Introduccin

Ciertos equipos han sido, a lo largode la historia, los catalizadores degrandes cambios en sus respectivasactividades. Cmo fueron la gestiny el liderazgo de dichos equipos esel objeto de anlisis de VirtuosoTeams. Los cambios promovidos nohan consistido en simples mejorasni han sido modificaciones cuanti-tativas, sino que han constituidouna verdadera innovacin en sumbito, ya se trate de las artes, lasciencias, la poltica o la empresa.El trmino virtuoso team se apli-ca a un equipo integrado por exper-tos cuya creatividad se presta aanalogas artsticas o musicales y

que, por su carcter, exige una ges-tin no convencional. Tal equipo secrea cuando la situacin requiereun cambio cualitativo, radicalmen-te distinto de las prcticas anterio-res en un negocio. Lo integran losmejores profesionales de sus res-pectivos campos (aquellos queposeen un mayor grado de virtuo-sismo en lo que hacen). El lideraz-go en este equipo se ejerce de talmanera que permite el rendimientoptimo de los virtuosos que lointegran. Es un equipo que posee unmandato bien definido y orientadohacia la consecucin de un cambiosignificativo.Un grupo de estas caractersticas ysu liderazgo guardan principios pro-pios de funcionamiento muy dife-

Ttulo del Libro: Virtuoso Teams

Autor: Andy Boyton y Bill Fisher

Fecha de Publicacin: 1 de Febrero 2006

Editorial: Jorge Pinto Books

N Pginas: 244

ISBN: 0974261599

Contenido

Introduccin.

Pag 1

1er Caso: West Side Story o elequipo descorts.

Pag 3

2 Caso: el Grupo de losEscritores o la entrega degrandes resultados semana asemana.

Pag 5

3er Caso: Norsk Hydro o romperlas reglas de gestin ante unacrisis para conseguir una rpidarecuperacin.

Pag 6

Conclusin.

Pag 7

EL AUTOR: Andy Boynton es actualmente el decano de la Facultad de Cienciasde la Administracin Carroll, en Boston College, y ha sido profesor en la Facultadde Darden, dependiente de la Universidad de Virginia.Hill Fischer es profesor de Administracin para la Tecnologa en IMD y ha sidoPresidente Ejecutivo y Decano de la Escuela de Negocios Chino-Europea (CEIBS)en Shangai, China.Los dos se han dedicado profesionalmente al entrenamiento de equipos enEstados Unidos y en los ms diversos mbitos: lanzamiento de nuevos productos,medios de comunicacin, iniciativas tecnolgicas, etc.

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Equipos VirtuososEquipos Virtuosos

Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Virtuoso Teams por Andy Boyton y Bill Fisher, Jorge PintoBooks 2006. 11

Este libro ha sido publicado enespaol por la editorial

Jorge Pinto Books

Virtuoso Teams

rentes de los que inspiran a losequipos tradicionales. El liderazgoocupa un papel preponderante,pues le incumbe al lder disponer elescenario para la ejecucin de lasactuaciones individuales dentro delcontexto del equipo. l es el crea-dor absoluto de la idea que necesi-ta de un conjunto de superestrellaspara ser desarrollada y l es quienselecciona a los miembros del elen-co. Su presencia ha de ser total:fsica, espiritual, emocional e inte-lectual. Es el que gua, critica,nutre, rechaza, pone a prueba yeduca. Entre estos principios deliderazgo, destacan especialmentesiete:

El lder del grupo debe infundirvisin, cultura y accin dentrodel mismo. Un virtuoso teamrequiere de un lder fuerte, convisin potente y ambiciosa quegarantice la cohesin del equipomediante su carcter irresistible,audaz y atento, que al mismotiempo asegure un lugar paracada uno de los participantes. Elpapel del lder debe ser central ysu presencia constante. Aun sinexperiencia previa como tal, esimprescindible que sea un virtuo-so en su propia especialidad. Sucomunicacin con los dems nose ve obstaculizada con cortesasinnecesarias, sino que es abierta,sincera y directamente ligada alasunto en cuestin. Es implaca-ble en su crtica de las ideas o eldesempeo del trabajo, pero sinllevarlo al terreno personal.

El lder recluta a los mejorestalentos sin conformarse con loque pueda estar disponible enun determinado momento. Laprctica predominante en nues-tro tiempo a la hora de reclutartalentos para equipos es basarseen la actitud y luego formar alindividuo. Sin embargo, si sequiere constituir un autnticovirtuoso team, es necesariobasarse ante todo en las habilida-des, sin que importe demasiadola actitud. Incorporar a los mejo-res implica para el lder buscartalentos dentro y fuera de laempresa a fin de concentrar ensu equipo la potencia necesaria

para inclinar de su parte las pro-babilidades de xito. El principiose traduce en encontrar a losprofesionales de mayor talento,crear un ambiente de equipodonde ese talento es valorado ydejar que libere todo su poten-cial.

El esfuerzo del lder se distribu-ye por igual entre el cliente y elequipo para lograr un resultadoptimo. Un virtuoso team noslo exige a sus integrantes elmayor esfuerzo, sino que tam-bin intenta influir en la expe-riencia del cliente ofrecindoleunos niveles de cumplimientoms elevados de lo que l puedaesperar. De esta manera, por unlado, el equipo se carga de ener-ga y, por otro, se refuerza laconfianza del cliente. Ello sedebe a que la visin del clienteen este contexto no se limita a lade alguien que quiere simple-mente adquirir productos, servi-cios o soluciones, sino a la de unsujeto que adems es capaz deexigir y valorar los grandes cam-bios que conlleva aquello que sele ofrece. Al final, el productorefleja la idea que la empresatiene de su cliente, de forma quesi esa idea es mediocre, el resul-tado tambin lo ser; por otraparte, a ese cliente solo se lepodr retener hasta que aparez-ca un competidor y se lo lleve. Esen este punto cuando surge lanecesidad de un virtuosoteam.

El lder pone el acento en elyo individual dentro del equi-po frente al yo colectivo. Hayque evitar que uno o varios gran-des talentos en el seno de unequipo se inhiban para que losdems queden satisfechos.Muchas empresas contratan cadaao a gente de cualidadesextraordinarias y, sin embargo,obtienen resultados mediocres.La causa de esta paradoja resideen que se suelen poner limitacio-nes precisamente a esas cualida-des extraordinarias por las que secontrat a esas personas. Estaslimitaciones pueden adoptar laforma de barreras impuestas por

el ttulo o la funcin, el mrito ola experiencia, la preocupacinpor el respeto a las reglas antesque a la obtencin de resultados,el castigo de la discrepancia y elpremio a la conformidad y, engeneral, la preeminencia delnosotros sobre el yo en todo.En un virtuoso team, lo princi-pal es crear un contexto libera-dor para cada yo individual, nosacrificarlo en aras de un falsoconsenso o armona. El reconoci-miento de las superestrellas porsu alto rendimiento es algo quedebera estar bien visto y no alrevs.

Las empresas fomentan la crea-cin de un mercado del talentodentro de s mismas para posibi-litar la constitucin de los vir-tuoso teams. Este mercado deltalento se construye posibilitan-do la movilidad interna a la horade constituir un virtuoso team,sin que el rango que pudo haberocupado una persona sea impedi-mento para un nuevo proyecto enel que la empresa ha puestotodas sus esperanzas. La movili-dad interna debe emular el mer-cado real de talentos, aunque enmuchas empresas exista unrechazo instintivo hacia estaprctica. Por otra parte, los pro-yectos son los garantes de la efi-cacia del mercado de talentos.Es natural que los grandes talen-tos aspiren a formar parte de losgrandes proyectos y con los gran-des lderes, lo que constituye, asu vez, significativas oportunida-des de crecimiento y progreso.En efecto, en cualquier actividadempresarial los proyectos sonesenciales para desarrollar laventaja competitiva, el aprendi-zaje relacionado con la organiza-cin, el despliegue del talento ola concrecin de las metas. Lamovilidad del talento obliga a loslderes a cuidar y desarrollar supropia reputacin para poder asatraer a los mejores para susequipos.

El lder acta como un poderosocanal de ideas. El lder se con-vierte en tal cuando su trabajoresponde con xito al desarrollo y

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cumplimiento de dos tareas bsi-cas: saber cmo, dnde y cundoadquirir talento e ideas y sercapaz de conjugarlos en el senode la empresa. Aunar ideas ytalentos implica crear unambiente en el equipo dondepredominan el dilogo, la discu-sin y el debate intensivos ydonde cuenta ms el flujo delas ideas que la reserva deconocimientos.

El lder estimula el flujo deideas en su gestin del espacio,tiempo y procesos. En un vir-tuoso team, la conversacin y eldilogo adquieren una importan-cia singular porque ponen en fun-cionamiento la dinmica de ideascapaz de producir el gran cambiodeseado. Esta dinmica requierede un espacio donde la presenciay la participacin del lder seanconstantes y donde exista unaproximidad fsica y emocionalsuficientes. Los procesos destina-dos a llevar las ideas a la prcti-ca son, ante todo, procesos deexperimentacin con grandescantidades de material novedosopara ver lo que da resultado y loque no. Estos procesos encuen-tran su expresin material enprototipos puestos a prueba unay otra vez hasta que se da con elmodelo deseado.

Algunos grandes equipos que hadado la historia reciente han sabidoprovocar cambios revolucionariosen sus respectivas actividades; unacercamiento a ellos permite alobservador extraer valiosas leccio-nes y ejemplos. Sus campos deactuacin han sido de muy diversandole: cientfica, de entreteni-miento, investigadora o empresa-rial. Sin embargo, tienen en comnunos objetivos comerciales concre-tos, la dedicacin a un rea en laque la competencia se mostrabaferoz y el hecho de que, al final,todos alcanzaron el xito. Cada uno de los casos descritos enel libro presenta una oportunidadpara el aprendizaje porque en elloslos equipos asumieron riesgos, des-plegaron su ambicin, contrataron alos mejores profesionales, consi-guieron que cada miembro del equi-

po diera el mximo de s y estable-cieron unas bases de liderazgo decuyas experiencias podemos conti-nuar beneficindonos en la actuali-dad. A ttulo de ejemplo, y parailustrar lo que representa un vir-tuoso team, veamos las siguienteshistorias:

West Side Story (Amor sinBarreras), el famoso musical delcompositor Leonard Bernstein,inspirado en el Romeo y Julietade Shakespeare, y que tuvo porprotagonistas a dos bandas juve-niles rivales de un barrio deNueva York, una de origen anglo-sajn y otra puertorriquea:ambas se disputan el territorio yla dominacin, con una historiade amor trgico de por medioentre el lder del bando anglosa-jn y una chica puertorriquea.El musical hubo de superar nume-rosos obstculos y revolucion elteatro moderno.

Proyecto Manhattan. Fue el pro-yecto de los cientficos estadou-nidenses durante la SegundaGuerra Mundial para desarrollarla bomba atmica bajo la direc-cin de R. Oppenheimer, enmedio de una feroz competencianazi. Consiguieron crear labomba y sentar las bases de lagestin cientfica moderna.

La invencin de la luz elctrica.Liderada por T. Edison y su equi-po, supuso una revolucin tecno-lgica cuyos efectos siguen vigen-tes hasta hoy. Primero inventaronla bombilla elctrica y despusconstruyeron una fbrica deinventos, donde disearon lamoderna industria del entreteni-miento (fongrafos y elementospara el cine sonoro) y pusieronlos cimientos de muchas de lastecnologas contemporneas.

La conquista del Polo Sur.Conseguida por R. Amundsen, encondiciones extremadamenteadversas y en competicin con unequipo ingls ms numeroso ymejor equipado. Aunque inferio-res en nmero, los hombres deAmundsen estaban mejor entre-

nados y la gestin que l llev acabo fue ms audaz.

Grupo de Escritores. Estabaliderado por Sid Caesar y lo inte-graban nombres de la relevanciade Woody Allen, Mel Brooks, CarlReiner y Neil Simon. Se encargde desarrollar los contenidospara un medio nuevo como lo erala televisin en la dcada de loscincuenta. Juntos lograron crearun xito comercial que dominarala primera etapa de la industriatelevisiva.

Miles Davis y el Jazz. Miles Davisconsigui revolucionar la msicaJazz en las dcadas de los 40, 50y 60 del siglo XX, reuniendo a losmejores intrpretes y renovndo-los por completo en cada una delas dcadas. Los frutos de sustransformaciones fueron el lla-mado cool jazz, la msicamodal y la fusin, todo lo cualredund en records de ventas.

Norsk Hydro. Multinacionalpetrolera noruega, que seenfrent a la mayor crisis de suhistoria al revelarse como falsoun yacimiento de petrleo enaguas de Angola. Frente a estacrisis, el liderazgo de la Hydroconstituy un virtuoso teamcuya rapidez y capacidad de ges-tin consiguieron impedir eldesastre.

De todas estas experiencias, las queofrecen las lecciones ms fcilmen-te extrapolables a la gestin de unaempresa son las tres que siguen acontinuacin.

1er Caso: West Side Story oel equipo descorts

Al analizar el xito demoledor queen su momento cosech el musicalWest Side Story, la posterior pelcu-la y la banda sonora -hasta llegar anuestros das-, lo primero que llamala atencin es su rechazo a los este-reotipos de la poca, que reclama-ban los espectadores, y el hecho dehaberles ofrecido ms de lo que

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estos ltimos pedan. En efecto, eneste proyecto se logr aunar elmximo rendimiento del equipo conel mayor cambio puesto a disposi-cin del cliente. Su caso es laperfecta ilustracin del dobleesfuerzo. La idea original de la historia perte-neca a Jerome Robbins, uno de loscoregrafos de mayor talento en elNueva York de la poca. Consistaen realizar una crtica social con-tempornea, transponiendo el hiloargumental del Romeo y Julieta deShakespeare a la lucha de bandassuburbanas judas y catlicas deNueva York. En un principio, iba atitularse East Side Story.Robbins pidi su colaboracin alcompositor L. Bernstein y al libre-tista A. Laurents. Se trataba deintegrar un tema social de propsi-to noble con las canciones, la danzay el teatro en un nico espectculo.Hasta entonces lo que predominabaera el desarrollo de un nico gne-ro, por lo que una combinacin detodos ellos pareca algo muy nove-doso, a la vez que arriesgado, paralas carreras de los participantes y elxito de la empresa. No obstante,tambin constitua una gran oportu-nidad. Los musicales en la ciudad de NuevaYork de los 50 se regan por unaserie de convencionalismos auto-impuestos. As, un espectculodeba fusionar la nostalgia con lacomedia y terminar obligatoriamen-te con un final feliz. Este esquemagarantizaba el xito comercial,pero cerraba las puertas a la crticasocial o la consecucin de la calidadartstica mediante la introduccinde elementos trgicos. Al mismotiempo, los gneros predominantes(la danza, el canto o el drama) sol-an separarse en lugar de unirse. Deesta forma, las representacionesdel momento eran de carcter lige-ro, apoyadas en el canto y con unaestructura que no requera de exce-siva habilidad en la actuacin o enel baile. Robbins era un hombre pausado yprudente, tenazmente aferrado aun caudal de ideas que casi siemprecosechaban el xito. Era alguiencompletamente entregado a su tra-bajo y buscador incansable de laperfeccin en todo lo que haca;

con este bagaje, pronto se convirtien un gran innovador de la industriadel entretenimiento. Sin embargo, al proponer el proyec-to a sus colaboradores Bernstein yLaurents, pronto tuvo que hacerfrente al choque de sus respectivosegos: Laurents no quera sometersea Bernstein y la coexistencia no pro-meta ser fcil. Aparecan otros obs-tculos tambin: por un lado, losproductores se mostraban reacios ala tentativa por tratarse de una tra-gedia; por otro, los tres estabaninvolucrados en otros proyectos alos que haba que dejar de ladopara dedicarse plenamente a EastSide Story; adems, Bernstein temapor su reputacin cuidadosamenteconstruida como compositor demsica clsica al comprometersecon un gnero considerado vulgarpor sus colegas y, por si fuera poco,Berstein y Laurents se percataronde que el argumento de la guerra depandillas urbanas judas y catlicas(como se concibi en un principio)incluso poda resultar anacrnicopara el momento actual. En conse-cuencia, optaron por abandonar laidea. No obstante, aos despus, alencontrarse de nuevo Bernstein yLaurents, a ambos les llam la aten-cin un titular de peridico quehablaba de una guerra entre pandi-llas puertorriqueas y anglosajonasy pensaron que rescatar del olvidola vieja idea podra tener sentidollamndola West Side Story.Volvieron con el proyecto a Robbinsy rpidamente encontraron a unguionista, Sondheim. Los cuatrodefinieron pronto lo que no queranque el proyecto fuese: poesa for-mal, periodismo inspido, pera,comedia musical o danza anodina;tampoco queran que la actuacinevocara discursos de barricada queapelaran al corazn en virtud de unamor joven destruido por la violen-cia y los prejuicios. Antes al contra-rio, deseaban algo novedoso eimponente, que consiguiera el equi-librio entre la pera y Broadway, elrealismo y la poesa, dejando laconceptualizacin para una etapaposterior de la obra. Al principio no fue nada fcil conse-guir un productor, porque el argu-mento pareca a primera vista

demasiado violento, con cadveresde por medio, lo que supona undesafo demasiado severo para elgusto imperante en Broadway. Noobstante, al final se encontr a unproductor, Stevens, que consiguique otra productora ms se unieseal proyecto. Esta ltima intentcambiar el libreto, pero el resto delequipo se mantuvo firme pese a queel precio que pagaron fue perder suapoyo. De todos modos, prontoencontraron al productor que lesfaltaba gracias a un material nove-doso y nada convencional.El inicio del trabajo provoc tensio-nes inevitables, pero all estabaRobbins para integrar al equipo yhacer comprender a cada miembrolo que hacan los dems, deducir loque cada uno pensaba, abrir las vasde comunicacin necesarias, impo-ner su voluntad en el momentooportuno o expandir el equipo con-tratando a los especialistas necesa-rios. El objetivo consista en ofrecer alpblico un espectculo realista ycapaz de reflejar el ambiente y lastensiones visibles en las calles deNueva York. La partitura queBernstein compuso result sernueva y fresca, poderosa y atempo-ral, y prueba de ello es que su popu-laridad perdura hasta hoy. Por suparte, Robbins dibuj los movimien-tos de la danza destinados a expre-sar la tragedia inminente y el amorque prevalece sobre el odio. Dedicel tiempo necesario a estudiar lavida en los barrios bajos de NuevaYork para asegurarse de que larepresentacin tuviera un carcterrealista incuestionable. Ejerca suliderazgo de manera exigente a lavez que agresiva, con un perfeccio-nismo a ultranza que no admita elms mnimo error de paso, gesto opalabra. Lo que ms le interesabaera la excelencia del producto y nola simpata o la enemistad de suscolaboradores. A veces, ajustaba lasideas a los talentos que tena a sudisposicin mediante la creacin devarias versiones distintas de unamisma escena, que luego ensayabacon los actores hasta que finalmen-te escoga la ms adecuada para elmercado. El equipo de West Side Story consi-gui que los espectadores llegasen a

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apreciar una forma de entreteni-miento de calidad superior, a la queno estaban acostumbrados. Los ras-gos distintivos de su proyecto fue-ron los siguientes:

Se trataba de una oferta en partenovedosa que cambiaba las reglasde juego imperantes en el nego-cio hasta entonces.

Los contornos de la idea se forja-ron por va negativa: antes dearticular lo que queran quefuese el proyecto, definieron loque no queran.

El dilogo directo permiti a losintegrantes fusionar sus distintostalentos hasta conseguir la trans-formacin que perseguan. Laintensidad de ese dilogo permi-ti que asumieran la visin comopropia.

Todos los miembros se aconseja-ban mutuamente con plena liber-tad y no teman interferir en lastareas de cada uno.

Muchas de las ideas se generabany se recopilaban sobre el terrenoo bien fuera del propio grupo.

El proceso que siguieron fue elalumbramiento de la idea, laventa de la misma, su producciny su entrega como producto final.

2 Caso: el Grupo de losEscritores o la entrega degrandes resultados semanaa semana

Entre los equipos que cambiaron elmundo de la televisin se encuentrael conocido como Grupo de losEscritores, integrado por MelBrooks, Woody Allen, Neil Simon yCarl Reiner, todos ellos lideradospor el actor cmico Sid Caesar. Setrataba de un equipo no slo com-puesto por los mejores, sino perfec-tamente integrado y muy bien lide-rado. Ello se consigui gracias a quealcanz el equilibrio necesarioentre la libertad y la direccin y

porque, a pesar de su aparienciacatica, posea una fuerte unidadde accin garantizada por un ldercentralizador, cuya funcin consis-ta en encaminar al equipo en ladireccin deseada para, acto segui-do, apartarse del camino dejndoleejecutar la idea concebida. En su equipo, Cid Caesar lleg acrear lo que se denomina un mer-cado de ideas, esto es, un espaciodonde florecen las ideas, se eligeentre ellas y sobreviven slo si sir-ven para los objetivos propuestos,con independencia de quin lashaya sugerido o la posicin que eseindividuo ocupe. El principal objeti-vo que Caesar se haba propuestoera transformar lo que por entoncesse entenda como comedia. Suscolaboradores comprendieron yasumieron su visin y juntos logra-ron el gran cambio, encarnado porla serie televisiva Your Show ofShows.Una gran comedia televisiva puedeconsiderarse como cualquier otroproyecto que pretenda introducirun cambio revolucionario dentro desu campo de actividad, cautivar asu pblico (los clientes), asegurar elprogreso de la carrera personal decada uno de sus principales realiza-dores y, por supuesto, obtenerbeneficios econmicos. En efecto,lo que el equipo de Sid Caesar con-sigui con la comedia Your Show ofShows ilustra a la perfeccin el fun-cionamiento y los logros de un vir-tuoso team: consigui desafiar lasprcticas vigentes en una nuevaindustria en expansin, continuartrabajando durante largos aos ycumplir semanalmente con unosplazos de entrega consideradosdemasiado cortos para lo que hac-an. Desde el principio de su actividadcomo actor cmico, Sid Caesar des-tacaba por su visin de lo que,segn l, deba ser el arte de lacomedia: algo que estimulase lainteligencia del espectador y no unmero pasatiempo basado en ladegradacin del ser humano y reali-zado mediante payasadas. En esesentido, en lugar de concebir espec-tculos donde la gente se arrojabatartas a la cara o se empapaba enagua, Caesar persegua satirizarfenmenos del arte y la sociedad

modernos como la pintura, la psi-quiatra, la pica del cine, la publi-cidad comercial, etc.: una frmuladestinada a crear opinin sobre lostemas que presentaba al tiempoque provocaba la risa del especta-dor.La televisin era un medio novedo-so y en auge que ofreca oportuni-dades inauditas al mundo del espec-tculo, pero sus contenidos deentretenimiento eran bastante tra-dicionales por tener un mercadoasegurado, vido de un humorvisual de mala calidad. Conscientede semejante situacin en el mer-cado, Caesar percibi que algo sepoda y se deba hacer. Encontrentonces a un productor, MaxLiebman, que comparta su visindel espectculo, y juntos se pusie-ron manos a la obra buscando yencontrando el apoyo de los altosejecutivos de la cadena de televi-sin NBC, que emitira el espect-culo, y de la fbrica de televisoresAdmiral. El resultado fue el primerprograma de Sid Caesar, AdmiralShow Revue, que en un tiemporcord consigui cuotas inusitadasde audiencia a la vez que iba a dis-parar la venta de los aparatos detelevisin de la empresa patrocina-dora. Paradjicamente, este ltimohecho acab con el propio programacuando Admiral retir su patrocinioal no poder satisfacer tanta deman-da de televisores.A pesar de este revs, y con laexperiencia acumulada del primerprograma (que dio lugar a numero-sas innovaciones destinadas a con-vertirse en estndares televisivos:contratacin permanente de equi-pos de escritores, coregrafos,ballet, escenografa reciclable, eluso de una sala dedicada exclusiva-mente a las grabaciones televisivas,etc.), Caesar y Liebman lanzaronsu siguiente empresa, Your Show ofShows.El desafo que se les presentaba eraenorme; consista en ofrecer sema-nalmente un espectculo de 90minutos de duracin, transmitidoen directo y ante una audiencia envivo, con los niveles de sofistica-cin, calidad y originalidad que elequipo se haba propuesto. Elloconstitua una tarea titnica, que loera por partida doble para los escri-

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tores, ya que la parte ms impor-tante del trabajo les corresponda aellos. Recluidos en un pequeoespacio, empezaban los lunes eltrabajo que les venca cada sbado,en un ambiente de vrtigo y tenso,donde arriesgaban sus carreras con-tinuamente. Caesar lideraba el tra-bajo diario con rapidez y perfec-cin, sometiendo a revisin lossketches que producan los escrito-res cada vez que los crea mejora-bles o con necesidad de un mayorrefinamiento. A veces descubra queun resultado que se haba consoli-dado como bueno durante toda lasemana, en realidad era bastantedeficiente y el sketch deba reescri-birse por completo: era el momentopara que los escritores especializa-dos en crisis se encargasen delasunto y rehicieran el sketch en tanslo 35 40 minutos. El propio xito del programa fue loque acab con l, al decidir la cpu-la televisiva poner fin a lo que con-sideraban una excesiva concentra-cin de talento en un nico proyec-to para poder multiplicar as losprogramas: de ellos, durante lossiguientes nueve aos sobrevivirael encabezado por el propio SidCaesar, Caesars Tour, algo ya depor s significativo en un medio tancaracterizado por la volubilidad dela audiencia como es la televisin.Entre las claves del xito de esteequipo destacan las siguientes:

La libertad de crtica dentro delgrupo. Cada idea poda someter-se a varias mejoras aunque fueseaclamada como la mejor delmundo.

El manejo del espacio y el tiem-po. El espacio permita la proxi-midad fsica de los miembros, loque obligaba al dilogo directo yla conversacin continua. La pre-sin que ejerca el tiempo erabeneficiosa para el surgimientodel mercado de ideas.

La lealtad hacia el lder, mereci-da por su capacidad de escuchara su equipo, creer y confiar en l.

Ofrecer ms de lo esperado yconseguir que el espectador (elcliente) sintiera la estima que se

tena por l. Al pblico se le ofre-ci un producto consideradodemasiado intelectual y sofistica-do para su gusto y, sin embargo,goz de total aceptacin.

Un patrocinio independiente queposibilit la necesaria asuncinde riesgos.

3er Caso: Norsk Hydro oromper las reglas de gestinante una crisis paraconseguir una rpidarecuperacin

Los dos ejemplos anteriores mues-tran lo que para la empresa puedesignificar una buena iniciativa: rom-per las reglas del negocio, lasexpectativas del cliente o las de laorganizacin para conseguir elxito. En efecto, a veces remontaruna crisis puede resultar lo msimportante para el futuro de unaempresa. En ese sentido, cuando unproducto o una inversin se enfren-tan al fracaso, lo que cuenta es lacapacidad de la empresa paramoverse con rapidez. Asimismo, unequipo empresarial dedicado a larecuperacin estratgica puedealcanzar los mismos niveles deexcelencia que otros dedicados acrear un producto o conquistar unnuevo mercado. El caso de la Norsk Hydro ilustra lacreacin y la relevancia de un vir-tuoso team para afrontar una crisisestratgica. Norsk Hydro era una delas empresas noruegas ms conoci-das y con mayor proyeccin interna-cional en el negocio de offshore deproductos agrcolas, aluminio,petrleo y energa. En los aos 90del pasado siglo decidi expandir sunegocio petrolfero ms all del Marde Noruega. Tras considerar varioslugares en el mundo con posiblesyacimientos de petrleo, se lleg ala conclusin de que las aguas deAngola ofrecan las oportunidadesms prometedoras. Como conse-cuencia, enviaron a un equipo mul-tidisciplinar de exploracin de yaci-mientos a una cuenca martimaconocida como el bloque 34,

donde se crea que estaban losmayores yacimientos. La evaluacindur cuatro aos y determin quedicha cuenca albergaba una granreserva de petrleo. Los equipos deotros dos socios potenciales deHydro llegaron a una conclusin casiidntica, de forma que se decidipresentar una oferta de perforacinal gobierno angoleo valorada encientos de millones de dlares. Fue precisamente durante esasnegociaciones cuando se recibi lafatal noticia de que el bloque 34era en realidad una cuenca seca.Tras invertir ingentes sumas dedinero en la exploracin, anunciarenormes oportunidades de negocioy alentar sobremanera las expecta-tivas de los inversionistas, la HydroNorsk se encontraba ante la mayorcrisis de su credibilidad burstil yde confianza en s misma en toda suhistoria. Para salvar la situacin, era impres-cindible reaccionar con rapidez yreevaluar los resultados de la explo-racin para ofrecer una explicacinrazonable a los inversores y a losanalistas de la industria, dado quenadie saba qu era lo que habafallado. Esta tarea no poda confiar-se al equipo de exploracin ante-rior, puesto que al trabajar de modotradicional, tardara demasiadotiempo en ofrecer una respuesta:por un lado la demora resultabainadmisible dada la magnitud delproblema; por otro, el equipo seencontraba desmoralizado por serel blanco natural de todas las crti-cas. Dado que el tiempo era un factoresencial, los altos ejecutivos de laNorsk Hydro comprendieron quenecesitaban una respuesta audaz,rpida y efectiva: era preciso cons-tituir un grupo de trabajo especial,integrado por sus mejores especia-listas, al que se otorgara un gradode libertad para llevar a cabo sutrabajo desconocido hasta enton-ces. Se les concedi un plazo de seissemanas para reevaluar los datosrecopilados por los mejores profe-sionales de la empresa durante cua-tro aos, un tiempo ilusorio parasemejante tarea. El liderazgo del equipo se confi aKjell Sunde, un gerente no conven-cional que la empresa reservaba

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para las evaluaciones de perforacio-nes urgentes. Sunde era un genera-lista, acostumbrado a incorporarsecon rapidez a los proyectos. Su esti-lo de liderazgo consista en actuarcomo catalizador del grupo y permi-tir que los mejores profesionaleshicieran su trabajo de forma aut-noma, basndose en el principio deque la libertad se traduce enmotivacin para obtener los mejo-res resultados. Sunde entendi quela constriccin temporal activara laenerga del equipo porque no lespermitira pensar en otra cosa queno fuera el trabajo. Organiz lalabor en torno a una serie de reu-niones semanales sobre el estado dela situacin, en las cuales quedabaespacio para sugerencias y crticassobre la metodologa y para rellenarlas brechas en la informacin deque cada integrante dispona. Altrmino de cada encuentro, Sunde yotro compaero plasmaban todoslos datos en una visin unificada yactualizada. El equipo estaba dividido segn susdisciplinas respectivas y organizadode acuerdo con sus puntos fuertes ydbiles. As, los miembros se orga-nizaban por parejas, cada una delas cuales se encargaba del aspec-to crtico de un problema o devarios que tuvieran puntos encomn. Esta divisin facilit lainteraccin permanente y un flujode ideas ms vivo. El trabajo consis-ta en revisar los informes existen-tes y entrevistar al equipo anterior.Con esa informacin se montabanlos encuentros semanales, dondelos miembros del equipo de crisisresuman lo averiguado y emitansus recomendaciones mediante unapresentacin en PowerPoint de 15minutos de duracin.Finalmente, el equipo lleg a unaconclusin que constaba de dospuntos esenciales:

El equipo de exploracin no habacometido ningn error colosal,sino que haba hecho justo lo quese esperaba de l.

La conclusin errnea de creerque haba petrleo se debi a laexistencia de un residuo de gasque tom la falsa apariencia deuna reserva de petrleo.

Este dictamen, bien fundamentadocon nuevos anlisis y pruebas dediversa ndole, se present en elda de mercado de capital de laNorsk Hydro a los inversores y ana-listas de acciones burstiles, quequedaron impresionados por la rapi-dez y precisin del trabajo realiza-do. De este modo, se evit unafuerte depreciacin de las accionesque la empresa podra haber sufri-do.

Este ejemplo permite tipificar lascondiciones que requiere la consti-tucin de un virtuoso team yaquellas que aseguran su adecuadofuncionamiento:

Existe un momento crucial, aquelen el que una empresa reconocela importancia del desafo al quese enfrenta, comprende la nece-sidad de emprender accionesrpidas y efectivas y est dis-puesta a hacer todo lo posiblepara recuperarse.

El estilo de liderazgo de esteequipo permiti que cada talentoutilizase sus propios recursos dela manera en que fuera capaz dedesplegar plenamente su poten-cial, pero sin descuidar el objeti-vo final.

Las reuniones funcionaban comopalancas para hacer avanzar alequipo. El dilogo cara a cara estil para coordinar el trabajo,poner a prueba las hiptesis, for-mular preguntas clave e inter-cambiar ideas y pericia entreunos profesionales de elevadorendimiento y en condiciones dealto esfuerzo laboral.

Se aplicaba un control pocoestricto del equipo para evitar lamicrogestin (algo completamen-te contraproducente con losgrandes talentos), pero el controlse reforzaba cuando haba queintercambiar puntos de vista ocoordinarse adecuadamente paraimpulsar la totalidad del proyec-to hacia delante.

Conclusin

La creacin y el liderazgo de unvirtuoso team pueden en s mis-mos constituir un desafo. Sinembargo, la posibilidad de atraer alos mejores talentos supone, en lamayora de los casos, un lujo alalcance de muy pocos, de formaque normalmente hay que trabajarcon lo que se dispone. A pesar deello, es tambin posible conseguirque equipos corrientes obtenganresultados propios de un virtuosoteam. En ese sentido, no puedeignorarse que, aunque un equiponormal no cuente con superestre-llas, es posible que est integradopor individuos capacitados, profe-sionales y con talento que esperanla oportunidad de demostrar suvala. Aunque no existe una frmula quegarantice un rendimiento elevadoen los equipos corrientes, similar alde los virtuoso teams, puedenextraerse algunas pautas parapotenciarlo, tales como las siguien-tes:

La velocidad.El respeto por el talento indivi-dual.Impulsar metas y objetivos cla-ros.La audacia y la toma de riesgos.Un liderazgo fuerte.Un dilogo directo y continuo.La construccin de prototipos yel aprendizaje a partir de los fra-casos.El proceso DeepDive.

Este ltimo punto alude a unamarca registrada de www.deepdive-products.com, y consiste en unmtodo de desarrollo de solucionespara desafos especficos en la ges-tin de equipos, mediante el inter-cambio verbal concentrado y lainduccin de un intenso flujo deideas. Su objetivo es aprovechar lasideas potenciales de todos los inte-grantes de un equipo de modo diri-gido, creativo y vigorizante. Suscaractersticas bsicas son lassiguientes:

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Virtuoso Teams

Concentra la atencin de unequipo de gestin en un retoempresarial especfico.

Ejerce una considerable presinsobre el equipo en trminos detiempo. Esta medida tiene comoefecto la eliminacin de conduc-tas que entorpecen o frustran lainnovacin y la resolucin de pro-blemas.

Crea explcitamente unas eleva-das expectativas respecto a losresultados.

Anima la expresin de ideas fuerade la normativa.

Alienta la construccin basada enideas aportadas por otros.

No espera demasiado tiempopara empezar a utilizar prototi-pos: un fracaso temprano puede

conducir antes al xito.

Fomenta los intercambios verba-les sobre las cuestiones clave alas que se enfrenta el equipo.

Utiliza el tiempo de manera efi-ciente para obtener resultadoscon mayor rapidez.

Este proceso sintetiza muchas delas caractersticas propias de losvirtuoso teams; por ello permiteque cualquier equipo obtenga resul-tados concretos, rpidos y centra-dos en las limitaciones propias decada caso, aprovechando plena-mente el potencial de cada miem-bro del equipo. Su acento funda-mental est puesto en el trabajoconjunto y en el cuidado de todoslos detalles de la gestin, toda vezque estos son demasiado importan-tes como para quedar expuestos alazar. La duracin de este ejercicio

vara entre medio da hasta pero-dos prolongados para conseguirunos resultados ms extendidos enel tiempo. Como conclusin de todo lo expues-to hasta aqu, hay que constatarque hoy en da la importancia de lagestin de equipos es a menudosubestimada o considerada a la lige-ra, a pesar de que constituye lacolumna vertebral de las iniciativasy los productos clave de una empre-sa. El primer paso para mejorar surendimiento empieza por concedera la gestin de equipos el mismorango que se otorga a otras activi-dades cruciales de la empresa, talescomo los flujos de fondos, el uso delas marcas y los logotipos o la infor-macin al cliente. Slo de estaforma resulta posible enfrentarse alos desafos que una gestin eficaz yde xito plantea.

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