocio en su casa u otro lugar cercano,

ofrecen un )uen am)iente, una comida agrada)le y le agregan caractersticas

especiales como lo son mayor tamao y menor precio, adem*s inter!ienen

con productos que intentan suplir la comida tradicional y en muc%os casos lo

logran.

=os restaurantes se !en enfrentados a una gran competencia, a unos productos

sustitutos que %acen que disminuya la clientela )asada en lo tradicional con

ganas de consumir algo m*s inno!ador, m*s satisfactorio y a un m*s )a3o

precio. Por lo tanto los restaurantes de)en recurrir a una me3ora, a una

disminucin de precios y tam)in como es el caso de muc%os< 'ncluir a esosproductos sustitutos en su men:.

*.+ RI,ALIDAD ENTRE COMPETIDORES


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ace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma

industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de ri!alidad entre los

competidores aumentar* a medida que se ele!e la cantidad de stos, se !ayan

igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se

reducan los precios, etc. =a ri!alidad entre competidores nos permitecomparar nuestras estrategias o !enta3as competiti!as con las de otras

empresas ri!ales y, de ese modo, sa)er, si de)emos me3orar o redisear

nuestras estrategias.

Esta ri!alidad es el resultado de los siguientes factores ucho$ co%eti"ore$ o igualente e2uili3ra"o$. -ientras mayorsea la cantidad de competidores, mayor es la pro)a)ilidad de acciones

estratgicas y si los ri!ales est*n en igualdad de condiciones, resulta m*s difcil

que algunas dominen el mercado.

/ =a> un creciiento lento "e la in"u$tria.$i el mercado est* encrecimiento las empresas tratan de ma5imiar sus recursos para atender el

incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento,

la competencia se con!ierte en un escenario por )uscar mayor participacin en

el mercado.

/ Lo$ co$to$ "e alacenaiento $on ele#a"o$. $i los costosconstituyen una parte importante del costo total, las empresas tratar*n de

utiliar el m*5imo posi)le de su capacidad producti!a. $in em)argo cuando las

empresas emplean toda su capacidad producti!a, toda la industria se !eafectada por un e5ceso de capacidad, que se re8e3a en una disminucin de

precios acentuando aun m*s la competencia.

/ Por alta "e "ierenciaci'n o co$to$ ca3iante$. (uando los clientes noperci)en diferencias en el producto o ser!icio y si son de primera necesidad, su

eleccin est* )asada principalmente en el precio y si los clientes encuentran

un producto o ser!icio diferente, que cumple con sus necesidades con

seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga duracin. El efecto de los

costos cam)iantes se puede asociar al costo de oportunidad, teniendo en

cuenta que cuanto m*s )a3o sea el costo por cam)iar de producto o ser!icio,m*s f*cil ser* para los competidores atraer a los clientes.

/ E?i$ten intere$e$ e$trat9gico$ ele#a"o$. -ientras e5istan m*soportunidades, %ay mayor pro)a)ilidad de que las empresas )usquen

estrategias para apro!ec%arlasF igualmente, al iniciar o al proponer una

estrategia y !er sus resultados inclina m*s los competidores o a alg:n


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competidor a emularla. =a posicin geogr*;ca es un elemento importante de

este factor, ya que cuando dos compaas se encuentran en una misma *rea

geogr*;ca se puede generar mayor ri!alidad y mayor conocimiento de las

acciones de la competencia.

/ El erca"o hace 2ue ha>a increento$ i%ortante$ en la ca%aci"a".(uando las economas de escala dictan que la capacidad de)e ser aumentada

con )ase a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar

crnicamente el equili)rio de la oferta y demanda del sector industrial, en

especial si e5iste el riesgo de que se lle!en a ca)o simult*neamente por

diferentes empresas.

/ Mientra$ ha>a @$ co%eti"ore$ "i#er$o$. +n con3unto de empresascuyos o)3eti!os, !isiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes,

puede conducir a que se tenga di;cultad en el acuerdo de las reglas de 3uego,ya que lo que puede )ene;ciar a un grupo de competidores no )ene;cia al

total del sector.

> $e intensi;ca en la medida en que sean m*s peligroso salir del sector o que

e5istan fuertes )arreras de salida. =os factores emocionales, econmicos y

estratgicos lle!an a que muc%os competidores contin:en en el mercado a

pesar de estar enfrentando situaciones difciles y rendimientos negati!os. Estas

)arreras regularmente est*n representadas por< acti!os especialiados, costos

;3os, integraciones estratgicas, )arreras emocionales y restricciones legales y

sociales.

=a ri!alidad del sector est* caracteriada en gran parte por las estrategias de

los principales competidores y por la intensidad con que las empresas emplean

toda su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones de las

dem*sF de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia que le

genere !enta3a competiti!a, intensi;ca la presin por parte de las ri!ales.

E5EMPLO

+n e3emplo claro acerca de la Ri#ali"a" "e Co%eti"ore$ es el comercio de-otocicletas, un mercado )astante cotiado de)ido al alto grado de

consumidores %oy en da.

ay muc%as empresas encargadas de la comercialiacin de dic%o medio de

transporte y por lo tanto cada cual pu3a por o)tener m*s clientes en este gran

mercado.


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(ada competidor inicia la carrera por el premio mayor G=a clientelaH y usa

!ariedad de recursos para o)tener los resultados esperados, 'nno!acin de

motocicletas, calidad, economa en los repuestos, garanta, mantenimiento y

descuentos en ello. Por lo tanto la competencia se %ace cada !e m*s dura.

Esto genera muc%as des!enta3as para las empresas, aunque muc%as de ellas le

sacan pro!ec%o a la competencia analiando lo que ofrecen los dem*s, !iendo

como poder me3orar y aumentar !entas, por e3emplo DIu ser!icio al cliente ofrecen y como puedo me3orarlo> (alidad de repuestos y economa, generando amplia satisfaccin en laclientela.> Analiar cu*les son las falencias de mi competencia> (onocer mis !enta3as ante la competencia> (onocer la clientela, gustos, situacin social, DA quin quiero llegar> Aplicar nue!as tcnicas de mercadeo, impulsar la marca.

> DIue facilidades le prestan a los clientes ellos y que puedo ofrecer yo

Analiando todo la compaa puede estar preparada ante la competencia yestar un paso delante de ellos, %ay que tratar de superar las di;cultades, pero%ay que sa)er analiar la oportunidad en la di;cultad y sacarle el m*5imopro!ec%o.


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INTRODUCCION

=as fueras de Porter nos ayudan a comprender y a moldear la competencia en

un sector, es el punto de partida para desarrollar una estrategia, cada

empresa de)era de conocer cu*l es la renta)ilidad media de su industria y

como se %a ido modi;cando a lo largo del tiempo.

=as cinco fueras de Porter re!elan los aspectos m*s signi;cati!os del entorno

competiti!o, tam)in ofrecen una lnea de )ase para e!aluar sus puntos m*sfuertes y d)iles.

acindonos interrogantes como este Dcu*l es la posicin de la empresa a en

relacin a los compradores, pro!eedores, aspirantes, ri!ales y suplentes J lo q

es aun mas importante la estructura de una industria orienta a los directi!os

%acia las posi)ilidades de accin estratgica m*s !enta3osa.


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CONCLUSION

=a de;nicin de una estrategia, de un producto, la creacin de laos con los

clientes y el reconocimiento de una marca, resultan ser las !aria)les de mayor

importancia para una empresa, ya que de;ne su 5ito y de;ne su permanencia

en el mercadoF es por ello que este estudio permite clasi;car la estrategia m*s

con!eniente de acuerdo a las cualidades del producto y a las necesidades

actuales del cliente. Para ello, una in!estigacin de mercado y una )uena

mantencin de esa fuente de informacin son el me3or re8e3o de las tendencias

de consumo de los clientes y de las preferencias de;nidas por ellos mismos.


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-I-LIO6RAFIA

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