UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRINFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y CONTABLESESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDADCURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL VII SEMESTRE: A DOCENTE: Dr. Len ALCNTARA NAVARRO TEMA. EL PAPEL DE LOS PRESUPUESTOS EN LA PLANEACINEn la planeacin se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos, mientras que el contenido est formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero. Hasta hace una dcada era relativamente fcil llevar a cabo ambas partes: se conoca bien cada empresa, se conoca a la competencia, a los clientes, a los proveedores, se saban los posibles efectos que generara un incremento en el precio; en fin, era fcil disear las estrategias. Sin embargo, ahora y en lo que resta del presente siglo, ante la globalizacin de Mxico, el mundo real demostrar que no es tan fcil disear las estrategias, suponiendo determinadas variables conocidas, porque ahora la competencia actuar de diferente manera atendiendo su cultura y su moral: el mundo poltico y econmico repercutir en las empresas y sus estrategias. Ahora que Mxico se ha decidido a competir con los pases industrializados y entrar en sus mercados, es necesario estar ms que atentos a los fenmenos econmicos, sociales y polticos que ocurran en dichas naciones. Hoy Mxico es ms sensible a cualquier cambio o circunstancia que ocurra en los pases desarrollados, como lo es el Mercomun Europeo, Estados Unidos, Canad, Japn, etc. En fin, cada da los negocios sern ms afectados por las seales indirectas, que las directas; es decir, si al planear no se toman en cuenta las variables no estructurales, se estara diseando una planeacin muy pobre y endeble ante cualquier circunstancia externa; de ah la importancia de aprovechar el pensamiento reflexivo de los ejecutivos para simular y fijar planes de accin ante las diferentes circunstancias que puedan acontecer.

El pensamiento reflexivo al que se refiere el prrafo anterior implica que los ejecutivos respondan, por ejemplo, a los siguientes interrogantes: existe realmente una ventaja diferencial que permita competir?, Se atiende adecuadamente un segmento determinado del mercado que permita mantenerlo fiel a Mxico?, Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en costos?, En que segmento de mercado se est y porque no en otro?, los clientes van ha ser fieles?, Qu puede pasar si se van a la competencia?, Cmo pueden los competidores actuar con los clientes?, los proveedores ayudaran a que se d calidad?, los recursos humanos son capaces? Y as por el estilo. Como se ve, las respuestas no son cuantificables, por lo cual requieren tener diseada alguna estrategia a largo plazo para asegurar la supervivencia en los negocios.Con lo anterior no se quiere dar la idea de que la parte estructurada y cuantificable de la planeacin no sea importante, sino que se debe considerar tambin la parte no estructurada que hoy en da ha cobrado mucho auge, ya que slo as se efectuar una planeacin integral.Los presupuestos siguen siendo valiosos, en la medida que sirven de gua, que ayudan a monitoriar si lo implantado est bien y se estn logrando los resultados esperados. Hay que recordar que mientras no se sepa lo que s quiere, no podr llevarse a cabo un plan: no hay que olvidar que la planeacin debe ser dinmica, dado que los clientes, los proveedores y quienes fijan la economa y la misma organizacin est integrada por seres humanos.En una poca de cambios es cuando ms se requiere planear. Sucede como en los aviones: el capitn usa los instrumentos cuando hay mal tiempo; cuando hay buen tiempo no los necesita. Por ello, el esfuerzo en esta actividad debe de ser ms intenso; lo relevante ahora es que no podemos ignorar ese ngulo no cuantificable, que cada da afecta ms, dado que las variables son muy cambiantes y difciles de predecir.

Todas las organizaciones hacen planes. En todas ellas los ejecutivos planean el futuro de la organizacin; es decir, determinan sus objetivos y el mejor mtodo para lograrlos. Una empresa que no trabaje sujeta a planes constituye simplemente una masa amorfa, incoherente, sin direccin alguna.Aunque la mayora de los directivos elaboran planes, hay diferencias considerables en la forma de planificar. Algunos formulan planes sin que trasciendan la esfera intelectual; otros hacen apuntes y borradores de estimaciones, sin aplicar tcnicas cientficas; otros expresan sus planes en trminos cuantitativos y los trasladan a hechos en forma ordenada y sistemtica. Esta manera de planificar se conoce como presupuestos. Los que se estudiaran en este capitulo son los que se expresan en trminos monetarios, aunque hay algunos que se expresan en unidades de producto, nmero de empleados, unidades de tiempo u otras cantidades no monetarias, que forman parte del rea de la ingeniera industrial.Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administracin por objetivos, establecindole a la administracin metas a lograr, expresados en trminos monetarios, tales como valor econmico agregado, tasa de rendimiento sobre inversin, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posicin de liquidez, etctera. Esto propicia una evaluacin eficiente durante el periodo presupuestal. Tambin los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la administracin por excepcin, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contrados y canalizar la energa a las reas ms relevantes que requieren la atencin de la alta direccin.Se analizar el presupuesto maestro con sus dos grandes divisiones: el presupuesto de operacin y el presupuesto financiero, que unidos permiten plasmar el futuro de la empresa para un determinado ao, futuro que queda plasmado a travs del estado de resultados presupuestado, el estado de situacin financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo presupuestado.1.-ESTANDARES Y PRESUPUESTOS

Para desarrollar un presupuesto especialmente el de produccin es necesario mantener costos estndar actualizados, con el propsito de que faciliten la elaboracin del presupuesto de requisiciones de materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin indirectos, ya que de otra forma se determinaran en forma muy imprecisa. De lo anterior se desprende que el uso de los estndares es vital para el plan presupuestal, ya que son un subconjunto del conjunto llamado presupuesto.EL PROCESO DEL PRESUPUESTO

La elaboracin del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.

Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La nica diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y no datos histricos de lo ocurrido en el pasado. En la poca actual es importante que al disear los presupuestos no se olvide que su producto final sern los estados financieros presupuestados, los cuales deben ser elaborados conforme a los lineamientos del B-10, B-12 y sus circulares respectivas. Debido a que este enfoque se centra en la contabilidad administrativa, se analizar el proceso del presupuesto desde ese punto de vista.ELECCION DE LOS PERIODOSEl periodo conveniente para un presupuesto es un ao. La mayora de las compaas preparan presupuestos anuales mientras que otras lo hacen en forma semestral o trimestral. Al trmino de cada periodo se revisan los presupuestos y se analiza el comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades.El presupuesto se puede dividir por meses. El mes constituye el periodo bsico para comparar lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto puede tambin dividirse por trimestre o por semestre, segn se considere oportuno. Es necesario recordar que la funcin fundamental de los presupuestos es su utilizacin como instrumento de control administrativo. Cuando dentro del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en algunos elementos bsicos como la inflacin, el costo del dinero, sueldos y salarios, tipo de cambio, crecimiento del PIB en Mxico, etctera, deben ser considerados en el anlisis de control. Tambin deben considerarse variantes en el mercado propio de la empresa o bien de la competencia, capital de trabajo, capacidad instalada, etctera. Ante un cambio en las variantes antes mencionadas, el mismo se debe evaluar y adoptarse o no una medida en consecuencia. Una vez que se decide esa modificacin, se debe actualizar el presupuesto maestro.2.-ORGANIZACIN PARA LA PREPARACION DE PRESUPUESTOSUn comit de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparacin de estas indispensables herramientas. Este comit debe fijar las pautas generales que la organizacin debe seguir y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organizacin, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideracin del director general y del consejo. En una compaa pequea esta tarea la realiza el propio director general o el director administrativo.Las instrucciones deben ser transmitidas a travs de las vas de mando ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisin y aprobacin por los mismos canales.El punto crucial radica en que las decisiones sobre el presupuesto deben ser elaboradas en la lnea y la planeacin final por el director. Por lo tanto, el staff slo aconseja ciertas medidas, pero no es quien decide. Esta funcin la lleva a cabo el director de presupuestos, quien depende del contralor de la empresa.

Las funciones principales del director de presupuestos consisten en informar sobre la mecnica de la preparacin a travs de medios computacionales y de telecomunicaciones o bien de cmo llenar las formas o cdulas; proporcionar los supuestos macroeconmicos y microeconmicos sobre los cuales se desarrollarn los presupuestos; proporcionar los datos del ejercicio o ejercicios pasados tiles para su elaboracin; hacer los clculos necesarios para traducir las decisiones que tome la lnea; reunir las cifras del presupuesto y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo sus propuestas.Una vez determinado el periodo presupuestario, el comit de presupuestos se debe dedicar a la elaboracin del instrumento. Debe solicitar formalmente a todos los otros integrantes de la organizacin que presenten sus objetivos y expectativas, haciendo hincapi en las ventajas que se derivan de una buena elaboracin presupuestal.Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la eficiencia. Por ello, se requiere fijar fechas lmite en las que la informacin de cada departamento debe estar a disposicin de dicho comit. Aqu es de gran ayuda la utilizacin de un camino critico (diagrama de flujo que ejemplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto) para determinar los puntos que requieren mayor atencin del comit de presupuestos.EJECUCION DE LOS PRESUPUESTOSLa tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esta razn se hace necesario formular manuales especficos de las actividades que debern desarrollarse, como para cualquier otra labor administrativa.CONTROL DEL PRESUPUESTOEsta labor debe ser desarrollada por el comit de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado con lo real, se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se procede a realizar los ajustes necesarios, con el fin de eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. Debido a que las operaciones de las empresas crecen da a da en volumen y complejidad surge la necesidad de analizar y controlar los resultados detallados de las operaciones, bajo los factores de tiempo, eficacia y versatilidad, para poder compararlas con la planeacin presupuestal, a partir de lo cual surge la necesidad de utilizar un sistema computarizado. Algunas de las caractersticas que en la actualidad buscan las empresas son la rapidez y eficacia en el manejo de informacin, ya que de esto depende gran numero de decisiones.MANUAL DEL PRESUPUESTOEs necesario que se elaboren por escrito las polticas, los mtodos y los procedimientos que regirn el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboracin de un manual de presupuesto adecuado.Dicho manual debe contener los siguientes requisitos: a) Los objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, as como la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un rea de responsabilidad presupuestal.b) El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuacin.c) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administracin.d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarn el presupuesto.

Son innegables las ventajas que ofrece la elaboracin de dicho manual. Entre ellas se cuentan que es un medio informativo muy valioso para todos los integrantes de una organizacin, ya que en l se delimita la autoridad y la responsabilidad de cada participante.3.- QU ES UN PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.Los principales elementos de un presupuesto son:

Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no identifica con el objetivo total de la organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea confusin y error. En trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representando en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y despus en pesos. Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible. Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, bsicamente, con la planeacin financiera, que incluye:a) Presupuesto de efectivo.b) Presupuesto de adiciones de activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos) Dentro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de un cierto periodo.

Despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar, en trminos ms sencillos, que el presupuesto de una empresa consiste en cuantificar en trminos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como herramienta del control administrativo.4.-VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas:

1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa

2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin3. Cuando existe la motivacin adecuada incrementa la participacin de los diferentes niveles de organizacin.4. .-Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.

5. Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.

6. Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.

7. Obliga a realizar un autoanlisis peridico

8. .-Facilita el control administrativo.

9.-Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

10.-Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

5.- LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin:

1. Est basado en estimaciones: esta limitacin obliga a que la administracin trate de utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que cuenta. La correlacin y regresin estadstica, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin.

2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan, lo que significa que es una herramienta dinmica, pues si surge algn inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdera su sentido.

3. Su ejecucin no es automtica: ya que es necesario que el elemento humano de la organizacin comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.

4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin: uno de los problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas administrativas, es creer que por si solas pueden llevar al xito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para competir con ella.5. Toma tiempo y cuesta prepararlos.No se deben esperar resultados demasiado pronto

CLASIFICACIONES PRESUPUSTALES a).- Segn la flexibilidad Rgidos, estticos, fijos o asignadosSon aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuesto moderno. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.b).- Segn el periodo de tiempoA corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. A largo plazoEste tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. b).-Segn el campo de aplicacin en la empresa De operacin o econmicosTienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos". b) FinancierosEn estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. Presupuesto de erogaciones capitalizables Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.c) Segn el sector de la economa en el cual se utilizan Presupuestos del Sector PblicoSon los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. Presupuestos del Sector PrivadoSon los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa. EL PRESUPUESTO

Segn Marcelo Gustavo Prodmoguilnye, profesor de a Facultad de Ciencias Econmicas, de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora, indica o siguiente:

EL PROCESO DE PLANEAMIENTOEl planeamiento empresarias constituye una de las funciones administrativas ms importantes. Consiste en un proceso de anticipacin mediante la seleccin de alternativas que combinan un conjunto de acciones interdependientes y abarcativas de la empresa como una totalidad. Los planes de cada departamento comprenden la consecucin de los objetivos de la empresa, en funcin de los recursos previstos y de sus propias metas y programas. El planeamiento se distingue en estratgico y tctico. El primero se refiere al conjunto de decisiones fundamentales para el desarrollo futuro de la empresa, el segundo debe conformarse en base al estratgico abarcando e! corto plazo. Es ms especfico en cuanto a los objetivos. Hay tres principios operativos de la planificacin interactiva que son:

PRINCIPIOS OPERATIVOS DE LA PLANIFICACION

. Principio participativo: intervienen los participantes en el proceso de planificacin, esto hace que todos lleguen a entender su organizacin y el medio, y cmo puede mejorarse.

Principio de continuidad: debe trabajarse permanentemente sobre el mantenimiento cambio de los supuestos ms importantes.

Principio totalizador: abarca el principio de coordinacin y de integracin.

Coordinacin: Todas las partes de un mismo nivel deben planificar en forma simultnea e interdependiente.

Integracin: Todos los niveles deben planificar en forma simultnea e independiente. Las cinco fases de la planificacin interactiva son las siguientes:1. Formulacin de a problemtica: se determinan los problemas y oportunidades que se e presentan a la organizacin.2. Planificacin de fines: se extraen metas, objetivos e ideales. ,3. Planificacin de medios: acciones, prcticas, proyectos, programas, polticas.4. Planificacin de recursos: tipos y cantidad de recursos necesarios,5. Puesta en prctica y control: determinar quien, cuando y como asegurase que estas designaciones y programas se lleven a cabo.

El planeamiento estratgico apunta a brindar a la ms alta autoridad de la empresa una definicin bsica acerca de la proyeccin del negocio, incluyendo perspectivas y cumplimiento de metas propuestas. Las cifras slo son utilizadas para contribuir a definir objetivos. El Presupuesto a Largo Plazo podra ser concebido como la expresin cuantificada del Planeamiento estratgica. Es el plan de accin de la empresa, el que ha sido aprobado por el mximo nivel directivo.

EL PRESUPUESTO

Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencial.

Veamos los principales elementos de un presupuesto. Es un plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado perodo. Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo tota de la organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran. Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a La suma de as partes, creando por tanto confusin y error. En trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan anual. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en nuevos soles: el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombres y despus en nuevos soles. Si no tradujramos todo a una misma medida, hablaramos de toneladas, horas de mano de obra, eta, lo cual sin duda alguna traera confusiones. Operaciones: uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se obtendran, as como de los gastos que se van a producir. Esta informa- aln debe elaborarse en a forma ms detallada posible. Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro: la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin. Esto se logra bsicamente con le planeacin financiera, que incluye principalmente:a) Presupuesto de efectivo.b) Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos). Dentro de un periodo futuro determinado: un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de un cierto perodo.Despus de analizar la definicin anterior podemos, en trminos ms sencillos afirmar que el presupuesto en una empresa consiste en cuantificar en trminos monetarias la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como herramienta del control administrativo.

EN QUE SE BASA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO

En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios mecnicos empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que sustentan la validez de los mismos.

1. Los medios mecnicos se relacionan con:El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico.2. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de perodos pasados. Los procedimientos empleados para determinar los estndares de los tres elementos del costo, Los mtodos usados pare la fijacin del precio del producto.3. Las principios revisten especial importancia en el campo de la presupuestacin y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o de moderadores del criterio de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de a empresa.

EL PRESUPUESTO INTEGRADO

Implica la concepcin de esta herramienta como un sistema integrado al quehacer operacional de la empresa. El presupuesto debe tener una integracin vertical y al mismo tiempo horizontal.

Vertical: acta en el sentido de la conformacin del organigrama de la empresa, tomando en cuenta el aspecto jerrquico. Se parte desde el directorio, pasando por los distintos escalones hasta llegar a los centros d costos o departamentos funcionales.

Horizonte: se da en el sentido operativo, al mismo tiempo que siguiendo una secuencie temporal.Se van incorporando sucesivamente: El proceso prospectivo de elaboracin. Los registros de contabilidad que registran la realidad operativa. El control presupuestario.

Para lograr un control presupuestario correcto el mismo deber estar estructurado conforme a la organizacin funcional de la empresa y de acuerdo al plan de cuentas general de la misma.

IMPLANTACION DE PRESUPUESTO INTEGRADO

Condiciones necesarias La Gerencia General debe involucrarse en el sistema. comprometindose con la concepcin general de planeamiento. Tener definida la estructura organizativa con niveles de responsabilidad. Proceder a un examen minucioso y completo de las caractersticas de la empresa, como tambin del medio en que se desenvuelve. Conocimiento del sistema por parte de todos los sectores incluyendo: Objetivos y metas, responsabilidades asignadas a cada nivel, formas de funcionamiento, caractersticas del control de desvos. Sistema de contabilidad con asignaciones de responsabilidades y un plan de cuentas que sean iguales con el del sistema presupuestario. Determinacin de los horizontes temporales en las diversas formas de Planificacin, Actualizacin y Control. Fijacin de la instrumentacin del manejo de los valores monetarios esencialmente en esquemas inflacionarios.

PRINCIPIOS EN LOS QUE DEBE SUSTENTARSE LA IMPLEMENTACION DE UN PRESUPUESTO Establecer el sistema presupuestario sobre el nivel de motivacin ms alto posible. Establecer el significado del control y ponerlo en prctica. Tener un sistema contable que respete el sentido comn. Asegurar la participacin de la alta gerencia.

VENTAJAS DE LA UTILIZACION DEL SISTEMA Requiere que se consideren los objetivos y polticas de la empresa. Necesita de una estructura organizacional. Exige coordinacin de actividades entre sectores. Obliga a llevar el sistema contable adecuadamente. Promueve la eliminacin de incertidumbre. Obliga a optimizar la eficiencia. Promueve el constante autoanlisis. Mide el grado de cumplimiento de las metas establecidas.

EL PRESUPUESTO Y LOS PRINCPOS DE ADMINISTRATIVOS

El proceso administrativo posee elementos sustanciales que se concretan en tres funciones bsicas:

Planeamiento: a travs del mismo se tomen decisiones en el corto y largo plazo.

Ejecucin: se obtienen y organizan los recursos indispensables para lograr cumplir con el planeamiento

Control: mecanismos tcnicos de observacin e informacin.El presupuesto necesita que los procesos administrativos estn correctamente definidos en el largo plazo para su normal funcionamiento.Importancia de los sistemas de costos y a fijacin de standares. Un buen sistema de costos es absolutamente necesario para:

a. Costeo de los productos de manera confiable.b. La determinacin de planes y presupuestos.c. Informar a le gerencia respecto de las operaciones en tiempo oportuno.d. Establecer todos aquellos aspectos que puedan contribuir a la reduccin de costos.

La contabilidad de costos, y el plan de cuentas que acompaa al presupuesto debe insertarse en la estructure operacional de la empresa. Con la utilizacin de un sistema de costos estndar, se obtendrn contablemente las variaciones fsicas y monetarias entre los estndares y las cantidades reales insumidas.

a) PRESUPUESTO OPERATIVO Presupuesto de VentasEs el punto de partida del proceso de presupuestacin integral. Para proyectar ventas se tendrn en cuenta lo siguiente: Canales de distribucin. Descuentos a otorgar por volumen. Zonas geogrficas. Lneas de producto. Artculos destinados a la exportacin.

Los principales factores internos que pueden influir sobre el presupuesto de ventas son: Capacidad de planta y equipo para la operacin prevista. Adaptabilidad de materiales ms y otros elementos. Contar con el personal necesario. Disponibilidad de capital suficiente.

Presupuesto de Produccin Les suposiciones a tener en cuenta son: Polticas de niveles de produccin. Nivel de utilizacin de la capacidad productiva eco cede uno de los sectores de la planta. Niveles de inventarios tanto para productos terminados como para productos en procesos.

A su vez el presupuesto du produccin ser la base para: Presupuesto de materias primas y materiales. Presupuesto de mano de obra directa. Presupuesto de gastos de fabricacin.

Presupuesto de ComprasSurge como consecuencias del anlisis presupuesto de produccin. Tanto el presupuesto de produccin como el de compras no son integrantes del presupuesto econmico, sino del balance proyectado.

Presupueste de mano de obra directaLa determinacin del presupuesto de mano de obra directa comprende los siguientes aspectos.

Proyeccin de horas por mes seccin productiva turnos de trabajo. Evaluacin de horas de trabajo en horas extraordinarias con jornales diferenciales. Establecimiento de jornales sobre la base de las distintas categoras. Determinacin de porcentajes de carpas sociales que habrn de aplicarse. Proyeccin de las necesidades de incorporar o reducir personal. Clculo de indemnizaciones en caso de presidencia del personal.

Presupuesto de costo de ventasHabr de contarse con los siguientes costos standares para cada producto: Materia prima y materiales variables Mano de obra variable. Gastos de fabricacin variable.. Presupuesto de Gastos de Fabricacin Fijos de ProduccinEste contempla los gastos de fabricacin fijos. Debern presupuestarse por separado los costos fijos de capacidad y los de operacin.

Presupuesto de Costos de ComercializacinAbarca desde su ingreso al almacn como producto terminado hasta la percepcin de su precio por caja.

Presupuesto de Costos de AdministracinSon el general de naturaleza fija e incluye los costos que no son de comercializacin ni de produccin.

Presupuesto de Costos FinancierosPara su realizacin es necesario conocer el dficit o supervit del cash flow. Para poder realizar el presupuesto financiero es necesario conocer el resto de los presupuestos.

PRESUPUESTO FINANCEROEl presupuesto financiero es conocido como cash flow, que no debe ser confundido con el Estado de Origen y Aplicacin de Fondos Proyectados, el cual surge del presupuesto econmico y el Balance Proyectado.

Ventajas de la utilizacin de un presupuesto financiero: Indica con anticipacin los excedentes o faltantes de fondos. Muestra la situacin de probables disponibilidades como consecuencia de las proyecciones efectuadas. Permite una utilizacin ms eficiente de las disponibilidades. Detecta la necesidad de prstamo y la factibilidad de la devolucin. Descubre la posibilidad de inversiones.

PRESUPUESTO DE INVERSIONESPara todo presupuesto se deber confeccionar previamente un plan de cuentas acorde a las necesidades de cada empresa. En el debern estar contempladas las partidas presupuestarias. El presupuesto de inversiones deber contener las siguientes cuentas:Terrenos, Mejoras Edificios y Mejoras Maquinarias y Equipos Instalaciones Industriales, Instalaciones Varias, Muebles y Enseres, Obras en Curso.

b) ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO

Segn Jorge E. Burbano Ruz y Alberto Ortiz Gmez, en su libro Presupuesto enfoque moderno de planeacin y control de recursos, consideran las siguientes Etapas en la preparacin del presupuesto:

Primera Etapa. Preiniciacin o Diagnstico FinancieroEn esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciacin. Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.

Segunda Etapa. Formulacin del PresupuestoCon base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de a gerencia. se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, procedindose segn las pautas siguientes:

En el campo de las ventas su valor se subordinar a tas perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia.

En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios.Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios, Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos.

Tercera Etapa Ejecucin PresupuestariaEn el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a as jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear.

Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.

Cuarta Etapa. Control del PresupuestoSi el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales puede afirmarse que su concurso sera parcial al rio incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la realidad.

Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son:1. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejacin se aplique a proyecto de inversin, adems de aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario. Como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizar negocios internacionales

Quinta Etapa. Evaluacin del PresupuestoAl culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe de los resultados obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de todas cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas inciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.

CASOS PRACTICOSCASO N1EMPRESA NDUSTRAL El Pacifico SACEl CPC Mario Guerra, Gerente Financiero de la Empresa Industrial El Pacifico S.A.C. ha preparado sus planes para elaborar sus presupuestos del ao 2009 y ha reunido los siguientes datos:INVENTARIOHISTORICO MATERIA PRIMAal 01.01.2009A Libras..55.000.40.000(Unidades)B Galones.6.700.8.000C Unidades..19.500.15.000D pies..2.500.10.000PRODUCTOS TERMINADOSB..1.200.3.800P..6.400.5.000I..4.000.8.000PRESUPUESTO DE VENTAS (unidades)B..15.000P..40.000I..1.000USO DE MATERIA PRIMABPIA..215B..5 -3C.. -31D..34 -ANALISIS DE OPERACIONES DE TRABAJO EN HORASBPIDpto N 1 (S/. 8.00 c/hr )231Dpto N 2 (S/. 8.20 c/hr )143PRECIO DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA A.. S/. 2.50 LibraB..4.00 GalonC..0.50 cada unidadD..1.00 PieUNIDADES REQUERIDAS31.12.2009

Se solicita:a. Presupuesto de Produccin.b. Presupuesto de Uso de Materia Prima.a. Presupuesto de Compras de Materia Prima. d. Presupuesto de Uso de Mano de Obra,EMPRESA INDUSTRIAL "El Pacifico" SACA. PRESUPUESTO DE PRODUCCION (unidades)BPIPresupuesto de ventas.15.00040.00025.000(+) inventario final de productos terminados3.8005.0008.00018.80045.00033.000(-) inventario inicial de productos terminados.(1.200)(6.400)(4.000)numero de unidades producidas.17.60038.60029.000BPRESUPUESTO DE USO DE MATERIA PRIMA MATERIA PRIMA "A" LIBRASPRECIO DE CANTIDADCOMPRA IMPORTE B 17.600 X 2 =35.200S/.S/.P 38.600 X 1 =38.600I 29.000 X 5 =145.000218.800x2.50 =547.000MATERIA PRIMA"B"GALONESB 17.600 X 5 =88.000P 38.600 X - = -- I 29.000 X 3 =87.000175.000x4.00 =700.000MATERIA PRIMA "C" UNIDADESB 17.600 X 3 = --P 38.600 X 4 =115.800I 29.000 X 1 =29.000144.800x0.50 =72.400MATERIA PRIMA "D" PIE B 17.600 X 3 =52.800P 38.600 X 4 =154.400I 29.000 X - = -- 207.200x1.00 =207.2001526.600CPRESUPUESTO DE COMPRA MATERIA PRIMAABDCONSUMO DE MATERIA PRIMA 218.800175.00207.200(+)INVENTARIO FINAL DE MATERIA PRIMA40.0008.0010.000258.800183.00217.200(-)INVENTARIO INICIAL DE MATERIA PRIMA(55.000)(6.700)(2.500)NUMERO DE UNIDADES COMPRADAS203.800176.30214.700(x) COSTO 2.5004.001.00509.500705.20214.700DDEPARTAMENTO N1HORASIMPORTE B 17.600 X 2 =35,200P 38.600 X 3 =115,800I 29.000 X 1 =29,000Unidades Producidas 180,000x8.00 =1440,000DEPARTAMENTO N 2B 17.600 X 1 =17,600P 38.600 X 4 =154,400I 29.000 X 3 =87,000xUnidades Producidas 259,0008.20 =2123,800TOTAL =3563,800SOLUCION PRESUPUESTO DE USO DE MANO DE OBRA S/. X HORAC144.80015.000159.800140.3000.570.150(19.500)

CASO N 2

La Empresa Comercial PASCAL SA. le solita a usted como contador sus servicios para que obtenga informacin presupuestal concerniente a efectivo y dems informacin para los meses de agosto, setiembre del ao 2009 al 30 de julio del 2010 la empresa tena S/. 5,500 en efectivo cuentas por cobrar por S/. 437.000, inventarios por S/. 309.400 y cuentas por pagar por S/. 133.055.

El presupuesto se habr d& elaborar con base en los siguientes supuestos:

1. Ventasa. Las ventas de cada uno de los meses se facturan el ultimo da del mes.

b. . b. Se les concede a las clientes un 3% de descuento si efectan el paga da sus cuentas dentro de los diez das siguientes a la fecha da facturacin,. Inicialmente se carga a las clientes por el valor total da las ventasc. . El 60% de las sumas facturadas se cobran dentro del periodo de descuento, un 25% adicional se cobra al final del primer mes y otra 9% as cobra al final del segundo mes en tanto el 5% se considera incobrable.

2 Comprasa) A El 54% da las compras de materiales y de los gastos de venta generales y de administracin se pagan en el mes de adquisicin, pagndose el resto en el mes siguiente.b) Les unidades en inventario a final al concluir el mes, representan un 130% del nmero de unidades que se vendern en el mes siguiente.c) El costo de cada unidad de inventario es de s/. 20d) Los gastos de venta y de administracin, de los cuales s/.2.000 corresponden a depreciacin, equivalen al 15% de las ventas de un mes determinado.

Las ventas realas y presupuestadas son las siguientes:

2009NUEVOS SOLESUNIDADES

junioS/. 354,00011,800

julio363,00012,100

agosto357,00011,900

septiembre342,00011,400

octubre360,00012,000

noviembre366,00012,200

Se solicita:Proporcione informacin que seale:1. Los desembolsos de efectivo presupuestados para el mes de setiembre.2. Los cobros de efectivo presupuestados para el mes de agosto.3. El nmero de unidades de inventarios que se habrn de comprar durante el mes de octubre.

1) Presupuesto de pagos en efectivo para el mes de setiembre:

Compras del mes de agosto (46% de S/. 225,000)S/.103,500

Gastos de venta y de administracin

pare el mes de agosto (46% de S/. 51550)23,713

Compras efectuadas durante el mes de setiembre

(54% de 5/, 243600)131,544

Gastos de venta y de administracin para el mes de setiembre26,622

TotalS/.285,379

2) Cobros presupuestados para el mes de agosto:

9% sobre las ventas de junioS/.31,860

60% sobre las ventas de julio217,800

Menos: descuento sobre S/. 217,800(6,534)

25% de ventas de julio 90,750

TotalS/.333,876

3) Presupuesto de compras para el mes de octubre:

Unidades a vender12,000

Inventario final deseado15,860

Requerimiento de unidades27,800

Inventario inicial(15,600)

Compras requeridas, en unidades12,260

EL PRESUPUESTO DE PRODUCCINEl Presupuesto de Produccin es un estimado de la cantidad de productos a ser fabricados durante un perodo presupuestado, donde se debern establecer como primer paso, polticas relativas a los niveles de inventarios. El paso siguiente es determinar la cantidad total de cada producto que se producir durante el perodo presupuestado. El tercer paso es programar o prorratear esta produccin en perodos intermedios. .

DETERMINACION DE UNIDADES A PRODUCIRSe parte teniendo en consideracin lo siguiente:1 Cuando la Gerencia desea tener una reserva y, un inventario final de productos terminados, al finalizar cada perodo, con la finalidad de atender posibles pedidos que no fueron considerados en el presupuesto de ventas.2 Se debe considerar el volumen de ventas planeados o presupuestados. Ejemplo:

PRODUCTO A

Inventario final esperado 20,000unidades

(+)Ventas presupuestadas140,000unidades

Necesidades totales160,000

(-)Inventario inicial(10,000)unidades

Produccin Requerida150,000unidades a producir

Nota: Cabe indicar que el inventario inicial esta formado por las unidades que tenemos en almacn al iniciar el presupuesto de produccin.

DETERMINACIN DEL STOKC FINAL Se considera la poltica de la empresa. Otra modalidad sera considerando las ventas promedio.

Ejemplo:

Nota: 2,500 sera el stock final considerando como promedio las ventas de dos meses.

PARA DETERMINAR EL COSTO DE LAS UNIDADES A PRODUCIR SE DEBE DE HACER?Se debe elaborar el presupuesto de materia prima, de mano de obra directa, y gastos de fabricacin, para luego determinar las unidades producidas y as determinar el costo unitario de produccin.

CUNDO UD. TIENE EL COSTO UNITARIO DE PRODUCCION QUE SE DETERMINA LUEGO?

Se halla el valor de venta unitario,

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Para elaborar Presupuesto de Produccin se toma en cuenta dos aspectos:1. Datos tcnicos2. Datos de Costos.

DATOS TECNCOS: Los datos tcnicos son los siguientes: Produccin Terica.- Es la produccin ideal de una empresa sin considerar inconvenientes. Tiempo Improductivo. Comprende: falta de material, problemas de logstica parada de mquinas por mantenimiento, falta de fluido, el tiempo ocioso del trabajo, etc. Produccin Real- Es la diferencia entre la produccin terica y el tiempo improductivo. Jornada de Trabajo.- Es el nmero de horas que la empresa tiene programado laborar por da y los das laborables por ao. Es decir es el total de das calendario menos los das que el trabajador no asiste al centro de trabajo por ser domingo, feriado, vacaciones, enfermedad, etc.

DATOS DE COSTOS: Entre los datos de costos tenemos: Costo Fija Total.- Es el monto de la inversin que tiene cada departamento y que esta formado por la depreciacin mantenimiento energa, alquiler, seguros, etc. Costo Variable Unitario.- Es la suma de todo lo que est directamente relacionado con la produccin como por ejemplo: la materia prima, la mano de obra directa y todo aquello que es necesario para la produccin.

MATERIA PRIMAEste presupuesto estima el precio y la cantidad de materia prima, considerando las medidas que eviten el exceso de almacenamiento, que quitan liquidez financiera a la empresa y tambin prev que el almacenamiento de las materias primas siempre sean suficientes, con lo cual se evitan Interrupciones en la produccin,

MANO DE OBRA DIRECTA

El presupuesto establece a clase y cantidad de mano de obra que se requiere para la produccin. Pera elaborarlo se utilizan las estadsticas anteriores como son los costos de mano de obra y el tiempo necesario para fabricar cada producto.

QU VENTAJAS LE PROPORCIONA AL GERENTE LA APUCACIN DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION?El presupuesto de produccin otorga las siguientes ventajas:a. Permite conocer la capacidad total de la produccin y la capacidad normal.b. Se puede determinar el estado de utilidades.c. Permite conocer con anticipacin los gastos de fabricacin.d. Proporciona informacin a le gerencia general sobre si es conveniente o no ampliar o reducir a Capacidad de produccin.e. Motiva a los trabajadores a laborar en eficiencia, es decir si la empresa establece que se debe trabajar 10 hrs, en la fabricacin de un producto, el trabajador debe esforzarse para lograr dicho objetivo.

CUL ES LIMITACON DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCON?La principal limitacin consiste en que en procesos inflacionarios, el presupuesto de produccin no puede mantenerse estable durante perodos prolongados de tiempo debido a la variacin constante de Costos y precios.

QU CARACTERSTCAS TIENE EL PRESUPUESTO DE FRODUCCON?En un presupuesto de produccin podemos encontrar las siguientes caractersticas: El presupuesto se desarrolla antes del fin de ao en curso. Programa las unidades a producir en forma completa, detallando y valorizando los costos. Permite conocer en forma anticipada los requerimientos de materiales de produccin, dentro de un producto de fabricacin, ensamblaje, ritmo de fabricacin, etc. La informacin esta basada en experiencias y estadsticas. Esta integrado por presupuestos de materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin. Sirve como herramienta importante para la planificacin, coordinacin y toma de decisiones.

LOS OBJETVOS DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION?Comprende tres objetivos bsicos:1. Determinar el costo de un producto en forma anticipada.2. Calcular la utilidad posible de los productos que la empresa piensa producir.3. Toma de decisiones frente al costo de un producto y la utilidad posible a obtener,

SOLO SE UTILIZA EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION PARA ESTIMAR EL COSTO DE UN PRODUCTO?El presupuesto de produccin, es el paso inicial en la presupuestacin de operaciones manufactureras. Adems del presupuesto de produccin, hay otros tres presupuestos principales pertinentes a la fabricacin. EL PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA que especfica estimados de necesidades de materias primas, EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA que indica la cantidad y el costo de la mano de obra directa y EL PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACION, que incluye estimados de todos los costos de fabrica excepto materia prima y mano de obra directa.

RECOMENDACIONES PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE PRODUCCONAl elaborar el presupuesto de produccin se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones: La elaboracin de un presupuesto de produccin debe estar a cargo de un especialista. Todo presupuesto se debe realizar con anticipacin. Se debe establecer con precisin los costos proyectndose as variaciones que puedan ocurrir. Se debe prever el buen estado de las instalaciones y el funcionamiento ptimo de las maquinarias para producir el volumen total planeado. El informe conteniendo el presupuesto debe ser claro y explcito.

CUALES SON SUS CONCLUSIONES DEL USO DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION? La elaboracin del presupuesto de produccin es una ayuda muy Importante para la empresa que permite tomar de decisiones correctas de produccin. El presupuesto de produccin se fija basndose en condiciones que son factibles de alcanzar en situaciones normales. Toda presupuesto depende de tamao de la empresa. El presupuesto de produccin esta ligado en forma paralela con los presupuestos de ventas e inventarios. El presupuesto represente al equilibrio ptimo entre as ventas planeadas y los niveles esenciales de inventarios y niveles establecidos de produccin.

CASO PRCTICO

Cul ser la rentabilidad presupuestada de la empresa industria Nuevo Mileno S.A.C. en el prximo periodo si slo se produce el 50% de su capacidad y vende el 4 de lo producido y el valor de venta es igual al fijo al costo unitario de lo que se piensa producir multiplicado por 80.

CAPACIDAD NORMAL DE PRODUCCION ES144,000UNIDADES

COSTO FIJO TOTAL ESS/.750,000.00

COSTO VARIABLE UNITARIO510.00

SOLUCION

DATOS

CAPACIDAD DE PRODUCCION144,000UNIDADES

PRODUCCION ESTIMADA50%(144000)72,000UNIDADES

VENDE40%(72,000)28,800UNIDADES

VALOR DE VENTA =COSTO FIJO X 80 = 750000X 80 = 833

PRODUCCION ESTIMADA72,000

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

VENTAS (28,800 X 833).....S/.23990,400

(-)COSTO VARIABLE 28,800 X 510).(14688,000)

MARGEN DE CONTRIBUCION..... 9302,400

(-)COSTO FIJO......... (750,000)

UTILIDAD....8552,400

EL PRESUPUESTO MAESTRO

El Presupuesto Maestro es un plan operativo y un plan financiero, que Incluye el presupuesto de ventas, el presupuesto del costo de ventas, el presupuesto de gastos administrativos, el presupuesto de gastos de ventas, el presupuesto de gastos financieros, el presupuesto de caja, y los estados financieros proyectados [Estado de Ganancias y Prdidas y el Balance General).

CONTENDO DEL PRESUPUESTO MAESTRO1. PRESUPUESTO OPERATIVO Presupuesto de ventas Presupuesto de compras Presupuesto del costo de artculos vendidos Presupuesto de gastos de operacin Estado de ganancias y prdidas presupuestado

2. PRESUPUESTO FINANCIERO1. Presupuesto de capital2. Presupuesto de caja3. Balance General Proyectado

Algunos autores no incluyen el presupuesto de capital dentro del presupuesto financiero, porque para elaborarlo se utilizan tcnicas presupuestarias diferentes.

a. Presupuesto Operativo. Comprende a todos aquellos ingresos, gastos y cambios en existencias que prev la empresa para realizar sus actividades operacionales [Giro del negocio).

b. Presupuesto de Caja.- Es la proyeccin de los ingresos y egresos de efectivo que la empresa prev para un determinado perodo.

c. Presupuesto de Capital.- Es la previsin de la adquisicin y forma de financiamiento de los Inmuebles, Maquinaria y Equipos que necesite una empresa, y que para elaborarlo se utiliza el VAN, a TIR, FED.

FORMULACON DEL PRESUPUESTO

El Gerente Financiero de una empresa es el encargado de formular el Presupuesto, y a su vez tiene las siguientes responsabilidades: Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas. lnterrelacionar las funciones empresariales [compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearas cuando no cubran con las metas que justificaron su implantacin.

Cabe indicar que el Presupuesto de una empresa debe ser evaluado y analizado con el comit asesor [Gerentes de otros departamentos) y. con l Gerente General, con la finalidad que el presupuesto formulado cumpla con las expectativas y metas trazadas de la empresa.

A manera de recomendacin, podemos indicar que al Gerente Financiero no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la confeccin de los presupuestos y ms bien con el concurso de principios de autoridad, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes integran la organizacin. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su mximo potencial, es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso de presupuestacin.

ELABORACION DEL PRESUPUESTO MAESTROPara elaborar el presupuesto maestro se debe considerar el siguiente procedimiento: Se establece los objetivos y los planes de corto o largo plazo que espera alcanzar la empresa. Se elabora el presupuesto de ventas para el perodo presupuestal, este presupuesto es el punto de partida para elaborar el presupuesto maestro, por que en base al presupuesto de ventas se estima la produccin a las compras de materias primas, se estima tambin la cantidad de inventarios que debemos mantener en stock, y determinamos tambin la necesidad de efectivo que necesita la empresa para realizar sus actividades operacionales. Se elaboro el presupuesto del costo de ventas y el presupuesto de los gastos operativos. Se elaboro el presupuesto de caja. Finalmente se elaboro el Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado y el Balance General Proyectado.

Segn HORNGREN/SUNDEM/SELTO indican que un presupuesto maestro es, en esencia, un anlisis ms extenso del primer ao de un plan a largo plazo. Un presupuesto es una expresin formal cuantitativa de los planes de la gerencia. Un presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una empresa: ventas, produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, las actividades de los factores de costos, las compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin financiera, y cualquier otro objetivo que especifique la Gerencia. Por tanto, el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un conjunto coordinado de programas de operacin y estados financieros detallados.Este incluye estimaciones de ventas, gastos, ingresos y desembolsos de efectivo y balances generales.

CASO PRCTICO

El Gerente Financiero de la Empresa Industrial El Internacional.SAC Con N de RUC 20306045, se encuentra recolectando informacin que le permita elaborar el presupuesto maestro para el ao 2009 .De las reuniones de coordinacin con los gerentes de las otras reas de la empresa se obtuvieron los siguientes datos presupuestados para el ao 2010.

Gasto de Fabricacin, se aplica sobre la base horas hombre M.O directa

productos terminadosPQ

materia prima a10 unidades8 unidades

materia prima b8 unidades6 unidades

mano de obra directa16 unidades 18 unidades

EMPRESA "INTERNACIONAL" SAC

BALANCE AL 31.12.2009

(EN NUEVOS SOLES)

ACTIVO CORRIENTEPASIVO CORRIENTE

cajas/. 15,640cuentas por pagars/. 8,000

cuentas por cobrar 26,000tributos por pagar (imp .pagar)6,000

existencias

materia prima16,200

productos terminados15,160

ACTIVO NO CORRIENTEPATRIMONIO

terreno 55,000capital social400,000

maquinaria400,000resultados acumulados54,000

depreciacion acumulada(60000)total patrimonio454,000

TOTAL DE ACTIVO468,000TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO468,000

DATOS ADICIONALES

DETALLEPQ

Volumen de ventas6,0001,500

Valor de venta unitario120150

Inventario final unidades900100

Inventario inicial unidades10050

MATERIA PRIMAAB

inventario inicial 4,5004,500

inventario final5,500500

no existe inventario inicial ,ni final de productos en proceso

Se incurrir en los siguientes gastos de fabricacin para los niveles de produccin presupuestados.

GASTOS DE FABRICACION s/.

Suministros diversos35,000

Mano de obra directa78,000

Beneficios adicionales30,000

Energa25,000

Mantenimiento y reparacin 35,000

Gasto de depreciacin5,800

Seguros sobre la produccin 4,600

Impuestos sobre la propiedad25,000

Supervisin de la fabrica2,734,000

gasto de venta y de administracion s/.s/.

Comisiones por ventas22,000

Publicidad3,500

Sueldos de vendedores10,000

Gastos de representacin5,50041,000

Sueldos de administracin35,000

Suministros de oficina1,500

Otros gastos de oficina2,50039,000

80,000

El presupuesto de caja elaborado en trminos trimestrales es producto de la experiencia en cobranza y a su vez considera los compromisos con los proveedores, el personal la SUNAT, AFP y otras entidades pblicas

trimestre

Ingresos1234

Cobros160,000180,000250,000310,000

Egresos

Pago de materia prima30,00045,00051,00070,000

Otros costos y gastos32,00031,00035,00028,000

Salarios103,000105,000120,000135,000

Pagos a cuenta del imp. A la renta6,000

Compra de maquinaria50,000

La Empresa desea mantener un saldo mnimo de caja al final de cada trimestre de 5/. 1 5,000 en caso de financiamiento se puede solicitar un prstamo y hacer el reembolso del mismo en mltiplos de 5/. 100 a un inters de 8.06% anual, la gerencia desea pagar los prstamos lo antes posible. El inters se calcula y se paga al reembolsarse el, capital. Suponer que el impuesto a la renta fue de 5/. 18,000.Se pide:Elabore el Presupuesto Maestro, que contenga lo siguiente:

PRESUPUESTO MAESTROI. Presupuesto Operativo1. Presupuesto de Ventas2. Presupuesto de Produccin3. Presupuestos Adicionales 3.1. Consumo y compra de Materiales Directos 3.2. Costos de Mano de Obra Directa 3.3. Gastos de Fabricacin 3.4. Niveles de Inventario4. Presupuesto de Costo de Mercadera Vendida5. Presupuesto de Gastos de Ventas, Administrativos y Otros6. Estado de Ganancias y Prdidas Proyectados

II. Presupuesto Financiero1. Presupuesto de Ingresos1.1. Saldo Inicial de Efectivo1.2. Ingresos en Efectivo: cobranzas, ventas al contado, alquileres, regalas2. Presupuesto de Egresos2.1. Compras de Materiales2.2. Mano de Obra Directa y Otros Desembolsos por Salarios2.3. Otros Desembolsos: compras de activos fijos, inversiones a largo plazo 2.4. Otros Costos y Gastos3. Necesidades de Financiamiento4. Saldo Final de Efectivo5, Balance General Proyectado al 31.12.2002

SOLUCIONP-1PRESUPUESTO DE VENTAS

PRODUCTON UNIDADESVALOR DE VENTA UNITARIOVENTAS TOTALES (S/.)

P6,000120720,000

D1,500150225,000

7,5002709,450,000

P-2PRESUPUESTO DE PRODUCCION EN UNIDADES

PRODUCTOPQ

VENTAS6,0001,500

inv. Final.pt900100

(-) Inv. .inicial PT10050

Produccin6,8001,550

P-4P-4

P-4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

PRODUCTOUNID.PROD.H.H/UNIDHORAS TOTALESS/.2.30H/H.H-H

P6,80016108,800250,240

Q1,5501827,90064,170

136,700314,410

P-5PRESUPUES DE GASTOS DE FABRICACION

GASTO DE FABRICACION =273,400

CUOTA DE ABSORCION =273,400=S/. 2/H-H

135,700 H.H

P-6PRESUPUESTO DE INVENTARIO FINAL

M.PUNID.COSTO UNITARIOSUB-TOTALTOTAL (S/.)

A5,5001.508,250

B5002.101,0509,300

P.TUNID.COSTO UNITARIOSUB-TOTALTOTAL (S/.)

P900100.6090,540

Q100102.0010,200100,740

PP-7CUADRO RESUMEN PARA HALLAR EL COSTO DE VENTA

DETALLECOSTO DE VENTA MONTO S/.

+MATERIA PRIMA CONSUMIDAP.3254,370

+MANO DE OBRA DIRECTAP.4314,410

+GASTOS DE FABRICACIONP.5273,400

COSTO TOTALCOSTO DE PRODUCCION 842,180

+ INV. INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOSBALANCE15,160

(-)INV. FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOSP.6(100,740)

COSTO DE VENTA S/. 756,600

P-8PRESUPUESTO DE GASTOS Y VENTAS Y DE ADMINISTRACION

GASTO DE VENTASS/.41,000

GASTO DE ADMINISTRACION39,000

TOTALS/.80,000

P-9ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADAS DEL 1/01 AL 31/12/2002

DETALLECUADRO MONTO S/.

VENTASP-1945,000

COSTO DE VENTASP-7(756,600)

UTILIDAD BRUTA188.400

(-)GASTO DE VENTAS Y DE ADMINISTRACION(80,000)

(-)GASTOS FINANCIEROS(710)

UTILIDAD DE OPERACIN107,690

(-)IMPUESTO A LA RENTA(18,000)

UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTO 89,690

P-10IMPUESTO FINANCIERO

trimestre1234TOTAL

INGRESOS

SALDO INICIAL 15,64015,04015,04045,93091,650

+COBROS160,000180,000250,000310,000900,000

TOTAL DISPONIBLE175,640195,040265,040355,930991,650

EGRESOS

COMPRA DE MATERIA PRIMA30,00046,00051,00070,000197,000

OTROS COSTOS Y GASTOS32,00031,00035,00028,000126,000

SALARIOS Y SUELDOS103,000105,000120,000135,000463,000

PAGOS DE IMPUESTOS6,000 - - -6,000

COMPRA DE MAQUINARIA Y EQUIPO - - -50,00050,000

TOTAL DE EGRESO171,000182,000206,000283,000842,000

SALDO MINIMO15,00015,00015,00015,00060,000

TOTAL186,000197,000221,000298,000902,000

EXCESO A DEFICIT(10,360)(1,960)44,04057,93089,650

FINANCIAMIENTO

PRESTAMO AL INICIO10,4002,000 - -12,400

REEMBOLSO AL FINAL - -(12,400) -(12,400)

EFECTO FINACIAMIENTO - -(710) -(710)

SALDO FINAL EN CAJA10,4002,000(13,110) -(710)

15,04015,04045,93072,930148,940

P-11BALANCE GENERAL

EMPRESA "INTERNACIONAL" SAC

BALANCE AL 31.12.2010

(EN NUEVOS SOLES)

ACTIVO CORRIENTES/.PASIVO CORRIENTES/.

Caja72,930Cuentas por pagar102,280

Cuentas por cobrar 71,000Impuesto a la renta por pagar18,000

Materia prima9,300Total Pasivo Corriente120,280

Productos terminados100,740PATRIMONIO

Total activo corriente253,970capital social400,000

ACTIVO NO CORRIENTEresultados acumulados143,690

Terreno 55,000total patrimonio543,690

Maquinaria450,000

Depreciacin acumulada(95,000)

Total activo no corriente410,000

TOTAL DE ACTIVO663,970TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO663,970

PRESUPUESTOS DE COSTOSEl presupuesto es la operacin que consiste en estimar, valorizar y reunir, por funcin o elementos de funcin, los ingresos y egresos que han estado previstos y autorizados por el programa de accin para un periodo determinado. El presupuesto es una herramienta de accin y de control de la alta gerencia.La formulacin de un presupuesto necesita de ciertas condiciones:1) Un examen preciso, metdico, completo y detallado de todas las actividades de la empresa.2) Todo programa que contenga operaciones materiales, a dems de ser completo y detallado, debe ser valorizado en dinero, a fin de apreciar su viabilidad de acuerdo a la capacidad financiera de la empresa.3) El presupuesto debe contener solo los elementos que interesan al responsable y establecerse en condiciones tales que estos elementos sean verificado en todo instante.4) Se debe emplear el mismo catalogo o plan de cuentas usado en la contabilidad, de otra forma no podra realizar un control eficiente.5) Debe ser establecido para un periodo determinado y ser siempre iguales.6) La comparacin de los presupuestos con la realidad a si como el examen de las variaciones, debe hacerse de modo sistemtico, por ejemplo al ao o trimestralmente.En la formulacin de presupuesto intervienen todas las divisiones y departamentos de la empresa, los cuales deben estar centralizados en una persona o Departamento responsable (el Contralor, el Contador, etc).El presupuesto de costos o tambin llamado de produccin comprende los siguientes: Presupuesto de mano de obra Presupuesto de materias primas y materiales. Presupuesto de gastos de fabricacin.El fin del presupuesto de produccin es el estudio de la puesta en obra de todos los medios materiales, mtodos y procesos existentes o por crearse, a fin de asegurar el potencial de fabricacin necesarios para la realizacin de las ventas dentro de los plazos previstos y de los objetivos fijados.En la formulacin de este presupuesto. La informacin requerida se estimara en base a la experiencia y a las estadsticas. Se estimaran los elementos que intervienen en la produccin, considerando algunos posibles cambios en su calidad. Diseo y mtodos de produccin. La preparacin de las estimaciones ser facilitada si existe un buen sistema de planeamiento y control de la produccin.

1. PRESUPUESTO DE MANO DE OBRAEste presupuesto establece la clase y cantidad de personal, a si como de la mano de obra especializada que se requiere en la produccin de un producto o lote. Para tal estimacin se recurre a las estadsticas anteriores sobre costos de obra de mano de obra y tiempo utilizado, Esto permitir establecer requerimientos de personal nuevo y su posible entrenamiento, a si como de la probabilidad de sobre tiempos necesarios durante el periodo de la demanda. 2. PRESUPUESTO DE MATERIAS PRIMAS Y MATERIALESEste presupuesto tiene por finalidad mantener una buena funcin de aprovisionamiento y de Stocks; en la primera asegurndose de la regularidad de los aprovisionamientos evitando cualquier perturbacin de la produccin. En la segunda mantener el volumen de las existencias a un nivel normal y reducir al mnimo la inmovilizacin de capitales, empleando las tcnicas de control de inventario adecuadas, as como de tener en cuenta la capacidad de los almacenes y las necesidades cotidianas de las secciones fabriles.3. PRESUPUESTOS DE GASTOS DE FABRICACINComprende las estimaciones de las cargas fijas como alquileres, seguros, depreciaciones, los cuales se pueden estimar con mayor precisin; as como de los costos indirectos variables; tales como: mano de obra indirecta, sueldo de supervisores, de mantenimiento, energa elctrica, etc.Para algunas estimaciones debe tenerse en cuenta la vida til de los equipos o planta el tiempo de empleo de las maquinarias, las horas que se desean trabajar para el cumplimiento de la produccin, etc.Es recomendable en el caso de mantenimiento llevar en cuentas contables los gastos correspondientes a mantenimiento, discriminando los elementos de costo, con fines estadsticos y de base para futuras estimaciones.PRESUPUESTOS DE COSTOS CAMPO DE APLICACINPresupuesto de CostosPresupuesto de VentasPresupuesto de InversinMano de obraMaterias PrimasGastos Fab.PRESUPUESTO FINANCIEROPRESUPUESTO GENERAL

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

El Presupuesto de Produccin es un estimado de la cantidad de productos a ser fabricados durante un perodo presupuestado, donde se debern establecer como primer paso, polticas relativas a los niveles de inventarios. El paso siguiente es determinar la cantidad total de cada producto que se producir durante el perodo presupuestado. El tercer paso es programar o prorratear esta produccin en perodos intermedios. .

Determinacin de Unidades a ProducirSe parte teniendo en consideracin lo siguiente:4. Cuando la Gerencia desea tener una reserva y, un inventario final de productos terminados, al finalizar cada perodo, con la finalidad de atender posibles pedidos que no fueron considerados en el presupuesto de ventas.4. Se debe considerar el volumen de ventas planeados o presupuestados. Ejemplo:

Producto A

Inventario final esperado 20,000unidades

(+)Ventas presupuestadas140,000unidades

Necesidades totales160,000

(-)Inventario inicial(10,000)unidades

Produccin Requerida150,000unidades a producir

Nota: Cabe indicar que el inventario inicial esta formado por las unidades que tenemos en almacn al iniciar el presupuesto de produccin.

Determinacin del Stock Final Se considera la poltica de la empresa. Otra modalidad sera considerando las ventas promedio.

Ejemplo:

Nota: 2,500 sera el stock final considerando como promedio las ventas de dos meses.

Para determinar el costo de las unidades a producir Se debe elaborar el presupuesto de materia prima, de mano de obra directa, y gastos de fabricacin, para luego determinar las unidades producidas y as determinar el costo unitario de produccin.

El costo unitario de produccinSe halla el valor de venta unitario,

Elaboracin del Presupuesto de Produccin Para elaborar Presupuesto de Produccin se toma en cuenta dos aspectos:1. Datos tcnicos1. Datos de Costos.

Datos Tcnicos: Los datos tcnicos son los siguientes: Produccin Terica.- Es la produccin ideal de una empresa sin considerar inconvenientes. Tiempo Improductivo. Comprende: falta de material, problemas de logstica parada de mquinas por mantenimiento, falta de fluido, el tiempo ocioso del trabajo, etc. Produccin Real- Es la diferencia entre la produccin terica y el tiempo improductivo. Jornada de Trabajo.- Es el nmero de horas que la empresa tiene programado laborar por da y los das laborables por ao. Es decir es el total de das calendario menos los das que el trabajador no asiste al centro de trabajo por ser domingo, feriado, vacaciones, enfermedad, etc.

Datos de Costos: Entre los datos de costos tenemos: Costo Fija Total.- Es el monto de la inversin que tiene cada departamento y que esta formado por la depreciacin mantenimiento energa, alquiler, seguros, etc. Costo Variable Unitario.- Es la suma de todo lo que est directamente relacionado con la produccin como por ejemplo: la materia prima, la mano de obra directa y todo aquello que es necesario para la produccin.

Materia PrimaEste presupuesto estima el precio y la cantidad de materia prima, considerando las medidas que eviten el exceso de almacenamiento, que quitan liquidez financiera a la empresa y tambin prev que el almacenamiento de las materias primas siempre sean suficientes, con lo cual se evitan Interrupciones en la produccin,

Mano de Obra DirectaEl presupuesto establece la clase y cantidad de mano de obra que se requiere para la produccin. Pera elaborarlo se utilizan las estadsticas anteriores como son los costos de mano de obra y el tiempo necesario para fabricar cada producto.

Ventajas que proporciona al gerente la aplicacin del presupuesto de produccinEl presupuesto de produccin otorga las siguientes ventajas:4. Permite conocer la capacidad total de la produccin y la capacidad normal.4. Se puede determinar el estado de utilidades.4. Permite conocer con anticipacin los gastos de fabricacin.4. Proporciona informacin a le gerencia general sobre si es conveniente o no ampliar o reducir la Capacidad de produccin.4. Motiva a los trabajadores a laborar en eficiencia, es decir si la empresa establece que se debe trabajar 10 hrs, en la fabricacin de un producto, el trabajador debe esforzarse para lograr dicho objetivo.

Limitacin del presupuesto de produccinLa principal limitacin consiste en que en procesos inflacionarios, el presupuesto de produccin no puede mantenerse estable durante perodos prolongados de tiempo debido a la variacin constante de Costos y precios.

Caractersticas del Presupuesto de ProduccinEn un presupuesto de produccin podemos encontrar las siguientes caractersticas: El presupuesto se desarrolla antes del fin de ao en curso. Programa las unidades a producir en forma completa, detallando y valorizando los costos. Permite conocer en forma anticipada los requerimientos de materiales de produccin, dentro de un producto de fabricacin, ensamblaje, ritmo de fabricacin, etc. La informacin esta basada en experiencias y estadsticas. Esta integrado por presupuestos de materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin. Sirve como herramienta importante para la planificacin, coordinacin y toma de decisiones.

Objetivos del Presupuesto de ProduccinComprende tres objetivos bsicos:1. Determinar el costo de un producto en forma anticipada.1. Calcular la utilidad posible de los productos que la empresa piensa producir.1. Toma de decisiones frente al costo de un producto y la utilidad posible a obtener,

Presupuesto de Produccin para estimar el Costo de un ProductoEl presupuesto de produccin, es el paso inicial en la presupuestacin de operaciones manufactureras. Adems del presupuesto de produccin, hay otros tres presupuestos principales pertinentes a la fabricacin. El Presupuesto de Materia Prima que especfica estimados de necesidades de materias primas, el presupuesto de mano de obra que indica la cantidad y el costo de la mano de obra directa y el presupuesto de gastos de fabricacin, que incluye estimados de todos los costos de fabrica excepto materia prima y mano de obra directa.PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMAPRESUPUESTO DE MANO DE OBRAPRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACINPRESUPUESTO DE PRODUCCIN

Recomendaciones para Elaborar el Presupuesto de ProduccinAl elaborar el presupuesto de produccin se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones: La elaboracin de un presupuesto de produccin debe estar a cargo de un especialista. Todo presupuesto se debe realizar con anticipacin. Se debe establecer con precisin los costos proyectndose as variaciones que puedan ocurrir. Se debe prever el buen estado de las instalaciones y el funcionamiento ptimo de las maquinarias para producir el volumen total planeado. El informe conteniendo el presupuesto debe ser claro y explcito.Uso del Presupuesto de Produccin La elaboracin del presupuesto de produccin es una ayuda muy Importante para la empresa que permite tomar de decisiones correctas de produccin. El presupuesto de produccin se fija basndose en condiciones que son factibles de alcanzar en situaciones normales. Toda presupuesto depende de tamao de la empresa. El presupuesto de produccin esta ligado en forma paralela con los presupuestos de ventas e inventarios. El presupuesto represente al equilibrio ptimo entre as ventas planeadas y los niveles esenciales de inventarios y niveles establecidos de produccin.XXXXX

Hoja1MATERIA PRIMACOSTO UNITARIOA1.5B2.1mano de obra directaS/.HH 2.30 (horas hombre)