E en Distintos Contextos

Prof. Juan Carlos Málaga

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

Unidad 1 Introducción a la Dirección Estratégica

Sesión 2 Dirección Estratégica en distintos contextos

Facultad de Ingeniería de Computación y Sistemas

Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas

Curso : Dirección Estratégica

Dirección Estratégica en distintos contextos

Los distintos aspectos de la dirección estratégica, son generalmente relevantes para la mayoría de las organizaciones. Sin

embargo en algunos contextos y en algunas organizaciones esto no es así.

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Las pequeñas empresa actúan en un único mercado o en un número limitado de ellos y con una limitada gama de productos o servicios. Por lo tanto el alcance de operaciones será menos importante estratégicamente que una organización grande.

Una empresa pequeña, no tiene una estructura para realizar complejos análisis y estudios de mercado. Estos, estarán influenciados por la vivencias de los altos directivos (muchas veces dueños del negocio) y del contacto de ellos directamente con el mercado.

El contexto de la pequeña empresa:



A no ser que la empresa se especialice en un segmento del mercado, estará sujeta a importantes presiones competitivas. Entonces temas como la naturaleza de la competencia y las bases de una estrategia competitiva serán relevantes.

Las pequeñas empresas tendrán que encontrar oportunidades que se ajusten bien a los recursos y competencias particulares, cuestiones sobre como manejar y entender la capacidad estratégica serán pues muy importantes.




Las pequeñas empresas no cotizan en bolsa (fuente de capital) y no todas crecen por aportes permanentes de sus fundadores. En tal sentido, saber manejar relaciones con instituciones financieras, se convierten en cuestiones estratégicas.




En estos casos la organización estará probablemente diversificada, en lo que respecta tanto a los productos como a los mercados geográficos. Tendrá negocios diversos a manera de subsidiarias o divisiones. Temas importantes serán la estructura y el control corporativo y las relaciones entre los negocios.

Para un matriz multinacional una cuestión significativa será la forma de asignar recursos entre las unidades de negocio, dada sus diversas necesidades y la manera de coordinar sus procesos.

La empresa multinacional:



La coordinación de la logística operativa, entre las distintas unidades de negocio en los distintos países puede ser especialmente significativa.

Por ejemplo Toyota tiene que decidir cuál es la configuración más sensata de sus fábricas para la producción de automóviles. Los problemas de logística para coordinar estas operaciones son inmensos, lo que exige disponer de sofisticados sistemas de control y habilidades directivas distintas por supuesto de la empresas pequeñas.

La empresa multinacional:



En el caso de organizaciones que compiten en función de los servicios que provee (una empresa de seguros por ejemplo), es probable que la ventaja competitiva y los temas de interés estén más relacionados con el grado en que los consumidores valoran características intangibles.

Para una organización manufacturera, el propio producto físico será considerado como una parte central en temas de estrategia competitiva y los servicios serán visto como respaldo a estos.

Sin embargo, para el caso anterior en otra industrias como del hardware informático, esos servicios complementarios pueden ser críticos también para el negocio.

Organizaciones Manufactureras y de Servicios:



En este sector por ejemplo el papel de la ideología, en el desarrollo de la estrategia del sector público es probablemente mayor que en que tiene en las organizaciones privadas. Así como el nivel de grado de control, proveniente de fuera de la organización. A pesar de cómo en el caso de las privadas se este pagando por el servicio.

Una empresa del tipo comercial, puede descubrir que los horizontes de planificación dependen más de cuestiones políticas que de las condiciones del mercado, igual que aspectos financieros de las mismas.

Otro tipo de organizaciones tienen casi un monopolio en la dación del servicio y la financiación viene principalmente de los impuestos más de lo que pagan los consumidores. Eso limita elecciones estratégicas y de prioridades inclusive ya que estas últimas la da el proveedor de fondos más que la dirección de la misma

Estrategia en el sector público:



En años recientes se han producido, un cambio de énfasis hacia la cooperación y la colaboración entre organizaciones públicas en un intento de resolver problemas de relevancia social (drogas, crimen organizado, desprotección de la niñez, salud, etc). En estos casos aspectos crear y mantener alianzas estratégicas son temas de primer interés.

Estrategia en el sector público:



En organizaciones voluntarias, los valores y la ideología subyacente tienen un significado estratégico esencial e influyente en aspectos estratégicos. Su accionar estará directamente influenciado por ellos.

En organizaciones caritativas, los fondos no vienen directamente de los servicios ofrecidos y que además ellas mismas subvencionen actividades. En tal sentido aspectos de estrategia competitiva relacionado a manejo de fondos será importante para estas organizaciones, así como el desarrollo y establecimiento de una red importante de proveedores, en este caso de fondos para sus actividades, entre otros aspectos.

Organizaciones voluntarias y sin fines de lucro:



Tiene que superar muchos retos, se deben desarrollar estrategias adecuadas a circunstancias cambiantes, saber distinguir lo importante para la organización, así como negociar intereses internos y externos muchas veces. Hay grandes retos a enfrentar.

Retos de la Dirección Estratégica:



El primero es la prevención de la desviación estratégica: La desviación se produce cuando las estrategias pierden

capacidad para orientar la posición estratégica, deteriorándose el rendimiento de la misma.

La mayoría de las organizaciones empieza a tener dificultades por que no se dan cuenta cuando empiezan a desactualizarse las estrategias y en la demora en el proceso de reacción o ajuste.

Aparece el concepto de equilibrio escalonado, que es la tendencia de las estrategias a desarrollarse incrementalmente con periódicos cambios radicales.






Cambios en el entorno

Cambio estratégico

1 4

2

3

Fase 1 Cambios

incrementales

Fase 2 Cambios continuos

Fase 3/4 Cambios radicales

Tiempo

Cambio acumulado


Los Directivos deben ser capaces de mantenerse suficientemente al margen de su propia experiencia y de la cultura de su organización para poder comprender las cuestiones estratégicas a resolver.




El segundo son la cuestiones contemporáneas que afectan al desarrollo de la estrategia: La internacionalización:

Puede ampliar tanto el tamaño del mercado como la diversidad de competidores.

Plantea cuestiones sobre las relaciones con los potenciales socios en el extranjero y la organización de las actividades foráneas.

Los distintos países del mundo varían en gran medida en cuanto a la orientación cultural e institucional de su propia dirección estratégica.

Factores de que contribuyen al rendimiento difieren en función de los entornos institucionales de los diversos países




El segundo son la cuestiones contemporáneas que afectan al desarrollo de la estrategia: El comercio electrónico:

La TIC´s su evolución y posibilidades, generan un grado de alto de incertidumbre respecto a las alternativas que se pueden tomar, las expectativas de los consumidores y las innovaciones que podrían nuestros competidores presentar.

Es importante saber, si la organización tiene la capacidad estratégica de competir utilizando el comercio electrónico o si, por el contrario, debe concentrar sus esfuerzos en mejorar el rendimiento de su modelo tradicional como forma de mantener su atractivo para los consumidores




El segundo son la cuestiones contemporáneas que afectan al desarrollo de la estrategia: Cambios de Propósitos:

Solía ser antes más clara la distinción entre las organizaciones del sector privado y de las sector público o sin ánimo de lucro. Estas diferencias s han menguado hoy en día.

El sector privado ah experimentado cambios fundamentales en la normativa que lo rige, fundamentalmente a los excesos a los que llegó.

En el sector público y las organizaciones no lucrativas, como consecuencia de las experiencias vividas, hay un fuerte interés en la eficacia del servicio y ya no solo en la eficiencia del uso del recurso.




El segundo son la cuestiones contemporáneas que afectan al desarrollo de la estrategia: Conocimiento y Aprendizaje:

Hoy se exige innovación a las empresas, pero este solo se va a lograr si la organización es capaz de generar e integrar el conocimiento tanto interno como externo para lograr producir esa innovación.

El cambio y la mejora continua son esenciales para la supervivencia y el éxito.

La capacidad de gestionar el aprendizaje también resulta crucial. La innovación (capacidad de romper las reglas), ha acortado el tiempo del

pensamiento estratégico




El tercer reto son los prismas de la estrategia y hay tres: Estrategia como diseño:

Planteamiento según el cual el desarrollo de la estrategia puede ser un proceso lógico en que las fuerzas y restricciones que afectan a la organización se ponderan detenidamente mediante técnicas analíticas y de evaluación para definir una clara dirección estratégica.

Esto permite crear las condiciones en las que se debe realzar la aplicación cuidadosamente planeada de la estrategia.

La estrategia es obra y gracia de la alta dirección.




Estrategia como experiencia: Consiste en que las estrategias de las organizaciones parten de la

adaptación de las estrategias anteriores influidas por la experiencia de los directivos y otros agentes de la organización.

Las adaptaciones dependen en gran medida de los supuestos que se dan por aceptados y de la forma de hacer las cosas que constituyen la cultura de las organizaciones.

El planteamiento se basa en la tendencia a que la estrategia de la organización constituya una prolongación de lo que ha existido anteriormente.




Estrategia como ideas: Destaca la existencia de una variedad y una diversidad dentro y fuera de

las organizaciones, que pueden generar potencialmente auténticas nuevas ideas.

La estrategia no es tanto algo planificado desde arriba sino que surge desde dentro y de fuera de la organización a medida que las personas resuelven los problemas relativos a la incertidumbre y al cambio del entorno en sus actividades cotidianas.

La alta dirección son los que crean las condiciones en que se puede producir esta adaptación y tienen que ser capaces de reconocer los patrones de emergencia de estas ideas que constituyen la estrategia futura de las organizaciones.



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