El Futuro de Las Organizaciones y El Factor Humano a Través de La Visión Del Directivo de Recursos...

8/18/2019 El Futuro de Las Organizaciones y El Factor Humano a Través de La Visión Del Directivo de Recursos Humanos000…

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INTRODUCCIÓN

El objetivo de la presente monografía es analizar el papel que juega el factor humano en el desarrollo organizacional y gerencial dentro del marco especial quevive el mundo en los umbrales del siglo XXI, donde se evidencia la gran velocidad

con la que se suceden los cambios, la complejidad de los eventos, así como laenorme cantidad de información que se maneja.

El ritmo acelerado de la vida actual en los mbitos económico, social y políticopresenta m!ltiples incertidumbres" la comunicación fluye a gran velocidad y loscambios repentinos llevan a tomar decisiones no planeadas y con alto grado decreatividad para poder dar respuesta a los complejos obstculos que sepresentan.

#e ahí que el inter$s de este ensayo se centre en observar el desenvolvimientodel factor humano dentro de las organizaciones, bajo el acelerado, incierto y

complejo ritmo de vida, para analizar cómo estas circunstancias afectan elequilibrio emocional del individuo y repercuten en el ambiente y desarrolloorganizacional.

% lo largo de este cuatrimestre hemos desarrollados los conceptos analíticos yprcticos, demostrados con e&periencias y casos internacionales concretos deinvitados que e&pusieron realidades del conte&to económico ' financiero delmundo globalizado.

EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES Y EL FACTORHUMANO A TRAVÉS DE LA VISIÓN DEL DIRECTIVODE RECURSOS HUMANOS

El ser humano dedica la mayor parte de su tiempo a trabajar y trabajando serelaciona con los otros, madura, aprende, mejora habilidades. (eg!n palabras de)uintanilla* Es, en definitiva, un poderoso catalizador de las emociones,pensamientos y valores.

+ay muchas definiciones de trabajo pero quizs la que est presente en nuestrasorganizaciones es aquella que lo considera como el esfuerzo humano cuyo finconsiste en producir servicios y bienes de consumo.

El modo de entender el factor humano en las organizaciones ha sido objeto deevolución* en un principio fue considerado meramente un factor productivo,concepción taylorista, hoy se caracteriza como un elemento estrat$gico de lasorganizaciones.

En las empresas modernas se considera a los empleados no sólo como el mejor recurso de la ompa-ía sino que (/ la ompa-ía. 0na organización en la quelos seres humanos que la integren no estn implicados en el proyecto organizativoy sin una filosofía com!n suele ser víctima propicia de la ineficacia y la

http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num10/doc7.htm#NintroAhttp://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num10/doc7.htm#NintroA


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insatisfacción laboral y por ende est condenada al fracaso. 1or ello lapreocupación por los 2ecursos +umanos no debe ser una moda pasajera sinoque debe ser un capítulo vital en el desarrollo de cualquier empresa moderna quese precie, pues así le asegurar bienestar laboral y calidad de vida en el trabajo.

#esde siempre ha sido preciso gestionar a las personas para que funcionen lasorganizaciones. 1oco a poco, las diversas formas de gestión se han idoprofesionalizando. 3a gestión de los 2ecursos +umanos, es el resultado de lainteracción de tres elementos bsicamente: los entornos, las organizaciones ylas personas. 3os 2ecursos +umanos ha e&perimentado una serie de cambiostanto a nivel conceptual como prctico. (eg!n 4.%. 1$rez 3ópez este cambio hasido provocado porque las actitudes de los empleados, tanto respecto a su trabajocom!n como a la organización en la que trabajan constituyen una variable claveque afecta a la posibilidad misma de lograr los objetivos de cualquier empresa.

%l igual que han evolucionado los postulados sobre el hombre así lo ha hecho el

concepto de gestión o management de los 2ecursos +umanos. 3a evolución de lafunción de personal en general se aprecian claramente cuatro etapas*

5. %dministrativa. %utarquía

(u enfoque era de carcter burocrtico, es decir, gestión día a día sobre datos delpasado, normas e instrucciones preestablecidas. El fin de la función de personalera e&clusivamente la sujección de la persona trabajadora a reglas establecidas.

6. 2elaciones humanas. 1lanes de desarrollo

(u enfoque era de carcter tecnocrtico, es decir, se pretendía un intento deconciliación de intereses contrapuestos a base de una adecuada selección yadiestramiento, incentivos y correctas escalas salariales y calificación por m$ritos.El fin de la función de personal es la adaptación de la persona trabajadora anecesidades t$cnicas de la organización.

7. 2elaciones laborales. onflictos y acuerdos

(u enfoque es de carcter socio8jurídico, caracterizado por el predominio delenfoque colectivo sobre el individual. %quí los negociadores y laboralistassustituyen a seleccionadores y e&pertos en incentivos. El final de la función depersonal es la composición del conflicto mediante la negociación de condicionesde trabajo.

9. 2ecursos humanos. onfluencia entorno europeo

(u enfoque es de carcter directivo. (e produce una b!squeda de relacioneslaborales equitativas, fle&ibles e integradas para aumentar productividad, mejorar eficacia, crear cultura de empresa y asegurar compromiso total en el cumplimientode objetivos sociales y empresariales, dentro del cambiante marco laboral. El finde la función de personal es la integración de la persona y de la organización.


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omo podemos observar la función de 2ecursos +umanos ha evolucionado desdeposturas disciplinarias y normativas, pasando por una etapa ms t$cnica, hasta lapresente en la que se priorizan las políticas de desarrollo del personal.

3a necesidad acuciante de adaptarse con rapidez a los cambios constantes

refuerza la idea de la importancia creciente del factor humano. omo decíaVermot-Gaud - Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra queno lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad. Todolo dems se puede comprar, aprender o copiar.

Esto est claro, lo que ya no lo est es sí en la mayoría de nuestras empresas lasinversiones en 2ecursos +umanos son suficientes o no" si est o no generalizadauna gestión estrat$gica de dichos recursos y si como directores:as de 2ecursos+umanos participan de forma activa y generalizada en la definición de laestrategia de las compa-ías.

EL ENTORNOuando hablamos de entorno en general nos estamos refiriendo a los diferentesmbitos en los que la persona se desenvuelve* política, economía, sociedad, etc.;stos habr que entenderlos en toda su complejidad, ya que de $stos dependerel devenir de los acontecimientos y la e&presión concreta de ciertoscomportamientos tanto individuales como colectivos.

Es decir cules son las estructuras profundas de la sociedad que subyacen a losprocesos de cambio. 3as relaciones de intercambio, la naturaleza del trabajo, lavaloración de nuestras ocupaciones, la concepción de nuestra vida familiar,

nuestros hbitos de conducta, sólo cobran coherencia y sentido cuando somoscapaces de captar los distintos pilares bsicos sobre los que se aguantan.

#esde el punto de vista económico, la integración de los países a bloqueseconómicos junto con otros acuerdos introduce a la empresa en dos nuevosmundos, uno de oportunidades y otro de peligros, todo depende del cristal dedonde se mire.

(i tenemos en cuenta que los productos y los capitales pueden circular librementeno se negar que se avecina un nuevo sistema económico mucho ms e&igente ycompetitivo y con una patente agresividad comercial. Esto dar lugar a que las

empresas est$n atentas tanto a los competidores nacionales comointernacionales, de ahí la importancia de las telecomunicaciones.

3as principales tendencias que podemos apuntar de futuro son las siguientes*


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• El estado sale de escena.

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(ólo el anlisis de la interdependencia entre estos mbitos nos permitircomprender realmente los dinamismos y tensiones que protagonizan las grandestransformaciones sociales del presente y los procesos de cambio que rigen eldevenir de nuestras vidas.

% mediados de la d$cada de los AB, el sociólogo #aniel >ell pronosticaba ya lairrupción de un nuevo tipo de sociedad* la sociedad postindustrial. (eg!n losautores mencionados anteriormente. El postindustrialismo seg!n los autoresmencionados anteriormente presenta un doble rostro de 4ano* el negativo o de ladesindustralización, la desigualdad y, para algunos, el paro y el positivo* laconstitución de una sociedad del conocimiento y de una nueva clase dirigente,aqu$lla que domina la información y el saber. %hora la competitividad recaersobre los intangibles, sobre los recursos del conocimiento, sobre el =capitalintelectual=.

3a revolución consiste en introducir el conocimiento y la información a todos los

procesos materiales de producción y distribución hasta conseguir =learningorganizations=, organizaciones que aprenden. 1or tanto no hay distinción entretrabajo y aprendizaje. 3a economía requerir un aprendizaje que, en buenamedida, desplazar a $ste de las instituciones formativas Cescuelas profesionales,institutos y hasta la propia universidadD a las empresas, ya que sern $stas lasque debern entrenar a las personas trabajadoras.

(e debe tener en cuenta que nuestra prosperidad depende de nuestrascompetencias y nuestra educación, por lo que deberemos estar continuamentedesarrollando y poniendo al día nuestras habilidades. #e hecho, debemosaprender a ver nuestra educación como una tarea de nunca acabar si queremosser !tiles a la organización y a nuestra sociedad.

1ero, el postindustrialismo tiene otra cara menos amable. %lgunos autores como4eremy 2ifin lan denominado como el del fin de trabajo. %dems del desempleolo que verdaderamente preocupa a la gente es la precariedad laboral. Estaprecariedad est provocada por el conjunto de una economía ms globalizada, lasnuevas formas de organización empresarial y la aplicación de nuevas tecnologías.#$nse cuenta que la tecnología articula la actividad bsica de nuestra sociedad ynos proporciona un modelo de percepción de la realidad.

%lrededor de este modelo se articulan las jerarquías de valores y las formas deorganización social y productiva. 3as políticas aplicadas deberían fomentar lacreación y utilización de la tecnología, para que $sta sirva de base para eldesarrollo de puestos de trabajo ms productivos.

En una sociedad que depende ms de la innovación y el cambio, aprender deberíaser, uno de los ejes bsicos de una nueva manera de vivir. El aprendizaje /como un estadio de la vida sino como un estilo de vida que implica a todas lasorganizaciones, y no solamente a los centros educativos y formativos.Evidentemente, un sistema no puede capacitar al mismo tiempo en todas lasespecializaciones y aspectos de la sociedad, pero sí debe de dar las bases para


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que cada uno busque la especialización ms adecuada con un mínimo depreparación que le permita salir airoso del empe-o.

3as nuevas maneras de vivir y de producir nos piden que pongamos atención enla necesidad de aprender a aprender y a innovar, como una de las cuestiones

bsicas para la viabilidad de cualquier organización y de cualquier grupo social.El proceso acelerado de cambio tecnológico es la causa del hecho de quenuestras organizaciones y sistemas productivos sean cada vez ms complejos. 3avelocidad del proceso tambi$n est dando origen a transformaciones notecnológicas que nos afectan a todos Cestemos o no involucrados en la innovacióntecnológicaD y que originan un cambio social silencioso e irreversible. 3os ricos sonms ricos, los pobres ms pobres, me refiero a las economías de los países,obviamente.

1or otro lado, los efectos de la globalización han afectado considerablemente al

tan venerado Estado del >ienestar y nos obligan a formular un nuevo contratosocial. Fómo se dibuja el panoramaG El lento desplazamiento del protagonismodel Estado hacia un escenario compartido con los otros dos sectores Cmercado ysector no lucrativoD no sólo inaugura una cultura =relacional= donde los objetivossociales son establecidos y negociados por consenso, sino que adems proyectauna nueva e importantísima responsabilidad social de la empresa.

3a sociedad industrial se configuró, en cuanto al reparto de la riqueza, como unasociedad desigual. >uena parte de las revueltas sociales protagonizadas por sindicatos y partidos de izquierda desde el siglo XIX se iniciaron como reacción adicha desigualdad y como intento de obtener una mejora tanto en las condicionesde trabajo y de salario como en las condiciones de vida. 4unto a esta realidadheredada del industrialismo capitalista comienza a aflorar un nuevo fenómeno /menos inquietante, la sociedad del riesgo, en la sociedad desigual los afectadosson unos cuantos. En la sociedad del riesgo los afectados somos todos. 3anecesidad de establecer una $tica mundial una $tica para la civilizacióntecnológica que sea capaz al mismo tiempo de responder a las necesidades delpresente sin comprometer las de las generaciones futuras se est convirtiendo enuna evidencia

CAMBIO CULTURAL

1artiendo de la premisa cada persona es !nica e irrepetible se puede afirmar quecada empresa es una realidad irrepetible. 1or lo tanto, cada empresa merece supropio estilo de dirección.

En esto se basa la concepción de la gestión estrat$gica de cualquier compa-íamoderna, una serie de valores tradicionales como* adaptación, fidelidad, disciplina,seguridad, obediencia... que se resumen en autoe&igencia y espíritu de sacrificiohan pasado a mejor vida para dar paso a valores como* ironía socrtica,innovación, confianza, emoción, participación, fle&ibilidad... que se concretan encuriosidad y proceso de mejora continua.


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;stos !ltimos son los I@IE/I3I#%# estamos abiertos al cambio.

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elaboran los objetivos . 3a consecución de los mismos se hace a partir de laelaboración de estrategias y, por !ltimo, las políticas sern las orientaciones queacompa-en a las estrategias.

En resumen como afirma el profesor )uintanilla CEspa-olD 3a política de personal

depende muy directamente de la filosofía y estrategia de la organización que a suvez viene determinada por las condiciones socioeconómicas del entorno en el queopera. ondiciones que no sólo determinan una buena parte de las accionesestrat$gicas de la empresa sino que adems configuran las dimensiones msrelevantes de la cultura organizativa" que como se sabe viene representada por las normas, creencias y distinciones de la interacción social que se produce en el=interior= de la organización.

Es decir, las creencias sociales sobre la familia, el amor o el trabajo y queprovienen del ordenamiento social preponderante en un momento históricoespecífico delimitan, en gran medida, una concepción de la naturaleza humana

Cpositiva o negativa, ms esttica o ms dinmica, autodisciplinada o dirigidaD que junto a la estructura organizativa y los objetivos de la organización determinan lapolítica de personal resultante.

K, F)u$ valores predominarn en nuestras organizaciones de futuroG 3a%3I#%# entendida como la plena satisfacción dual de las necesidades del clientey las de nuestras personas empleadas" Inmediatamente despu$s la I//L%I/y a continuación la %E1I.

3as organizaciones adoptan diferentes actitudes frente a los cambios que seproducen en el entorno, pueden* ignorarlos, adaptarse o manejarlos, la #irecciónde 2ecursos +umanos tiene un papel fundamental. 1rimera observación a tener en cuenta es que ya no se trabaja con puestos de trabajo sino con personas.

Esto quiere decir que apostamos por el enriquecimiento del trabajo, por unaestructura ms fle&ible evitando, de esta manera, el peligro de caer en un ajusteesttico organizativo.

Esto se consigue sí pasamos a valorar el conocimiento de cada persona en surealidad y potenciamos su polivalencia funcional en contra de la unitarea, y sulógica de la autorresponsabilidad en contra de la lógica de la obediencia. 3apolítica de personal necesariamente ha de ser humanista porque debe respetar yreconocer a los individuos como personas, permitiendo el equilibrio integral de losmismos.

1arafraseando a (. ?hoshalC5M9ND 3os directivos han de ser cada día mshumildes, incluso yo diría que =ignorantes=8 en el buen sentido de la palabra8 y, ala vez, sabios para aprender algo de los dems, de aquellos que trabajan en lapropia compa-ía o de sus colegas de otras empresas.


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ualquier proyecto que elabore el departamento de 2ecursos +umanos debeestar incardinado en el proyecto de empresa.C1olítica de personal coherente,orientada al negocio al corto, medio y largo plazoD.

(i estamos hablando de trabajo en equipo, debemos mencionar aspectos tales

como comunicación y motivación. 1or un lado, la comunicación, entendida comoun medio y no como un fin, sin olvidar que la calidad de la misma estaríntimamente ligada con la posibilidad de que haya feedbac.Cpolítica de personalcomunicativa, dial$ctica , interactiva y claraD.

0na de las principales funciones de la comunicación es transmitir información. /opodemos conformarnos con una información confusa y fuera de tiempo, que tengacomo !nico objetivo acumularla sin ms. omo afirma #ardelet, 1ara vivir lacomunicación necesita, junto con la energía, ideas, objetivos, estrategias, mediost$cnicos y:o financieros, =golpes=, actos.


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(e trata de dar al ciudadano unos instrumentos sociales Ccomo por ejemplo,relación interpersonal, trabajo en grupo, capacidad para tomar decisiones ,capacidad para organizarse, imaginación creativa, etc.D que le hagan capaz debuscar colectivamente las soluciones de futuro y de saber ponerse en camino conconstancia, nimo y resistencia.

EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA

/o es la empresa, ni en el gobierno, ni los partidos, ni la industria, ni la iglesia, niotra cosa lo que est en crisis, sino el hombre mismo.

(i se dice que la empresa est en crisis es porque los hombres y mujeres que enella trabajan estn en crisis, lo mismo que su entorno humano.

omo primera parte de este trabajo se establecer la importancia del factor humano en la empresa* nada importa ms que las personas en las concreciones

que va haciendo el hombre en la sociedad" en la segunda parte se dice unapalabra sobre la preparación de las personas para la empresa actual* o educamoso perecemos" y despu$s, se concluye.

El factor humano es sin lugar a dudas el ms complicado e imprescindible detodos los Hactores C elementos que intervienen en los procesos productivos de unmodo variable o susceptible de variación, dando lugar cuando varía a alteracionesen la cantidad o calidad del producto obtenidoD que intervienen en el proceso deproducción.

El precio de la mano de obra se determina, seg!n vemos en el grfico, por la

combinación de cierta cantidad de elementos* el trabajador individual" lasorganizaciones laborales CsindicatosD" el Empresario individual" las organizacionesmpresariales CpatronalesD y el gobierno.

http://www.lcc.uma.es/tea/cap8/factor8.htmlhttp://www.lcc.uma.es/tea/cap8/e28.htmlhttp://www.lcc.uma.es/tea/cap8/e28.htmlhttp://www.lcc.uma.es/tea/cap8/factor8.htmlhttp://www.lcc.uma.es/tea/cap8/e28.html


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IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO

En este conte&to, la productividad humana no se limita a un tema de costos, sino auno ms amplio que considera al factor humano como un elemento clave para ellogro de los objetivos y las estrategias del negocio. #e esta manera, la calidad dela gente, los sistemas de trabajo, las políticas de 2ecursos +umanos y la ulturaempresaria, son considerados temas prioritarios de la agenda del management dela organización.

3a productividad humana puede ser analizada desde el punto de vista individualdel empleado y desde la óptica de la dirección de la empresa. El empleadonecesariamente debe aportar sus conocimientos t$cnicos, determinadascompetencias y su e&periencia personal, conformando un perfil laboral que lo harapto 8o no8 para ocupar determinadas posiciones en la organización.

Este perfil, unido a la voluntad por desempe-arse de acuerdo a las e&pectativas,constituye el aporte individual del empleado. omo veremos ms adelante, laempresa ejerce una influencia determinante tanto sobre el perfil de la personacomo sobre su voluntad Cnivel de motivaciónD. #esde hace siglos se ha reconocidola importancia de la fuerza de trabajo, los recursos humanos, el capital humano oel factor humano en las instituciones que el hombre mismo ha ideado y

establecido, sean estas haciendas, misiones, industrias, empresas, escuelas,organizaciones sociales o lo que sea.

+a importado ms la producción que la gente, la tecnología que las personas, lasventas o las utilidades que el hombre... (in duda todo esto importa pero no tantocomo las personas que producen esos productos, servicios, tecnología y utilidadesy aquellas otras a las que toda actividad productiva se dirige* el cliente en nuestrosdías o el consumidor hasta hace poco, cfr. 2ugarcía C5MMBD.

3a 0/E( en 5MM6 ratificó lo anterior al establecer que el $&ito en el intercambiocomercial internacional y la estabilidad política dependen ms de los recursos

humanos que de los naturales.

%lgunos consultores en administración concluyen que lo determinante para lacompetitividad de la empresa es* su adaptabilidad o fle&ibilidad, la formación ycapacitación de sus recursos humanos y la integración de la empresa.

% nivel nacional se observan cada vez ms publicaciones y reportes sobre el costosocial de poner los ojos en otra cosa diferente al hombre como se ha hecho con laeconomía. (ituación que e&plica, entre otras cosas, los asuntos que tanto


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preocupan* la crisis financiera y el desempleo, la pobreza, la contaminación, lainflación,...

3a economía de mercado ha sido la novia ideal de todo el mundo dice 2.%coff C5MMOD" estamos cayendo en la cuenta que a pesar de su idealización tiene sus

defectos. jal que las sociedades no terminen =casndose= con ella antes deconocerla mejor. /o se puede uno comprometer con lo que uno no conoce en susluces y en sus sombras, en sus aspectos positivos y negativos, en sus cualidadesapreciables y en las no tanto.

1eter #rucer C5MMOD*

Las compañías inteligentes saben que el dinero no produce la innovación y el desarrollo: la gente es quien lo genera. Por ello en estas empresas no gastan uncentavo a menos que una persona de alto calibre se haga cargo de la tarea .

1or todo lo anterior, la mística empresarial en la actualidad se basa en el servicioal cliente" el cliente es el rey y no las ventas. 3a empresa que verdaderamentesirva al cliente es la que mayor relevancia va a tener en el mundo futuro, cfr.@cann C5MM5D.

1ara dar un mejor servicio al cliente se necesitan muchas cosas, pero lo principales la preparación de las personas que en ella laboran.

El enfoque empresarial centrado en el cliente es una reacción a un sistemaproductivo que prefirió ganar un dolar a cambio de considerar a las personas. 1erohay que tener cuidado de no aparentar inter$s por el cliente si en verdad lo quenos interesa es otra cosa que conduce a enga-arlo, e&plotarlo y al final de cuentasconvertirlo en un satisfecho consumidor de bienes innecesarios. Esta actitud es unbumerang contra la empresa.

El proceso productivo debe estar realmente en función de las necesidades vlidasde los clientes. El hombre no puede subordinarse a ninguna otra cosa. 1ara queun producto o servicio sea humano, todo el proceso para producirlo debe serlo,dice el jesuita 4es!s Lergara C5MM5D.

1or lo tanto, la variable principal para el progreso de una empresa es lacapacitación continua de las personas que la integran. 1ero no toda capacitaciónes igualmente eficaz, no por ser cara, en otro idioma o e&uberante en multimedia,es pertinente en cuanto a lo que la persona necesita aprender y desarrollar paramejorar su quehacer y con ello a la misma empresa y a la sociedad.

LA EDUCACIÓN Y EL FACTOR HUMANO

+a quedado clara la importancia relativa del factor humano en la empresacontempornea. (i esto es cierto, a dónde hemos llevado a la empresa actual, qu$tipo de preparación necesitamos para mejorar a la persona y con ello a la misma


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empresa, qu$ tipo de líderes son necesarios. 3a pregunta clave es si la educacióno capacitación tiene algo que ver con los negocios en la actualidad.

0n poco apresuradamente podemos responder a la pregunta clave de esteapartado* el negocio de los negocios es educación. Fómo se van a resolver los

nuevos y dinmicos problemas de la empresa si no es con gente bien formadaGFómo se van a atender las e&igencias $ticas de la legislación, el gobierno, lasociedad, el consumidor si no es con gente preparadaG Fómo van a incursionar en los mercados internacionales si no es con gente capacitadaG Fómo van amejorar la tecnología de sus empresas si no es con gente creativa y críticaG

on toda razón IshiaPa C5MNQD dice que la calidad, la productividad y cualquier otra cosa, empieza con educación y termina con lo mismo. 3eón Helipecomplementa lo anterior al aseverar que no hay otro oficio ni empleo mejor queaquel que ense-a al hombre a ser hombre.

En síntesis, se puede aseverar que si la empresa est en crisis es porque laeducación est en crisis. K la educación est en crisis porque en la tarea educativay en la capacitación nos ha faltado puntería, hemos puesto los ojos en donde nose debe* los conocimientos. +emos creído, inocentemente, que sólo aprendiendoconocimientos se prepara uno para un trabajo o profesión y adems, enconsecuencia, para la vida, cfr. 2ugarcía C5MM7 y 5MMOD.


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(e ha puesto $nfasis en la e&tensión de la cobertura a una mayor cantidad dealumnos y al contenido de la educación en lugar de enfatizar su contribución alcrecimiento humano.

(i se acepta la importancia de la correlación all atrs establecida* empresa8factor

humano8preparación, se entiende que la crisis de la industria, de la empresa, delgobierno y de las instituciones se relaciona con la crisis educativa que incluye a lacapacitación.

educamos mejor, o perecemos. entendemos de otra manera la tareaeducativa o seguiremos haciendo muchos esfuerzos, pero obteniendo pobresresultados educativos y por tanto empresariales.

(i queremos mejor calidad, productividad, asertividad... en la empresa,necesitamos mejores hombres y mujeres y si queremos mejores hombres ymujeres necesitamos de una mejor educación. 0na educación que nos conduzca

a formar en la escuela, universidad y empresa el tipo de líder, ejecutivo,empresario, directivo o administrador que demandan estos tiempos.

#eming C5MMOD establece que el M9R de los problemas de una organización sonresultado de un pobre liderazgo, lo que implica que la preparación de los líderesempresariales no es la adecuada. 1or ello dice que en el perfil ideal de unejecutivo moderno, su preparación predomina en un QOR y su e&periencia en elotro 7OR.

3as economías abiertas e integradas al sistema global requieren de una fuerza detrabajo competitivo internacionalmente y con $nfasis en la ciencia y en latecnología. 3a descentralización de la administración p!blica debe poner mayor $nfasis en la participación, la autonomía y la responsabilidad ciudadana a nivelprovincial y municipal.

El directivo tendr que tansformarse en un verdadero líder con capacidad paracrear un ambiente en el que sus subordinados puedan llevar a cabo susresponsabilidades con confianza y habilidad" dejar de ser un autócrata que tomadecisiones, para convertirse en un visionario, un estratega, un informador, unprofesor y un inspirador, dicen (antillana C5MM7D y >ennis C5MM5D.

3a empresa de hoy sin prete&to debe asumir una doble eficiencia* la econ"mica yla social. 1ara esto necesita de profesionales con una formación integral*conocimientos, habilidades para pensar y actitudes conectadas con ciertosvalores, cfr. 2ugarcía C5MM9D. 4. 2epresas C5MM7D afirma que la e&perienciademuestra que la ma&imización de utilidades no necesariamente conduce a quelas empresas cumplan su función social. 4es!s Lergara C5MM5D fuertementeenfatiza la necesidad de humanizar a la empresa.

S. >ennis C5MM5D dice que* es necesario que la empresa cambie su modelo decaritativo a educativo.


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Est emergiendo un nuevo tipo de ejecutivo con un nuevo esquema mental querechaza el frío materialismo de sus predecesores. Estos nuevos ejecutivosprefieren a la familia y las cosas sencillas de la vida ms que el ascensoeconómico y social" prefieren el trabajo en grupo que a solas" les gusta tanto laliteratura como las finanzas, cfr. livar C5MM6D. ?ardu-o C5MMOD establece que el

líder moderno debe generar beneficio social.Un verdadero líder no es el que es capaz de atender la rutina diaria con

pertinencia sino que cuestiona si esa rutina vale la pena, dice Sarren >ennisC5MM5D.

EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

/o alcanza con la b!squeda de aumento de la productividad a trav$s de lossistemas de producción. Es necesario prestar atención a la transformaciónpersonal de la gente encargada de llevar adelante esos cambios. 3as

organizaciones inteligentes, basadas en el aprendizaje y el pensamientosist$mico, aparecen como una importante alternativa para lograr los cambios decultura y comportamiento que se requieren.

=0na organización que aprende es aquella que e&pande permanentemente sucapacidad de futuro= dice 1eter (enge, autor de 3a quinta disciplina. En 5MMB,este e&perto del @assachusetts Institute of


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transmitir al resto de sus integrantes. #e esa forma, todos adquieren la habilidadde enfrentar los desafíos que les toca vivir de un modo diferente=.

LA GLOBALIZACIÓN

(i bien, en algunas reas, perduran a!n las actitudes UtradicionalistasJ, sonmuchas las organizaciones en las que los t$rminos UglobalizaciónJ oUtransnacionalJ se han venido integrando desde hace tiempo a los objetivoscorporativos claves. 3a globalización consiste en la integración económica ycultural de las naciones es decir, todo lo que ocurra en un país para bien o maltendr incidencia directa en los países vecinos y:o regionales.

E&iste en la actualidad un creciente flujo de información disponible a trav$s dediversos medios Cpublicaciones, videos, #s, InternetD, en los que se describenpaíses, costumbres y potenciales clientes que antes pocos conocían.

CIUDADANO/A GLOBALU0n ciudadano:a global est capacitado:a para trabajar eficientemente y enconjunto con personas de cualquier cultura, personalidad o profesiónJ.

0n ciudadano:a global es, primero y ante todo, un ciudadano:a del mundo. (uestrecha re8lación con la humanidad y el mundo como un todo est en equilibriocon la lealtad a su patria. 1uesto:a a elegir entre lo que es mejor para lahumanidad en general y lo que con8viene a su propio país, en !ltima instanciadeber optar por la primera.

En el mbito corporativo, esto se relaciona con la capacidad de tener en cuenta,simultneamente, aquello que beneficia ms a la organización global y lo que esbueno para los clientes locales. 3os ciudadanos globales son imprescindibles enlas empresas de hoy, dado que pueden reconocer las necesidades importantes delos clientes locales, evaluarlas con respecto a las prioridades estrat$gicas de laorganización, e invertir recursos valiosos en función de los intereses de laempresa como un todo.

3os valores corporativos tambi$n deben estar en consonancia con los valoreshumanos ms altos, y anteponerse a los sentimientos nacionalistas. El conceptoen el nuevo milenio* Viudadanía global como elemento de visión y misión

corporativas.V %ctivismo social proactivo a trav$s de las fronteras, espírituempresarial ecológico

LA CAUSA EMPRESARIA POR LA CIUDADANÍA GLOBAL

+ay una causa empresaria por la ciudadanía global que es evidente yconvincente. El equilibrio entre lo global y lo local es un imperativo indispensablede management para los emprendimientos transnacionales, y nadie est mscapacitado para lograrlo que el ciudadano:a global. #el mismo modo, son los


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ciudadanos globales los que mejor estarn capacitados para percibir loseventuales riesgos y oportunidades que emanen de los rpidos cambios .

VALORES ESENCIALES DE LOS CIUDADANOS GLOBALES

+e aquí algunos valores bsicos de los ciudadanos globales *

• Tra#a!o significativo* 1articipación en transacciones pacíficas a trav$s delas fronteras, siguiendo un conjunto determinado de reglas que seasatisfactorio a nivel personal y, adems, mejore las vidas de otras personas.

• $enta#ilidad* 2econocimiento de que debe haber un resultado positivo dela ecuación en la que se comparan los valores que los clientes asignan anuestros productos con los costos generales de nuestras operaciones.

• %ntegridad* ?anancias por medios legítimos" dedicación a transacciones justas y limpias, y relaciones de confianza con los socios empresariosdefinidas en t$rminos que sean aceptables tanto para unos como para

otros.• &usticia social* #eseo de combatir la e&trema pobreza, la desigualdad

económica, los gobiernos dictatoriales que no cuenten con el apoyo delpueblo, y los sistemas administrativos que nieguen la igualdad deoportunidades beneficiando a unos pocos privilegiados.

• 'ustenta#ilidad am#iental: ompromiso con la salud a largo plazo denuestro planeta y los ecosistemas que nos sustentan.

• (prendiza!e: onstante actitud abierta a nuevas ideas e información,deseo de adoptar buenas ideas independientemente de su origen .

• )recimiento personal y profesional* >uena disposición a aceptar desafíos y cambiar ante valores e ideas radicalmente diferentes de los

nuestros.

(i bien, por el momento, muchos de los valores enumerados pueden parecer demasiado idealistas, el mundo empresario tan cambiante habr de hacerlos cadavez ms prcticos a medida que pase el tiempo.

3as empresas globalizadas que consideran que la reducción de la pobreza formaparte de su plan estrat$gico en aquellos lugares en los que desarrollan susnegocios cuentan con una mejor oportunidad de ser bien recibidas por losgobiernos nacionales, las comunidades lo8cales y los propios vecinos.

Esta seguir siendo su ventaja a medida que vayan buscando nuevas fuentes demano de obra capacitada en $pocas de escasez. (in embargo, en los países enlos que las elites locales monopolicen los recursos y perpet!en la desigualdad,estas empresas enfrentarn difíciles alternativas para poder llevar a cabo susnegocios. %lgunas firmas enarbolarn banderas de valores tales como el activismosocial o la responsabilidad ecológica a fin de favorecer sus relaciones p!blicas,mientras en realidad seguirn reforzando el statu quo local.


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%l mismo tiempo, otras ya estn e&perimentando en forma silenciosa con laaplicación de valores ejemplares que vayan ms all de la mera imagen, dadoque, en !ltima instancia, esto tendr ms sentido a nivel empresario.

Fómo son los ciudadanos globales en comparación con la antigua imagen del

gerente internacionalG % continuación presentamos un listado de criterios bastantee&igentes" son pocos los gerentes que, en la actualidad, se desempe-an en altoscargos corporativos y pueden decir que los cumplen todos.

(in embargo, esta es una nueva generación de líderes ms jóvenes que hancrecido en el multiculturalismo, de manera que no necesitan aprenderlo" lo msprobable es que, a lo largo de sus carreras profesionales, se acerquen mucho msa la combinación de este tipo de características*

Gerente ntern!"#n!$ Gerente %$#&!$

Se lo envía al extranjero por períodos prolongados,

para trabajar en funciones de baja prioridad, sindemasiado respaldo o dedicación de la oficina central.

Se lo asigna a mercados globales claves, a fin de quedesarrolle la industria y fomente técnicas de liderazgo.

Puede acer negocios en un idioma extranjero. Se siente cómodo al trabajar en varios idiomas.

!st" familiarizado con las pr"cticas empresarias deotro país o región.

Puede desplazarse con comodidad entre distintospaíses o regiones sin que se resienta su desempe#o.

Se interesa, principalmente, en la cultura de su país yen organizar eventos culturales locales.

Se preocupa y est" al tanto de los eventosimportantes en todos los continentes.

$tiliza abilidades internacionales cuando va encomisión o vive en otro lado, o cuando recibe gentede otros países.

%equiere abilidades globales todos los días,independientemente de su ubicación.

&rabaja principalmente con un grupo fijo de colegasextranjeros de un mismo país.

'tiende en varios equipos globales, cada uno de elloscon m(ltiples representantes de otras culturas.

Se concentra en la relación entre la oficina central y lafilial.

)usca y construye conexiones entre distintosmercados y organizaciones regionales.

*ontempla a los colegas extranjeros como empleadosde una sucursal.

*onsidera a los colegas extranjeros comocompatriotas en su ciudadanía global.

+os empleados locales lo consideran como unrespetado representante de la central.

tros empleados de la empresa lo consideran comoun modelo de conducta confiable a nivel global.

'prende reaciamente cómo manejar el -coque deculturas/ no viene preparado para enfrentar lasdiferencias.

*uenta con valores esenciales parejos/ es losuficientemente vers"til como para cuestionarlos yadaptarse a otras circunstancias.


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Suele inclinarse acia los extremos, -+a casa centralmanda o -0ivan los lugare#os.

1omina los sistemas y procesos de la organizacióncentral, y puede adaptarlos "bilmente a los nuevos"mbitos.

'carrea los valores, las pr"cticas y las técnicas de lacentral a la filial.

)usca las mejores pr"cticas de cada localidad en elmundo, y las integra a los sistemas y estructurasexistentes.

20arios de los rubros de este cuadro fueron adaptados de la obra de 3ancy 'dler entre -4erentes internacionales tradicionales y -4erentes transnacionalmente competentes,

'cademy of 5anagement !xecutive, 0ol. 6, 37 8, agosto de 9::;


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arriesgan a compradores desprevenidos con productos peligrosos o de malacalidad, contribuyen a la caída de valores tradicionales, e&plotan temerariamentelos recursos naturales, ignoran las prcticas laborales abusivas, y abandonan sustareas y servicios cuando disminuyen las ganancias.

1ero tambi$n introducen nuevas ideas, debilitan gobiernos corruptosconsolidados, aumentan los sueldos locales, fomentan la contratación por m$rito yno por nepotismo, brindan productos de mejor calidad, y elevan los nivelesecológicos y educativos. 3os ciudadanos globales CHactor +umanoD puedencambiar las cosas al ayudar a las empresas para las cuales trabajan a tomar lasdecisiones correctas, de un día a otro y hacia el futuro.

“El recurso más importante que tiene la empresa es el individuo”

(etiembre 8 6BB5

El Futuro de Las Organizaciones y El Factor Humano a Través de La Visión Del Directivo de Recursos...

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