VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

1

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL O TRANSACCIONAL EN LOS

MICROS, PEQUEÑOS Y MEDIANOS EMPRESARIOS EXITOSOS DE

GUANAJUATO. 1

Dr. Ma. Teresa de la Garza, Dr. Luis Arturo Rivas Tovar

Instituto tecnológico de Celaya, Instituto Politécnico Nacional, ESCA

Mesa 7: Pequeñas y Medianas Empresas

RESUMEN

El presente trabajo evalúa el comportamiento de una muestra selecta de micros,

pequeños y medianos empresarios de manufactura de una región de Guanajuato México,

utilizando el modelo de liderazgo transformacional. Se concluye que los estilos de

liderazgo transformacional y transaccional están presentes en la actuación de los

empresarios seleccionados de acuerdo al instrumento de evaluación utilizado previamente

por otros investigadores. Se presentan diversas conclusiones orientadas a describir el

estilo de liderazgo de los micros, pequeños y medianos empresarios de manufactura de

acuerdo a lo observado y relacionándolo con lo que otros autores han propuesto.

Introducción

El objetivo de este trabajo es identificar si los administradores exitosos de las

micros, pequeñas y medianas empresas de manufactura actúan como líderes en su

organización. Para lograr este cometido, se condujo primeramente un estudio bibliográfico

en donde se encontraron las características del liderazgo hasta su estado del arte y por

otro lado se investigaron los rasgos de las micros, pequeñas y medianas empresas, para

que a través de un estudio de campo local tomando en cuenta las herramientas

adecuadas, se cumpla el objetivo del estudio.

El estilo de la investigación es exploratorio y descriptivo, en este caso únicamente se

desea identificar como actúan o se comportan los líderes exitosos de la región de Celaya

Guanajuato, México. Únicamente se tomaron en cuenta 17 casos de empresarios exitosos

debido a que no existe ningún padrón de este tipo de empresarios, más bien es por

1 Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”; ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002; tgarza@itc.mx, larivas33@hotmail.com

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

2

información referenciada de sus mismos colegas y de sus empleados que se eligieron a

los empresarios a entrevistar.

1.- El liderazgo transaccional y transformacional

Los líderes carismáticos son apasionados, son individuos que pueden hacer una visión

compartida del futuro. La combinación de una visión compartida, con niveles emocionales

altos y atractivo personal generalmente hace que los seguidores pongan un gran esfuerzo

en cumplir retos organizacionales o sociales. Este tipo de liderazgo ha sido estudiado por

un gran número de autores y ha tomado mucho auge recientemente, ya que se ha

hablado sobre este tema en diferentes ambientes e inclusive en diversas culturas como se

explicará a continuación. El liderazgo carismático hace suponer que aunque las

condiciones situacionales varíen, el líder a través de sus cualidades es capaz de sortear

las vicisitudes. El carisma según Bass BM y Avolio BJ (1994), Conger J et al (1988),

House (1977), Hogan et al (1994) debe de ser incluido en el liderazgo transformacional y

no hacen diferencia alguna entre liderazgo carismático y transformacional aunque algunos

autores difieran Hughes R. (1999). En este trabajo se hablará indistintamente del

liderazgo carismático o transformacional.

El liderazgo transaccional y transformacional, fue propuestos por Burns J. (1978) y

consiste en dos formas básicas: Liderazgo transaccional que ocurre cuando un líder y sus

seguidores intercambian algo a cambio de cumplir necesidades. El intercambio puede ser

económico, político o psicológico, es decir se puede intercambiar votos por votos, trabajo

por dinero, etc. En el liderazgo transformacional cambia el status quo apelando a los

valores y el sentido de propósito alto. Los lideres transformacionales articulan los

problemas en el sistema actual y tienen una visión clara de lo que una nueva sociedad u

organización puede ser. Esta nueva visión está íntimamente ligada a los valores del líder

y de sus seguidores. Un caso clásico de este tipo de liderazgo es por el ejemplo el de

Gandhi.

Algunos investigadores sugieren que las características personales son la clave para el

liderazgo transformacional o carismático (Boal et al 1987, Hill 1984, Zeleznik 1974).

Según estos investigadores, este tipo de lideres pueden ser distinguidos por su visión y

valores, su retórica, la habilidad para construir una imagen en la mente y los corazones de

los seguidores y su estilo personal de liderazgo. En la figura 1 se muestra la interacción

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

3

entre el líder, la situación y los seguidores, pero a continuación describiremos estas

características

FIGURA 1: Factores que afectan al liderazgo carismático o transformacional

: FUENTE: Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª ed.Mc. Graw Hill

• Visión: El liderazgo transformacional o el carismático están orientados al futuro.

Ayudan al grupo a moverse de aquí a ahí. Para alinear las visiones del grupo con los

de la empresa, el líder necesita determinar la fuente de descontento y los valores

claves de sus diferencias. El líder necesita crear un panorama comprensible del futuro.

Esto significa que el líder debe de encontrar los posibles problemas que tendrán los

Líder

Visión Habilidades retóricas Imagen y confianza

Liderazgo personalizado

Identificación con el líder y su visión Enaltecer niveles emocionales Buscar la subordinación en el líder Sentimientos de poder conferido

Crisis Independencia de

tareas

Seguidores Situación

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

4

seguidores en el desarrollo de esa visión y sobre todo el líder debe demostrar como

implementar esa visión.

• Habilidades retóricas. Los líderes carismáticos deben de saber comunicar su visión.

Los líderes carismáticos hacen uso de metáforas, analogías e historias en su

comunicación. Un magnifico ejemplo de esto es el discurso pronunciado por Martin

Luther King Jr. “Tengo un sueño”

• Imagen y construcción de la confianza. Los lideres transformacionales construyen su

liderazgo basados en su confianza, seguridad, fortaleza, convicción moral, sacrificio

personal y comportamiento único. (House 1977, Bass & Avolio 1994). La madre

Teresa de Calcula podría servir de ejemplo en este rubro.

• Liderazgo personalizado. Una de los más importantes aspectos del liderazgo

carismático o transformacional es la naturaleza del poder del líder. Es totalmente

relacional y basado en el poder referencial aunque el líder ocupe un rol formal en la

organización. El liderazgo transformacional comprende relaciones emocionales con

los seguidores.

Para Bass B.(1998), las características de un auténtico líder transformacional son: una

influencia idealizada, una motivación que inspira, la estimulación intelectual y

consideración individual hacia los subordinados. Todos estos elementos deben de estar

basados en tres pilares éticos 1) el carácter moral del líder, 2) los valores éticos

contenidos en la visión del líder, su forma de llevarla a cabo y los programas que los

seguidores pueden rechazar o aceptar y 3) el proceso de moralidad de la opción social

ética y la acción que los líderes y los seguidores se comprometen en lo que la colectividad

busca. Los seguidores se identifican con las aspiraciones carismáticas del líder y desean

imitarlo. Si el liderazgo es transformacional, su carisma o influencia idealizada es

visionaria para el seguidor, da confianza y crea altos estándares para la emulación. La

motivación que inspira, provee a los seguidores con retos y significados para adherirse y

compartir las metas comunes y así llevarlas a cabo. La estimulación intelectual ayuda a

los seguidores a preguntar supuestos que generan soluciones más creativas de

problemas. Su consideración individualizada trata a cada seguidor como un individuo y

provee de guía y oportunidades de crecimiento

El liderazgo transaccional involucra un esfuerzo contingente en donde los seguidores

están motivados por las promesas del líder, sus alabanzas y recompensas o bien son

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

5

corregidos por retroalimentación negativa, reprobaciones, amenazas o acciones

disciplinarias. Los líderes de este estilo reaccionan en las diferencias entre lo que el líder

y el seguidor han “negociado” o “pactado” a hacer. En el comportamiento a través de la

recompensa contingente los líderes pueden hacer asignaciones o pueden consultar con

sus seguidores lo que puede hacerse a cambio para recompensas implícitas o explicitas y

donde los recursos deben ser designados. Cuando los lideres actúan en una

administración activa por excepción, monitorean al seguidor y corrigen sus errores.

Cuando los líderes actúan de manera pasiva en la administración por excepción, esperan

pasivamente a que los errores de los seguidores sean de llamar la atención antes de

tomar acciones correctivas negativas o reprimendas. Existe otro estilo que es el Laissez-

faire en donde el líder evita emprender acciones.

De acuerdo a Waldman D, Bass B. & Yammarino F. (1990) la mayoría de los líderes

tienen perfiles transformacionales y transaccionales. Sin embargo, tienen más rasgos de

un tipo que de otro, en general en momentos de definición son más transformacionales. El

mejor liderazgo según estos autores son ambos, el liderazgo transformacional y el

transaccional. El liderazgo transformacional aumenta la efectividad del liderazgo

transaccional, no lo reemplaza.

Si el liderazgo carismático fuera definido solamente por el líder, entonces sería

relativamente fácil identificar a los individuos con visión, retórica, etc. Sin embargo

aparentemente existen muchos líderes con estas características pero no son vistos como

carismáticos, por lo tanto los seguidores intervienen en el proceso y en general tienen que

presentar las siguientes características.

• Identificación del seguidor con la visión del líder. Es la identificación con la

personalidad del líder y una inversión en una meta que atrae al seguidor. Es ir más

allá de lo establecido en las relaciones contractuales entre el supervisor y los

subordinados. Generalmente los seguidores hacen lazos con el líder porque ven en la

implementación de la visión una solución a los problemas.

• Surgimiento de niveles emocionales. Los líderes carismáticos mueven los

sentimientos de los seguidores mas intensamente de lo que las personas creen.

Generalmente este tipo de líderes a través de su comunicación hace que el seguidor

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

6

piense en su satisfacción de la situación actual, lo cual generalmente mueve los

sentimientos de los seguidores.

• Deseo de subordinación al líder. House (1977) identifico tres efectos del liderazgo

carismático: aceptación no cuestionada del líder por sus seguidores, deseo de

obediencia del líder y confianza en que las creencias del líder son las correctas.

• Conferencia de poder (empowernment). House (1977) notó que un efecto final del

liderazgo carismático es que los seguidores esperan cosas mejores de sí mismos. Los

líderes carismáticos fijan metas altas mientras que aumentan la confianza de los

seguidores expresando confianza en su habilidad y proveyéndolos de confianza y

ánimo.

Algunos investigadores argumentan que la situación realmente determina si un líder va a

ser percibido como carismático (Westle & Mintzber, 1988). Estos autores han mostrado

que los individuos que poseen las cualidades de líderes carismáticos, se han percibido

como carismáticos solamente cuando enfrentan situaciones de cierto tipo. Es decir en un

momento determinado una crisis puede o una situación coyuntural puede ocasionar que

un líder se genere. Las situaciones que favorecen el desarrollo de líderes son:

• Crisis. El factor más importante situacional que contribuye al liderazgo carismático es

la ausencia o presencia de una crisis. Los seguidores que están contentos con la

situación no perciben la necesidad de un líder carismático o no quieren hacer

esfuerzos para hacer cambios fundamentales en la organización o la sociedad. Sin

embargo, cuando existe una crisis se crea una especie de deseo por un líder para que

contribuya significativamente a resolver los problemas. Existen estudios realizados por

Bass B. & Avolio B. (1994) donde se demuestra que el liderazgo transformacional es

más efectivo en situaciones de mucho estrés.

• Interdependencia de la tarea. Otra situación que juega un efecto en el percepción del

carisma por parte de los seguidores es el nivel de interdependencia requerido para

realizar una tarea. Es más fácil que los líderes sean percibidos como carismáticos

cuando la tarea requiere la interrelación de muchas personas como en equipos de

fútbol, basketball, etc.

Egri C. y Herman S. (2000) realizaron un estudio sobre el liderazgo transformacional y el

transaccional a un grupo de 73 líderes ambientales de empresas con y sin fines de lucro.

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

7

Ellas operacionalizaron el liderazgo transformacional en 4 comportamientos: innovador,

facilitador, mentor e intermediario. El liderazgo transaccional lo operacionalizaron en los

comportamientos de productor, coordinador, director y monitoreador. El instrumento

utilizado se muestra en el anexo 1. En sus resultados, encontraron coincidencia con lo

encontrado por Waldman D, Bass B. & Yammarino F. (1990) donde ambos estilos de

liderazgo son frecuentemente requeridos en las organizaciones por ellas estudiadas, sin

embargo el tipo de comportamientos transaccional fue el más utilizado por los líderes

analizados. Existen investigaciones recientes donde se contrasta el estilo oriental de

liderazgo con las características del liderazgo transformacional y transaccional. De

acuerdo con Keun Shin Y. (1999), ambos estilos (transformacional y transaccional)

pueden ser encontrados en compañías exitosas coreanas. En otro estudio publicado por

Jung D. y Avolio B. (1999), donde se contrastaron ambos estilos de liderazgo con las

culturas caucásica y oriental encontraron que los líderes transformacionales alientan a sus

seguidores a ir mas allá de las necesidades inmediatas de la empresa.

El estudio del liderazgo transformacional y transaccional se está utilizando actualmente

por investigadores de diversas partes del mundo. Este movimiento lo encabeza el Dr.

Bass quién está a cargo del Centro de Estudios de Liderazgo que se encuentra en la

Universidad Estatal de Nueva York en el campus de Bringhamton. Este autor ha escrito

diversos libros entre los que se encuentran “El liderazgo transformacional: el impacto en

organizaciones industriales, militares y educativas” en donde resume su experiencia sobre

el estudio del liderazgo realizado a través de décadas de estudio.

Una vez revisado el liderazgo transaccional y transformacional, las hipótesis de la

investigación de acuerdo al marco teórico descrito son:

a) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,

pequeñas y medianas empresas manufactureras de una región del Estado de

Guanajuato está de acuerdo al liderazgo transformacional es decir, es innovador,

facilitador, mentor e intermediario

b) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,

pequeñas y medianas empresas manufactureras de una región del Estado de

Guanajuato está de acuerdo al liderazgo transaccional es decir, es productor,

coordinador, director y monitoreador.

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

8

c) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,

pequeñas y medianas empresas de manufactura de una región del Estado de

Guanajuato esta basado en el estilo de liderazgo laissez faire

Para comprender mejor cual es la problemática que tienen los administradores de las

micros, pequeñas y medianas empresas a continuación se presentará un marco

contextual sobre este tema.

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

9

2.- Micros, pequeñas y medianas empresas

La clasificación de micros, pequeñas y medianas empresas (MPYMES) en México, según

el Diario Oficial de la Federación del 30 de marzo de 1999 es la siguiente:

Tabla 1. Clasificación de micro, pequeña, mediana y gran empresa en México

TAMAÑO

DE

EMPRESA

INDUSTRIA

(no de

empleados)

COMERCIO

(no de empleados)

SERVICIOS

(no de empleados)

Micro 1-30 1-5 1-20

Pequeña 31-100 6-20 21-50

Mediana 101-500 21-100 51-100

Grande 500 + 100 + 100 +

Fuente: Diario Oficial de la Federación 30/03/99

La clasificación entró en vigor el 1 de abril de 1999 y deroga la anterior que proponía una

clasificación por número de empleados y una determinada cantidad de salarios mínimos

en ventas. De acuerdo con la clasificación anterior, micro empresas se consideraba

aquellas que tuvieran de 1 a 15 trabajadores; pequeñas, aquellas que tuvieran de 16 a

100 trabajadores, y medianas aquellas que tuvieran de 101 a 250 empleados. Esto es

importante ya que los estudios realizados por Nacional Financiera, con referencia a 1993

se utiliza esta clasificación. La clasificación en micros, pequeñas y medianas empresas

varía mucho en función del número de trabajadores dependiendo del país. Es decir, no

existe una taxonomía mundialmente aceptada, sin embargo, los estudios realizados sobre

lo que nosotros conocemos como micros pequeñas medianas empresas en otras partes

del mundo generalmente se les conoce como “small business” o bien simplemente

pequeñas empresas.

De acuerdo con los “Resultados Oportunos” del censo económico de INEGI de 1998, las

unidades económicas y el personal ocupado según las principales entidades federativas

es la siguiente (tabla 2):

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

10

Tabla 2. Unidades económicas y empleo en México

Entidad Federativa

UNIDADES

ECONOMICAS

1998

PERSONAL OCUPADO

1998

ABSOLUTO % ABSOLUTO %

Total Nacional 3,130,714 100.0 16,658,503 100.0

Distrito Federal 379,669 12.1 2,929,913 17.5

México 360,390 11.5 1,611,097 9.7

Jalisco 227,995 7.3 1,175,467 7.1

Nuevo León 121,336 3.9 973,295 5.8

Veracruz 196,032 6.3 812,971 4.9

Chihuahua 88,803 2.8 744,450 4.5

Guanajuato 154,743 4.9 730,068 4.4

Resto de las entidades 1,601,746 51.2 7,681,242 46.1

Fuente: INEGI Resultados oportunos censos económicos de 1999

Como se puede observar, la mayoría de la actividad económica de México se concentra

en el Distrito Federal y los Estados de México, Jalisco y Nuevo León. Este fenómeno

ocasiona que existan grandes cantidades de población en los estados anteriormente

mencionados y que existan estados donde la actividad económica es muy baja como

Chiapas y Oaxaca donde existe marginación y pobresa. De acuerdo con las estadísticas

del Sistema de Información Empresarial Mexicano de septiembre de 2001, existen en

México un total de 50,420 empresas del sector manufacturero. 39,055 corresponden a la

micro empresa, 6,073 a la pequeña empresa, 4,000 a la mediana y 1,292 a empresas

grandes. Es decir el 97 % de las empresas son MPYMES. Si tomamos en cuenta los

sectores industrial, comercial y servicios entonces el 99% son micros, pequeñas o

medianas. La tabla 3 que se muestra a continuación hace referencia a este fenómeno.

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

11

Tabla 3 Micros, pequeñas, medianas y grandes empresas por sector

SECTOR MICRO PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES TOTAL

Agropecuario 189 50 17 3 259

Minería 197 27 39 21 284

Industria

Manufacturera

39,055 6,073 4,000 1,292 50,420

Construcción 12,498 1,038 314 64 13,913

Total Industrial 51,939 7,188 4,370 1,380 64,877

Comercial 378,617 27,025 7,024 1,595 414,261

Total Comercial 378,617 27,025 7,024 1,595 414,261

Comunicaciones 5,509 713 317 371 6,910

Servicios 119,531 4,765 1,895 1,521 127,712

Total Servicios 125,040 5,478 2,212 1,892 134,622

TOTAL 555,596 39,691 13,606 4,867 613,760

Fuente: Sistema de información empresarial mexicano, septiembre de 2001, Secretaria de

Economía.

Existe una diferencia reportada por INEGI y la Secretaría de Economía, esta diferencia se

debe a que INEGI habla de unidades económicas de todo tipo y el sistema de información

empresarial mexicano toma en cuenta ciertos sectores de la actividad económica

únicamente. Es decir no toma en cuenta al sector gubernamental

El entorno de la empresa mexicana es complejo considerando estos factores, además

podemos agregar un entorno político y económico inestable que en definitiva hacen más

complicada la labor del administrador. Sin embargo, cabe mencionar que la poca

seguridad se ha vuelto en los últimos años un elemento de riesgo para la operación de las

empresas, cada vez se ven más robos a empresas, asaltos de camiones para robar

mercancías, etc.

Gibb A. (1997) propone una red de relaciones transaccionales para este tipo de empresa

como muestra la figura 2. Propone que la clave para el éxito de las pequeñas empresas

está en función de desarrollar y administrar la interdependencia bajo la incertidumbre de

las relaciones con clientes, banqueros, abogados proveedores etc. La red muestra el

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

12

ambiente dominante de aprendizaje de la pequeña empresa. La efectividad de la firma

será una función de lo bien que integre varios tipos de redes relacionales. La red la

constituyen clientes, proveedores, asociados, banqueros, etc.

Figura 2. Red de relaciones transaccionales y de negocios para las micro, pequeñas

y medianas empresas

Fuente: Gibb A. (1997) “Small Firms’ Training and Competitiveness. Building Upon

the Small business as a Learning Organization”, International Small Business

Management

En la figura 2 se fijan las diferentes maneras en que las redes de la empresa pueden ser

clasificadas. Se demuestra el potencial de la empresa para construir estratégicamente y

Clientes

Proveedores

Otros proveedores de servicios (transporte, etc.)

Banqueros

Abogados

Autoridades reglamentarias

Semejantes

Familia

Asociaciones

Staff

PYME

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

13

aprender de tales redes, por ejemplo: Transformando relaciones transaccionales claves

en relaciones sociales, construyendo relaciones efectivas con personas que tienen

influencia en las redes, convirtiendo relaciones intermitentes con personas claves en

relaciones continuas, usando estas relaciones para construir contactos organizacionales

más amplios, cambiando relaciones causales y naturales en medios para hacer negocios.

Se ha argumentado que manejar estas relaciones y las presiones asociadas en el

entorno, combinadas con algunas características claves del dueño-administrador como

autonomía, independencia, libertad, control, propiedad y dependencia al cliente pueden

proveer la base del aprendizaje empresarial.

3.- Problemas relacionados con las micros, pequeñas y medianas empresas

Anzola S. (1997), en un compendio de artículos publicados por el Instituto Tecnológico y

de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), argumenta que el éxito de estas

empresas, depende de la habilidad y capacidad del dueño para enfrentarse a las

situaciones cambiantes del medio ambiente y esto cada día es más difícil debido a todos

los factores que se deben de atender. Agrega, que el fracaso se debe fundamentalmente

a la falta de conocimientos de herramientas y técnicas para aplicar los procedimientos y

programas administrativos más adecuados a cada función de la empresa. En México, al

igual que en muchos otros países, la falta de capital no es sino una de tantas variables a

considerar para el éxito en este tipo de organizaciones.

Para Bours Castelo (1998) existen cuatro retos importantes de las PYMES:

• La mayor competencia por los mercados de comercio y capitales

• Los cambios cada vez más frecuentes en las preferencias de los consumidores

• La búsqueda permanente por mejorar la calidad, la variedad, el diseño y la innovación

de los productos

• La posibilidad de absorber menores márgenes de utilidad a través de una mayor

productividad.

Añade, que en el caso de México, la sustitución de un modelo proteccionista y subsidiario

por otro de economía de mercado, ha favorecido un incremento en los niveles de

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

14

competitividad y ha fortalecido el espíritu emprendedor empresarial, lo que a su vez se ha

traducido en la consolidación del sector privado como un importante motor de crecimiento.

Además, se debe reconocer que la apertura comercial significó también costos

importantes para muchas empresas, y sobre todo las de menor tamaño y con menores

niveles de competitividad. El Tratado de libre comercio (TLC) ha favorecido el desarrollo

de empresas competitivas a nivel internacional, pero también ha dejado desprovistas de

oportunidades a empresas que no pueden conseguir los recursos suficientes para

mantenerse en el mercado o bien están en sectores desprotegidos por el propio tratado.

Bours enfatiza que las micros, pequeñas y medianas empresas representan la inmensa

mayoría de nuestra planta productiva, participan con aproximadamente el 75% de los

empleos y generan 35% de las ventas del sector manufacturero. De ahí que uno de los

mayores retos que se debe enfrentar de inmediato es el incorporar a las pequeñas

empresas a los beneficios de la apertura comercial y la mejor alternativa para lograrlo,

acaso la única, es a través de un incremento en los índices de competitividad.

Algunos aspectos que han limitado la elevación de productividad según Bours son:

• Limitaciones de capital y de acceso a créditos favorables, dada la debilidad de nuestro

sistema financiero y en especial de la banca de desarrollo para apoyar eficientemente

a la planta productiva

• Dificultades para incorporar tecnología avanzada, aunadas a una desvinculación con

las universidades y centros de investigación

• Dificultades para contar con recursos humanos calificados e imposibilidad para

emprender programas de capacitación

• Desvinculación y aislamiento con respecto a otras unidades de producción,

cancelando la posibilidad de obtener mejores costos de producción

• Restricciones para acceder a servicios especializados de asesoría y consultoría para

superar problemas de diversas índoles: Técnicos, jurídicos, administrativos,

financieros o comerciales, que desvían gran parte del tiempo del empresario.

La solución que este autor propone es el incremento de la competitividad, lo cual sólo

será posible si se avanza en dos ámbitos de manera simultánea, hacia el interior de la

empresa y en la construcción de un entorno propicio para la actividad productiva. Lo

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

15

primero, es responsabilidad que recae fundamentalmente en los empresarios y en los

trabajadores, como unidad insoluble del proceso productivo mientras que lo segundo es,

en primera instancia, responsabilidad del gobierno y de las fuerzas políticas y, en última

instancia, de la sociedad en su conjunto. Sin embargo, todavía queda mucho por realizar

para ayudar a este tipo de industrias por el gobierno federal y especialmente por la

Secretaría de Economía

Las estrategias concretas que Bours propone para solventar los problemas de las

MPYMES son:

Primero

Profesionalizar y capacitar a nuestra fuerza de trabajo, mediante una mejor educación y

capacitación.

Segundo

Impulsar una nueva cultura empresarial que favorezca la formación de líderes

emprendedores con un perfil que responda a los retos de un entorno cada vez más

complejo, cambiante y competido

Tercero

Concretar una nueva cultura laboral que flexibilice las relaciones entre los factores

productivos, como única forma de incrementar, por una parte, la capacidad adquisitiva de

los trabajadores; por otra, como vía para posicionar mejor a la empresa en el mercado

nacional e internacional

Cuarto

Favorecer la integración de cadenas productivas que permitan aprovechar mejora las

economías de escala

Quinto

Incentivar una mayor vinculación entre el sector académico e investigador en la planta

productiva, así como ofrecer a las empresas servicios de apoyo en materia de asesoría y

consultoría especializada.

La problemática de las MPYMES no es fácil de solucionar, pues es un sistema de

problemas interactuando. Por ejemplo, la falta de capacitación es causada por la falta de

recursos y la falta de recursos por falta de estrategias de mercado que a su vez son

producto de una mala capacitación administrativa del empresario y como este podríamos

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

16

dar otros ejemplos, pero en definitiva, el gobierno debe de dar mayor apoyo a este tipo de

empresas ya que generan un número importante de empleos en el país. Es inconcebible

que el Gobierno Federal subsidie los salarios de los obreros de grandes empresas de

reciente creación mientras que el micro empresario tiene que luchar día a día por el pago

de nómina. Otro factor que impulsará aún más el desarrollo de este tipo de empresas es

que las grandes empresas buscan recortar el personal a través de programas como

“outsourcing” o reingeniería, las MPYMES pueden ser una solución a la problemática de

desempleo o subempleo del país. Esto aunado a los impuestos que genera su propia

actividad, es en definitiva una forma de combatir la pobreza en nuestro país.

Vossen R. (1998) realiza una tabla comparativa con respecto a las ventajas relativas de

las pequeñas empresas y las grandes empresas, algunas ventajas de las pequeñas

empresas son (tabla 5):

1) Existen menos niveles jerárquicos en las empresas pequeñas que por un lado

reducen la burocracia e incrementan la flexibilidad y que resultan en menos

filtros de propuestas pero esto también limita las oportunidades de carrera de

los empleados.

2) Una ventaja de las grandes empresas es predominantemente relacionada con

aspectos materiales (economías de escala, recursos financieros y

tecnológicos, etc.), mientras que los de las pequeñas empresas son de

comportamiento (dinamismo empresarial, flexibilidad, eficiencia y proximidad a

las motivaciones del mercado).

Tabla 4. Ventajas relativas de las pequeñas empresas y grandes empresas

PYMES EMPRESAS GRANDES

Menos burocracia

Toma de decisiones rápida

Asume riesgos

Administración motivada y

comprometida

Empleados motivados

Habilidades formales de administración

Habilidad para controlar organizaciones

complejas

Puede asumir el riesgo sobre una gama

de proyectos de inversión

Experiencia funcional en funciones del

staff

Empleados más especializados

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

17

Comunicación interna rápida y

efectiva, cadenas más cortas de

toma de decisiones

Reacción rápida a requerimientos

cambiantes del mercado

Puede dominar nichos de mercado

muy estrechos

Eficiencia en R&D

Capacidad por costumbre

Capacidad de aprendizaje rápido y a

rutinas de adaptación y estrategia

Apropiación de recompensas de la

innovación a través del conocimiento

implícito

Se disponen de tiempo y recursos para

establecer redes comprensivas externas

de ciencia y tecnología

Distribución comprensiva y facilidades de

servicio

Alto poder de mercado con productos

existentes

Economías de escala y amplitud en R&D

Puede soportar el establecimiento de un

laboratorio de R&D

Acceso a capital externo

Más apta para la diversificación, sinergia

Capaz de obtener economías en las

curvas de aprendizaje a través de

inversiones en producción

Capacidad de absorber nueva tecnología

y conocimiento

Apta para construir barreras de entrada

Fuente: Vossen R. (1998) Relative Strengths and Weaknesses of Small Firms in

Innovation,

International Small Business Journal

Como ya se mencionó anteriormente, en las pequeñas compañías innovadoras nacientes

el perfil personal del emprendedor y sus motivaciones determinan en gran medida la

estrategia de la empresa y sus perspectivas de crecimiento y éxito. Esto es confirmado

por March I.(1999) quien propone las siguientes características como perfil del

emprendedor innovador:

• Se abre a nuevas ideas y una clara voluntad de aprender

• Tiene confianza en sí mismo y coraje para luchar

• Tiene absoluta certeza sobre la validez de la idea de empresa

• Posee una visión del negocio al largo plazo

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

18

• Está consciente de las implicaciones que conlleva ser emprendedor

• Disfruta siendo emprendedor. Posee vocación de emprendedor. Un auténtico

emprendedor innovador debería apreciar la gestión de su propia empresa, disfrutar

con el entorno creado dentro de la nueva compañía y asumir el papel del director de

un proyecto común

• Mantiene motivado al personal

Los factores propuestos por Frade G. (1996) para el emprendedor de éxito son: El

comportamiento ético como factor clave para éxito de su empresa, la capacidad de tomar

decisiones, la exigencia de los colaboradores con el logro de los objetivos

organizacionales, el dar seguimiento a sus propuestas y una obsesión por la excelencia

en términos de adquirir la tecnología necesaria para lograr un producto óptimo. Estas

cualidades son claramente las de un líder organizacional.

Por otra parte Ripolles M. (1995) hace un estudio empírico sobre los mitos y realidades

sobre los emprendedores y concluye que:

1) Los emprendedores no siempre nacen, y más bien se hacen.

2) Los emprendedores no son meros jugadores al azar, calculan sus riesgos

3) Los emprendedores no siempre buscan tener todo el control de la organización en sus

manos. Generalmente involucran a sus mandos intermedios

4) El dinero no siempre es el principal motivo que tienen los emprendedores para crear

una empresa, existen otros factores de influencia. Otros motivos son la independencia,

logros personales y relaciones laborales.

5) Los emprendedores no siempre deben ser jóvenes. Lo único que se necesita es tener

experiencia previa y capacidad directiva como factores determinantes.

6) Aunque el emprendedor tenga talento, el éxito no siempre se asegura. Se debe

poseer una visión a largo plazo de lo que una empresa requiere formar.

Debido a la necesidad de crear nuevas fuentes de empleo para la creciente población de

México (alrededor de los 100 millones de personas actualmente), es necesario que las

escuelas de nivel superior, tengan dentro de sus programas de estudio materias

orientadas a desarrollar las características de un emprendedor en sus estudiantes. La

inversión que requiere una gran empresa no es comparable con lo que se necesita para

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

19

crear una MPYME. Si consideramos la gran cantidad de talleres artesanales que existen

en muchos de los poblados en nuestro país, podemos desarrollarlos de manera

estratégica para crear empresas pequeñas que den trabajo a una comunidad y que en un

futuro no lejano exporten sus productos al resto del mundo donde son altamente

apreciados. Esto sería una fuente alternativa de riqueza para nuestro país, arraigando

nuestras costumbres y a nuestros pobladores que actualmente tienen que cruzar la

frontera en la búsqueda de mejores niveles de vida para sus familias.

4.- Método de investigación utilizado

El modelo utilizado, es una adaptación al desarrollado por Egri C. Y Herman S. (2000) en

la evaluación de los estilos de liderazgo de los empresarios del sector ambiental basado

en el liderazgo transformacional y transaccional. El modelo consiste en la realización de

ciertas actividades o comportamientos para determinar el tipo de liderazgo que

actualmente está realizando. El liderazgo transformacional y transaccional es universal y

se puede utilizar para explicar el fenómeno de liderazgo en cualquier tipo de organización

de acuerdo con Bass. Es por esta razón, que es útil para el propósito de identificar si los

administradores de las MPYMES actúan como líderes y de qué manera lo hacen. El

cuestionario utilizado consta de 32 preguntas (4 por cada uno de los comportamientos a

observar) y se evalúa de acuerdo una escala de Likert del 1 al 7 donde 1 indica casi

nunca y 7 significa siempre.

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

20

FUENTE: Adaptado a partir del modelo de Egri C. y Herman S. (2000) “Leadership in the

North American environmental sector: values, leadership styles, and contexts of

environmental leaders and their organizations”, Academy of Management Journal Vol 43,

No 4 USA

Creatividad al enfrentar nuevas situaciones y circunstancias problemáticas

Ayuda a que la toma de decisiones y el trabajo se haga en equipo, obtiene consensos de los participantes.

INNOVADOR

FACILITADOR

Conoce a sus subordinados de manera individual y se interesa por ellos

MENTOR

Vende sus ideas adentro y afuera de la organización INTERMEDIARIO

Liderazgo transformacional

ACTIVIDADES

TIPO DE ACTUCIÓN O COMPORTAMIENTO DEL

EMPRESARIO DE LAS MPYMES

ESTILO DE LIDERAZGO DEL EMPRESARIO DE LAS MPYMES

Lograr los objetivos establecidos

PRODUCTOR

Vigila que la producción siga de manera continua COORDINADOR

Establece lo que debe de hacerse de forma operativa en la organización

DIRECTOR

Revisa el desempeño de la organización

MONITOREO

Liderazgo transaccional

No realiza ningún tipo de actividad

Laissez Faire

FIGURA 3: Modelo del Liderazgo Transaccional o Transformacional

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

21

5.- Resultados de la investigación

Se determinó que la actuación de los empresarios tiene un liderazgo transformacional y

transaccional. Este fenómeno explica la actuación de un líder organizacional cuando tiene

que hacer participe a los miembros de la organización de su objetivos para alcanzar su

visión, pero tiene que negociar ciertas comportamientos a cambio es decir, tiene que

pagar buenos salarios por ejemplo para que las personas trabajen eficientemente y

quieran compartir su visión. Se debe enfatizar que el estudio fue limitado únicamente a 17

empresarios exitosos de la región estudiada y que sería necesario hacer un estudio con

un tamaño de muestra mayor adecuado a la población, para identificar si todos los micro,

pequeños o medianos empresarios de México o del mundo actúan como líderes ya sea

transformacionales o transaccionales, situacionales o cualquier otro enfoque de liderazgo.

Las hipótesis planeados son:

a) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,

pequeñas y medianas empresas manufactureras de una región del Estado de

Guanajuato está de acuerdo al liderazgo transformacional es decir, es innovador,

facilitador, mentor e intermediario

Se determinó a través de la muestra que los empresarios exitosos encuestados si

actúan como líderes transformacionales. El liderazgo predominante en los

empresarios estudiados es un poco más transformacional ( µ = 5.48, σ=1.45) que

transaccional ( µ = 5.19, σ=1.52) La mayor calificación se obtuvo en el

comportamiento innovador (µ = 5.8 en una escala de 7) seguida del comportamiento

facilitador (µ = 5.75). Estos dos comportamientos si se analizan a la luz de las

entrevistas realizadas, se concluiría que son las que más gustan a los líderes

entrevistados. El comportamiento mentor es importante para guiar a las personas y

obtuvo una calificación de µ = 5.26, mientras que el comportamiento intermediario

obtuvo una calificación más baja de µ = 5.02 debido a que hubo muchas preguntas sin

contestar o simplemente los entrevistados consideraron que ese comportamiento no

aplicaba a su actuación.

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

22

b) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,

pequeñas y medianas empresas manufactureras de una región del Estado de

Guanajuato está de acuerdo al liderazgo transaccional es decir, es productor,

coordinador, director y monitoreador.

El comportamiento transaccional sí se observó en los entrevistados, las mayores

calificaciones se obtuvieron en la actuación de director (µ = 5.58) y la de productor

(µ = 5.56). Esto habla de la necesidad por parte de los administradores de dividir el

trabajo y de lograr los objetivos establecidos. La actividad de coordinador en

promedio obtuvo una calificación de µ = 5.07, esta actividad posiblemente es

delegada a subalternos así como la actividad de monitoreo µ = 4.57.

c) El comportamiento o actuación de los administradores exitosos de las micros,

pequeñas y medianas empresas de manufactura de una región del Estado de

Guanajuato esta basado en el estilo de liderazgo laissez faire

En definitiva, este comportamiento no se observó. Este comportamiento es

equivalente a no haber observado ningún comportamiento de los descritos

anteriormente.

6.- Limitaciones del estudio

Como se mencionó en el capítulo anterior, los resultados son limitados al análisis de 17

empresarios exitosos de la región de Celaya Gto. y sus municipios colindantes. Es decir,

no podemos hacer generalizaciones de los empresarios de México o de algún otro país.

Sin embargo, los resultados obtenidos no están muy alejados a los obtenidos por Egri en

su estudio de administradores ambientales en Canadá y USA y de otros autores como

Bass y Avolio donde han observado que ambos estilos coexisten.

Para poder obtener datos concluyentes acerca de la actuación de los empresarios, es

necesario tomar una muestra mayor, adecuada a la población estudiada.

Desafortunadamente en muchas ocasiones, este tipo de empresarios están sumamente

ocupados o tienen muchos viajes lo cual impide que las entrevistas puedan realizarse con

una mayor facilidad.

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

23

Una limitación muy importante en el estudio de las organizaciones en México, es la

dificultad que se tiene con los empresarios para obtener información. Existe una

desconfianza generalizada de los empresarios hacia el llenado de encuestas que son

relevantes en la investigación de las ciencias administrativas, posiblemente porque no le

ven ningún sentido práctico que les pueda ayudar en su quehacer diario. Existe mucho

trabajo que realizar en este rubro por parte de las universidades de administración para

hacer conciencia entre los empresarios de cuan útil puede ser la investigación de las

ciencias administrativas en sus organizaciones.

Recientemente, B. Bass (1999) al hacer una reflexión sobre dos décadas de estudio en el

estudio del liderazgo transformacional y transaccional publicó que se deben desarrollar

nuevos métodos de medición de estos estilos de liderazgo. El Cuestionario Multifactorial

del Liderazgo (MLQ) por ellos desarrollado es solamente una herramienta. En este caso,

la Dra. Egri propone un método alternativo, sin embargo sería posible corroborar nuestros

resultados con los obtenidos con los que se podría obtener con el MLQ.

7.- Discusión de la investigación

Para concluir, es necesario realizar algunas reflexiones que el liderazgo conlleva en base

a las entrevistas realizadas a los empresarios exitosos, las cuales se encuentran en el

anexo 5. Los puntos presentados a continuación contestan las preguntas acerca de si la

teoría existente sobre el liderazgo puede ser aplicado al empresario de la micro, pequeña

y mediana empresa de una región del Estado de Guanajuato y en general buscan

describir su actuación.

1) En primer lugar podemos concluir que a través de las entrevistas realizadas y del

cuestionario aplicado, los empresarios exitosos encuestados actúan como líderes de

sus organizaciones de manera transformacional y transaccional, con lo cual el objetivo

general de este estudio queda cumplido. Es decir, buscan a través de las personas

realizar acciones concretas para un objetivo común.

2) No existe una definición única de liderazgo, cada investigador propone su definición

de acuerdo a su modelo explicativo de liderazgo, y debido que un modelo es una

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

24

abstracción de la realidad acerca de un fenómeno determinado, intervienen las

visiones personales de los investigadores. En este caso, se podría plantear la

definición del liderazgo para micros, pequeñas y medianas empresas como “la

persona que se compromete con él mismo y con los demás (familiares y comunidad)

a desarrollar mejores niveles de vida para él y sus colaboradores a través de la

realización de un objetivo común que en ocasiones pareciera un sueño”.

3) La motivación del líder de las micro, pequeñas y medianas empresas pudiera ser

explicada por la necesidad de autorealización de Maslow, en muchas ocasiones

sacrifica su patrimonio personal en aras de lograr un objetivo, que en ocasiones tiene

éxito, pero que en otras no. Sin embargo, es un reto que se plantea, a sabiendas de

que posiblemente pierda su seguridad económica. El comportamiento de los

seguidores puede ser explicado a través del modelo de V. Vroom en donde la persona

actúa por conseguir algún tipo de recompensa (como en el liderazgo

transformacional), sin embargo, este deja de tener funcionalidad en el momento en

que entra en contacto con la visión del líder.

4) El líder de este tipo de empresas, busca seguidores estilo “Y” de acuerdo a la

taxonomía de Mc. Gregor. Sin embargo, específicamente en el medio donde se

desarrolló el estudio, los empleados si son operativos, se deberán ir desarrollando

lentamente, ya que provienen de un medio rural y no tienen una cultura de trabajo en

la organización. En muchas ocasiones, el personal es femenino ya que muchos de los

trabajadores del sexo masculino, emigran a USA en búsqueda de mejores niveles de

vida para sus familias.

5) El estudio de los rasgos o características del líder, pudiera ser inadecuado para

explicar al líder de las micros, pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo Cover S.

(1991) describe como una característica del líder el “irradiar energía positiva”. Esta

característica es subjetiva a la persona que observa al líder y de entre los

entrevistados en este estudio no se podría decir que todos irradian energía positiva.

Algunos parecieran a simple vista más bien insignificantes y podrían pasar

desapercibidos de entre un grupo de 20 personas. En general, más bien parecieran

tener una actitud seria en su trabajo al frente de su organización. En concreto, es

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

25

mejor observar como actúan o se comportan los líderes para explicar el fenómeno del

liderazgo.

6) La “Administración de equipo” propuesta por Bake y McCanse (figura 6) sería el ideal

para cualquier administrador de la micro, pequeña y mediana empresa. Los líderes

entrevistados valúan mucho a las personas que ya tienen una trayectoria junto con

ellos por su lealtad y compromiso y les desagrada la mentira, la traición y los chismes.

Sin embargo, este tipo de líderes son vulnerables a las críticas positivas y negativas,

pero prefieren que esas críticas sean en beneficio de la organización para hacer mejor

las cosas y reforzar su liderazgo.

7) Los líderes de las micros, pequeñas y medianas empresas, pueden ser democráticos

y autocráticos al mismo tiempo. Es decir, en algunas ocasiones consultan a sus

colaboradores acerca de decisiones a tomar en la organización, pero generalmente se

guardan el derecho a que en situaciones críticas o extremas, ellos son los que tienen

la última palabra. Esto posiblemente pueda generar situaciones en que su toma de

decisiones pueda ser impopular, sin embargo están dispuestos a tomar ese riesgo.

8) Con respecto a los factores ambientales o situacionales, no existe convergencia de

opiniones de los líderes estudiados. Algunos opinaron que la situación no afecta en el

fondo su estilo de liderazgo, solamente en la forma. Es decir, el líder posiblemente en

situaciones críticas actúe de forma diferente sin embargo, en el fondo lo que busca es

realizar sus objetivos para su propio bien y el de sus seguidores.

9) Al analizar la información de las entrevistas de los líderes el cuestionamiento clásico

de que ¿los líderes nacen o se hacen?, surge de manera natural. De acuerdo con

McCarthy (1999) de un 25 a un 50% de los factores de liderazgo medidos por el MLQ,

pueden ser atribuidos a factores hereditarios. Sin embargo, al observar la respuestas

de las entrevistas, se puede considerar que el líder aprende a ser líder siéndolo. Es

decir, el estar en esa posición lo lleva a reflexionar acerca de sus errores y aciertos en

el tiempo. El estudio del liderazgo a través de cursos o libros podría tener una

influencia positiva en el aprendizaje siempre y cuando lo pusiera en práctica. La

influencia de los cursos en el desarrollo de líderes exitosos es difícil de medir pues

tiene muchos problemas técnicos.

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

26

10) En general, una vez analizadas las entrevistas de los administradores exitosos, se

puede concordar con March I (1999) y Ripolles M.(1995) cuando afirman que los

administradores de las micros, pequeñas y medianas empresas tienen las siguientes

características:

• Se abren a nuevas ideas y tienen una clara voluntad para aprender

• Tienen confianza en sí mismos y coraje para luchar

• Tienen absoluta confianza en la validez de la idea de su empresa

• Poseen una visión del negocio a largo plazo

• Están conscientes de las implicaciones que conlleva ser emprendedor

• Disfrutan siendo emprendedores.

• Mantienen motivado al personal

• Los emprendedores más bien se hacen

• No son meros jugadores al azar, calculan sus riesgos

• Generalmente involucran a mandos intermedios en la toma de decisiones

• El dinero no siempre el principal motivo que tienen para crear una empresa, buscan la

autorealización

• No siempre son jóvenes

• Aunque el emprendedor tenga talento, el éxito no siempre se asegura.

11) Al revisar las respuestas a las preguntas de las entrevistas de los empresarios

exitosos, se puede concluir que a ninguno de los líderes entrevistados les desagrada

el papel del líder, lo disfrutan plenamente, ya que buscan el reconocimiento de sus

seguidores a través de sus acciones y en consecuencia el logro de los objetivos

trazados; lo que más les desagrada es la sobrecarga de trabajo y el no poder hacer

nada ante la situación de poco apoyo por parte del gobierno a este tipo de empresas.

Un factor que les produce mucha satisfacción es que sus seguidores se desarrollen

junto con ellos y alcancen mejores niveles de vida además de personales.

12) De acuerdo al estudio presentado por Bass B. (1999) confirma que diversos

investigadores (Lowe K et al 1996, Howell J, Avolio B. 1993 entre otros) han realizado

estudios donde se confirma una relación positiva entre efectividad y el liderazgo

transformacional, será necesario realizar un estudio similar donde se pueda medir la

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

27

efectividad de las micros, pequeñas y medianas empresas y el liderazgo

transformacional.

13) Una de las habilidades más utilizadas por parte de los empresarios entrevistados es la

capacidad de convencimiento a sus seguidores, por tanto, el líder debe poseer

habilidades de retórica que le ayuden a transmitir su visión al grupo, debe de saber

transmitir sus objetivos, debe de saber retroalimentar a sus seguidores para irlos

desarrollando paulatinamente hasta que sean capaces de tener un grado de madurez

relevante como lo plantea el modelo de Hersey y Blanchard.

14) A través de las entrevistas se puede observar que los líderes entrevistados en su

mayoría buscan acercamiento con sus seguidores. Toman en cuenta sus

necesidades, les gustaría poder cumplir todas sus necesidades desde las básicas

(económicas) hasta las de autorealización. Sin embargo, en muchas ocasiones esto

no es totalmente posible dada las circunstancias económicas actuales del país en

donde muchos empresarios vieron frustradas sus expectativas por la actual recesión

que implica obviamente un decremento en ventas.

15) Es importante tomar en consideración lo propuesto por Gibb A. (1997), ya que

considera que para enfrentar las situaciones externas actuales tan diversas y enfrentar

la competencia internacional es necesario crear redes relacionales de empresas

micros, pequeñas y medianas que ayuden a encontrar maneras de fortalecerse

mutuamente y de esta manera poder ejercer poder para presionar a actores

gubernamentales y aspectos relacionados con la competencia desleal. En concreto,

se debe proponer que el liderazgo de los micros, pequeños y medianos empresarios

debería tener la habilidad para interactuar con sus iguales o pares para influenciar a

los superiores que posiblemente puedan ser las autoridades gubernamentales

federales o estatales para poder obtener mejores niveles de efectividad

organizacional.

Existen muchas líneas de investigación sobre las cuales se pueden realizar estudios que

describan y predigan de una mejor manera el comportamiento del líder de la micro,

pequeña y mediana empresa manufacturera mexicana. Este estudio es exploratorio y

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

28

descriptivo y puede ayudar a que futuros investigadores realicen un trabajo más profundo

en estos factores

BIBLIOGRAFIA

Anzola S. (1997) “El comportamiento de la pequeña empresa mexicana”, DPAM, ITESM,

Campus Monterrey, México, p. 22-24

Bass B. M., Avolio B.J. (1994) “Increasing organizational effectiveness through

transformational leadership” Thousand Oakes, CA. Edit. Sage tomado de Hughes R. et al

(1999) “Leadership” 3ª ed.Mc. Graw Hill, USA, p. 287-324

Bass B. M., Steidlmeier P. (1998) “Ethics, Character and authentic transformational

leadership” www.cls.binghamton.edu/BassSteid.html SUNY Binghamton USA

Boal K.M et al (1987) “Charismatic leadership a phenomenal and structual aproach” Heath

Co. tomado de Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª ed.Mc. Graw Hill USA, p. 287-324

Bours Castelo E.(1998) “Elevar la Competitividad, objetivo de la micro, pequeña y

mediana”, Boletín Cetro-Crece, México, sin pag.

Burns J. (1978) “Leadership”, NY, Harper & Row, tomado de Hughes R. et al (1999)

“Leadership” 3ª ed.Mc. Graw Hill USA, p 290-291

Conger J. A. et. al (1988) “Charismatic leadership: The elusive factor in organizational

effectiveness”. San Fco.: Jossey Bass, tomado de Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª

ed.Mc. Graw Hill, USA, p.287-234

Egri C., Herman S. (2000) “Leadership in the North American environmental sector:

values, leadership styles, and contexts of environmental leaders and their organizations”,

Academy of Management Journal Vol 43, No 4 USA, p. 471-604

Frade G. (1996) “Dirección, capacidades distintivas de la empresa de éxito y el cambio

organizacional, Tesis Doctoral, Universidad de Barcelona, España, p. 1000-1023

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

29

Gibb A.(1997) “Small Firms: Training and Competitivenes. Building Upon the Small

business as a Learning Organization”, International Small Business Journal 15,3 UK, p.

13-19

Hill C.W. (1984) “Leadership and symbolic authority in psychoanalisis” in Multidisciplinary

Perspectives. Pretice Hall , Tomado Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª ed.Mc. Graw

Hill, USA, p.296

House R. And Aditya R. (1997) The social scientific study of leadership: quo vadis?

Journal of Management, May-June v23 n3 p. 409-440

Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª ed.Mc. Graw Hill, USA, p. 3-324

INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (1999) México,

Resultados oportunos de censos económicos www.inegi.gob.mx

Jung D. , Avolio B. (1999) “Effects of leadership style and followers´cultural orientation on

performance in group and individual task conditions” Academy of Management Journal

April v42 i2 USA p. 208

Keun Shin (1998), “The traits and leadership styles of CEOs in Korean companies”,

International Studies of Management & Organization, Winter, v28 i4 USA, p. 9

March I.(1999) “Las claves del éxito en nuevas compañías innovadoras según los propios

Emprendedores” CEPADE 21, Revista de Dirección, Organización y Administración de

Empresas, Madrid, España, p. 167-176

Ripolles M. (1995) “El emprendedor y sus mitos”, CEPADE 15, Revista de Dirección,

Organización y Administración de Empresas, Madrid, España, p. 36-44

SIEM www.secofi-siem.gob.mx/portalsiem/

VI C

ONGR

ESO

NACI

ONAL

Y 1e

r INT

ERNA

CION

ALDE

INVE

STIG

ACIÓ

N EN

CIE

NCIA

S AD

MINI

STRA

TIVA

S 20

02

30

Vossen R. (1998) “Relative Strenghts and Weaknesses of Small Firms in Innovation”,

International Small Business Journal 16,3 UK, p. 88-94

Waldman D., BassB. & Yammarino F (1990), !adding to contingent-reward behavior: the

augmenting effect of charismatic leadership”, Group and Organizationsal Studies 15, p.

381-394, tomado de Bass B. M., Steidlmeier P. (1998) “Ethics, Character and authentic

transformational leadership” www.cls.binghamton.edu/BassSteid.html SUNY Binghamton

USA

Wesley F.R. Mintzberg H.(1988) “Profiles of Strategic Visión: Levesque and Iaccoca” in

Charismatic Leadership: The elusive factor in organizational effectiveness San Fco Jossey

Bass, tomado de de Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª ed.Mc. Graw Hill, USA, p. 306

Zaleznik A. (1994) “Charismatic and consensus leaders: a psychological comparison”.

Bulletin of the Menninger Clinic 38. Tomado de de Hughes R. et al (1999) “Leadership” 3ª

ed.Mc. Graw Hill, USA, p. 296