1. Eficiencia personal y gestin del tiempo Julen Iturbe-Ormaetxe [email_address] http://consultorartesano.com 21-oct-2010 Cmo organizarse cuando todo se mueve

2.

1. Tiempo y eficiencia

• Algunas caractersticas del tiempo y la eficiencia en la empresa actual

• El tiempo y el ciclo de gestin PDCA

• Variables de carcter personal y de carcter organizativo

• Tiempo de trabajo y tiempo de ocio

2. Anlisis del uso del tiempo

• Cmo se distribuye el tiempo de trabajo

• Ejercicio prctico para autodiagnosticar el uso del tiempo

• Cmo nos afectan los diversos ladrones de tiempo

• Prioridades de mejora

3. Herramientas para la mejora de la eficiencia personal y la gestin del tiempo

• Antes de empezar: el diseo del trabajo y la visin global

• • Anlisis de actividades y herramientas para planificacin y control

• • Delegacin

• Trabajo introspectivo y aislamiento

• La organizacin del espacio de trabajo: criterios bsicos de 5S

• La comunicacin con colaboradores

• • Presencial: reuniones

• Manejo de tecnologas de informacin y comunicacin

• • Hardware: la amplia gama de dispositivos (qu y para qu)

• • Manejo de correo electrnico

• • Bsqueda y recuperacin de informacin digital

4. Plan de trabajo individual para mejorar la eficiencia personal y la gestin del tiempo ndice 3. Diferenciacin inclusiva Ofrece unaimagen completamente distinta del orden . Ocurrir, in-cidir entre las categoras no es en este caso una excepcin, sino la regla. Los lmites surgen aqu no mediante exclusin, sino mediante formas particularmente compactas dedoble inclusin . Alguien participa en muchos crculos distintos y a travs de esto se limita. [] En el marco de las diferenciaciones inclusivas,los lmites se piensan y solidifican como ejemplos mvilesque posibilitan lealtades encabalgadas. Ulrich Beck enQu es la globalizacin? http ://www.youtube.com/watch?v=i-yhtXAzYwc http ://www.youtube.com/watch?v=0bq88I4DOD4 Gestin paradjica y en lugar de o 4. 1. Tiempo y eficiencia 5. La lentitud acabo muriendo all a principios del siglo XXI. Tras algunos debates al ms alto nivel, los grandes mandatarios del mundo decidieron que debamos vivir deprisa. Fue un momento crucial en la historia de la humanidad. Un punto de no retorno. Aquella decisin oscureci el cielo por mucho que el sol brillara como siempre. Despacio muri. Se eliminaron los correspondientes iconos. Todo, claro est, muy deprisa. Visto y no visto. El tiempo comenz a huir. Buscaba huecos en la presin cotidiana y saba escapar. A veces a hurtadillas, a veces por la puerta grande. Tapar aqu era dejar un agujero all. El tiempo se marchaba, abandonaba su papel estructurador. Relegado a un papel de eterno enemigo, al final fue sometido a tortura. Y de la peor forma posible, acabo muriendo. La lucha, a partir de entonces, sera contra el tiempo. Un tiempo que encarn como nadie antes la eficiencia. Eres ms eficiente cuanto menos tiempo usas. As que los nuevos dioses de la era rpida en que todo se haba convertido eran efmeros. Nacan, crecan y moran. Adolescencia que abocaba a una breve tercera edad para acabar enfangados en un meterico declive final. Era ver sin mirar, observar sin comprender, centsimas de segundo para decidir. Ya, de inmediato. Sea lo que sea, pero ya. Adis a quienes dejan pasar el tiempo sin atraparlo. Se inventaron cpsulas de tiempo. Se inventaron mediciones matemticas. Se invent ms en menos. Se inventaron experiencias fulgurantes. Se inventaron descargas de adrenalina. Se invent la intensidad. Todo porque alguien decidi hace ya mucho tiempo que no podamos vivir despacio. http :// blog.consultorartesano.com /2010/04/despacio-2. html 6. Ventajas de una correcta gestin y utilizacin del tiempo

Mejor panormica de las actividades y prioridades.

Mstiempo libre para la creatividad(accin frente a reaccin).

Dominar (reducir o evitar) elstress .

Mstiempo libre para una/o misma/o , para sus actividades con la familia o los amigos.

Alcanzarobjetivospropuestos.

7. El tiempo es oro

No se puede comprar

No se puede almacenar

No se puede multiplicar

Pasa lenta, pero inexorablemente

SistemaSMED : cambio rpido

Produccin ajustada, conceptosjust-in-time

Planificacin avanzada de la calidad

Lead-time , tiempo de maduracin

Reduccin del ciclo de vida de los productos

Quien llega primero se lo lleva todo! 8. HISTORIA DEL LEADOR Hubo una vez un leador que pasaba horas y horas, miles de horas, cortando los rboles de su pinar con una sierra que de tanto usarla apenas cortaba nada. Un da, un vecino se le acerc y al observar el enorme esfuerzo que haca el leador le propuso que parase un momento a descansar y afilar la sierra. El leador, indignado, le pregunt si acaso no haba visto toda la tarea que le quedaba an por hacer. Cmo iba a parar! Le contest que no tena tiempo. PLANIFICACIN EJECUCIN RESOLUCIN DE PROBLEMAS Coste segn fases Planificacin/Coste 9. TIEMPO y PDCA Beta permanente? P D C A RENDIMIENTO MEDIOCRE BUENO EXCELENTE + + TIEMPO tE tB tM 10. La tarea individual no es la unidad bsica en el interior de la organizacin, sino que lo es el proceso de trabajo. El trabajo del siglo XXI Tareas individuales Actividades de coordinacin Trabajo reflexivo de aprendizaje ptimos locales? Individuos eficaces generando procesos ineficaces? Trabajo sobre el trabajo Eficiencia y eficacia = coordinaciones adecuadas 11. MANUAL Destreza fsica NO MANUAL Destreza intelectual Destreza emocional? 12. Tiempo de trabajo Tiempo de ocio 13. Notas tiles 14. 2. Anlisis del uso del tiempo 15. PDCA El tiempo de trabajo Sola/o PC Lugar Reuniones Trabajo personal Pensar Hacer Hacer que hagan Revisar Planificar 100% 100% 100% 100% 16. Ordena de 1 a 11 (el 1 representa el ms importante) cada uno de los aspectos consideras que influyen ms en la mala utilizacin del tiempo de trabajo y que provocan problemas de organizacin en el trabajo.EJERCICIO SOBRE LOS LADRONES DE TIEMPO 17. Alto Bajo Normal CURVA DE RENDIMIENTO PERSONAL 0 6 12 18 0 18. Notas tiles 19.

Ley de Pareto o ley del 80-20

• Lo esencial absorbe poco tiempo, lo accesorio mucho.

Leyes bsicas en la gestin del tiempo

Ley de Parkinson

• El tiempo invertido en un trabajo vara en funcin del tiempo disponible

• Las tareas se expanden o se comprimen segn el tiempo que dispongamos para hacerlas

• Todo proyecto tiende a alargarse en el tiempo el tiempo que se le asigne.

20.

Ley de Carlson

• Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume ms tiempo que si se realiza de manera continua.

Ley de Illich

• Despus de un cierto nmero de horas, la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa despus.

Leyes bsicas en la gestin del tiempo 21. Telfono

Responsable de la fragmentacin del trabajo , de la discontinuidad en las actividades, con el conseguimiento detrimento de la eficacia global.

No avisa cundo se va a producir la interrupcin, es difcilmente planificable?

Forma parte de la comunicacin obligatoria, no se puede rehuir su utilizacin. Esta para eso, para usarlo.

Consume un tiempo impresionante: 1 hora al da, 7 horas a la semana, 22 horas al mes, 242 horas al ao.

22. Visitas y puerta abierta

Es preciso aceptar la visita del cliente, esa persona tan importante para nosotros, pero esto consume tiempo no previsto... si la visita es imprevista.

Los compaeros de trabajo tienen informacin para nosotros... o tienen dudas que podemos resolver.

La mayora son controlables, planificables, pueden tener una previsin de inicio... y tambin una previsin de finalizacin.

Las barreras a la comunicacin se van rompiendo: cada vez menos tabiques, cada vez menos puertas cerradas, cada vez ms posibilidad de interrupciones (fomenta la solidaridad, facilita la integracin).

Existen momentos y conviene delimitarlos: la puerta abierta debe convivir con la puerta cerrada, el dilogo con el monlogo, etc.

23. Colaboradores

Cmo no dedicarles tiempo!

Desarrollar sus capacidades = inversin de nuestro tiempo personal: somos capaces de diferir los beneficios?

Diferentes personas, diferente inversin de tiempo.

Ms dedicacin conduce a ms dedicacin?

24. Burocracia

Trmites absurdos, circuitos complicados, papeles increbles que todava siguen existiendo.

Los niveles en la jerarqua ralentizan las decisiones y las acciones: por qu no puede hacerse bien y a la primera?

El control y la supervisin son citados en ocasiones como ejemplos de despilfarro: cul es el valor que aporta la revisin de algo que est bien hecho?

El permiso ya ha sido concedido.

25. Los jefes

El problema puede ser ms complicado debido a la previsible falta de capacidad para modificar comportamientos de abajo a arriba.

El proceso de cohabitacin supone un camino de mutuo aprendizaje basado en aspectos racionales de utilizacin de capacidades.

Es preciso considerar la cultura de la empresa respecto a la posibilidad de solicitar una modificacin de comportamientos por parte de los superiores.

26. Dispersin y pequeas cosas

Pequeas cosas que no deberamos hacer pero que se hacen por si acaso.

Necesitamos un inventario: cules son, tiempo que roban, se pueden delegar?

Se puede aprender a convivir con la dispersin?

La multitarea se impone.

Distintos tipos de dispersin: geogrfica, temporal, temtica, funcional

27. Ausencia de planificacin, prioridades u objetivos

Crculo vicioso: falta tiempo y no hacemos planificacin, no planificamos y ello provoca falta de tiempo.

PDCA reintepretado: P que se superpone sobre la D

Unos pocos minutos de planificacin al da = ahorro de una hora diaria de tiempo.

Diferentes horizontales temporales: el da, la semana, el mes, el ao.

Visualizar es descargar de la memoria.

Agenda como elemento bsico.

28. Falta de formacin

El tiempo empleado depende del nivel de cualificacin. Ejemplo: informtica.

La formacin es una herramienta eficaz para solucionar determinados problemas de rendimiento o desempeo de funciones en nuestros puestos: para cules?

Formacin sin entrenamiento y prctica de poco sirve.

29. No manejo bien el ordenador, sobre todo el correo electrnico y otras herramientas colaborativas. Tengo la sensacin de que por ah pierdo mucho tiempo. A veces me falta la necesaria autodisciplina para llevar a cabo aquello que me he propuesto. En mi vida profesional falta un objetivo claro y preciso: a menudo no veo ningn sentido en lo que estoy haciendo. Me resulta difcil decir que no cuando otras personas quieren algo de m. La delegacin de tareas pocas veces es la correcta y a menudo tengo yo misma/o que hacer y solucionar cosas que pudieran haber hecho otras personas. La comunicacin con otros es con frecuencia deficiente. No nos manejamos bien en el cara a cara y es habitual la tensin y el stress. Tengodemasiados papeles sobre la mesa. El orden y la limpieza de mi mesa de trabajo no son precisamente ejemplares. Mi planificacin del tiempo y mis plazos slo los consigo mantener a veces agobindome, ya que siempre se presenta algo imprevisto. A menudo no establezco prioridades concretas e intento solucionar de una vez demasiados trabajos al mismo tiempo. Me dedico a resolver "pequeeces" y me concentro demasiado poco en lo verdaderamente importante. La mayor parte de las veces dejo para otro momento aquellas tareas que son importantes, es decir, que requieren mucho tiempo o son desagradables. Las reuniones duran con frecuencia demasiado tiempo y a menudo el resultado de las mismas no es bueno. A menudo no realizo el trabajo que realmente debiera debido a las muchas visitas que recibo, tanto de la misma empresa como de fuera de ella. El telfono me molesta continuamente y la mayora de las llamadas se prolongan ms de lo necesario. Casi nunca A veces Con frecuencia Casi siempre Autoanlisis sobre ladrones de tiempo 30. Notas tiles 31.

Herramientas

32.

Trabajo sobre el trabajo:lista de actividades, prioridades, delegacin .

Laorganizacin del lugar de trabajo : 5S.

Una adecuada utilizacin de lasnuevas tecnologas.

Una adecuadagestin de las reunionesen que participamos.

Un correcto enfoque deanlisis y resolucin de problemas .

Y otras pequeas (o grandes) herramientas:archivos, agendas, tcnicas de uso del telfono, direccin de equipos, habilidades de comunicacin, tcnicas de gestin de proyectos, uso del sueo, gestin de viajes, registro de ideas, economa del tiempo en la vida cotidiana, redaccin de documentos y lectura rpida... 33. - Tengo especial inters personalpor esta tarea?, me interesa egostamente?, me ayudar a conseguir algn objetivo personal? - Es importantepara alguien que me interesa ? - Tiene unlmite de tiempoconcreto: fecha y hora? - Es unaorden superiorque no puedo ignorar? - Si la tarea requiere colaborar con otras personas, puedo hacer que stas comiencen con su parte del proyecto ? Gestionar el tiempo es... Genera un ABC (muy importantes, importantes, menos importantes) Establecer prioridades 34. Pareto +Ishikawa 35. Elemento Total Frecuencia Orden de prioridad SELECCIN PONDERADA Personas X X X X X X X X X X X X X 36. - Los objetivosmarcan un norteque orienta las acciones que emprendemos. - Los objetivos y metas se traducen enindicadores , medidas que sirven para determinar el grado de alcance del objetivo (proporcionan refuerzo e informacin para la accin). - Los objetivos slo tienensentido dentro de un marco ms amplio , que les da sentido (proyecto personal, proyecto de empresa, etc..). - Definir implica seleccionar, tomardecisiones sobre lo que es importante y lo que no lo es(ley de Pareto: 80-20). - Los objetivos y las metascambianen la vida, pero en cada momento sirven. - Los objetivos, una vez definidos, slo tienen sentido cuando soncomunicadosa los nuestros. Gestionar el tiempo es... Definir metas y objetivos 37. - Base para preparar la consecucin de los objetivos. - Los planes que slo se tienen en la cabeza pierden en panormica(desaparecen de la vista y de la cabeza) y se desechan fcilmente. - Descarga de trabajo para la memoria. - Produceauto-motivacinpara el trabajo: orienta mejor hacia los objetivos. - Provoca mayor concentracin. - Permite controlar mejor los resultados del da a da, remitiendo hacia la consecucin o no de lo planificado. - Permite calcular mejor el tiempo perdido y planificar mejor el dedicado a imprevistos. - El archivado de este tipo de documentacin permitedemostrar y demostrarsesu capacidad y sus logros. Gestionar el tiempo es... Planificar por escrito 38. Conocer mis actividades

Identificar las actividades que debemos realizar en el trabajo es el primer paso del autoanlisis para mejorar nuestras competencias en torno a la gestin del tiempo.

Es preciso describir dichas actividades en trminos sencillos,comprensibles por nosotros y nuestros compaeros o colaboradores .

Nuestras actividades estn condicionadas por las que realizan nuestros compaeros o colaboradores: es preciso revisar las de nuestros allegados, para situar los hechos correctamente.

Las actividades conviene agruparlas en no ms de 10 categoras diferentes.

Cada actividad conviene que tenga un sentido en trminos:entradas-salidas, proveedor-cliente, medios-resultados , etc..

Gestionar el tiempo es... 39. Gestionar el tiempo es... CIERRE LA PUERTA ANTES DE ENTRAR

Cmo gestionamos el aislamiento? Nos hace falta?

Aislamiento comunicado: de nada sirve si los dems no lo saben.

Cerrar: telfono fijo, telfono mvil, correo, twitter, messenger y lo ms importante, la actitud adecuada.

Reuniones de una persona: colocar en agenda.

40. 41.

Debe estarescrita(libera la mente para otras actividades y compromete en cierta forma sobre su realizacin).

Debe ser completa, tiene que estar enun solo lugar(por ejemplo, en una agenda que se pueda tener siempre a mano).

Mejor queno sea exhaustiva(no ms de 8-10 elementos).

Requiere unarevisin peridica(por ejemplo, lo primero a hacer por la maana, a modo de entrada-salida).

Se deben utilizardiferentes niveles de prioridady, en la medida de lo posible, con una asignacin de tiempos (se trata de que las actividades tengan un principio previsto y tambin un final previsto).

Se pueden enfocarlistas paralelas con diferentes horizontes temporales , segn las necesidades: diarias, semanales, mensuales.

Condiciones de una lista de tareas 42. Notas tiles 43. 44. Notas tiles 45. La organizacin del lugar de trabajo

Abordado de forma constante: 5S, SMED, TPM, JIT, linealizacin de flujos

El lugar de trabajo habla de quien lo ocupa: proyecta imagen.

Escritorio y armarioson dos conceptos diferentes:

• Un escritorio con lo estrictamente necesario y un armario con lo posiblemente necesario.

Cada trabajo (ocupacin profesional) se traduce en una estructura de informacin.

Principio de accesibilidad : lo que usamos todos los das debe estar en el escritorio.

El 90% de lo que no se usa en un mes no se usar nunca.

46. 5S en el puesto de trabajo El ejemplo de la herramienta en el puesto de trabajo tiles y herramienta en general, identificada y dispuesta en torno al puesto de trabajo. Cada puesto, rea o entorno tiene sus herramientas asociadas. Entorno fsico tiles y herramienta en general, identificada y dispuesta en torno al puesto de trabajo. Cada puesto, rea o entorno tiene sus herramientas asociadas. Entorno digital Acceso a Internet y herramientas colaborativas Ofimtica ERPs Aplicaciones verticales Almacenamiento y gestin de la informacin 47. Por qu 5S? Para conseguirmejorar la productividadsentando una base slida para desarrollar la mejor continua. Porque queremos eliminar despilfarros derivados delentorno inmediato de trabajo , bajo un concepto de produccin ajustada. Porque demuestra ser una herramienta eficaz paraeliminar despilfarros por tiempos de bsquedade material necesario. Cuando empec con las 5S no me daba cuenta de nuestra impresionante capacidad para hacer difcil lo fcil y, adems, para convivir con ello, como la cosa ms normal del mundo. 48. Identificar necesarios e innecesarios Deshacerse de innecesarios Evitar que vuelvan a aparecer

Nos quedamos con lo que realmente nos hace falta.

Cuanto menos, mejor.

Menos metros cuadrados, mejores perspectivas para las 5S.

Mtodos para tratar con la aparicin de innecesarios.

Aclarar criterio de innecesario.

1S 49. Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. Un nombre para cada cosa y cada cosa con su nombre. Lo ms necesario, a mano.

Si nos hace falta, tiene que tener su sitio.

El contenedor adaptado aumenta la probabilidad de que las cosas vuelvan a su sitio.

Colores que simplifican.

Sensacin de control habitualmente relaja.

Atencin a la frecuencia de uso y a la gestin de repuestos.

2S 50. Limpiar es eliminar fuentes de suciedad. Limpiar es aislar y controlar la suciedad que se genera.

Pareto: centrarse en los focos de suciedad.

Dejar en condiciones ptimas de funcionamiento los equipos con que trabajamos.

Controles peridicos sobre aspectos clave con registro incorporado.

Automatizar y dirigir la suciedad hacia lugares controlados.

3S 51. Controles visuales sobre aspectos importantes o que pueden deteriorarse. Importante cuando hay flujo de materiales.

Hacer evidente la forma en que trabajar para evitar errores, hacer fcil el trabajo.

Qu hacer cundo algo se deteriora o termina.

Evitar la prdida de tiempo derivada de la falta de previsin.

Incrementar la sensacin de control a simple vista.

4S 52. Auditora sistemtica alrededor de lo que es importante. Automatizar el trabajo sobre el trabajo.

Chequeo de los aspectos ms importantes.

Mantener una lista de tareas para la gestin del tiempo (a travs de 5S).

Descargar la memoria.

Buscar soluciones imaginativas y que ahorren tiempo afinando 5S.

5S 53. Notas tiles 54. LA LEY DE LA SUPERFICIE CONSTANTE Una reunin cuesta dinero y siempre hay que tener en cuenta el tiempo que exige ya que en ese momento el costo/hora es la suma de los costos/hora de cada uno de los participante y esta cantidad hay que multiplicarla por el nmero de horas que se est reunido REUNIN Preparacin Ejecucin 55. Es el conjunto de acciones lgicas y coherentes que facilitan el logro de unos propsitos Para qu? Existen temas a tratar (situacin normal) o tenemos problemas (situacin especial) Por qu? Slo pueden ser tratados entre varias personas o no existe otro sistema ms operativo y barato Quines?

Todos y slo aqullos que permitan la distribucin equilibrada del grupo. Personas:

• idneas: estn afectados, tienen autoridad y poder

• en cantidad justa

• que conocen el asunto

• que estn interesadas (quieren tratar y resolver el asunto)

Cunto? Ponderar la relacin favorable entre coste (inversin) y resultados (objetivos a corto y medio plazo) Planificacin 56. Aceptada la necesidad, hacemosoperativa la planificacin movilizando los factores bsicos que apoyen su efectividad Cmo? Definir el tipo de reunin Con qu? Orden del da y un guin por temas que ayude al proceso, permita una visin global, centre las discusiones y objetive la tarea. Documentacin de apoyo: notas, informes, grficos. Cundo? Precisar fecha y hora de comienzo, con duracin estimada, inicio y fin. Dnde?

Elegir un local:

Sin ruidos, interrupciones o incomodidades evidentes

Que responda a la importancia del asunto

Que facilite el intercambio

Organizacin 57. Las fases de la reunin deben aparecer de forma coherente y con una progresin de tratamiento evidente

Informacin: antecedentes y encuadre del tema . Ubicacin de los hechos, datos, definicin de la situacin a travs de elementos objetivos.

Tema o problema a resolver: definicin del objetivo a alcanzar(puede ser de tarea y/o puede ser de proceso).

Tratamiento :

• Entrega y ampliacin de datos

• Anlisis de causas: por qu

• Identificacin de soluciones para atacar las causas

• Seleccin de alternativas de solucin

• Decisin y distribucin de acciones (seguimiento posterior)

Dinmica del proceso : labor de direccin/animacin de la reunin, orientacin a las personas y al equipo y orientacin a la tarea. Utilizar las tcnicas adecuadas a los objetivos.

Programacin 58. Es el momento de la verdad, en el que todo lo que hasta ahora se ha tenido en cuenta... puede fallar si no se tiene en cuenta: La convocatoria : a quines, fecha y hora, duracin (hora prevista de inicio y de finalizacin), lugar, orden del da, objetivo de la reunin, observaciones sobre la preparacin de la reunin, firma. La preparacin : sala, mesa, sillas, documentacin, medios de soporte audiovisual Comprobacin con tiempo suficiente . Murphy siempre acecha. Realizacin 59. Procesos de comunicacin interpersonal Reuniones CLARIFICACIN CONTROL RELAJAMIENTO DINAMIZACIN 60. CLARIFICACIN

Cerciorarse de que el objetivo de la reunin queda suficientemente claro.

Buscar la conformidad expresa con dicho objetivo.

Ayudar durante la reunin a que los participantes se comprendan bien.

Reformular preguntas y afirmaciones.

Atencin al hecho de que cuanto ms alta sea la posicin jerrquica de quien habla, ms difcil es reconocer el que no se ha comprendido lo que ha expresado.

Desempear el papel deestructurador de la reunin , metodlogo del grupo, gua.

61. CONTROL

Ayudar al grupo a fijar sus procedimientos.

Desarrollar normas de actuacin que permitan comunicaciones fluidas.

Clarificar lmites dentro del asunto principal y sealar el punto en que se encuentran.

Estimular a los silenciosos, contener a los charlatanes.

Administrar el tiempo.

62. RELAJAMIENTO

Disminuir la ansiedad que genera el encuentro interpersonal.

Crear clima de confianza desde el principio.

No se trata de reprimir sistemticamente los conflictos.

Debe saber utilizar los conflictos.

Papel conciliador.

Ayudar a los participantes y al grupo a expresar sus sentimientos.

Modular el desarrollo de la reunin.

63. DINAMIZACION

Ayudar al grupo a sentir deseos de realizar algo, de ir hasta el lmite de su capacidad.

El animador debe motivarse primero a s mismo.

Debe dar pruebas de entusiasmo.

Las relaciones del animador con el grupo son altamente afectivas.

Esta funcin es especialmente importante en los grupos de generacin de ideas.

64. TCNICAS ESPECFICAS DEL ANIMADOR Las reformulaciones de sntesis, control y estimulacin Son el medio mediante el cualse muestra a los participantes el punto en que se encuentra el trabajo y sirven para mostrar al equipo el camino recorrido.Estimulan y motivan hacia el logro de los objetivos. Sntesis Control Estimulacin 65. La pregunta-test Pretende aclarar palabras o conceptos, los cuales pueden ser utilizados por varios participantes con distintos sentidos. La invitacin directa a participar Se usa para los que guardan largos silencios o hacen amago o gesto de intervenir, o incluso parece que lo hacen (nunca forzar ni insistir la primera vez). La pregunta-eco El animador reenva la misma pregunta dirigida a l, con los mismo trminos, invitando aque la conteste el primero que la propuso: que d su respuesta. La pregunta-rebote El animador reenva la pregunta recibida del grupo: oportunidad de dirigirla a un silencioso. TCNICAS ESPECFICAS DEL ANIMADOR Tcnicas de participacin y animacin 66. La pregunta-espejo El animador reenva la pregunta recibida hacia el conjunto del grupo. La vuelta-recuerdo El animador recuerda la o las preguntas o asuntos propuestos y que no se han resuelto(vuelta sobre el tema perdido). La reflexin-aclaracin Anlisis del sentido de una intervencin al nivel de la vivencia del grupo, aqu y ahora, entre nosotros, a nivel afectivo. TCNICAS ESPECFICAS DEL ANIMADOR Tcnicas de participacin y animacin 67. Notas tiles 68. 69. Enviar ms bits de los necesarios es tan absurdo como subir el volumen de la radio para obtener ms informacin. Una fibra del tamao de un cabello humano es capaz de transportar en un segundo todos los ejemplares que el Wall Street Journal ha editado hasta ahora. Un perro nos reconoce por nuestros pasos a ms de cien metros de distancia, mientras que un ordenador ni siquiera puede darse cuenta de nuestra presencia. Casi todos los animales domsticos reconocen cuando nos enfadamos, pero no un ordenador. (...) La interaccin es una carga que ha pesado sobre el hombre hasta hoy da. Y como consecuencia de todo ello, muchos adultos desconectan y proclaman ser analfabetos informticos sin esperanzas. Nicholas Negroponte: El mundo digital . Ediciones B. Barcelona, 1995. La digitalizacin de nuestras vidas, imparable 70. Espacio social espacio digital Competencias para la dinamizacin del espacio social

Inteligencia emocional.

Habilidad para la expresin oral y la transmisin de ideas en mismo tiempo mismo lugar.

Persuasin.

Narracin, contar historias, fluidez y comprensin verbal.

Conversacin, dilogo.

Liderazgo y capacidad para trabajar en equipo.

Competencias para la dinamizacin del espacio digital

Culturainformacionalgenrica y especfica de entornoinet.

Cultura tecnolgica global.

Capacidad didctica respecto a la tecnologa.

Flexibilidad hipertextual.

Generacin de comunidades virtuales, con enfoque de red.

Sntesis y capacidad de expresin escrita.

Espacio social

Contratos sociales que unen a las personas.

Confianza en comunidades y redes.

Dar tiempo y espacio.

Fomentar la conversacin, la transmisin de historias.

71. Un nuevo tipo de alfabetizacin Cumbre sobre alfabetizacin del siglo XXI (Berln, 2002) Alfabetizacin informacional Alfabetizacin tecnolgica Creatividad meditica Alfabetizacin global Alfabetizacin responsable Capacidad de recopilar, organizar y evaluar la informacin y formarse opiniones vlidas basadas en los resultados. Capacidad de utilizar nuevos medios, como Internet, para acceder a la informacin y comunicarla eficazmente. Capacidad, cada vez mayor, de los ciudadanos de producir y distribuir, dondequiera que se encuentren, contenidos para audiencias de todos los tamaos. Comprender la interdependencia entre las personas y los pases y tener la capacidad de interactuar y colaborar eficazmente a travs de las culturas. Competencia de examinar las consecuencias sociales de los medios de comunicacin desde el punto de vista de la seguridad, la privacidad y otros. 72. La abundancia de informacin Byte kilobyte megabyte gigabyte terabyte petabyte exabyte zettabyte yottabyte 10 24 73. El problema Just-in-time Produccin ajustada Tensin en el flujo. Evidentes los costes asociados a los despilfarros. Tiempo de bsqueda minimizado: tiempo de maduracin, SMED, MTM Incorporado a la cultura habitual de gestin. Limitacin de espacios. Limitacin de material en curso. Just-in-case Informacin desbordada La informacin no ha estado en el consejo de direccin. No hemos medido los despilfarros... aunque todos sabemos que existen. Hemos confiado en las mquinas procesos sin valor aadido? Sin limitacin de espacio. Coste del espacio ha descendido brutalmente. Ley de Parkinson generalizada. 74. El recurso escaso: la atencin Ms informacin enBenetton 75. Entrada de la wikipedia:ToGoogle (verb) To Google or Not to Google

Google the company - not really translatable, and known around the internet world.

As a verb - to google someone - to do a web search for someone in order to find out about them. "Before I met with him, I googled his name. It turns out that he's from Ohio, like me."

As a verb - to google something - perform a web search for something.

76. Nuestra organizacin hoy es informacin que hay que...

Obtener

• Informacin que llega en algn tipo de soporte, informacin formal, que va a la biblioteca de la organizacin (libros, revistas, informes...), al centro informtico, a las mesas de trabajo o a las mentes y corazones de las personas.

Estructurar

• Sistemas de identificacin, localizacin y clasificacin.

Distribuir

• Pull : la persona interesada en una informacin debe ir a buscarla de manera activa.Push : la informacin se enva directamente a quien le pueda resultar til, de acuerdo con un perfil informacional que puede haber resultado de una auditora de informacin previa.

Usar

• El valor de una informacin lo da el usuario.

77. Cmo conseguimos informacin? Buscamos y nos nutrimos de nuestras propias fuentes de informacin, muchas de ellas ms informales que formales. Preferimos las formas verbales, el cara a cara, que las formas escritas, por la mayor accesibilidad e intensidad emocional? Sabe qu busca... y sabe ms o menos qu encontrar Sabe qu busca... pero no sabe qu encontrar No sabe muy bien qu busca... pero sabe ms o menos qu encontrar No sabe muy bien qu busca... y no sabe qu encontrar Dnde estamos? 78. Nuestra organizacin hoy es informacin que hay que... Buscar y encontrar entre lo fsico Buscar y encontrar entre lo digital 79. Ejercicio Documento papel Documento digital Espacio Deterioro Produccin Reproduccin Organizacin Orden Limpieza Control visual 80. RSS 81. RSS http :// www.consumer.es /web/es/ tecnologia / internet /2004/05/04/140123. php 82. Notas tiles 83. Limpieza digital

El gran problema:la constante irrupcin de innecesarios? de informacin en soporte digital .

• Correos electrnicos que no queremos.

• Ficheros que nunca vamos a leer.

Y, sin embargo, al mismo tiempo, con un gran nmero deapaos digitales.

• Como no saba lo hice de tal o tal manera.

• Aqu o te buscas la vida o vas apaado.

Posibilidad de permitir un cajn de sastre de innecesarios?, necesarios? Debido a la economa de almacenamiento y a la potencia de las bsquedas.

• Explotar un cierto caos , un estilo Google interno, puede ser beneficioso

Mezcla derutinas de mquina y rutinas de humano(mucho ms complicadas).

Deterioro al pasar el tiempo? No existe fsico pero s como valor informativo.

Particularidades 84.

Correowebvs. Correo con software instalado.

Carpetas y etiquetasque respondan a la estructura de informacin que manejamos.

Filtros para la clasificacin automtica del correo .

• Fuera de mi vista para lo que no es prioritario.

• Formas de destacar lo prioritario.

Cdigos decolores .

Bsquedas , teniendo en cuenta la posibilidad de integrar en Google Desktop.

Integracin devarias cuentas en un nico espacio .

Atencin a la lnea deasunto .

Hilos de conversaciny ficheros adjuntos.

El correo electrnico 85.

Imprescindible?

El lenguaje no verbal funciona: sonre por telfono, pero recuerda que hay que reforzar la comunicacin verbal.

Llama con inteligencia: cuando sea ms probable de que atiendan (muy temprano o muy tarde quiz), para hablar de lo que te interesa, con quien pueda resolver el asunto.

• Puede que llamar no sea la mejor opcin

Dejarhoras libres de llamadas al cabo del da : evitar las interrupciones telefnicas durante un periodo determinado de la jornada laboral.

Usar un guin para llamadas repetitivas y para otras de cierta importancia (utilizar listas de verificacin).

Smartphone

Consulta de correo

Twitter y otras redes sociales

Fotos

Consulta de fuentes RSS

El telfono 86. Algunos consejos finales

Aprovechar el tiempo de descanso entre dos tareas o en las esperas : llevar siempre un libro consigo, ojear material mientras se espera en una llamada, etc..

Jugar a ahorrar tiempo : identificar los restaurantes con servicio lento, las carreteras ms atascadas, los clientes ms dispersos, etc.

Crear fragmentos de tiempo : llegar temprano o salir tarde del trabajo, quedarse trabajando en casa, pedir que no nos interrumpan.

Llevar la contraria : hacer toda clase de cosas cuando nadie las hace (compras, trfico, comidas).

Disfrutar del caos en la medida en que sea posible con sentido del humor.

87. Algunos consejos finales

Empezar por asuntos sencillos, de fcil xito , que creen actitud mental positiva: el xito lleva al xito.

Aprender a decir que no ... con mucho cuidado y explicando siempre por qu no podemos hacer algo.

Aprender a brillar por nuestra ausencia , aprender a hacer respetar ciertos horarios de disponibilidad y otros de privacidad.

Aprendervocabulario para decir que se acaba el tiempo : slo dispongo de..., tengo que hacer tal cosa a las..., etc.

Aprender ainterrumpir : esperar a que respiren, llamar a las personas por su nombre, recordar que el tiempo es para todos, etc.

Demorar un conflicto , remitirlo a otra situacincuando est fuera de control .

88. Acerca de mi plan de trabajo 89. Objetivo Indicador/es Acciones ABC Cundo 90. Objetivo Indicador/es Acciones ABC Cundo 91. Objetivo Indicador/es Acciones ABC Cundo