DISEÑO ESTRATEGIA COMERCIAL PARA MOLINSTECrepositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2007/bernstein... ·...

UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO ESTRATEGIA COMERCIAL PARA MOLINSTEC

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL

INDUSTRIAL

GONZALO BERNSTEIN LEIGHTON

PROFESOR GUÍA:

LIENTUR FUENTEALBA MEIER

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

MARCELO GERLACH VELASQUEZ

MÁXIMO BOSCH PASSALACQUA

SANTIAGO DE CHILE

ENERO 2007

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RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: GONZALO ANDRES BERNSTEIN LEIGHTON

FECHA: 26 ENERO 2007 PROFESOR GUIA: SR. LIENTUR FUENTEALBA MEIER

DISEÑO ESTRATEGIA COMERCIAL PARA MOLINSTEC

El objetivo general de esta memoria fue diseñar una Estrategia Comercial enfocada al mercado de la industria minera. Este trabajo surge de los requerimientos de la empresa Molinstec, empresa dedicada al pesaje industrial, que desea obtener ventajas competitivas desarrollando distintos enfoques para su negocio, a través del ingreso a nuevos mercados con propuestas novedosas e innovadoras. El producto más relevante que puede ofrecer Molinstec a la industria minera son las básculas para pesar camiones, las que representan el 75% de su facturación anual. Los principales competidores en este mercado son Presición Hispana y Pesamatic, los que en conjunto tienen una participación de mercado entre 75% y 80% en esta industria. El primer paso para lograr el objetivo planteado fue analizar a la empresa, su entorno, y la competencia. Este análisis sirvió de base para realizar el estudio del mercado, debido a que el entendimiento de los procesos y toma de decisiones de compra por parte de los clientes es vital para el diseño exitoso de una estrategia comercial. A continuación se realizó el proceso de segmentación, targeting y posicionamiento, de manera de determinar los segmentos de mercado más atractivos para ofrecer la combinación adecuada de variables relevantes de Marketing: producto (servicio), precio, plaza, promoción, personas, procesos y planta.

A partir del análisis anterior se identificaron tres beneficios principales que buscan las compañías mineras en sus proveedores: calidad de servicio, bajo nivel de fallas y participación en su negocio. La estrategia propuesta incluye los atributos que permiten proporcionar estos beneficios, aprovechando las fortalezas de la empresa y buscando disminuir, e incluso corregir, las debilidades. En la estrategia se propone que Molinstec se haga cargo del pesaje de manera integral, ofreciendo automatización de funciones y garantizando cumplimiento de plazos. También contempla un agresivo plan de promoción enfocado a fortalecer la marca Molinstec en la industria minera. La estrategia también considera un modelo operativo que debe seguir Molinstec para cumplir con los compromisos ofrecidos. La evaluación económica de la estrategia propuesta arroja un VAN de $39 millones, con una tasa de 28%, para un horizonte de 10 años. En conclusión, la estrategia propuesta satisface los requerimientos y beneficios buscados por el cliente, y cumple con los objetivos de rentabilidad, de operación, diferenciación, flexibilidad y confiabilidad establecidos por la empresa.

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INDICE

DISEÑO ESTRATEGIA COMERCIAL PARA MOLINSTEC .........................................2

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN...................................................................................5 1.1 Introducción a la Memoria ...........................................................................5 1.2 Antecedentes Generales Molinstec .............................................................5 1.3 Justificación del Proyecto ............................................................................6 1.4 Objetivos......................................................................................................7

1.4.1 Objetivo General ............................................................................7 1.4.2 Objetivos Específicos.....................................................................7

1.5 Metodología.................................................................................................8 1.6 Alcances del Estudio ...................................................................................10 1.7 Resultados Esperados.................................................................................10

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO................................................................................11 2.1 Marketing Industrial .....................................................................................11 2.2 El modelo UPDR..........................................................................................13 2.3 Investigación de Mercado............................................................................15

2.3.1 Análisis Cuantitativo de Datos .......................................................15 2.3.2 Análisis cualitativo..........................................................................15

2.4 Means End Chain Theory ............................................................................16

CAPÍTULO 3. Desarrollo del Trabajo ...........................................................................18 3.1. Análisis Estratégico ....................................................................................18

3.1.1 Análisis Interno ..............................................................................18 3.1.2 Entorno ..........................................................................................22 3.1.3 Competencia..................................................................................24 3.1.4 Colaboradores ...............................................................................26

3.2. Mercado......................................................................................................26 3. 2.1 Entrevista ......................................................................................27 3.2.2 Análisis del Cliente.........................................................................27

3.3. Segmentación.............................................................................................31 3.4. Targeting ....................................................................................................35 3.5. Posicionamiento .........................................................................................35 3.6. Estrategia Comercial ..................................................................................36

CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES..................................................................................52 4.1 Conclusiones del Proyecto ..........................................................................52

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................54

ANEXOS ......................................................................................................................55

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Anexo 1: Organigrama.......................................................................................55 Anexo 2: Detalle Metodología............................................................................56 Anexo 3: Productos y Servicios .........................................................................61 Anexo 4: Diseño Entrevista ...............................................................................62 Anexo 5: Respuestas Entrevista........................................................................65 Anexo 6: Mapa Ubicación Sucursales Molinstec ...............................................71 Anexo 7: Estudio América Economía ................................................................72 Anexo 8: Producción Anual Grandes Mineras ...................................................73 Anexo 9: Listado de Mineras y Proyectos por Región .......................................74 Anexo 10: Estimación Mercado Potencial y Meta..............................................80 Anexo 11: Características Técnicas Báscula.....................................................80 Anexo 12: Valores Repuestos ...........................................................................81 Anexo 13: Programación Mantenciones ............................................................81 Anexo 14: Antecedentes Revista Minería Chilena.............................................82 Anexo 15: Antecedentes Eventos......................................................................83 Anexo 16: Costos Plan Publicidad.....................................................................87 Anexo 17: Valores Productos y Servicios ..........................................................87 Anexo 18: Ratios Financieros Molinstec............................................................88 Anexo 19: Factibilidad Económica.....................................................................89

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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1.1 Introducción a la Memoria A continuación se presenta la memoria para optar al título de Ingeniero Civil Industrial de la Universidad de Chile, “Diseño Estrategia Comercial para Molinstec”. El trabajo considera la realización de un estudio que permita a la empresa ingresar al mercado de la Industria Minera con un enfoque hacia el cliente, de manera de obtener una participación de mercado inicial que sea la base para un crecimiento sostenido como proveedor en esta industria. El punto central en el desarrollo de esta memoria es que el diseño de una estrategia comercial es diferente cuando se habla de productos de consumo masivo y productos industriales. El marketing industrial se caracteriza por tener menos clientes, más especializados e informados en sus necesidades, lo que hace que los productos y servicios ofrecidos tengan que ser flexibles y adecuarse a cada cliente. Esto implica que los montos por transacción son mayores que los que se observan en los productos de consumo masivo. Es por eso que la estrategia comercial que se diseñará seguirá un esquema distinto del que usualmente se utiliza para productos de consumo masivo. El enfoque principal estará en el análisis de la relación entre comprador y proveedor además de detalladas descripciones de la empresa, su competencia y el entorno que enfrenta, lo que será la base para determinar el mercado y la estrategia para abordarlo de manera exitosa. Molinstec es una empresa proveedora de soluciones en el pesaje industrial, por lo que la estrategia comercial será diseñada desde el punto de vista de Molinstec como proveedor y las mineras como sus clientes compradoras. 1.2 Antecedentes Generales Molinstec La empresa Molinstec se desenvuelve en la industria del pesaje industrial, con productos que van desde balanzas para supermercados hasta básculas para pesar camiones, pasando por servicios de automatización, mantención de equipos y el desarrollo de softwares enfocados al pesaje1. La empresa lleva más de 25 años en el mercado del pesaje industrial comenzando sus operaciones en la ciudad de Concepción. En la actualidad cuenta con 5 sucursales desde Antofagasta hasta Puerto Montt que le permiten tener una amplia cobertura a nivel nacional2. Otras empresas con importante presencia en esta industria en Chile son: Precisión Hispana, Pesamatic, Techmatic, entre otras. Durante el año 2005 Molinstec facturó $300 MM, por lo que es catalogada como una pequeña empresa. Sin embargo, durante el primer semestre del año 2006 ya se han 1 Más detalles en www.molinstec.cl. 2 Organigrama administrativo en Anexo 1: “Organigrama”.

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facturado $260 MM (87% de lo facturado en 2005), lo que muestra que existe un gran crecimiento en las ventas debido a la gran captación de nuevos clientes. Este desempeño se puede consolidar si se logra generar una estrategia de largo plazo con los clientes, en particular con los grandes proyectos que involucran obras civiles y mantenciones periódicas3. Molinstec ha certificado sus procesos productivos de acuerdo a Normas Internacionales de Calidad ISO 9001:2000. Esto permite ofrecer calidad certificada aplicable a actividades de ventas, prestaciones de servicios técnicos, diseño, construcción e instalación de equipos de pesaje, automatización y control. 1.3 Justificación del Proyecto El enfoque de Molinstec para los próximos años es consolidarse como proveedor de soluciones integrales en el ámbito del pesaje y la automatización a nivel industrial, restando importancia y esfuerzo a la venta al detalle de instrumentos cotidianos de baja capacidad, cuyo aporte al negocio es escaso si no se cuenta con volumen considerable. Es por eso que se está comenzando el estudio de los diferentes mercados industriales en que podría participar para consolidar el enfoque mencionado anteriormente. Dentro de estos mercados, el que denota mayor atractivo en Chile, debido a la permanente inversión en nuevos proyectos, es la industria de la minería, en la cual se esperan inversiones por US$ 13 mil millones entre 2006 y 20104, Por lo tanto, con el desarrollo de este trabajo se pretende obtener la información necesaria que permita tomar decisiones con respecto a la formulación de la estrategia comercial de la empresa enfocada hacia el ámbito industrial. Para esto se intentará caracterizar al cliente y sus procesos de compra, además de las relaciones proveedor – comprador que se dan en toda relación comercial a nivel industrial. Además de la influencia de estos factores en la dinámica de la competencia en la industria a través de las percepciones y opiniones de los clientes. Toda esta caracterización de mercado, junto al análisis de la misma empresa, del entorno y su competencia permitirán diseñar una estrategia comercial con enfoque industrial que permita a Molinstec cumplir su objetivo de abrirse a nuevos mercados industriales.

3 Por ejemplo la instalación de básculas para pesar camiones. 4 Fuente: Cochilco (Corporación Chilena del Cobre).

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1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General Diseñar la estrategia comercial de Molinstec para el mercado de la industria minera.

1.4.2 Objetivos Específicos

Realizar análisis interno de la empresa.

Realizar análisis del entorno externo.

Caracterizar al mercado y definir el mercado total, potencial y meta para Molinstec en la industria minera.

Determinar distintos segmentos e identificar los segmentos relevantes

para la empresa.

Determinar el posicionamiento de Molinstec en los segmentos relevantes con respecto a la competencia.

Realizar análisis de la competencia.

Diseñar una estrategia comercial para ofrecer la combinación adecuada

de variables relevantes con respecto a producto, precio, plaza, promoción, personas, procesos y planta.

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1.5 Metodología El objetivo del marketing estratégico es crear valor para los clientes, habiendo hecho esto, la empresa se debe comprometer a capturar una porción del valor a través del precio que cobrará. Para que la empresa sea viable, se debe sustentar el proceso de crear y capturar valor a través del tiempo. Una estrategia comercial debe tomar en cuenta los siguientes pasos y decisiones para lograr el objetivo de crear, capturar y sustentar el valor agregado que se ofrecerá a los clientes: Figura N°1: Esquema Desarrollo Estrategia Comercial Industrial5

Se observa que la fase previa a la creación de valor es el análisis de los cuatro entes que determinan el funcionamiento de la compañía y su relación con el mercado, lo que permitirá obtener un conocimiento acabado del contexto global en que se desarrolla la empresa. Al conocer la compañía y sus colaboradores se podrá tener una clara visión de las fortalezas y debilidades de la empresa, y al conocer a los clientes y competidores será posible conocer las oportunidades y amenazas. Estas cuatro variables son fundamentales a la hora de intentar crear valor para los clientes, por lo que al tenerlas

5 Detalle del proceso metodológico en Anexo 2: “Detalle Metodología”.

MERCADO

COMPAÑIACOMPETIDORES ENTORNO

SEGMENTACION MERCADO SELECCIÓN MERCADO OBJETIVOPOSIONAMIENTO DEL

PRODUCTO O SERVICIO

PRECIOPRODUCTO PLAZA PROMOCION

COMPRA RETENCION CONSUMIDOR

BENEFICIOS

CREANDO

VALOR

CAPTURANDO

VALOR

SUSTENANDO

EL VALOR

COLABORADORES

PERSONAS PROCESOS PLANTA

MERCADO

COMPAÑIACOMPETIDORES ENTORNO

SEGMENTACION MERCADO SELECCIÓN MERCADO OBJETIVOPOSIONAMIENTO DEL

PRODUCTO O SERVICIOSEGMENTACION MERCADO SELECCIÓN MERCADO OBJETIVO

POSIONAMIENTO DEL

PRODUCTO O SERVICIO

PRECIOPRODUCTO PLAZA PROMOCION

COMPRA RETENCION CONSUMIDOR

BENEFICIOS

CREANDO

VALOR

CAPTURANDO

VALOR

SUSTENANDO

EL VALOR

COLABORADORES

PERSONAS PROCESOS PLANTA

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claras será posible obtener un mejor resultado, ya que se podrá aprovechar las oportunidades y fortalezas, y se podrá tomar medidas y estar preparado frente a las amenazas y debilidades. Luego, es posible comenzar con la etapa de creación de valor, ya que a través de la caracterización y estudio del cliente es posible realizar el proceso de segmentación, targeting y posicionamiento (STP) que permitirá tomar las adecuadas decisiones con respecto a producto, plaza, promoción, precio, personas, proceso y planta que serán fundamentales a la hora de crear valor agregado para los clientes. El estudio de mercado que permite conocer al cliente y comenzar con la creación de valor será de carácter cualitativo y exploratorio, por lo que comenzará con la realización de una entrevista en terreno. Además de la entrevista es preciso realizar una descripción de la industria minera, ya que el marketing industrial requiere de una correcta adaptación de la oferta de productos y de la estrategia promocional para satisfacer las necesidades y tener conciencia de las prácticas de compra de sus clientes. Es por eso que antes de comenzar con el desarrollo del modelo STP se desarrollará una breve descripción de los procesos relevantes en la producción de cobre6. De esta manera, junto a los resultados de la entrevista, será posible diseñar la estrategia comercial realizando el cuidadoso análisis del mercado y se podrán tomar en cuenta las reales capacidades de la empresa para satisfacer a sus clientes. Los resultados de un diseño estratégico adecuado podrán observarse con el incremento de ventas, lo que permite capturar parte del valor entregado a los clientes a través del precio. Es así como un correcto diseño de la estrategia comercial estará enfocado a sustentar el valor a través del tiempo, incentivando el aumento de las compras por parte del cliente y su fidelización a la empresa para compras y contratos futuros, lo que finalmente se traducirá en una relación sustentable a largo plazo entre Molinstec y sus clientes. Diseño Estrategia Comercial Con los resultados de la investigación exploratoria será posible caracterizar al mercado y obtener la estructura que sigue el proceso de compra en la minería, con esta información se buscará determinar la Segmentación de los clientes, el Targeting al que apunta la empresa dentro de estos segmentos y el Posicionamiento que se desea lograr (Modelo STP: Segmentación - Targeting - Posicionamiento). Se buscará la mejor manera de ofrecer los productos y servicios, además distintas formas para aumentar la calidad de servicio a partir de los intereses y necesidades descubiertos durante el desarrollo del estudio.

6 Antecedentes obtenidos de mi Informe de Práctica I, realizada en Minera Los Pelambres en el verano del 2004.

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Finalmente, se concluirá el diseño de la estrategia comercial analizando los resultados obtenidos en la caracterización de mercado y en el estudio de posicionamiento para poder proponer las acciones a seguir en cuanto a producto, precio, plaza, promoción, personas, procesos, planta y otras variables que resulten ser relevantes para obtener buenos resultados en el mercado que se pretende ingresar. 1.6 Alcances del Estudio El desarrollo de esta memoria estará acotado al mercado de la industria minera. Este mercado es de especial relevancia para Molinstec debido al enorme crecimiento que está experimentando esta industria en Chile gracias a los altos precios a los que se está transando el cobre en los mercados internacionales. Este crecimiento implica la creación de nuevos proyectos y el aumento de producción, por lo que los requerimientos de insumos, en términos de productos y servicios, se ven incrementados. En este contexto, Molinstec aspira a ser uno de los principales proveedores de soluciones relacionadas con el pesaje y la automatización, principalmente a través de la creación de vínculos a largo plazo con las distintas mineras. El principal producto que Molinstec ofrece para este mercado son las básculas para pesar camiones. El atractivo de este producto para la empresa es que implica un trabajo a largo plazo con sus clientes, ya que incluye múltiples servicios como las obras civiles de instalación y el mantenimiento, además de los softwares de automatización y pesaje, entre los que se destacan las ensacadoras y el monitoreo de producción diaria a través del pesaje del tonelaje procesado. Luego, el desarrollo de esta memoria permitirá a Molinstec establecer una estrategia para ingresar a este mercado y posicionarse de manera de obtener una parte de la participación de mercado. 1.7 Resultados Esperados Los resultados esperados se alinean con los objetivos específicos que se han establecido previamente:

• Obtener una caracterización de Molinstec, que permita identificar las potencialidades de la empresa para abordar el mercado de la minería.

• Obtener una caracterización del mercado y de sus procesos de compra,

identificando las variables importantes en la relación proveedor – comprador.

• Lograr identificar el mercado total, potencial y meta dentro de la industria de la minería y determinar distintos segmentos dentro de ésta.

• Definir los segmentos relevantes de los definidos anteriormente y caracterizarlos

detalladamente, intentando identificar características que no han sido tomadas en cuenta por la oferta actual de la empresa y su competencia.

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• Obtener una acabada caracterización de la competencia relevante con respecto a la oferta de productos y servicios, además de las diferentes propuestas de valor. De esta manera se determinará el posicionamiento de Molinstec en los segmentos relevantes.

• Lograr caracterizar el entorno de acción para Molinstec, de manera de poder

identificar las oportunidades y amenazas para la empresa al actuar en el mercado de la industria de la minería.

• Utilizando el análisis anterior, entregar un diseño de la estrategia comercial con

enfoque en las necesidades de los clientes, de manera de permitir el ingreso y crecimiento de la participación de Molinstec en el mercado de la industria minera con una propuesta diferenciadora e innovadora.

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 2.1 Marketing Industrial Vender productos industriales representa retos y situaciones diferentes para las personas que desarrollan las estrategias de marketing, ya que existen profundas diferencias en la venta y compra de productos industriales respecto a los bienes de consumo masivo. Esto implica que el marketing a utilizar cuando se trata de productos industriales es distinto del que se usa con los bienes de consumo masivo, por lo que el tratamiento de la estrategia y de las variables comerciales difiere en ambos casos. Ante el reto de la globalización, la especialización del mercado es una tendencia cada vez más notable en todo el mundo, la complejidad tecnológica y los nuevos avances han creado un sector industrial cada vez más segmentado y especializado, con características nuevas y nuevas formas de promoción. Ante la necesidad de ofrecer productos y servicios enfocados a clientes que no son personas, sino que empresas, nace el marketing industrial. A continuación algunas diferencias entre el marketing industrial y el de consumo masivo7:

• Número reducido de clientes: los productos industriales van dirigidos a sectores muy pequeños en relación con el mercado de consumo.

• Mayor importancia del cliente: ya que los compradores son especializados, y el

mercado limitado, generalmente los clientes son más exigentes, tienen alto poder de negociación y manejan mayor poder económico.

• Existen necesidades específicas: cada empresa o industria afronta retos

diferentes y debido a esto las necesidades de los clientes suelen ser detalladas y

7 Alejandro Jáuregui: “Características del Marketing Industrial”

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muy concretas. Las soluciones industriales deben estar "a la medida" del comprador.

• Productos intermedios: los bienes industriales son bienes intermedios, es decir

se encuentran en la parte media de la cadena de valor, es importante entonces destacar la agregación de valor que puede ofrecer el producto industrial en términos de mejoras de la productividad, ahorro, facilidad técnica etc.

Generalmente los productos industriales requieren de un sistema de apoyo post - venta en donde se destacan cuatro elementos fundamentales:

• Apoyo técnico: es necesario contar con apoyo especializado técnico en caso de fallas.

• Distribución de suministros adecuados: las empresas no pueden parar su

producción por falta de piezas o suministros, por lo tanto las empresas vendedoras deben tener repuestos listos o "disponibles", en caso de que se presenten problemas.

• Capacitación: en muchas ocasiones es necesario capacitar a las personas en el

manejo de equipos, debido a la complejidad de los procesos.

• Monitoreo: las empresas deben hacer un seguimiento constante a sus productos, no sólo para satisfacción del cliente sino para sus propios procesos internos de mejoramiento de la calidad, evolución tecnológica y confiabilidad.

Cuando se venden productos industriales:

• Debe existir una documentación técnica adecuada (manuales, explicación, folletos de operación, etc.), además el vendedor debe saber términos técnicos y procedimientos para que el cliente se lleve una imagen seria y tenga una visión amplia del producto.

• No se debe olvidar el marketing mix, aunque se manejen de manera diferente al

marketing de consumo.

• La imagen de la empresa y del vendedor resulta un factor fundamental, debido a la especialización y el tipo de comprador.

Gran parte de los mercados han dejado de ser estables para pasar a caracterizarse por mayores niveles de complejidad, incertidumbre, dinamismo y competitividad. Esto supone transformaciones en las organizaciones, en sus formas de competir y en la gestión, lo que supone una mayor búsqueda de competitividad. Bajo estos parámetros, las empresas industriales deben desarrollar formas más agresivas de marketing para lograr ganar un espacio de mercado más grande y poder sobrevivir a la competencia. Este entorno crea un mercado depredatorio, donde la

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evolución constante, tanto en términos tecnológicos como en marketing resultan fundamentales para las industrias. Las empresas deben desarrollar estrategias de marketing que le permitan satisfacer a sus clientes de forma más eficiente que la competencia sin olvidar tres preguntas fundamentales:

1. ¿Qué es valor para el cliente? 2. ¿Cómo proporcionar valor? 3. ¿Cómo comunicar valor?

Es por esto que el desarrollo de esta memoria tendrá en cuenta permanentemente la manera de resolver estas tres interrogantes, lo que seguramente incrementará las probabilidades de éxito en el momento de implementar la estrategia a diseñar. 2.2 El modelo UPDR Un modelo que permitirá desarrollar el estudio de manera ordenada y enfocada en los temas relevantes es el llamado Modelo UPDR (Entender – Proveer – Dialogar – Relacionar por sus siglas en inglés). Este modelo es explicado en el paper “There´s no business that´s not show businnes” 8 y entrega una guía para desarrollar una buena relación con los clientes a través de entender sus necesidades y motivaciones, para poder así proveer el producto/servicio que andan buscando y agregar el mayor valor posible dialogando permanentemente con lo que se termina creando una relación entre la empresa y el cliente, que puede ser llamada fidelización o confianza. Entender El entendimiento proviene de la comprensión que se tenga del cliente, este conocimiento se adquiere a través del análisis de datos y sobre todo a través de investigaciones de mercado de tipo exploratorio. Para comprender los objetivos, características y métodos de este tipo de investigación de mercados, se estudiarán los apuntes del curso dictado por el profesor Emilio Polit en el Departamento de Ingeniería Industrial, ya que cuenta con definiciones y metodologías claras para desarrollar este tipo de estudios. De acuerdo a estos apuntes, el método científico a utilizar en una investigación de tipo exploratorio es la siguiente:

• Observación de un fenómeno: en este caso, a través del análisis de datos y de las entrevistas en profundidad, se observarán los principales intereses, motivaciones y preocupaciones de las mineras cuando se aprontan a adquirir algún producto/servicio ofrecido por la empresa.

8 Escrito en el año 2004 por Bernd Schmitt, David Rogers y Karen Vrostos

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• Generación de hipótesis: para el caso de esta memoria, a partir de lo observado, se generarán hipótesis y conclusiones que permitan diseñar una estrategia comercial enfocada a aportar un mayor valor al cliente, ya que se tomarán en cuenta sus intereses y motivaciones.

Además, para desarrollar una investigación exploratoria es necesario tener claro el enfoque de ésta, el cual se caracteriza por:

• Objetivo: descubrir ideas e intuiciones que ayuden a generar hipótesis y conclusiones.

• Características: flexible, versátil, profunda e indagatoria, de manera de obtener

información valiosa desconocida. Una investigación exploratoria debe ser la primera parte del diseño comercial, ya que entregará las directrices iniciales necesarias para el correcto enfoque de ésta.

• Métodos: análisis de datos secundarios, investigación cualitativa (a través de

entrevistas) y observación de clientes y trabajadores. Proveer Una vez que ya se ha entendido al cliente a través de la identificación de sus necesidades, intereses, valores y cultura, se puede realizar una oferta con el foco adecuado que permita al cliente optar por los productos y servicios de Molinstec. Para entregar una experiencia a través de la venta del producto/servicio que maximice la interacción y genere diálogo, se debe conocer lo que el cliente valora y cómo se puede proveer de valor a éste. Dialogar El diálogo involucra preguntar y escuchar constantemente, estimulando a ambas partes, cuyo fin es la respuesta del cliente para encontrar lo que estos quieren, valoran, creen y lo que buscan. Debido a que el diálogo es interactivo, ayuda al cliente a aprender y darse cuenta lo que realmente desea y no podía describir. Relacionar La etapa de diálogo permite comenzar a generar un vínculo con el cliente, lo que permitirá iniciar una etapa de fidelización entre el cliente y la empresa. La fidelización es de suma importancia, en especial en un mercado como el de la Industria Minera, ya que se trabaja con grandes proyectos y planes de mantención periódicos. Utilizando este marco teórico, será posible desarrollar de manera metódica y ordenada el estudio deseado en el tiempo estimado, ya que se tiene claro el contexto macro a

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través del Modelo UPDR y el contexto micro a través del funcionamiento y estructuración de una investigación exploratoria. A pesar de que el enfoque de esta memoria está en el paso de entender al cliente, es importante tener en cuenta los pasos siguientes para mantener un enfoque adecuado y alineado con lo que se desea obtener: mayor participación en la industria de la minería y la fidelización de estos clientes. 2.3 Investigación de Mercado

2.3.1 Análisis Cuantitativo de Datos El análisis de datos corresponde a un análisis de datos secundarios, los cuales han sido recopilados para cumplir objetivos distintos a los del estudio, pero sin embargo son de utilidad para la realización de éste y debido a que en general son fáciles de recolectar y se pueden obtener a bajos costos serán una fuente importante de información para el desarrollo de esta memoria. Los datos que se pueden obtener respecto al mercado y la competencia servirán para poder identificar las oportunidades y amenazas que encontrará Molinstec en este nuevo mercado. En este sentido cobra especial relevancia lo que se pueda averiguar respecto a índices económicos con enfoque en la minería y el desempeño futuro de esta industria, lo que permitirá proyectar la demanda por bienes y servicios durante los próximos años

2.3.2 Análisis cualitativo Para planificar una entrevista hay que tener claro dos aspectos principales: el planteamiento del problema o necesidad y determinar el contenido de la investigación.

Respecto al planteamiento del problema o necesidad, en el caso específico de Molinstec, se necesita dar respuesta a las siguientes incógnitas: ¿Qué percepción tiene el mercado de las distintas marcas? ¿Cuál es el mejor segmento de mercado al cual la empresa se puede dirigir con una política comercial dada? ¿Cuáles son los principales factores que influyen en la decisión de cotización y de compra?

Una vez determinado el ámbito de actuación y los objetivos a alcanzar, se debe definir el tipo de información que se desea obtener. En el caso de Molinstec se tiene: atributos deseables por los clientes al realizar la compra de productos y servicios, con quiénes cotizan, compran y por qué y la percepción de la marca Molinstec en comparación con otras.

Además, es necesario saber qué información será de utilidad para obtener los objetivos planteados:

• Conocer el procedimiento de cotización o licitación cuando las mineras compran insumos.

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• Conocer el procedimiento que sigue Molinstec cuando le piden cotizaciones o ingresa a una licitación, de manera de acomodar sus procedimientos a los requerimientos del cliente.

• Conocer los tiempos de respuesta de la empresa frente a los requerimientos, tanto en la etapa previa a la venta como en la venta misma y en la etapa pos-venta, para poder corregir los errores que se puedan presentar o tomar la decisión correcta ante una incertidumbre.

Luego, la entrevista es un método de investigación exploratoria que permite obtener información relevante con respecto al mercado que se está estudiando. Si bien se pierde significancia estadística, debido a que se realizan pocas entrevistas de larga duración, es posible obtener información que permita llegar a conclusiones más relevantes que otro tipo de investigaciones. Se pretende lograr una conversación guiada donde el rol del entrevistador es escuchar las opiniones y juicios de los clientes con respecto a ciertos temas de interés para el estudio, de manera de obtener la información relevante necesaria para generar una estrategia comercial que aporte valor agregado a los clientes. Resultados Esperados La importancia de la realización de un estudio cualitativo como este es que permitirá obtener la información necesaria para llevar a cabo un análisis de mercado de calidad. Las principales acciones que se espera realizar gracias al análisis cualitativo son las siguientes:

1. Evaluar el mercado.

2. Conocer los procesos de compra.

3. Descubrir las cuotas del mercado de la competencia.

4. Averiguar si los productos de la empresa son competitivos y de calidad.

5. Definir que imagen se quiere comunicar al mercado y a los consumidores, cómo quiere comunicarla y a través de que soportes y medios publicitarios.

6. Determinar el territorio de ventas que tendrá el producto inicialmente. 2.4 Means End Chain Theory9 Esta teoría parte de la base que los productos son un medio a través de los cuales los consumidores obtienen una satisfacción, puesto que creen que los atributos específicos del producto los pueden ayudar a llegar a valores deseados de satisfacción a través de las consecuencias y beneficios del uso del producto.

9 Hofstede, Frenkel; Audenaert, Anke; Stennkamp, Jan-Benedict; Wedel, Michel; “An investigation into the association pattern technique as a quantitative approach to measuring means-end-chains”, International Journal of Research in Marketing, Vol 15, 1980

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Means End Chain Theory estudia el contenido y la estructura del conocimiento del consumidor, con el fin de aplicarlo a problemáticas del marketing como publicidad y desarrollo de productos, entre otros, relacionando los productos con el consumidor a través de relaciones jerárquicas entre:

• Los atributos del producto • Consecuencias de uso del producto • Valores del cliente

Esta teoría se aplica mediante la metodología conocida como Laddering, que está compuesta por las siguientes tres fases: I.- Fijación de Atributos de Clientes: en esta fase se establecen los atributos relevantes a la hora de realizar la decisión de compra. II.- Entrevistas: los atributos más importantes en la etapa anterior son punto de partida para la entrevista, donde constantemente se pregunta: “¿Por qué es importante para Usted?”. De esta manera se construye una escalera de abstracción. III.- Análisis de los Datos: los datos son analizados a través de una matriz de implicancia, donde las filas y las columnas pueden ser atributos, valores o consecuencias, y se da la relación que el elemento de la fila implica el elemento de la columna. Por otro lado, también hay estudios asociados con la técnica Association Pattern (APT), que nace de la necesidad de estructurar la teoría Means End Chain a través una serie de matrices conectadas entre sí:

• Matriz AC: matriz atributo consecuencia • Matriz CV: matriz consecuencia valor

En particular, se buscará construir una matriz de atributos - beneficios que finalmente permita determinar lo que los clientes valoran.

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CAPÍTULO 3. Desarrollo del Trabajo 3.1. Análisis Estratégico

3.1.1 Análisis Interno

Molinstec es una empresa que ofrece soluciones de pesaje y automatización de procesos. Tiene más de 25 años de experiencia en este rubro y sus operaciones comenzaron en la ciudad de Concepción. Hoy en día cuenta con sucursales en Antofagasta, Santiago, Curicó, Concepción y Puerto Montt, lo que le permite tener una amplia cobertura geográfica a nivel nacional10. La dotación de personal de Molinstec es de 34 personas, incluyendo profesionales, técnicos y administrativos. El 90% del personal se encuentra realizando sus labores en las oficinas centrales de Concepción y Santiago, mientras que el resto desempeña labores de apoyo en las otras oficinas regionales. La política de calidad está estrechamente relacionada con la misión de la empresa, y está enfocada principalmente en entregar la mejor calidad y en establecer relaciones a largo plazo con sus clientes:

“…satisfacer en forma oportuna y a valores competitivos las necesidades de nuestros clientes, apuntando a establecer relaciones de largo plazo y beneficios mutuos. Nuestra propuesta está basada en un compromiso de búsqueda de una mejora continua en todos los niveles de la organización mediante la capacitación y motivación permanente de todo el personal aportando los medios y recursos necesarios para el cumplimiento de nuestros objetivos.”

Molinstec facturó $300 MM durante el año 2005, equivalente a U.F.16 mil aproximadamente, por lo que según la clasificación de empresas realizado por la SOFOFA11, Molinstec está catalogada como una pequeña empresa. Si se logran las expectativas de crecimiento para este año, se podrían superar con creces las U.F.25 mil anuales requeridas para ser catalogada como mediana empresa. A partir de los datos detallados de las ventas durante el 2005 se ha obtenido la siguiente distribución de los montos aportados a la facturación por cada tipo de producto y servicio12 a partir de la propia clasificación realizada por la empresa.

10 Mapa ubicación sucursales en Anexo 6: “Mapa Ubicación Sucursales Molinstec”. 11 Fuente: http://www.sofofa.cl/pymes/pymes.htm 12 Detalle de los productos y servicios en Anexo 3: “Productos y Servicios”.

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Gráfico N°1: Aporte a Facturación por Producto y Servicio Año 2005

Datos Facturación 2005

Venta28%

Arriendo5% Servicio

16%

OOCC51%

o OOCC: son los productos cuya instalación requiere la construcción de obras civiles, por lo tanto implica todo tipo de servicios que este tipo de obras necesita: transporte, material, mantención, entre otros. El producto relevante en esta clasificación es la báscula para pesar camiones. Se observa que OOCC aporta un 51% de la facturación total anual de la empresa, por lo que es el producto más importante en términos de aporte monetario.

o Venta: incluye venta de todo tipo de productos relacionados con el pesaje.

Corresponde principalmente a balanzas y pesas vendidas al detalle, así como también la venta de softwares de pesaje y automatización. Este ítem es el segundo de mayor importancia para la empresa y representa un 28% de la facturación anual.

o Servicio: son todos los servicios adicionales de instalación, inspección,

mantención y cambio de equipos que no tienen que ver con las obras civiles, representa un 16% de la facturación anual.

o Arriendo: incluye todos los arriendos de balanzas y básculas durante el año, el

aporte a la facturación anual por concepto de arriendos es de un 5%. Al observar la distribución de las ventas en el año 2005 es posible notar que el 81% de la facturación anual lo aportan el 16% de los clientes. Si sólo nos centramos en estos clientes, que representan a 34 empresas, es posible notar que el 25%, es decir 9 de estas empresas, aportan el 75% de la facturación total que generan las 34 empresas. En resumen, Molinstec tiene 9 clientes que aportan un 60,7% de la facturación anual. El detalle del aporte de este grupo de 34 clientes se muestra en el siguiente gráfico:

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Gráfico N°2: Aporte Clientes Más Importantes

Aportes a Facturación por Cliente

Banco de Chile4%

Arriendo de Maquinarias S.A.

5%

Tigre Chile S.A.5%

Forestal Comaco S.A.6%

Hidronor Chile S.A.18%

Constructora Necso Sacyr S.A.

8%

Comercial DIFEZA E.I.R.L.

8%

CMPC Celulosa S.A.9%

Embotelladoras Chilenas Unidas

11%

Resto clientes importantes

26%

Observando el detalle de las transacciones y el gráfico n°1 es posible concluir que la construcción de básculas para pesar camiones son los proyectos que aportan la mayoría de las ventas anuales, por lo tanto, es el producto en el cual se ha basado el desarrollo de la compañía. Esto puede representar una amenaza en el desempeño futuro, debido a la alta dependencia que tiene Molinstec de los proyectos que implican construcción de básculas. Sin embargo, es importante analizar más en detalle este producto – en términos técnicos y económicos y en cuanto al tipo de servicios que acarrea su construcción – de manera de entender cómo será posible agregar mayor valor a los clientes y establecer relaciones duraderas y sustentables con ellos, además de agregar otro tipo de productos y servicios que permitan entregan soluciones integrales a los clientes. Las básculas para pesar camiones constan de cuatro componentes principales, los que caracterizan el proceso de construcción como se muestra a continuación:

• Obras Civiles: consiste en la construcción de la plataforma de pesaje, sus bases de apoyo y un foso de hormigón armado, cuyas características dependen de la dimensión y capacidad de la báscula a construir. Antes de iniciar las obras (que son realizadas completamente por personal de Molinstec), se define el emplazamiento de la báscula y luego se realizan las excavaciones para la construcción de las bases y el foso, en cuyo interior se construye la plataforma de pesaje de hormigón armado. En caso de ser requerido, se pueden construir accesos nivelados, cámaras de desagüe, casetas de control, entre otros.

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• Celdas de Carga: trabajan como una viga soportada en dos puntos de apoyo a la que se le aplica la carga en el punto medio, luego de lo cual envían las respectivas señales de peso detectado. Molinstec trabaja con celdas de carga de procedencia Norteamericana.

• Indicador de Peso: la señal enviada por las celdas de carga es enviada a los

computadores ubicados en la sala de control y hacia los indicadores de peso digitales que permiten monitorear las medidas obtenidas por las celdas de carga.

• Software de Pesaje: este software es completamente desarrollado por Molinstec

y permite el control de pesajes y movimientos de entrada y salida de camiones. Una báscula bien construida y con mantenciones periódicas puede llegar a durar más de 25 años. De ahí surge la necesidad de confiar en la empresa proveedora del producto, porque lo más probable es que se comience una relación a largo plazo, que podría llegar a incluir otros proyectos. Es importante señalar que existen dos clases de básculas: las estáticas, que requieren que el camión esté completamente detenido para realizar el pesaje, y las dinámicas, que pueden realizar el pesaje por eje y del camión completo a medida que éste avanza sobre la báscula. Existe una normativa del Ministerio de Obras Públicas (Decretos N° 158 y N° 254 que serán analizados en profundidad en la caracterización del entorno) con respecto al peso máximo permitido para transitar en la vía pública, por lo que es importante aclarar que las básculas que construye Molinstec cumplen con todos los decretos y normativas vigentes exigidas por la ley. Finalmente, un punto muy importante dice relación con la representación de las distintas marcas internacionales fabricantes de instrumental de pesaje. Molinstec no cuenta con ninguna representación exclusiva de marcas, sólo mantiene una relación con proveedores específicos. Esto le permite, por una parte, tener flexibilidad en sus decisiones de compra al no estar comprometido con marcas específicas, pero puede llegar a afectar la confiabilidad con respecto a stock de repuestos. Las implicancias de esta decisión con respecto a las otras empresas de pesaje se analizarán en la caracterización de la competencia. Proceso Venta A nivel industrial, las transacciones se efectúan luego de que tanto vendedores como compradores han seguido ciertos procesos en forma paralela, pero que se encuentran en puntos cruciales. Es por eso que en esta etapa de caracterización de la empresa se esquematizará el proceso de venta que se sigue en Molinstec, y luego en la caracterización del mercado se mostrará el proceso de compra por parte de las mineras.

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El proceso que sigue Molinste consta de 5 etapas principales:

1. Contacto: esta primera etapa consiste en establecer contacto con el cliente para comenzar con el proceso de venta. El contacto se da generalmente de 3 maneras: el cliente se comunica con Molinstec para cotizar o llamar a licitación (esto sucede el 60% de las veces), Molinstec se comunica con empresas que puedan necesitar los productos o servicios que ofrece (10% de las veces) y las visitas a terreno por parte de los ejecutivos de venta de Molinstec a los posibles clientes (30% de las veces).

2. Toma de Requerimiento: luego de establecer el contacto con el cliente es

necesario identificar las necesidades y requerimientos técnicos del cliente para el proyecto en particular, en términos de especificación de los equipos, obras civiles a realizar, tiempos, ubicación física, entre otras variables relevantes.

3. Entrega Propuesta Inicial: tomando en cuenta los requerimientos realizados por

el cliente se diseña una propuesta preliminar que incluye las soluciones técnicas y el valor económico de su realización. La entrega de la propuesta se realiza personalmente o bien a través de e-mail.

4. Propuesta Definitiva: la propuesta inicial se adecua tanto en los aspectos

técnicos como económicos a partir del diálogo y la negociación realizada con el cliente.

5. Estado Final Propuesta: el cliente entrega su decisión final con respecto a la

aceptación o rechazo de la propuesta. 3.1.2 Entorno El análisis del entorno permite identificar las variables externas a la compañía que influyen tanto directa como indirectamente en su desempeño. Para el caso particular de este estudio, en que Molinstec busca ingresar al mercado de la industria minera, el entorno relevante es principalmente el que tiene que ver con el desempeño económico de la minería, con los aspectos legales que afectan a las empresas mineras – específicamente en el tema del pesaje – y con el desarrollo tecnológico de la competencia y de las mismas compañías. Una correcta lectura del entorno externo permitirá identificar oportunidades y amenazas que enfrentará Molinstec al ingresar en este mercado. Entorno Legal Los documentos legislativos relevantes para Molinstec son 2:

• El decreto de ley N°158 de 1980, que establece los pesos máximos por eje permitidos en la vía pública nacional13. Al existir esta normativa se abre un

13 Tabla con los pesos máximos permitidos en: http://www.vialidad.cl/formulario.sobrepeso.htm

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espacio de oportunidad para Molinstec, ya que las distintas empresas – en partcular las compañías mineras – necesitarán pesar sus cargas antes de enviarlas a recorrer los caminos y el gobierno necesitará controlar a los camiones en las carreteras para hacer cumplir la ley, por lo que siempre existirá la necesidad de construir básculas.

• Ley 19.171/92 decreto N°294, que establece que las empresas generadoras de

carga, cuyos embarques anuales superen las 60 mil toneladas deben contar con un dispositivo de pesaje para sus camiones. Por lo tanto, las empresas de gran minería chilena clasifican dentro del grupo de empresas que debe tener báscula dentro de sus faenas para monitorear a sus camiones de carga antes de que ingresen a las carreteras14, ya que sobrepasan con creces la cota de toneladas de carga embarcadas anualmente establecida por la ley.

Estas leyes permiten apreciar el atractivo de la industria minera, en especial de los nuevos proyectos en desarrollo, para la venta de básculas y soluciones de pesaje. Entorno Económico15 La evolución de la producción minera medida por el índice de esta actividad, registra un aumento de 8,3% en Junio de 2006, en relación a igual mes del año 2005. Por otra parte, para el período acumulado Enero-Junio la producción minera se incrementó 2,4%. El Índice de Producción de la Minería Metálica en 12 meses presenta un aumento de 9,0% y el de la Minería No Metálica un aumento de 1,2%. La comparación de los períodos acumulados Enero-Junio, presenta para la Minería Metálica un aumento de 2,8% y para la Minería No Metálica una disminución de 3,2%. En tanto los Índices Regionales de Producción que experimentaron aumento en los últimos 12 meses corresponden a la IV Región con un 39,5%, III Región con un 22,4%, I Región con un 19,0% y II Región con un 3,4%. Estudios realizados por Cochilco estimaron el precio del cobre para el año 2007 en aproximadamente US$3 la libra, lo que permite suponer que los índices de producción e inversión continuarán la tendencia actual de crecimiento gracias a este alto valor proyectado. Estos indicadores muestran el crecimiento de la actividad minera en el país durante el último año, lo que sumado a la inversión en nuevos proyectos por US$ 13 mil millones durante los próximos 4 años, permiten proyectar a este mercado como un importante comprador de soluciones de pesaje.

14 Tabla con producción anual de mineras relevantes en Anexo 8: “Producción Anual Grandes Mineras”. 15 Datos obtenidos en: www.cochilco.cl

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Entorno Geográfico Los principales proyectos en la minería de cobre a desarrollar durante los próximos años se ubican entre las regiones I y VI, con la mayor concentración en cantidad de proyectos y montos comprometidos, en las regiones II, III y IV16. La ubicación de las distintas faenas mineras es generalmente lejana de los centros urbanos regionales de mayor importancia, por lo que es difícil obtener contacto físico con las personas encargadas de las adquisiciones. Esto puede dificultar el trabajo de posicionamiento de Molinstec así como también la cantidad de proyectos adjudicados. Entorno Tecnológico Generalmente en el desarrollo de grandes proyectos mineros son las importantes empresas de ingeniería las encargadas de diseñar e implementar el plan de funcionamiento, ya que cuentan con la experiencia de haber realizado proyectos similares anteriormente. Sin embargo, cuando los proyectos son expansiones o variaciones de mineras que ya están en funcionamiento, son las mismas empresas las que diseñan e implementan sus planes de funcionamiento y puesta en marcha. Este contexto de desarrollo de proyectos por parte de empresas de ingeniería presenta una amenaza para Molinstec, ya que utilizan las tecnologías a las que ya están acostumbrados, dando pocas oportunidades a nuevos productos. Las mejoras tecnológicas en los equipos de pesaje son igualmente accesibles para las distintas empresas proveedoras de soluciones de pesaje en Chile, ya que se tiene acceso a los diversos fabricantes en todo el mundo, lo que hace que el mercado sea muy globalizado y las mejoras copiadas rápidamente. 3.1.3 Competencia La competencia relevante para Molinstec es cualquier empresa que provea soluciones relacionadas con el pesaje industrial y la automatización. Sin embargo, a través de los años se ha notado que existen 3 empresas que sobresalen y han podido mantenerse a lo largo del tiempo, éstas son: Precisión Hispana, Pesamatic y Molinstec17. En la actualidad los ejecutivos de venta de Molinstec han sabido identificar a la competencia relevante en los distintos procesos de licitación y ventas, por lo que saben que estas 3 empresas representan una porción relevante de la participación de mercado. Sin embargo, en la actualidad existen nuevas empresas que representan una gran amenaza debido a que han negociado representaciones con importantes marcas y han hecho muchos esfuerzos en certificarse, como es el caso de Rostek y Techmatic.

16 Fuente: www.cochilco.cl 17 Juicio experto Jaime Molina.

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En el mercado de la industria minera también se ve reflejado que los principales actores presentes hoy en día son Precisión Hispana y Pesamatic. Producto de la entrevista realizada en Minera Los Pelambres, se pudo establecer que en la licitación de la báscula que está en construcción en estos momentos participaron 2 actores, Precisión Hispana y Pesamatic. Además, cuando el jefe de logística y bodega fue consultado sobre las empresas de pesaje que él conocía sólo nombró a Precisión Hispana. A continuación se presenta una caracterización más detallada de las 2 principales competidoras.

• Precisión Hispana: su misión es asegurar con éxito la implementación, control, integración, mantención y evaluación de cada proyecto en el que participa en pos de cumplir lo pactado y superar las expectativas de los clientes.

La empresa fue fundada en 1944 y cuenta con 300 profesionales entre ingenieros, técnicos y administrativos. Cuenta con sucursales en Antofagasta, Santiago, Concepción y Puerto Montt y comenzó su expansión a Perú con 3 sucursales más.

Precisión Hispana cuenta con la representación de 48 marcas relacionadas con el pesaje y automatización. Además tiene clientes en industrias tan variadas como la de alimentos, la minería, las estaciones de servicio y el retail. En el caso específico de Minera Los Pelambres, la experiencia previa en la construcción de más de 300 básculas y el fuerte poder de marca de Precisión Hispana, han sido variables que han influido de manera importante en el proceso de adjudicación de proyectos. También es sabido – gracias a las observaciones de los vendedores – que Precisión Hispana no cuenta con una división propia de obras civiles, lo que sumado a su gran tamaño en términos de personal y proyectos adjudicados, permite concluir que presenta altos grados de rigidez en sus propuestas. Este último aspecto es el que se tratará de aprovechar para formular la estrategia comercial de Molinstec, aprovechando la mayor flexibilidad que puede ofrecer debido a que cuenta con personal propio de obras civiles y a que al ser una organización de menor envergadura las decisiones son tomadas de manera más rápida.

• Pesamatic: su misión es crear y desarrollar clientes altamente satisfechos en el tiempo, a través de soluciones integrales de equipos, sistemas y servicios. La empresa lleva más de 45 años en el mercado de sistemas de pesaje y automatización. Su dotación de personal consta de 60 profesionales y cuenta con sucursales en Antofagasta, Valparaíso, Linares, Concepción y Puerto Montt.

Hoy en día Pesamatic está desarrollando un proyecto específico para la minería, ofreciendo equipos de pesaje de alto tonelaje para camiones mineros. Esto muestra el incentivo de las empresas competidoras a mejorar su posicionamiento dentro del mercado de la industria minera.

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Con respecto al tema de la representación de marcas, se observa que las principales empresas competidoras cuentan con representación exclusiva de marcas internacionales proveedoras de equipos. Si bien esto disminuye la flexibilidad en la toma de decisiones de la compañía, permite tener la confiabilidad de contar con un suministrador seguro de partes y piezas. La ponderación de la importancia de estos factores para Molinstec permitirá generar una propuesta en la etapa de diseño de la estrategia comercial que incluya la decisión de contar con la representación exclusiva de alguna marca. Finalmente, se puede concluir que en el mercado de la industria minera la principal amenaza por parte de la competencia es que ya cuentan con un buen posicionamiento y un alto poder de marca, lo que dificulta la entrada de nuevos participantes. Sin embargo, se pueden aprovechar sus debilidades en términos de rigidez para generar una buena oportunidad a través de una propuesta diferenciadora y flexible. 3.1.4 Colaboradores Dentro de los colaboradores encontramos 2 clasificaciones básicas:

1. Proveedores: el equipamiento de pesaje industrial es importado, principalmente a través de distribuidores en Miami que permiten obtener productos de distintas marcas, en su mayoría norteamericanas como Sensotronics y Trasncell. Sin embargo, en la actualidad se cuenta con proveedores de indicadores digitales taiwaneses y se está en conversaciones con proveedores de celdas de carga alemanes para obtener representación de marca exclusiva en Chile.

2. Personal Interno: se pueden identificar 4 áreas principales:

• Administrativo: personal a cargo del funcionamiento administrativo de las

oficinas. • Ventas: personal a cargo de contactar a los clientes, vender productos y

preparar y adjudicarse distintos proyectos. • Técnico interno: personal estable de Molinstec a cargo de la construcción,

instalación y mantención de los equipos. • Técnico externo: personal contratado ocasionalmente para apoyar las

labores de construcción en obras civiles necesarias para la construcción de básculas.

3.2. Mercado En esta sección se mostrará el desarrollo y los resultados obtenidos a partir de la investigación exploratoria realizada en una compañía minera. Ésta será la base a partir de la cual se desarrollará la estrategia comercial, ya que se buscará el enfoque a las necesidades del cliente.

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3. 2.1 Entrevista18 Se realizó una visita a la faena de Minera Los Pelambres en la IV región, la que ha permitido conversar en terreno con la persona encargada del centro de compras de la empresa y con el jefe de bodegas y logística19. También se visitó la construcción de una báscula que acaban de adquirir, por lo que el proceso de compra de ese caso específico ha quedado muy bien esquematizado y será de mucha ayuda para entender y caracterizar el proceso de decisión de compra. En dicha reunión fue posible grabar una hora de conversación con cada uno de ellos. Un resumen de las respuestas a las distintas preguntas realizadas se encuentra en Anexo 4: “Respuestas Entrevistas”. Este resumen se realizó analizando la grabación de las conversaciones y los apuntes tomados durante la visita. Gracias a estas entrevistas fue posible recopilar información adicional con respecto a la relación comprador – proveedores que tiene la compañía, lo que permitirá generar el marketing mix apropiado a la hora de diseñar la estrategia. 3.2.2 Análisis del Cliente Para conocer al cliente se comenzará por describir el proceso productivo de Minera Los Pelambres, que ha permitido la realización de una visita y entrevistas con personal encargado de las adquisiciones. El proceso productivo de concentrado de cobre se divide en las siguientes etapas:

1. Extracción 2. Chancado 3. Molienda 4. Flotación 5. Filtrado 6. Embarque

1. La extracción de mineral de cobre se produce en la mina a rajo abierto, ubicada a

3.200 metros sobre el nivel del mar. Para obtener el mineral se realizan perforaciones en las cuales se depositan los explosivos que producen la tronadura. El mineral es cargado por medio de palas sobre camiones que las transportan al chancador primario y el lastre es almacenado en botaderos que se encuentran alrededor de la mina.

2. El mineral proveniente de la mina es triturado en el chancador primario reduciendo el

tamaño de las rocas de aproximadamente 1.500 mm a 180 mm. Este mineral es almacenado en una pila de acopio y posteriormente llevado a la concentradora a través de un sistema de transporte mediante correas.

18 Diseño entrevista en Anexo 4: “Diseño Entrevista”. 19 Organigrama centro de compras en Anexo 5: “Respuestas Entrevista”

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3. La concentradora está situada a una altura de 1.600 metros sobre el nivel del mar. En ella se llevan a cabo los procesos de molienda y flotación. La molienda consiste en reducir aun más el mineral procesado por el chancador primario, entregando un producto en forma de pulpa.

4. El proceso de flotación se divide en dos etapas. En la primera se separa el

concentrado de cobre del desecho (relave). Este concentrado de cobre tiene una cantidad importante de molibdeno, por lo que es necesario llevar el concentrado de cobre a una segunda etapa de flotación. En ella se obtienen dos productos: concentrado de cobre fino y concentrado de molibdeno.

Los relaves se almacenan en tranques aguas abajo de la concentradora. El producto principal, concentrado de cobre fino, es transportado a través de una tubería hacia la costa. El concentrado de molibdeno es despachado en camiones hacia Santiago.

5. Las instalaciones de filtrado para disminuir el agua del concentrado de cobre de

manera que la humedad no exceda 10% están en el puerto de Punta Chungo, 3 kilómetros al norte de Los Vilos.

6. El embarque del producto filtrado se realiza en Punta Chungo (propiedad de Minera

Los Pelambres) y es llevado principalmente hacia los mercados japoneses. Luego de conocer cómo es el proceso productivo de los clientes, será necesario conocer algunas acciones específicas que pueden gatillar la necesidad de contar con una báscula. El primer factor relevante es el marco legal que, tal como se ha visto en secciones anteriores, obliga a que las empresas generadoras de carga que embarquen más de 60 mil toneladas al año tengan su propio dispositivo de pesaje. Esta reglamentación hace que empresas mineras como Los Pelambres lleguen a necesitar por lo menos una y hasta tres básculas en sus faenas. Las razones que pueden llevar a tomar la decisión de tener más de una báscula dependen de cada caso. En el caso específico de Los Pelambres, la razón principal de contar con 3 básculas obedece a la necesidad de contar con una báscula funcionando todo el tiempo, por lo que disminuye el riesgo de no poder cumplir la ley debido a una falla. La justificación para tener básculas en distintas partes del proceso obedece a mejorar la eficiencia de los tiempos e incrementar la eficacia en el monitoreo de carga desde y hacia la faena. El tipo de carga al que se hace referencia es principalmente sacos de Molibdeno y cargamentos de chatarra industrial (cargas que salen desde la mina) y elementos reactivos (como la cal) que se utilizan como insumos en el proceso de flotación (cargas que entran a la mina). Proceso de Compra

• Surgimiento de la necesidad: un área específica de la minera puede tener la necesidad de adquirir nuevos equipos o algún tipo de servicios. En el caso

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específico de la báscula, el área de abastecimiento realizó un requerimiento debido a la necesidad de mejorar la eficiencia y disminuir la dependencia a una única báscula.

• Generación especificaciones técnicas: el área interesada en efectuar la compra

realiza un detalle de las especificaciones técnicas deseadas y las hace llegar al área de abastecimiento, con previa autorización de la persona encargada del área que realizó el requerimiento, de manera que éste esté justificado.

• Búsqueda de alternativas en el mercado: el área de abastecimiento se encarga

de generar una búsqueda de por lo menos 2 alternativas y genera un proceso de licitación o cotización (según sea el caso) para evaluar ambas alternativas.

• Toma decisión: el sistema de evaluación es un sistema que intenta cuantificar y

ponderar los atributos de cada alternativa para elegir con bases objetivas la mejor opción. Los criterios se definen en conjunto entre quien hizo la especificación técnica y la persona de abastecimiento que encontró las alternativas.

• Compra: el jefe del área de abastecimiento autoriza la compra tomando en

cuenta todos los antecedentes. Por lo tanto, es importante ser una marca conocida por las personas de abastecimiento encargadas de buscar las diferentes alternativas en el mercado. Si bien estas apreciaciones han sido obtenidas a partir de un caso específico, se puede asumir que existe un alto grado de similitud con lo que sucede en otros yacimientos, debido a los altos grados de estandarización de los procesos en la minería. Relación Comprador – Proveedor Minera Los Pelambres siempre busca innovar y ser pionera en implementación de procesos y tecnologías que puedan hacer su negocio más rentable a partir de la eficiencia. Es por eso que se puede considerar a esta empresa como líder, y es posible suponer, a partir del comportamiento histórico en la industria, que muchas decisiones exitosas serán imitadas por el resto de las empresas20. En el ámbito de las adquisiciones, Los Pelambres está desarrollando planes de desarrollo de relaciones con proveedores inéditos a nivel mundial e iniciativas de cooperación con otras mineras para compartir costos de pedido y bodegaje de elementos de alto costo y tonelaje. El plan de desarrollo de relaciones con proveedores nace de la idea que la relación debe ser “Win – Win” (ganancia para ambas partes), por lo que trata de incentivar al proveedor a ser más eficiente y a comprometerse con el desempeño de su cliente (en este caso la minera). 20 Cuadros de índices que justifican esta afirmación en Anexo 7: “Estudio América Economía”.

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El surgimiento de la idea de compartir costos de pedido y bodegaje con otras mineras se basa en la necesidad de contar con stock de elementos costosos y de alto tonelaje en casos de emergencia. El costo de pedido y almacenamiento es demasiado para una sola empresa si es que la eventual emergencia no se ha suscitado. La idea es compartir los costos de pedido y bodegaje, y en caso de que alguna de las empresas llegue a necesitar el equipo antes que la otra, la empresa que necesita el equipo le paga la diferencia a la otra y obtiene la disponibilidad absoluta. Si bien es complicado fijar precios, responsabilidades y deberes, la idea está en desarrollo para poder hacer más eficientes las operaciones de todas las empresas participantes a través de la cooperación mutua. Luego, el diseño del marketing mix y las decisiones a proponer deberán tomar en cuenta los procesos de compra y la relación comprador – proveedor que se da en la minería. Conclusiones del Análisis de Mercado

• Tendencia actual de las empresas mineras es dedicarse 100% a las labores principales de su cadena de valor, que son las 6 etapas principales del proceso productivo, y utilizar la alternativa del outsourcing para las actividades complementarias, donde otras empresas con más experiencia puedan aumentar la eficiencia.

• Se buscan cambios en la relación con los proveedores, incentivándolos a ser

parte del negocio de la minera y de esta manera buscar una relación “Win - Win” donde el alto desempeño del proveedor tenga implicancias directas en la mayor eficiencia de la minera.

• Existe una alta valoración por parte de las mineras por la innovación disruptiva a

la hora de buscar soluciones. Buscan estar siempre a la vanguardia y cualquier mejora, por marginal que sea, es bien recibida.

Finalmente, se puede construir un esquema de los beneficios que busca el cliente y los atributos que permiten satisfacer la necesidad por estos beneficios. Al identificar estos atributos, el diseño de la estrategia comercial deberá incluirlos como parte fundamental de su estructura.

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Beneficios

Participación en el Negocio

Actualizaciones Tecnológicas

Mejoramiento Procesos

Atención de Emergencias

Innovación Disrupitva

Bajo tiempo respuesta

AtributosBajo nivel de

fallas

Calidad de servicio

Técnicos capacitados

Tabla N°1:Beneficios y Atributos

Cumplimiento de plazos

Comunicación Fluida

Mantención preventivaCalidad equipos

3.3. Segmentación Para comenzar con el proceso de segmentación es necesario definir el mercado total, dentro de éste determinar el mercado potencial, para así estimar el mercado meta al que se aspira. Luego, será posible determinar distintos segmentos dentro del mercado. La primera etapa de la segmentación permitirá acotar el universo de mineras que se desea atender en un comienzo. Las compañías mineras se pueden separar en las que extraen minerales metálicos y las que extraen minerales no metálicos. Dentro de Chile, los minerales metálicos de mayor importancia son el oro, la plata y el cobre, mientras que los minerales no metálicos más relevantes para el país son salitre, yodo, cloruro de sodio, sulfato de sodio y ácido bórico. Luego, dentro de la minería metálica, que representa más de un 90% de la producción minera nacional, la explotación del cobre es la más importante para el país, tal como se puede apreciar en la siguiente tabla de las exportaciones de minerales durante los últimos 10 años21:

21 Fuente: www.sonami.cl

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Tabla N°2: Exportación de Minerales

Por lo tanto, las compañías mineras que extraen cobre serán el universo a través del cual se definirá el mercado potencial y meta. Se procederá a analizar el mercado potencial en términos de montos, a través del análisis de un estudio realizado por la Comisión Chilena del Cobre: “Oportunidades de Negocio para Proveedores de Bienes, Insumos y Servicios Mineros en Chile”. De los principales antecedentes recabados en el estudio se destaca que las empresas de la Gran Minería del Cobre incurren en gastos operacionales anuales por más de US$ 5.000 millones. En términos de valor promedio anual, US$ 1.300 millones corresponden a bienes e insumos y US$ 1.280 millones a contratación de servicios. Del volumen total de bienes e insumos, sólo un 25% corresponde a producción nacional y el resto a importación directa por parte de las empresas mineras o importación a través de filiales chilenas de grandes proveedores internacionales. La baja capacidad de innovación tecnológica nacional limita a la industria proveedora local a producir y exportar bienes de complejidad baja a media. En el período comprendido entre los años 2005 y 2010 se realizarán en Chile inversiones en el sector de la minería de cobre por US$ 10.400 millones en distintos proyectos, lo que permitirá aumentar la producción de cobre de 5,4 a 6,1 millones de toneladas anuales. A partir de este importante incremento, se estima una demanda promedio anual para este periodo de US$ 1.230 millones por concepto de bienes e insumos más importantes y US$ 1.890 millones por contratación de servicios. Tomando como referencia el período 2000-2004, el promedio anual correspondiente a bienes e insumos mineros (partes y piezas, insumos de planta y mina, reactivos, equipos, entre otros) asciende a US$ 1.300 millones.

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Según estimaciones que se detallan en el estudio, este valor se desglosa como sigue:

• US$ 513 millones importados directamente por las empresas. • US$ 465 millones vendidos en el país por representantes de proveedores

extranjeras.

• US$ 322 millones de producción nacional. Actualmente en el país operan más de 150 empresas mineras, las que utilizan más de 2.200 productos y servicios mineros, las cuales son abastecidas por 370 empresas proveedoras y más de 1.000 representaciones. Más de 2.500 ejecutivos trabajan en torno de la actividad minera a través de empresas proveedoras. A partir de los datos obtenidos, el mercado total para las empresas proveedoras de productos y servicios para la minería en Chile es de US$ 1.230 millones, cifra que corresponde a la proyección de de gasto anual en bienes e insumos más importantes para los próximos 3 años. Todos los antecedentes mencionados anteriormente permiten estimar que existirá un sostenido crecimiento en la demanda de productos y servicios para la minería durante los próximos años, lo que incrementará el mercado potencial para Molinstec en el rubro de la minería. De manera particular, se puede estimar el mercado potencial para Molinstec en la venta de básculas en la industria de la minería de cobre. En la actualidad existen 16 proyectos a realizarse entre 2006 y 201022, estos proyectos representan el mercado potencial de Molinstec. En términos de montos, este mercado potencial es de aproximadamente US$ 1,4 millones23, si se aspira a obtener un 30% de los proyectos, el mercado meta para Molinstec sería de US$460 mil. Segmentación por ubicación geográfica El territorio nacional concentra la mayor mineralización cuprífera del mundo y en él se encuentran algunos de los depósitos de mayor tamaño conocidos a escala mundial. El 80% de la producción actual proviene de yacimientos del tipo "pórfidos cupríferos", que se pueden entender como depósitos de cobre de gran tonelaje y baja ley, como El Teniente y Chuquicamata. Estos también contienen molibdeno (utilizado para la fabricación de acero), oro y plata, los que se obtienen como subproductos luego de la refinación del metal rojo. La segunda fuente de reservas y de producción de cobre proviene de los yacimientos estratoligados, conocidos también como tipo manto, dentro de los que se encuentra Mantos Blancos, Michilla y El Soldado, entre otros. Éstos se ubican en su mayoría en

22 Detalle de proyectos y mineras en Anexo 9: “Listado de Mineras y Proyectos por Región”. 23 Cálculo de la estimación en Anexo 10: “Estimación Mercado Potencial y Meta”.

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las zonas costeras del norte y parte de la zona central de Chile que contienen principalmente sulfuros primarios y algunos, cobre exótico. Los yacimientos vetiformes se encuentran prácticamente agotados. Como su nombre lo dice, el cobre se encuentra presente en vetas y el mineral puede encontrarse a lo largo de éstas, aparecer concentrado en unos pocos metros de ella, o aparecer discontinua e irregularmente a través de ella. Indudablemente, el norte concentra la mayor cantidad de actividad minera relacionada con el cobre. De esta zona, la II región es por lejos, la estrella en cuanto a nuevos proyectos. En cuanto a inversión, ésta es claramente liderada por Minera Estrella de Oro, con su proyecto Cerro Casale, por US$ 1.430 millones. En segundo lugar se ubica el proyecto Spence, de la Compañía minera Riochilex, con una inversión estimada de US$ 800 millones24. A modo de resumen se muestra una imagen de la distribución en el norte del país de las mineras y proyectos:

24 Detalle de proyectos y mineras en Anexo 9: “Listado de Mineras y Proyectos por Región”.

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Figura N°2: Segmentación Geográfica de las empresas mineras

3 Minas – 0 Proyecto

10 Minas – 7 Proyectos




1 Mina – 1 Proyecto









3.4. Targeting En esta etapa se busca realizar una selección del mercado objetivo. Para comenzar, se han considerado para el análisis únicamente las empresas mineras extractoras de cobre, las cuales se ubican en la zona norte del país entre la I y VI regiones. Ya se mostró anteriormente que la concentración de nuevos proyectos se encuentra en las regiones II, III y IV, lo que sumado a que ya existe posicionamiento físico de la empresa en Antofagasta, permite determinar los proyectos de esta zona como el mercado objetivo. En particular, se concentrarán los esfuerzos en la zona de la II región, que concentra la mayoría de los proyectos actuales en minería de cobre y además por la cercanía física a la sucursal que posee Molinstec en Antofagasta. 3.5. Posicionamiento El concepto clave de posicionamiento en el mercado de la industria minera es la satisfacción integral a las necesidades a través de la oferta de un servicio. A partir de los resultados del análisis del mercado se pueden establecer los siguientes puntos como la base del posicionamiento que se desea para Molinstec:

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• Relacionar el alto desempeño como proveedor con el alto desempeño de la

minera, de manera de dejar de ser un vendedor y pasar a ser parte del negocio. • Ofrecer un servicio de alta calidad a través de un proceso de outsourcing del

pesaje. De esta manera se busca ofrecer mayor eficiencia a las mineras, ya que se despreocupan del pesaje, actividad que no pertenece al proceso productivo en sí y pueden concentrar sus esfuerzos a su actividad principal.

• Generar una relación entre la minera y Molinstec que se mantenga en el largo

plazo mientras el desempeño se incremente permanentemente, para esto es esencial ofrecer un mejoramiento constante de la eficiencia gatillado por la mejora y la innovación permanentes.

Por lo tanto, se buscará posicionar a Molinstec como una empresa que ofrece una propuesta diferente, enfocada al cliente y no al producto, donde el objetivo principal sea mejorar el desempeño y eficiencia del cliente a través de la entrega de soluciones integrales a sus necesidades de pesaje. 3.6. Estrategia Comercial A partir del análisis realizado a lo largo de este trabajo, es posible generar una propuesta que permita ingresar al mercado de la industria minera donde ya existen empresas posicionadas ofreciendo productos de pesaje. La estrategia que se propondrá estará enfocada en realizar una oferta diferenciadora, que se destaque por ser distinta a las propuestas actuales. Para poder lograr esto es necesario partir por analizar y caracterizar la oferta actual. En este sentido, una de las conclusiones que se pueden obtener del análisis de la competencia y de la compañía es que la oferta actual está enfocada hacia el producto mismo. Se observa que las licitaciones y concursos se caracterizan por ofrecer un equipo en un cierto plazo y a un determinado precio. Además, dependiendo de la flexibilidad de la empresa, se intentan satisfacer los requerimientos especiales con respecto a las obras civiles, instalaciones eléctricas y equipamiento para la caseta de control. El análisis de mercado permite concluir que las compañías mineras tienden a utilizar el outsourcing para la mayor cantidad de actividades secundarias posible, además están muy interesadas en incrementar la eficiencia de sus proveedores a través de la inclusión de éstos en los resultados de su propio negocio. Luego, el enfoque de esta estrategia será ofrecer un servicio integral de pesaje centrado en el cliente y en su necesidad de dejar las actividades secundarias (es decir, las que son distintas a la extracción propiamente tal) en manos de expertos. Con esta propuesta se busca generar la diferencia a través de un cambio de paradigma: dejar de centrarse en ofrecer un producto y centrarse en las necesidades del cliente para proponer una solución.

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El objetivo será diseñar la propuesta tomando en cuenta los factores operacionales, de manera de lograr minimizar la inversión requerida para implementarla. Además, se buscará fortalecer la marca Molinstec a través de un fuerte plan comunicacional correctamente dirigido. Servicio Integral de Pesaje Luego de introducir y justificar la propuesta se procederá a modelarla y estructurarla, tomando en cuenta las 7 variables relevantes para una estrategia comercial enfocada a clientes industriales: producto, precio, plaza, promoción, personas, procesos y planta. Se ofrecerá un servicio integral de pesaje a través de un contrato por 5 años renovable. Este servicio pretende hacerse cargo de todas las actividades de construcción y operación de las básculas que la minera necesite por el pago de una cuota mensual, en particular el servicio ofrece lo siguiente:

1. Garantía en cumplimiento de plazos de montaje y construcción

Cada caso en particular debe ser evaluado para determinar el tiempo que tomará realizar los trabajos de construcción de obras civiles y de instalación de equipos. En la actualidad algunas empresas incluyen castigos monetarios a sus proveedores en caso de no cumplir con los plazos establecidos, de manera de evitar propuestas con plazos irreales que sólo intentan parecer más atractivas a los ojos del cliente. Pensando en esto, se procederá a garantizar el plazo de entrega estimado - que será previamente establecido para cada caso particular - de la báscula en pleno funcionamiento, con un descuento sobre la cuota del primer mes de U.F. 5 por día de atraso (con un tope de U.F. 50). Lo anterior garantizará al cliente que se están comprometiendo plazos reales y le entregará confianza suficiente con respecto a los tiempos de entrega, ya que existirá un incentivo auto impuesto por cumplir con los plazos establecidos. Finalmente, se evitará la incómoda situación de que el cliente tenga que crear castigos para que se cumplan los puntos comprometidos en la propuesta con respecto a los plazos. Las variables que influyen en la determinación del plazo de entrega de una báscula son la realización de las obras civiles, las instalaciones eléctricas, el clima – ya que la lluvia puede retrasar las construcciones –, la ubicación geográfica y los requerimientos especiales de los clientes. En general, el tiempo que toma la construcción de una báscula es de aproximadamente 9 semanas: la construcción toma de 20 a 25 días, luego se necesitan 28 días de fraguado y finalmente las instalaciones eléctricas que pueden tomar de 3 a 4 días.

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2. Garantía en cumplimiento de plazos al realizar mantenciones y reparaciones.

Se garantizará un nivel de funcionamiento mínimo de las básculas en términos del tiempo que no puedan estar disponibles para realizar pesaje, tomando en consideración que la báscula debería estar disponible las 24 horas del día, los 365 días del año, por lo que se establecerá un límite mínimo de funcionamiento exigido. Para garantizar el cumplimiento del límite, Molinstec realizará un descuento sobre la cuota del mes de U.F.5 si es que no se cumpliera el tiempo mínimo de funcionamiento establecido durante un semestre. El tiempo mínimo garantizado dependerá de cada caso en particular; sin embargo, el tiempo de paralización de funciones durante el período de operación no deberá ser mayor a un 4% del tiempo total. Por lo tanto, se garantiza el funcionamiento durante el 96% del tiempo, realizando el recuento de los tiempos de paradas cada 6 meses.

3. Realización de las operaciones de pesaje

El proceso de pesaje propiamente tal consta de los siguientes pasos: • Ingresar Input al sistema: Antes de realizar el pesaje del camión se ingresan los datos necesarios de catalogación de producto e identificación del transporte y conductor. Este sencillo paso lo realiza generalmente el personal encargado del despacho, también es común capacitar a personal de seguridad que se encarga del control de tráfico entre las faenas y el exterior. No es necesario contar con operadores especializados, ya que la actividad que se realiza es de ingreso de datos al sistema. Existen alternativas de automatización de esta función, por lo que al implementarla no es necesario tener ninguna persona a cargo. Este proceso de automatización incluye identificación a través de lectores ópticos especiales que trabajan con código de barras. En general es el cliente el que tiene la libertad de elegir la alternativa que más le acomode, sin embargo esta propuesta considerará la utilización del sistema automatizado de ingreso de datos al sistema, ya que se condice con el posicionamiento y el espíritu de centrarse en las necesidades del cliente y proporcionarle servicios más fáciles y eficientes. • Pesaje: Luego de ingresar los datos se realiza el pesaje propiamente tal, en esta etapa el conductor debe seguir las indicaciones del semáforo para avanzar y detenerse de manera que los equipos puedan realizar el pesaje del camión.

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Dependiendo de las necesidades del cliente las básculas pueden ser estáticas – donde el camión debe detenerse unos segundos para realizar las mediciones de peso – o bien dinámicas – donde los camiones no deben detenerse para realizar las mediciones. • Recibir el Output del sistema: El procesamiento de la información inicial, de la medición del peso y sus correspondientes resultados son realizados y entregados por el software de pesaje, a través de informes digitales que pueden ser revisados por varios entes al interior de la empresa por medio de la red y también pueden ser impresos. Los requerimientos para realizar las operaciones de pesaje son más bien técnicos con respecto a equipos, instalación y mantención, y no de mano de obra, ya que es un sistema más bien automatizado y fácil de usar.

4. Equipos y Repuestos.

La báscula propiamente tal juega un papel clave en el servicio de pesaje integral, ya que es la herramienta que realiza la medición del peso. Es por eso que es de vital importancia contar con equipo de calidad25 y mantener una buena relación con los proveedores. Buscando ofrecer flexibilidad y satisfacer los requerimientos particulares de cada cliente es que se realizan constantes búsquedas de los mejores productos. Esta propuesta también incluye los repuestos que podrían ser necesarios en caso de producirse una falla. En la actualidad estos repuestos son cobrados a parte por lo que representan un alto costo extra en caso de que ocurran desperfectos26. Finalmente, se incluye todo el equipamiento necesario para la caseta de control (computador e impresora) y los equipos necesarios para automatizar el proceso de pesaje (lectores de código de barra, barreras, indicadores remotos, señales de control, semáforos entre otros).

5. Actualizaciones tecnológicas.

El equipo informático de Molinstec trabaja permanentemente en mejorar y adecuar a las necesidades de cada cliente el software básico de pesaje. Además, existen mejoras tecnológicas con respecto a automatización de procesos de pesaje o simplemente mejoras en los equipos que incrementan la eficiencia disminuyendo las fallas.

25 Características técnicas en Anexo 11: “Características Técnicas Básculas”. 26 Descripción de los repuestos que usualmente se utilizan y el rango de precios cobrado en Anexo 12: “Valores Repuestos”.

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El servicio integral de pesaje incluye todo tipo de actualizaciones y mejoras tecnológicas que se desarrollen por la empresa o que sean adoptadas por ella mientras dure el contrato si es que se estima que su implementación mejorará el desempeño del pesaje. La actualización tecnológica de mayor relevancia en que se está trabajando actualmente, y que se espera que esté lista a fines de 2007, es la inclusión de la revisión remota del pesaje a través de Internet.

Modelo Operacional A continuación se detallarán los requerimientos operacionales necesarios para cumplir con el servicio de pesaje industrial, de modo que se puedan identificar claramente los requerimientos de personal e infraestructura. Así será posible evaluar la capacidad actual para llevar a cabo la propuesta y determinar los niveles de inversión necesarios en caso de que la capacidad actual no dé abasto. • Obras civiles: contempla la construcción del foso, de las plataformas de acceso, la instalación de la caseta de control, instalación de cámaras y algún otro requerimiento que pueda surgir por parte del cliente. En la actualidad se cuenta con un equipo encargado de las obras civiles, la base de este equipo es personal permanente de Molinstec y, de acuerdo a las necesidades de cada proyecto, se contrata personal extra entre los que se incluyen jornaleros y hormigoneros. En términos de equipamiento e infraestructura, Molinstec cuenta con un camión de 5 toneladas para transporte de materiales y con bodegas propias, lo que permite ser muy flexible a la hora de satisfacer los requerimientos específicos de las obras civiles. Durante el 2005 se desarrollaron 14 proyectos que involucraron obras civiles. Durante el primer semestre del 2006 hubo 8 proyectos, por lo que con la capacidad actual y al ritmo de crecimiento que se tiene, existe capacidad suficiente para construir las básculas demandadas según la meta que se ha planteado (5 proyectos equivalentes al 30% del mercado potencial) utilizando la nueva modalidad de ofrecer un servicio integral. • Software de control y administración: el equipo de tecnología a cargo del desarrollo del software está ubicado físicamente en la oficina de Concepción. En la actualidad se encargan de personalizar el software básico de pesaje y de incluir nuevas funciones. El software básico se encuentra desarrollado, por lo que existe en la actualidad capacidad suficiente de personalización para los nuevos proyectos que se desea realizar. • Sistema de pesaje automático: la propuesta es ofrecer un servicio que busca incentivar la eficiencia a través de la automatización, es por eso que se instalará el sistema de pesaje automático que no requiere operador y cuya interacción con los

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chofers será a través de luces, indicaciones digitales y una interfaz computacional para que ingresen sus datos a través del lector del código de barras. • Planes de mantención y reparaciones: el servicio ofrecido incluye monitoreo permanente por parte de los técnicos, a través de llamados telefónicos semanales y visitas a terreno mensuales. Además se realizarán mantenciones preventivas trimestralmente, las que demoran aproximadamente 5 horas. Finalmente, se recibirán todos los llamados de soporte técnico y se atenderán las fallas de emergencia que surjan mientras dure el contrato. Se estima que el personal técnico con que se cuenta en la actualidad en la zona norte (1 mecánico) es suficiente para dar abasto hasta 5 de estos nuevos proyectos – dado que el riguroso plan de mantención y monitoreo busca disminuir las fallas inesperadas – ya que es posible realizar una programación27 adecuada para que logre realizar las mantenciones y el monitoreo. Sin embargo, será necesario contar con un vehículo con tracción para el transporte del mecánico entre las distintas faenas. Si los proyectos son más de 5 será necesario contar con más personal técnico para las mantenciones y con personal administrativo que reciba las llamadas y realice el monitoreo telefónico. Tratamiento información obtenida de la báscula: La información es obtenida por los

equipos y procesada por el software que genera el output y es capaz de generar informes que pueden ser impresos o bien pueden quedar a disposición de la empresa a través de la red interna. Por lo tanto es necesario contar con un computador que tenga acceso a la red de la empresa y una impresora. Estos equipos vienen incluidos como parte del servicio. Modelo Ventas

Propuesta de Valor

El primer paso para lograr vender el servicio es presentar la propuesta de valor que permitirá clarificar la propuesta en términos de valor agregado para el cliente:

“Ofrecemos un servicio de pesaje integral, personalizado y de alta calidad, creando una relación a largo plazo, sustentable y basada en la eficiencia”

Beneficios para el cliente

Las fortalezas de la propuesta que permitirán generar beneficios y valor agregado al cliente son las siguientes: 27 Programación preliminar de visitas y mantenciones durante un semestre en Anexo 13: “Programación Mantenciones”.

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• Permite al cliente no preocuparse del funcionamiento del pesaje, ya que esto

será de responsabilidad de Molinstec. • Automatización del proceso de pesaje, por lo que no es necesario contar con

operadores. Mientras menos gente intervenga en el proceso, menores son las probabilidades de fallas y errores.

• Garantía en cumplimiento de plazos, lo que le otorga a los clientes mayor

confiabilidad.

• Garantía en nivel de funcionamiento, lo que incluye todo tipo de reparaciones y repuestos de manera de mantener niveles mínimos de funcionamiento garantizados.

• Participación en actualizaciones tecnológicas.

• Asistencia de emergencia en caso de fallas inesperadas, existirá una fluida

comunicación con el cliente de manera de responder a emergencias con la mayor prontitud posible.

• Molinstec posee certificación ISO 9001:2000, por lo tanto, todos sus procesos

cumplen los estándares requeridos para este nivel de certificación, por lo que el cliente puede estar seguro de contar con la más alta calidad en el servicio integral ofrecido. Debilidades

Es importante tener conciencia de las debilidades y los posibles problemas que puede enfrentar la propuesta, de esta manera es posible evitar sorpresas en el proceso de venta y mientras dure el contrato. Las debilidades más peligrosas de esta propuesta serían:

• Incentivo a cortar el contrato antes de los 5 años por parte de los clientes, si lo que buscan es sólo el producto (báscula) y no toda la solución integral, lo que provocaría graves perjuicios económicos al no poder recuperar la inversión. Para enfrentar este problema el contrato contará con cláusulas de salida que establecerán castigos económicos en función del tiempo que falte por cumplir el contrato.

• Fallas no esperadas de alto costo, puede suceder que ocurra una falla de alguno

de los equipos electrónicos que requiera detenciones prolongadas y repuestos de alto costo, así como también fallas en la construcción, que harían disminuir la vida útil de la báscula a menos de 5 años. Para disminuir la probabilidad de que eventos como estos sucedan es que los procedimientos de construcción y mantención deben ser de alta calidad y realizados con el mayor cuidado posible.

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Relación Molinstec – Cliente

El análisis de mercado ha revelado la importancia de contar con una buena comunicación con las empresas clientes. Es crítico escuchar permanentemente sus sugerencias e inquietudes de manera que las acciones que se tomen estén alineadas con sus necesidades. Con el fin de mantener una fluida relación con los clientes, este plan contempla dos acciones principales:

1. Reuniones periódicas entre el técnico Molinstec y el técnico encargado del

pesaje en la empresa minera cada vez que exista una mantención programada (cada 3 meses). En estas reuniones se buscará que el cliente se exprese con respecto a los puntos operativos que encuentra relevantes.

2. Entrevistas semestrales con personal de mayor jerarquía a cargo de la toma de

decisiones en lo que tienen que ver con pesaje, de manera de analizar las expectativas de mediano y largo plazo y también para obtener feedback del servicio realizado durante los 6 meses. Publicidad

Para dar a conocer la propuesta y comenzar a fortalecer la marca Molinstec en la industria del pesaje es necesario crear un plan comunicacional enfocado a los potenciales clientes de la industria de la minería. Como se ha dicho anteriormente, se está ofreciendo un servicio a clientes industriales, por lo que la estrategia que se utilizará para posicionar la marca consta de 2 etapas principales:

1. Publicidad en revistas especializadas

La revista especializada más conocida, y con mayor presencia en actividades relacionadas con la minería, es la revista Minería Chilena. Minería Chilena es una publicación mensual independiente, que no cuenta con patrocinios de ninguna naturaleza. En Chile, la revista se distribuye en forma gratuita a profesionales y ejecutivos de compañías mineras que trabajan directamente en labores de exploración, extracción, molienda, fundición y refinería de minerales metálicos y no metálicos; también a docentes de educación superior de las carreras de geología, minas y metalurgia y a ejecutivos de organismos oficiales relacionados con la minería. Establecida en 1980, Minería Chilena tiene una circulación controlada de 10 mil ejemplares. Revista Minería Chilena es una publicación de más de 100 páginas, que aborda principalmente temas relacionados con la operación y gestión de las empresas mineras chilenas, mercado y comercialización de productos mineros, política, legislación y economía minera, financiamiento de proyectos, nuevas tecnologías, investigación, medio ambiente y productos innovadores para el sector.

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Gráfico N°3: Perfil del Lector28

El gráfico N°3 muestra que el 61% de los lectores son supervisores, superintendentes o tiene algún tipo de jefatura, por lo que las personas a cargo de tomar las decisiones de compra dentro de la compañía pertenecen a este perfil, es por eso que la publicidad en esta revista llegará al público objetivo que Molinste busca. La estrategia a utilizar en este caso será contratar un publireportaje, que es un reportaje a la empresa con fines publicitarios, y luego 3 avisos de un cuarto de página cada 4 meses. Así, se pretende realizar una fuerte entrada con el publireportaje y luego, a lo largo del año, tener apariciones periódicas. Especificaciones y precios de los avisos en Anexo 14: “Antecedentes Revista Minería Chilena”.

2. Publicidad en seminarios y ferias especializados Debido a la gran importancia de la actividad minera para el país, es muy común la realización, a lo largo del año, de diversas ferias – principalmente de exposición de productos y servicios como la EXPOMIN y EXPONOR – y seminarios – donde los profesionales ligados a la minería pueden capacitarse, como MAPLA y APCOM. Con el fin de crear conciencia de marca es de vital importancia participar en al menos una feria y en un seminario como auspiciador durante el año. Los costos de participación son similares para ambos tipos de eventos, además existen distintos niveles de participación, lo que va haciendo variar los precios. Un auspicio de los llamados Platinum, entrega la mayor cantidad de beneficios en presencia dentro del evento, por lo que es también el más caro29. Se pretende ser muy agresivos en lo comunicacional durante el primer año y también se busca la viabilidad económica del plan, por lo que la participación en los dos eventos será con auspicios que permitan tener un stand en el evento y presencia en folletería y página web. Los eventos en los que se planea participar durante el año 2007 serían:

28 Fuente: Sitio web Revista Minería Chilena http://www.mch.cl 29 Cuadro resumen con costos y beneficios para los eventos en Anexo 15: “Antecedentes Eventos”.

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• EXPONOR 2007: es un evento que involucra al cluster minero donde proveedores y empresas demandantes de bienes y servicios se reúnen para establecer nuevos negocios. Esta feria se dará cita del 18 al 22 de junio del 2007 en el Campus Coloso de la Universidad de Antofagasta, en la ciudad capital de la II región. El atractivo de participar en esta feria es la ubicación en la región minera por excelencia y además contará con la participación de más de 370 empresas de 16 países, lo que genera gran atractivo para las mineras. Es una feria de alta especialización en tecnologías mineras con posibilidades de apreciar sus aplicaciones en el contexto mismo de las operaciones productivas, ya que se realiza en Antofagasta. En conclusión, es el evento ideal para darse a conocer dentro de la misma región donde se desarrolla la mayor actividad minera del país. A diferencia de APCOM, sólo se puede cotizar la presencia en el evento con uno de los distintos stands que ofrece la organización. La cotización y caracterización de las alternativas se pueden ver en el Anexo 14: Antecedentes Eventos, sección EXPONOR.

A partir de la oferta de stands ofrecida por EXPONOR, se considerará contratar un stand interior debido a la mayor cantidad de beneficios que entrega a diferencia de un stand exterior.

• APCOM 2007: es el XXXIII Simposio Internacional sobre Aplicaciones

Computacionales e Investigación Operativa en la Industria Minera, es la primera vez que se realizará en Chile y se darán cita profesionales especializados del área minera de todo el mundo.

La realización de este seminario será en el Centro de Convenciones del Hotel Sheraton en la ciudad de Santiago entre el 24 y 27 de abril del año 2007. Participar como auspiciador de este evento puede entregar la imagen asociada a la innovación y tecnología que Molinstec desea proyectar dentro de la industria de la minería en Chile. Por lo tanto, para la evaluación del plan comunicacional, se considerará contratar el auspicio Silver, que tiene los niveles de participación en presencia requeridos en términos de tener un stand y el logo en los distintos medios de difusión.

Se ha elegido un evento de cada una de las categorías mencionadas anteriormente (auspicio de un seminario con temática particular enfocada a la minería y una feria donde es posible exponer a la empresa y sus propuestas) de manera de tener presencia y comenzar a crear conciencia de marca dentro de la industria minera.

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Además existe la ventaja de que estos eventos se realizarán con 2 meses de diferencia y a mediados de año, lo que permitirá complementar la publicidad de los eventos con la publicidad en la revista. Finalmente, el costo estimado de este plan comunicacional es de $7,9 millones30 durante el primer año, el que se descompone de la siguiente manera:

• Publicidad en Revista Minería Chilena

Tabla N°3: Costos Publicidad en Revista Minería Chilena $ IVA TOTAL

Publireportaje $ 1.250.000 $ 237.500 $ 1.487.500Avisos de cuarto de página $ 345.000 $ 65.550 $ 410.550n° avisos 1/4 pág 3Total Año 1 $ 2.285.000 $ 434.150 $ 2.719.150

• Participación en eventos:

Tabla N°4: Costo Participación en Eventos

APCOM 2007$ IVA Total

Auspicio Gold $ 3.000.000 $ 570.000 $ 3.570.000Auspicio Silver $ 2.000.000 $ 380.000 $ 2.380.000

EXPONOR 2007$ IVA Total

Stand Interior 2.404.341$ 456.825$ 2.861.166$ Stand Exterior 882.633$ 167.700$ 1.050.333$

Después del primer año se evaluarán los resultados de la publicidad para decidir si se incrementan, se mantienen o disminuyen los niveles de publicidad a través de los medios mencionados. Además, para lograr crear una imagen que entregue confiabilidad y seriedad, Molinstec ya se ha inscrito en Aprimin, una de las asociaciones de proveedores para la minería más importantes del país. Al pertenecer a Aprimin se está garantizando que se cumplen los estándares requeridos para trabajar en las empresas asociadas. Si bien la decisión final de compra no pasa necesariamente por pertenecer a una asociación de proveedores, existen variables críticas que - por el hecho de ser asociados - aseguran a las mineras que cumplen con altos niveles. Algunas de estas variables son por ejemplo: experiencia en el mercado, solvencia financiera y que la empresa no tenga problemas legales de ningún tipo.

30 Detalle en Anexo 16: “Costos Plan Publicidad”. IVA = 19% y precios en U.F. traspasados a pesos al precio de la U.F. del día 30/11/2006 equivalente a 18.379,01 pesos por U.F.

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Modelo Financiero Luego del diseño de la propuesta y de la estimación de los costos publicitarios, es de vital importancia estimar el precio de la cuota mensual, de manera que permita la viabilidad económica del proyecto y al mismo tiempo represente una alternativa atractiva para los clientes. El servicio ofrecido incluye la construcción, mantenciones, reparaciones, repuestos, monitoreo y actualizaciones tecnológicas, por lo tanto los costos de estas actividades deben incluirse en la evaluación del precio. Para estimar los costos y definir el precio se realizarán evaluaciones económicas desde el punto de vista de Molinstec y desde el punto de vista de una minera – en este caso será Minera Los Pelambres –. La idea será establecer un rango de precios tal que el valor presente de los flujos del proyecto sea hasta $5 millones menor a lo que ganaría Molinstec ofreciendo el producto tal como lo hace hoy en día, incluyendo mantenciones, reparaciones, repuestos, monitoreo, automatización y actualizaciones tecnológicas. El rango de precios también debe cumplir con que el valor presente de los flujos que debe pagar una compañía minera actualmente, por un servicio equivalente a lo que ofrece Molinstec en esta propuesta, sea hasta $5 millones mayor. Molinstec está dispuesto a asumir una pérdida en valor presente, ya que ésta se puede considerar como parte de la inversión necesaria para ingresar al mercado de la industria minera y fortalecer su imagen a través de una propuesta diferenciadora que aporte valor, además al generar relaciones de largo plazo pueden surgir nuevos negocios que permitan la recuperación de esa inversión. Por otro lado, es posible que las mineras estén dispuestas a pagar en valor presente un monto mayor a lo que pagarían si adquirieran la báscula y los adicionales expuestos anteriormente, debido al valor agregado que ofrece la propuesta en términos de monitoreo y responsabilidad absoluta del pesaje por parte de Molinstec. A continuación se muestran los análisis que permitieron obtener el precio:

Análisis Minera Los Pelambres

Gracias a la entrevista realizada en Minera Los Pelambres, se obtuvo que la tasa de descuento que utilizan para evaluar sus proyectos es 10% anual. Realizando la composición mensual, se obtiene que la tasa de descuento mensual es 0,79%. Esta información servirá para calcular el valor presente de las cuotas mensuales que se pagarán durante 5 años, y que se compararán con los costos de los productos y servicios que podría adquirir la minera para lograr una propuesta similar al servicio que se intenta ofrecer. Es importante notar que ambas alternativas nunca serán completamente equivalentes, debido a las garantías en términos de plazo y funcionamiento que hoy en día no pueden ser adquiridos en ninguna propuesta, tanto de Molinstec como de la competencia.

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A continuación se muestra la comparación de ambas alternativas31:

Tabla N°5: Evaluación Económica Minera Evaluación alternativas MLP

Costo Oportunidad Anual 10%Costo Oportunidad Mensual 0,797%

Precio $ 25.000.000Mantenciones trimestrales $ 180.000VP Mantenciones (5 años) $ 2.829.686Repuestos por mantención $ 382.169VP Repuestos (5 años) $ 1.448.719Automatización $ 5.000.000Actualizaciones Software $ 754.730VP Alternativa Actual $ 35.033.135

Precio Mensual $ 850.000VP Arriendo $ 40.407.725

Alternativa 2: Servicio

Alternativa 1: Comprar la báscula

Análisis Molinstec

Molinstec no ha determinado el costo de oportunidad a utilizar para descontar flujos. Esto se debe a que, como pequeña empresa, los horizontes de evaluación de sus proyectos son de corto plazo (menores a un año). Sin embargo, para poder obtener el valor presente de los flujos que va a recibir durante 5 años fue necesario calcular un valor que represente la rentabilidad que exige Molinstec a sus proyectos. Luego, utilizando los datos del balance contable del año 2005 ha sido posible calcular la rentabilidad sobre el patrimonio de la empresa, la que será utilizada como costo de oportunidad para actualizar los flujos a recibir32. Con esta información es posible comparar ambas alternativas desde el punto de vista de Molinstec:

31 Todos los detalles y cálculos de los costos de los productos y servicios en Anexo 17: “Valores Productos y Servicios”. 32 Ratios financieros y cálculo del ROE en Anexo 18: “Ratios Financieros Molinstec”. Debido a exigencias de confidencialidad no se incluirá el balance completo de Molinstec en este informe.

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Tabla N°6: Evaluación Económica Molinstec

Costo Oportunidad Anual 28,12%Costo Oportunidad Mensual 2,09%

Inversión inicial -$ 10.000.000Precio $ 25.000.000Costo Mantención $ 50.000Precio Mantención $ 180.000Mg Mantención $ 130.000VP Mg Mantención $ 1.444.867Mg por repuestos $ 229.301VP Mg por repuestos $ 579.203Mg Automatización $ 3.000.000Actualizaciones Software $ 754.730VP Alternativa Actual $ 20.778.799

Inversión inicial -$ 10.000.000Arriendo mensual $ 850.000VP Arriendo (5 años) $ 28.937.093Mantenciones trimestrales $ 50.000VP Mantenciones (5 años) $ 555.718Costo repuestos $ 152.867VP Costo repuestos $ 386.135Costo Automatización $ 2.000.000Cto. Actualizaciones Software $ 0VP Servicio $ 15.995.240

Evaluación alternativas Molinstec

Alternativa 1: Vender Báscula

Alternativa 2: Servicio

Tomando en cuenta las restricciones mencionadas anteriormente y realizando el análisis económico de la propuesta desde el punto de vista de Molinstec y de la compañía minera que se ha mostrado en los cuadros anteriores, es que se estableció – a partir de un análisis de sensibilidad para distintos precios – que el monto mensual a cobrar por el servicio ofrecido debe ser de $850 mil, lo que equivale a U.F.46. Modelo Legal Debido a lo diferente que es realizar una oferta de un servicio con respecto a lo que se ofrece hoy en día cuando se vende una báscula, es de vital importancia obtener asesoría legal para el diseño del contrato. El ofrecimiento de un servicio que requiere una alta inversión inicial puede incentivar el rompimiento prematuro del contrato, por lo que es necesario incluir cláusulas que permitan a Molinstec ofrecer el servicio con total tranquilidad.

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Así también, los clientes necesitan la seguridad de que se cumplirán los diferentes aspectos que incluye el servicio, por lo que también es necesario incluir cláusulas de protección al cliente. La estructura del contrato debería contar con los siguientes puntos:

• Estructura básica de contrato de prestación de servicios. • Cláusula de garantía de tiempo de entrega (tiempo entrega depende de cada

caso en particular y el castigo económico se ha establecido en U.F.5 por día de atraso con un tope de U.F.50 a descontar de la cuota del mes en que se haga la evaluación).

• Cláusula de garantía de tiempo mínimo de funcionamiento (se evalúa

semestralmente y se puede determinar un nuevo tiempo mínimo en cada semestre. El castigo económico establecido para Molinstec será de U.F.5, a descontar de la cuota mensual, si no se cumple el mínimo establecido de funcionamiento dentro del semestre).

• Cláusulas especiales de salida: castigo económico proporcional al tiempo que

queda de contrato si la compañía minera decide terminar el contrato. Factibilidad Económica Para determinar la factibilidad económica de la propuesta es necesario estimar los costos en los que habría que incurrir y pronosticar los beneficios que se obtendrían al implementar el proyecto. Estas estimaciones se realizarán suponiendo la realización de 5 proyectos. Con respecto a la estimación de costos se consideró la inversión inicial (costo de implementación) y los costos anuales en mantención y repuestos. La siguiente tabla muestra los montos estimados de los costos:

Tabla N°7: Costos.

Implementación en 5 empresas Costo Anual 5 empresasAutomatización 10.000.000$ Mantención 1.000.000$ Publicidad 7.960.316$ Repuestos 764.335$ Camioneta 8.000.000$ Total 1.764.335$ Construcción 50.000.000$ Total 75.960.316$

Luego, a partir del precio determinado anteriormente se puede calcular el flujo anual que percibiría Molinstec:

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Tabla N°8: Beneficios.

BeneficiosMensualidad 850.000$ N° Empresas 5$ Total Mensual 4.250.000$ Total Anual 51.000.000$

Utilizando estos datos se proyectaron los flujos de caja futuros33 y se obtuvo un VAN positivo ($39 millones). Se utilizó una tasa de descuento de 28% anual y la Tasa Interna de Retorno del proyecto es 61,4%. Por lo tanto, se puede concluir que el proyecto es rentable y que podrá satisfacer el objetivo de Molinstec de posicionarse en el mercado de la industria minera. Determinar Éxito de la Propuesta Para medir el éxito de la propuesta, en caso de ser implementada, hay que tomar en cuenta dos variables que son cuantificables:

1. Lograr la meta de vender 5 proyectos durante el primer año. 2. Determinar si mejoró el poder de la marca a través del incremento de la cantidad

de invitaciones a participar en licitaciones por parte de empresas mineras. Si estos dos puntos se satisfacen significa que la estrategia ha sido exitosa, porque significa que la propuesta diferenciadora da resultados y la campaña publicitaria le permite a Molinstec ser una empresa más reconocida.

33 Detalles en Anexo 19: “Factibilidad Económica”

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CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES 4.1 Conclusiones del Proyecto El diseño de esta estrategia comercial se basa en entregar una propuesta diferenciadora que, en conjunto con las variables importantes de marketing, permita a Molinstec ingresar al mercado de la industria minera y crear una fuerte identidad de marca representada por la innovación, la flexibilidad y la confiabilidad. Para lograrlo, es esencial que la publicidad sea agresiva y bien dirigida, por lo que la elección de participar en revistas especializadas y eventos relacionados con la minería es una estrategia coherente con los objetivos de generar identificación de marca dentro del ambiente de la minería y, en particular, llamar la atención de las personas dentro del área de abastecimiento en las distintas empresas mineras. Este primer paso es crucial para lograr vender la propuesta a la hora de participar en licitaciones y concursos, ya que contar con una marca fuerte y reconocida es fundamental para crear el sentimiento de confiabilidad. En este sentido, la convicción de los ejecutivos de venta y la capacidad operativa de Molinstec para poder cumplir con lo que se está prometiendo es fundamental para lograr la confianza del cliente. Luego de analizar las necesidades e inquietudes del cliente, así como también la capacidad operativa de la empresa para cumplir lo que se promete, se puede concluir que la propuesta de ofrecer un servicio integral de pesaje como el expuesto en este informe se adapta adecuadamente a lo que las mineras buscan en sus proveedores. Lo anterior se debe a que en la estrategia propuesta se logran satisfacer los beneficios esperados (calidad de servicio, bajo nivel de fallas y participación en el negocio) a través de la inclusión de los atributos relevantes que permiten elevar el nivel de satisfacción de cada uno de estos beneficios. Sin embargo, no se puede dejar de mencionar el trabajo de mejora de gestión interna que deberá realizar Molinstec para implementar de buena forma este servicio. Por lo tanto, del análisis de la empresa se concluye que el mejoramiento se debe basar en 2 áreas principales, en las cuales se observaron debilidades:

• Administración: el crecimiento ha hecho que la información esté muy desordenada, no existen flujos determinados de información y sólo hace algunos meses se ha comenzado a utilizar herramientas computacionales básicas como Excel para ir ordenando la información de manera de poder agilizar la gestión.

• Marketing: el poder de la marca Molinstec es muy débil para lograr irrumpir en

nuevos mercados y lograr generar percepción de confiabilidad, por lo que se han generado iniciativas como esta memoria para formalizar y analizar la manera de mejorar las actividades de marketing en la empresa.

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Es muy importante que el crecimiento en ventas vaya de la mano con el crecimiento interno y con mejoras en la gestión, tener conciencia de esto permitirá afrontar los desafíos del crecimiento de la mejor manera. Es vital evaluar permanentemente la capacidad operativa de la empresa para lograr cumplir los compromisos ofrecidos por el área de marketing, de manera de realmente satisfacer al cliente y mantener el prestigio de la compañía a lo largo del tiempo. Ésta es la base del desarrollo de relaciones sustentables de largo plazo y la clave para el éxito de la estrategia. Para terminar, el estudio de factibilidad económica revela la conveniencia para Molinstec, en términos de rentabilidad, de realizar el proyecto. Esto último, sumado a que, como se mencionó anteriormente, es posible abordar un nuevo mercado gracias a una propuesta confiable y diferenciadora, permite concluir que la realización del proyecto es factible y existen altas probabilidades de éxito si se decide su implementación.

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BIBLIOGRAFÍA Aacker, David; Day, George; “Investigación de mercados”, Chile, McGraw-Hill, 1989. B. Joseph Pine II; James H. Gilmore, “The Experience Economy”, Harvard Business School Press; Boston, Massachussets, Diciembre 1998. Burgos, Marcelo; “Diseño Estrategia Comercial para abordar el mercado de Subcontratistas de la Constucción”, Memoria para optar al título Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile, 2005. Jáuregui, Alejandro; “Características del Marketing Industrial” www.monografias.com Kotler, Philip, “El Marketing Según Kotler”, Estados Unidos, The Free Press, Division of Simon & Schuster Inc., Nueva York 1999 Marshall Pablo, “Introducción a la Investigación de Mercados”, Chile, Pontificia Universidad Católica de Chile, 2005. Matute, Karina; Martínez, Loreto (Profesor guía), “Estudio de las Motivaciones de los Clientes Starbucks Chile”, Memoria para optar al título Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile, 2005. Maurera, Margarita; “4 Pasos Planteamiento Investigación de Mercado”, Venezuela, UNESR, 2003. Moreno, Arturo; Bosch, Máximo (Profesor Guía), “Diseño Estrategia Comercial Para Baños públicos del Centro de Santiago”, Memoria para optar al título Ingeniero Civil Industrial, Universidad de Chile, 2005. Polit, Emilio; Troncoso, Julio, “Investigación de Mercados”, Chile, Universidad de Chile, 2004. Schmitt, Bernd; Rogers, David; Vrostos, Karen; “There´s no business that´s not show businnes”, Estados Unidos, Prentice Hall, 2004. Silva, Javier; “Diseñando un Plan Comercial Exitoso” Chile, Universidad Austral, 2004. Webster, Frederick, “Industrial Marketing Strategy” United States, New York 1984.

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ANEXOS Anexo 1: Organigrama

ADM. Y FINANZAS COMERCIALIZACION

DESARROLLO

INFORMATICOS

SERVICIO TECNICO

TECNICOS

OBRAS CIVILESGerente de Obra

CONTABILIDAD VENDEDORES

PERSONAL

FINANZAS

ADQUISICIONES

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE OPERACIONES

MAESTRO MAYOR

JEFE DE OBRA ELECTRONICOS

CUADRILLA

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Anexo 2: Detalle Metodología Caracterizaciones Generales

La base del diseño de la estrategia comercial es la caracterización de los principales entes que influyen en el desempeño de la empresa, de manera de tener absoluta claridad de las capacidades que tiene la empresa para enfrentar los desafíos de ingresar a un nuevo mercado. Este análisis permitirá identificar las amenazas y oportunidades que se generan en el ambiente externo de la compañía, así como también las debilidades y fortalezas internas. Luego, al tener conciencia de las capacidades se puede generar la estrategia comercial de manera realista y realizable.

Empresa La caracterización de la empresa buscará definir y analizar aspectos que tengan que ver con las operaciones, las finanzas, la administración y los recursos humanos. Entorno La caracterización del entorno buscará definir aspectos físicos, tecnológicos, económicos, políticos, legales y culturales relevantes que puedan influir en las operaciones de Molinstec.

Competencia Se buscará definir y caracterizar la competencia relevante de Molinstec en los distintos productos y servicios que ofrece, de manera de determinar la amenaza de esta competencia en el mercado de la industria minera. Además de identificar la competencia actual que existe en el mercado al que Molinstec pretende ingresar.

Colaboradores Se buscará definir e identificar a los agentes externos que colaboran con Molinstec en sus operaciones, tanto proveedores como distribuidores o cualquier otro agente que tenga algún tipo de influencia. Se buscará determinar la importancia estratégica de cada uno de estos agentes a la hora de ofrecer productos y servicios para la minería. Es importante tener claro el aporte de los agentes externos, así como también la dependencia de Molinstec con ellos en términos de poder de negociación y de realización de actividades clave en las operaciones. Mercado Modelo STP permite discriminar dentro del universo de posibles clientes a los que la empresa pretende enfocar su oferta. Para esto, se determinan segmentos de manera

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que los clientes dentro de cada segmento sean homogéneos y los segmentos heterogéneos entre sí. Luego se determina cuales segmentos son los relevantes para la empresa, de manera de determinar la manera en que la empresa buscará posicionarse de manera de obtener respuesta positiva de parte de los clientes. Sin embargo, la aplicación del modelo STP en el marketing industrial tiene sus propias características, las que difieren del marketing de consumo.

Segmentación

La segmentación de mercados es una estrategia para seleccionar clientes, para diferenciarlos de acuerdo a sus reacciones a los diferentes esfuerzos de marketing, para elegir entre distintas oportunidades dentro de ese mercado y para diseñar estrategias enfocadas a esas oportunidades.

Para definir las variables de segmentación, es necesario tener claro que los clientes industriales no son personas, sino que cuentan con unidades especiales que toman decisiones de compra y generalmente estas unidades son equipos de más de una persona.

Es por eso, que la segmentación de mercados industriales tiende a enfocarse más en el comportamiento de compra que en variables demográficas utilizadas en el marketing de consumo.

Luego, cualquier parámetro que sirva para describir la decisión de compra industrial sirve como variable relevante de segmentación. A continuación se presentan algunas variables relevantes de segmentación que determinan las características de las organizaciones y sus respectivos centros de compra: Características del Cliente:

• Tipo de organización: firma manufacturera, institución organizacional, etc.

• Variables demográficas de la organización: N° empleados, ventas anuales, ubicación geográfica, etc.

• Aplicaciones del producto.

• Tipos de situaciones de compra: generación proyecto nuevo, expansión proyecto, etc.

• Grado de lealtad de los proveedores.

• Tipos distintos de contratos de compra. Características del Centro de Compra:

• Composición de los roles de los distintos empleados en la compra. • Proceso de compra. • Nivel de incertidumbre respecto a las necesidades y proveedores.

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• Nivel de centralización de decisiones de compra.

• Tareas asignadas al centro de compra. • Reglas y características de decisión.

Las variables que definen las características de la organización permiten obtener un nivel de segmentación más general o macro, el que generalmente es suficiente para determinar los segmentos relevantes. Las variables que definen al centro de compra permiten obtener niveles de segmentación más detallados, sin embargo, la información necesaria para realizar este tipo de segmentación micro es muy difícil y costosa de obtener. Por lo tanto, la segmentación a realizar será de un nivel macro, donde el tipo de información relevante está disponible para el análisis.

Targeting Targeting es el procedimiento a través del cual la empresa determina los segmentos más atractivos del mercado que se está segmentando.

Por lo tanto, la empresa tiene que analizar tres factores principales para evaluar los diferentes segmentos del mercado:

• El tamaño y el crecimiento del segmento: La empresa debe reunir y analizar proyecciones de crecimiento y ventas de las empresas pertenecientes a los distintos segmentos.

• El atractivo estructural del segmento: Un segmento puede tener el tamaño y el crecimiento deseables, y sin embargo, no ser atractivo desde el punto de vista de la rentabilidad. La empresa debe analizar varios factores estructurales importantes que afectan el atractivo del segmento a largo plazo. Por ejemplo, la empresa debe determinar quiénes son sus competidores presentes y en potencia. Por eso mismo, un segmento es menos atractivo, si ya contiene muchos competidores fuertes y agresivos.

• El poder relativo de los compradores, también afecta el atractivo del segmento. El atractivo del segmento depende del poder de negociación de las empresas pertenecientes a los distintos segmentos.

Posicionamiento

Dentro de la teoría necesaria para la realización de este estudio es importante detenerse en las técnicas a utilizar para obtener las percepciones y posicionamiento a partir de los datos recolectados en las entrevistas.

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El posicionamiento es la ubicación relativa de marcas o productos dentro del cerebro de los clientes. Por eso, es necesario emplear técnicas de planeación y planificación de estímulos para la construcción de la imagen y la identidad deseadas. Por lo tanto, es de vital importancia conocer las dimensiones de mayor relevancia cuando los clientes industriales toman estas decisiones a través de los centros de compra. Luego de conocer estas dimensiones relevantes, se puede llegar a saber la posición de los diferentes objetos (ya sean marcas o productos) en estas dimensiones. Los diferentes ámbitos sobre los cuales se puede determinar el posicionamiento deseado son34:

• Posicionamiento sobre características o atributos específicos de un producto. • Posicionamiento sobre soluciones, beneficios o necesidades específicas. • Posicionamiento sobre ocasiones de uso específicas.

Las técnicas de análisis de percepciones y posicionamiento utilizando análisis de factores y escalamiento multidimensional se utilizan comúnmente en el marketing de consumo, ya que es necesario realizar estudios de mercado con significancia estadística para llegar a generar mapas preceptúales. En este caso específico, la decisión de compra se toma sobre un número limitado de ofertas que son evaluadas tanto en la parte técnica como económica, por lo que el posicionamiento será determinado a partir de las variables relevantes en el proceso de compra identificadas en la entrevista con la minera. Marketing Mix Una estrategia comercial en el ámbito industrial debe tomar en cuenta una serie de variables de decisión que permitirán crear un esfuerzo de marketing específico para los segmentos de mercado seleccionados. Estas decisiones deben considerar todos los ámbitos relevantes cuando se efectúa la venta de un producto o servicio en el área industrial. Es por eso que el diseño de dichas variables de decisión resulta fundamental para concluir la estrategia comercial de manera exitosa. Estas variables relevantes incluyen el diseño del producto y del servicio, adaptando sus atributos a lo que el cliente necesita. También es necesario decidir la manera en que los productos, y en particular la marca, se darán a conocer a los clientes, ya que las formas que se utilizan para los clientes industriales no son las mismas que para los clientes de consumo masivo. El precio es una variable importante, pero no determinante en el ámbito industrial, ya que los precios se basan mucho en las especificaciones técnicas y en el nivel de márgenes que tengan las empresas. También la ubicación física de las oficinas de

34 Industrial Marketing, Jack Trout

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atención y bodegas son decisiones importantes que se deben tener en cuenta en la estrategia comercial. Es importante considerar variables de decisión que tienen que ver con los procesos que se realizan para llevar a cabo las operaciones, así como también el personal necesario para cumplir las distintas tareas y la capacidad física de infraestructura para cumplir con los requerimientos de los clientes. Al cubrir todos estos ámbitos, será posible obtener una estrategia comercial con el enfoque deseado a los segmentos de mercado relevantes, lo que permitirá capturar el valor que se generará habiendo tomado en cuenta las partes anteriores del diseño. Fidelización Al crear un nivel de fidelización con los clientes, que permita tener relaciones de largo plazo con el cliente, se estará creando una manera sustentable de seguir creando y capturando valor a través del tiempo. El desafío es proponer formas de lograr estas relaciones sustentables de largo plazo entre Molinstec y las distintas compañías mineras que serán sus potenciales clientes.

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Anexo 3: Productos y Servicios

MATRIZ DE PRODUCTOS Y SERVICIOS MOLINSTEC Tipo Producto o

Servicio Procedencia

Clasificación Producto

Equipos de pesajes de baja capacidadΩ

Peso-precio Laboratorio Solo Peso Chequeadoras Contadoras Para ambientes especiales

Equipos de pesaje de mediana capacidadΩ

Peso-precio Solo Peso Contadoras Para ambientes especiales

Accesorios de pesaje Masas patrón Impresoras Indicadores de peso

Proveedores

Celdas de carga

Shear Beam Bending Beam Single Point (Punto único) S Beam (Tipo S) Multi Column (Tipo Columna) Double Ended Shear Beam

(Para camiones) Equipos de pesaje de baja capacidad Buc

Equipos de pesaje de mediana capacidad

Para Animales Buc Fuc XPL Estanques Tolvas Pesómetros Dinamómetros

Estandarizados

MOLINSTEC

Equipos de pesaje de alta capacidad Ω

Estanques Tolvas Pesómetros Dinamómetros Basculas para camiones por eje

dinámica Basculas para camiones por eje

estática Basculas para camiones por

Tandem estática Bascula semicompleta estática Bascula completa estática Bascula completa dinámica /

estática MATRIZ DE PRODUCTOS Y SERVICIOS MOLINSTEC

Tipo Producto o Servicio

Procedencia Clasificación

Producto

Estandarizados MOLINSTEC Software de pesaje

Software de pesaje dinámico por eje Software de pesaje estático

comercial MOP Software de pesaje dinámico /

estático comercial MOP Pesaje de trenes dinámico Software de Dosificación

Ω Baja Capacidad: hasta 150 Kilogramos Mediana Capacidad: Mayor a 150 Kilogramos hasta 5.000 Kilogramos Alta Capacidad: Mayor a 5.000 Kilogramos

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Accesorios de Pesaje

Kit de protección eléctrica servocontrolado

Kit de protección eléctrica con regulación estática

Caja de protección de celdas Sistema de control de semáforos Indicadores de peso remoto Sistemas de impresión Marcos para Basculas Marcos para fosos Rampas de Acceso Sistema unitrón

Sistemas de pesaje microcontrolados

Sistema de Dosificación Sistema de Batch Otros No

Estandarizados MOLINSTEC Sistemas electrónicos microcontrolados

Anexo 4: Diseño Entrevista Para obtener un completo conocimiento de la relación proveedor – comprador que esperan las mineras, además de lograr conocer sus procesos de compra y así lograr un entendimiento del cliente se diseñó una pauta de preguntas que permitieran generar una conversación con la gente del centro de compras de Minera Los Pelambres. Al estudiar necesidades y motivaciones se deben tener en cuenta las relaciones existentes en los siguientes tres aspectos que definen una motivación, cuando al menos un atributo y una consecuencia (beneficio que se obtiene con el atributo) se encuentran presentes:

• Atributos: Características físicas directamente observables de un producto o servicio, como tamaño, peso, precio, etc.

• Consecuencias: Características de un producto o una marca, fruto de una

combinación de atributos y el resultado del cliente utilizando el producto, como “fácil de usar”, “conveniente”, etc.

• Valores: Creencias y conocimientos fuertemente arraigados que permiten

determinar el grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite.

Se pretende generar una matriz que permita identificar los atributos que tienen los diferentes beneficios esperados por los clientes, de manera de poder generar valor a través de la mejora de los atributos que incrementará el nivel de beneficio percibido.

Para sacar provecho a las preguntas que se realizarán es necesario definir los objetivos que se esperan satisfacer con su realización. En este caso particular los objetivos de la entrevista son:

• Entender el proceso de compra en los clientes. • Conocimiento de la marca Molinstec por parte de las mineras. • Percepción actual de los productos/servicios recibidos con respecto a pesaje,

automatización y otros que puedan ser relevantes.

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• Obtener tabla beneficio/atributo que permita continuar con estudio de posicionamiento a través de la obtención de valores.

Luego, las preguntas realizadas en la entrevista fueron las siguientes: 1-. Generalidades con respecto a las adquisiciones 1.1 ¿Por qué trabajan con asociación de proveedores? 1.2 ¿Para todos los insumos o sólo para algunos? 1.3 ¿Cualquier empresa puede postular a sus licitaciones o hay requisitos especiales? 1.4 ¿Requisitos para ser invitado a cotizar (prestigio y calidad) como son definidos? ¿Por quién? 1.5 ¿Cómo es el proceso desde que surge un requerimiento hasta que se efectúa la compra? 1.6 ¿Qué personas intervienen en el proceso de compra? 1.7 ¿Organigrama del centro de compras (adquisiciones-gerencia servicios) y distintas funciones? 1.8 ¿Qué le molesta en la actualidad de su relación con empresas proveedoras? 2-. Específico rubro pesaje 2.1 ¿En qué partes del proceso (o en qué sub-procesos) necesitan utilizar básculas? (¿Cuándo es necesario utilizar básculas? ¿Cómo se gatilló la báscula que están construyendo? ¿Por qué con presición?) 2.2 ¿Quién hace el requerimiento generalmente? 2.3 ¿Existen requerimientos externos (clientes – gobierno) específicos en cuanto a certificar calidad y precisión de los equipos? (ejemplo decreto MOP para carreteras) ¿cuáles? 2.4 ¿Quién toma el requerimiento y efectúa la compra? 2.5 ¿Para rubro pesaje y automatización trabajan con alguna empresa en especial o con asociación de proveedores o hacen concursos abiertos? ¿Cómo satisfacen sus necesidades en el rubro del pesaje? 2.6 ¿Qué empresas del rubro pesaje y automatización conoce? 2.7 ¿Con qué empresas de pesaje de las que conoce trabajaría? ¿Por qué? 2.8 ¿Cómo sería una óptima relación con una empresa proveedora?

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2.9 ¿Qué variables son importantes para el área de abastecimiento en los siguientes ámbitos con respecto al área de pesaje y automatización?

Producto: (Ejemplo: Precio) Empresa Proveedora: (Ejemplo: certificación Iso 9001) Servicio: (Ejemplo: Puntualidad, tiempo ejecución obras) 2.10 ¿Alguna parte del proceso productivo en que el pesaje es de vital importancia? (por ejemplo pesómetro puerto por aduanas ¿a quién lo compraron? ¿Cómo se aseguran de que los requerimientos serán cumplidos a parte de especificaciones técnicas?) 2.11 ¿Qué le gustaría de parte de su proveedor de pesaje en esta etapa de su proceso productivo para optimizar sus operaciones? 3-. Métodos adecuados para dar a conocer la marca 3.1 ¿Es común que usted o trabajadores de la empresa asistan a seminarios relacionados con minería? ¿Cuáles? (frecuencia de asistencia) 3.2 ¿Lee revistas de minería? ¿Cuáles? 3.3 ¿Le llegan revistas de minería? ¿Cuáles? ¿Cuáles le gustan más? 3.4 ¿Una manera de generar confianza por parte de los proveedores a parte de tener experiencia en otros proyectos de minería? 3.5 ¿Le hacen marketing directo? (spam, correo, llamados telefónicos) 3.6 ¿Qué opina de este tipo de promoción? 4-. Fidelización (especialmente clientes) 4.1 ¿Qué nivel de satisfacción tiene en la actualidad con los distintos servicios de pesaje? 4.2 ¿Volvería a utilizar los servicios de su último proveedor para próximos requerimientos? 4.3 ¿Siempre cotizan con las mismas empresas (en pesaje)? ¿Se animarían a invitar a nuevos participantes a cotizar? ¿Por qué?

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Anexo 5: Respuestas Entrevista 1-. Generalidades con respecto a las adquisiciones 1.1 ¿Por qué trabajan con asociación de proveedores? Estamos registrados en Sicep, lo que permite ir fijando estándares de desempeño y asegurar saludables finanzas de los proveedores. Sin embargo no es requisito excluyente para los proveedores estar registrados en Sicep. Hoy en día no es el primer lugar que se consulta cuando existe una necesidad. 1.2 ¿Para todos los insumos o sólo para algunos? Todo tipo de insumos son acogidos por Sicep. 1.3 ¿Cualquier empresa puede postular a sus licitaciones o hay requisitos especiales? En general nuestra área de abastecimiento averigua las posibles opciones, primero con empresas que ya han trabajado con nosotros y después por búsqueda a través de nuestros propios registros – Es común recibir llamados y visitas de nuevos proveedores de distintos productos y servicios – o simplemente a través de Internet. Los atributos de cada propuesta son evaluados después con las respectivas propuestas. 1.4 ¿Requisitos para ser invitado a cotizar (prestigio y calidad) como son definidos? ¿Por quién? 1.5 ¿Cómo es el proceso desde que surge un requerimiento hasta que se efectúa la compra? Requisitos técnicos parten del área que necesitará el producto o servicio, luego, el área de abastecimiento se encarga de buscar alternativas en el mercado, finalmente, se evalúan las propuestas en conjunto entre abastecimiento y el área que realizó el requerimiento para elegir la alternativa más conveniente tanto técnicamente (requisito principal) como económicamente (no se excluye inmediatamente la más cara). Para esto se han diseñado herramientas que buscan cuantificar los atributos de las cotizaciones para obtener la mejor a través de puntajes asignados. 1.6 ¿Qué personas intervienen en el proceso de compra? Una persona del área que realiza el requerimiento, que tenga conocimiento en la parte técnica del requisito. Además la persona del área de abastecimiento que busca las alternativas en el mercado y realiza el procedimiento de recepción de propuestas. Luego, Se evalúan las propuestas entre estas dos personas y la mejor alternativa se propone a la jefatura de abastecimiento (con la respectiva justificación) para proceder con la compra. 1.7 ¿Organigrama del centro de compras (adquisiciones-gerencia servicios) y distintas funciones?

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Ingenieros de Materiales: Encargados de ayudar con requerimientos técnicos de las distintas áreas. Ingenieros de Compra: Encargados de realizar la búsqueda de alternativas en el mercado y realizar los procesos de presentación y evaluación de las distintas alternativas. Convenios de Compra: Son los encargados de mejorar la gestión de compras a través de la identificación de productos y servicios con cuyos proveedores se puede llegar a establecer convenios de largo plazo. Bodega y Logística: Encargados de las operaciones físicas de las transacciones (Transporte-Recepción-Despacho-Almacenamiento). 1.8 ¿Qué le molesta en la actualidad de su relación con empresas proveedoras? Lo principal es el no cumplimiento de plazos. Siempre se ponen plazos no reales en las cotizaciones sólo por intentar vender el producto sí o sí. Estamos trabajando en garantizar plazos de entrega a través de “Multas” (pago de garantía por parte del proveedor) de manera que el plazo entregado en la cotización sea lo más real posible. El tiempo es fundamental. 2-. Específico rubro pesaje 2.1 ¿En qué partes del proceso (o en qué sub-procesos) necesitan utilizar básculas? (¿Cuándo es necesario utilizar básculas? ¿Cómo se gatilló la báscula que están construyendo? ¿Por qué con presición?) Minera Los Pelambres cuenta originalmente con dos básculas para pesar camiones. Una en portones (Puerta principal de acceso) y otra en el puerto de Los Vilos. Estas han sido construidas para monitorear las cargas de entrada y salida de la mina. Los productos que se compran (principalmente reactivos para el proceso de flotación) por peso son pagados en función de la medición realizada por Los Pelambres. Los productos que se venden (Sacos de Molibdeno y chatarra) también son pesados a la

Gerente Servicios

Superintendente Abastecimiento

Ingenieros Materiales

Ingenieros de Compra

Bodega y Logística

Convenios de Compra

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salida pero esta medición no es relevante para los montos de venta en el caso del molibdeno (se vende por saco). Luego, para realizar la medición de forma precisa, hay que pesar al camión con carga y sin carga, por lo que la báscula ubicada en la puerta de acceso está muy lejos (a 13 Km. de la planta concentradora y de las oficinas de adquisición y logística) y acarrea un gasto de tiempo y recursos innecesario con viajes extras de 26 Km. Además de pérdidas de precisión debido al consumo de combustible por parte de los camiones al realizar el trayecto. La nueva báscula está siendo construida en el centro mismo de recepción y despacho, lo que permitirá el ahorro de tiempo respectivo. Además, se contará con una báscula extra en casos de malfuncionamiento de la báscula de Portones. Precisión es la empresa que ha construido las otras dos básculas, por lo que conocen como trabaja Los Pelambres y cuentan con todos los recursos de funcionamiento y mantenimiento en faena. Sin embargo, siempre se efectúa un proceso de adjudicación de proyecto (a menos que sean proveedores únicos de tecnologías muy específicas) con más de una alternativa, con el objetivo de incentivar la competencia y eficiencia de los proveedores, además del espíritu de transparencia que queremos tener en todas las transacciones. En este caso también se cotizó con la empresa Pesamatic, la que fue contactada por uno de los ingenieros de compra a partir de una búsqueda en Internet. Finalmente, la evaluación técnica económica determinó que la mejor alternativa sería Precisión Hispana. 2.2 ¿Quién hace el requerimiento generalmente? En este caso en particular el requerimiento de la báscula fue hecho por el área de abastecimiento, debido a las razones anteriormente descritas. Sin embargo, cualquier área puede realizar requerimientos específicos de productos y servicios. 2.3 ¿Existen requerimientos externos (clientes – gobierno) específicos en cuanto a certificar calidad y precisión de los equipos? (ejemplo decreto MOP para carreteras) ¿cuáles? Todos los procedimientos y operaciones de Los Pelambres están certificados por las normas ISO, y en el caso de las básculas también deben cumplir con las normativas gubernamentales pertinentes. 2.4 ¿Quién toma el requerimiento y efectúa la compra? Respondido en sección 1.

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2.5 ¿Para rubro pesaje y automatización trabajan con alguna empresa en especial o con asociación de proveedores o hacen concursos abiertos? ¿Cómo satisfacen sus necesidades en el rubro del pesaje? En básculas trabajan con Precisión Hispana, pero siempre haciendo cotizaciones con otras empresas. Con respecto al resto del equipamiento específico de pesaje y automatización a lo largo del proceso (pesaje en correas transportadoras, ensacadora automática de molibdeno, etc.), se utilizan las empresas con que se comenzó el proyecto, porque no ha habido necesidad de cambios o nuevas adquisiciones. Estas empresas fueron propuestas por Bechtel al comienzo del proyecto, ya que es la empresa de ingeniería que se adjudicó la puesta en marca de Los Pelambres. 2.6 ¿Qué empresas del rubro pesaje y automatización conoce? Sólo familiarizado con Precisión Hispana. 2.7 ¿Con qué empresas de pesaje de las que conoce trabajaría? ¿Por qué? Precisión, hasta el momento han respondido bien, pero siempre abiertos a nuevas alternativas. 2.8 ¿Cómo sería una óptima relación con una empresa proveedora? Estamos en un proyecto de potenciación de relaciones con los proveedores, nos gustaría que ellos entendieran que buscamos una relación “WIN - WIN” a través de la sustentabilidad a largo plazo de dicha relación. Por lo tanto buscamos que si a nosotros nos va bien, a ellos también les vaya bien, o sea que sean parte del negocio y no sólo proveedores que ganan vendiendo harto (es decir cuando hay muchas fallas). El ejemplo más claro es la reciente alianza hecha con Michelín, inédita a nivel mundial, en que ya no se compran los neumáticos ni se pagan las operaciones técnicas de mantención, reparación y cambio de neumáticos en los camiones de alto tonelaje, sino que se fijó un precio por tonelada transportada. Esto incentiva a Michelín a ser más eficiente en sus operaciones para disminuir sus costos, y su objetivo será transportar mayor tonelaje, que es el mismo objetivo de nosotros. La idea es que todas nuestras relaciones vayan por ese camino, el de contratos indefinidos cuyo enfoque sea en nuestro negocio. Nos interesa obtener cobre, no cambiar los neumáticos gastados de los camiones, ese no es nuestro negocio. 2.9 ¿Qué variables son importantes para el área de abastecimiento en los siguientes ámbitos con respecto al área de pesaje y automatización?

Producto: Que cumpla las especificaciones técnicas establecidas en términos de calidad y garantías que lo avalen. La parte económica tiene una importancia menor que la técnica pero siempre importante mantener referencia de los órdenes de magnitud de los dineros que se necesitarán.

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Empresa Proveedora: Experiencia previa, sabemos que Precisión ha construido más de 300 básculas en todo Chile. Si la empresa cuenta con certificación Iso 9001 sería un atributo muy deseable, pero de todas maneras los que trabajan con nosotros tienen que seguir nuestros procedimientos, por lo que trabajan bajo la normativa ISO. Servicio: Lo más importante es el cumplimiento de los plazos establecidos a priori y un servicio post venta que permita desarrollar la relación sustentable de largo plazo que esperamos (con capacitaciones, mantenimientos preventivos, etc.). 2.10 ¿Alguna parte del proceso productivo en que el pesaje es de vital importancia? (por ejemplo pesómetro puerto por aduanas ¿a quién lo compraron? ¿Cómo se aseguran de que los requerimientos serán cumplidos a parte de especificaciones técnicas?) Es de vital importancia en casi todas las etapas. La mayoría del equipamiento se decidió en la etapa de proyecto por Bechtel (debido a su alta experiencia y la nula experiencia nuestra en ese momento). 2.11 ¿Qué le gustaría de parte de su proveedor de pesaje en esta etapa de su proceso productivo para optimizar sus operaciones? Respondido en 2.9 3-. Métodos adecuados para dar a conocer la marca 3.1 ¿Es común que usted o trabajadores de la empresa asistan a seminarios relacionados con minería? ¿Cuáles? (frecuencia de asistencia) Es importantísimo el EXPOMIN, también el MAPLA. Es común asistir permanentemente a seminarios y conferencias de manera de estar siempre a la vanguardia en los temas importantes. Siempre hay stands de distintas empresas en estos seminarios. 3.2 ¿Lee revistas de minería? ¿Cuáles? Minería Chilena, Área Minera. Tenemos suscripciones a estas y otras revistas, por lo que las leemos permanentemente. 3.3 ¿Le llegan revistas de minería? ¿Cuáles? ¿Cuáles le gustan más? Respondido 3.2 3.4 ¿Una manera de generar confianza por parte de los proveedores a parte de tener experiencia en otros proyectos de minería? Presencia en eventos especializados y experiencia previa en ejecución de proyectos similares. Empresas como Siemens realizan sus propios seminarios para sus clientes, mostrando novedades y generando instancias de conocimiento del cliente.

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3.5 ¿Le hacen marketing directo? (spam, correo, llamados telefónicos) Sí. En general son correos dirigidos más que spam, y, al igual que los llamados telefónicos, las empresas intentan darse a conocer y concertar reuniones en terreno para mostrar lo que tienen que ofrecer. 3.6 ¿Qué opina de este tipo de promoción? Es útil, pero no puedo pasar todo el día escuchando a todas las empresas ni recibiéndolas. Tiene que ser una propuesta interesante. Siempre es bueno tener el contacto de nuevas empresas para incentivar la eficiencia. 4-. Fidelización (especialmente clientes) 4.1 ¿Qué nivel de satisfacción tiene en la actualidad con los distintos servicios de pesaje? Satisfechos pero siempre abiertos a nuevas alternativas. 4.2 ¿Volvería a utilizar los servicios de su último proveedor para próximos requerimientos? Respondido en 2.7 4.3 ¿Siempre cotizan con las mismas empresas (en pesaje)? ¿Se animarían a invitar a nuevos participantes a cotizar? ¿Por qué? Respondido en sección 2.

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Anexo 6: Mapa Ubicación Sucursales Molinstec

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Anexo 7: Estudio América Economía35

35 Ranking de empresas latino americanas.

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Anexo 8: Producción Anual Grandes Mineras36

36 Fuente: www.cochilco.cl

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Anexo 9: Listado de Mineras y Proyectos por Región MINERAS I REGIÓN Cerro Colorado: En producción desde el año 1994. Se ubica a 100 kilómetros aproximadamente de la ciudad de Iquique. En el año 2002, tuvo una producción de 128.000 toneladas métricas de cobre. Quebrada Blanca: En producción desde el año 1994. Ubicada 170 kilómetros al sudeste de la ciudad de Iquique. En el año 2002, tuvo una producción de 74.000 toneladas métricas de cobre. Collahuasi: En producción desde el año 1998. A 175 Kilómetros de Iquique y a una altura de 4.500 metros. En el año 2002 tuvo una producción de 434.000 toneladas métricas de cobre. II REGIÓN: El Abra: En producción desde el año 1996. A 39 kilómetros de Calama. En el año 2002, tuvo una producción de 225.000 toneladas métricas de cobre. Radomiro Tomic: En producción desde el año 1998. Sólo a 8 kilómetros del yacimiento de Chuquicamata. En el año 2002, tuvo una producción de 297.000 toneladas métricas de cobre. Chuquicamata: En producción desde el año 1915. Se sitúa a 240 kilómetros de Antofagasta. En el año 2002, tuvo una producción total de 597.000 toneladas métricas de cobre. Actualmente es considerada la mina a rajo más grande del mundo. Michilla-Lince: En operaciones desde el año 1992. Ubicada 70 Kilómetros al sur de de Tocopilla. En el año 2002, tuvo una producción de 52.000 toneladas métricas de cobre. Mantos Blancos: En producción desde el año 1961. Actualmente explotan el rajo Santa Bárbara, que incorporó todas las operaciones mineras anteriores, y cuya producción comenzó en 1995. Se ubica a 45 kilómetros de Antofagasta. En el año 2002, tuvo una producción de 96.000 toneladas métricas. Lomas Bayas: En producción desde el año 1998. Situada a 110 kilómetros de Antofagasta. En el año 2002, tuvo una producción de 59.000 toneladas métricas. Spence: Proyecto en estudio con puesta en marcha para el 2006. Ubicada a 140 kilómetros de Antofagasta.

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Su diseño contempla una producción anual de 200.000 toneladas métricas de cobre. El Tesoro: En producción desde el año 2001. A 140 kilómetros de Antofagasta en el distrito de Sierra Gorda. En el año 2002, tuvo una producción de 84.000 toneladas métricas Escondida: En producción desde el año 1991. Situada 160 kilómetros al sudeste de Antofagasta. En el año 2002, tuvo una producción de 758.000 toneladas métricas de cobre. Es la mina con mayor producción en el mundo con recientes ampliaciones a 1,25 millones de toneladas de cobre. Zaldívar: En producción desde el año 1995. 175 kilómetros al sudeste de Antofagasta. En el año 2002 tuvo una producción de 148.000 toneladas métricas de cobre. III REGIÓN El Salvador: En producción desde el año 1959, una vez que se agotó el yacimiento Potrerillos. Ubicada a 120 kilómetros de Chañaral. En el año 2002, tuvo una producción de 73.000 toneladas métricas de cobre. Manto Verde: En producción desde el año 1995. A 40 kilómetros al interior de Chañaral. En el año 2002 tuvo una producción de 57.000 toneladas métricas de cobre. La Candelaria: En producción desde el año 1994. Situada a 20 kilómetros al noreste de Copiapó. En el año 2002 tuvo una producción de 199.000 toneladas métricas de cobre. IV REGIÓN Andacollo: En producción desde el año 1996. Ubicada a 40 kilómetros de Coquimbo. El año 2002 tuvo una producción de 22.000 toneladas métricas de cobre. Los Pelambres: En producción desde fines del año 1999. Emplazada a 79 kilómetros al este de Salamanca. En el año2002 tuvo una producción de 336.000 toneladas métricas. V REGIÓN El Soldado: En producción desde 1942, Quinta Región, a 130 Kilómetros al norte de Santiago, en la Comuna de Nogales. En el año 2002 tuvo una producción de 69.000 toneladas métricas de cobre. Andina: División de Codelco-Chile que explota el yacimiento Río Blanco desde 1970 y mina Sur-Sur desde el año 1983.

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Situada 50 Kilómetros al noreste de Santiago, en el distrito de Saladillo, cercano a la ciudad de Los Andes. En el año 2002 tuvo una producción de 219.000 toneladas métricas de cobre. REGIÓN METROPOLITANA Los Bronces: En producción desde el año 1925. A 50 Kilómetros de Santiago. En el año 2002 tuvo una producción de 181.000 toneladas métricas de cobre. VI REGIÓN El Teniente: En producción desde el año 1906. A 80 Kilómetros de Santiago. Durante el año 2002, tuvo una producción de 334.000 toneladas métricas de cobre. Es la mina en explotación subterránea más grande del mundo. (Fuente: Cochilco, datos al año 2002) PROYECTOS PROYECTOS DE CODELCO EXPANSIÓN INTEGRADA MINA M. HALES (Div. Codelco Norte) Es un proyecto complejo que comprende tres aspectos. El primero es el desarrollo de la nueva mina “Ministro Alejandro Hales” (ex Mansa Mina), para ser explotada a un ritmo 50 Ktpd de mineral, en conjunto con Chuquicamata que mantendría su nivel de 180 Ktpd de mineral. Dado este mayor volumen de mineral a tratar se requiere expandir la capacidad de planta concentradora a 230 Ktpd lo que es el segundo aspecto del proyecto. La mina Ministro Hales es un yacimiento de mineral de cobre sulfurado, con reservas del orden de 390 mill ton, con una ley media de 1,16% de cobre y 20 gr/ton de plata, ubicada entre Chuquicamata y Calama. El nivel de explotación en estudio significará un aporte anual entre 165 a 200 Kton de cobre en concentrados. Dado el alto contenido de arsénico en el mineral, estos concentrados se deberían tratar en forma especial, para lo cual se estudia la vía pirometalúrgica, mediante un proceso de tostación en lecho fluidizado en forma previa a su ingreso a fundición. Un tercer aspecto es la posterior ampliación de la planta concentradora hasta 300 Ktpd a objeto de recibir mineral sulfurado adicional de otros sectores cercanos a Chuquicamata. Esta fase implica la necesaria ampliación de la fundición Chuquicamata desde el nivel de tratamiento de concentrados de 1,65 a 2 millones de toneladas. La inversión requerida para esta etapa no está considerada en este informe Inversión estimada: US$ 340.400.000 (Mina Ministro Hales), US$ 801.000.000 (Concentradora a 230 Ktpd + Tostación), US$ 184.000.000 (Estudios de ingeniería) Estado actual: En estudio de ingeniería básica. Se contempla su operación hacia el año 2011 de la mina y la expansión a 230 Ktpd. CHUQUICAMATA SUBTERRÁNEA (División Codelco Norte) Corresponde a los trabajos de exploración y estudios necesarios para realizar la transformación de laexplotación de Chuquicamata desde un rajo a una mina subterránea, con una capacidad estimada en 125 Ktpd a partir del año 2015. Inversión estimada: US$ 707.400.000 (de los cuales Mill US$ 68 se invertirán en es estudios hasta el2009) Estado actual: En estudio de ingeniería conceptual.

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GABY (Minera Gaby) Es un yacimiento del tipo pórfido cuprífero con una zona de minerales oxidados y otra más profunda de minerales sulfurados. Se ubica en la Cordillera de Domeyko, cercano a San Pedro de Atacama y a 120 Km. de Calama. Sus reservas se estiman en 541 mill de ton de minerales lixiviables con 0,44% de Cu. Se proyecta extraer 80 Kton/día de mineral para alcanzar una producción máxima de 150 Kton/año de cobre en cátodos SX-EW. Inversión estimada: US$ 874.000.000 Estado actual: Se dio comienzo a las faenas de construcción, esperándose el inicio de la producción de cátodos SxEw en Mayo 2008. EXPANSIÓN A 90 KTPD Y LUEGO A 230 KTPD (División Andina) Es un proyecto que contempla la expansión de Andina para aprovechar el máximo de su potencial. Para el corto plazo considera una ampliación de la capacidad de extracción y tratamiento a 90 Ktpd de mineral, con el objeto de enfrentar la caída de leyes del mineral, manteniendo el nivel neto de producción de cobre. Posteriormente se avanzaría a la expansión hasta 230 Ktpd basada principalmente en el desarrollo de un rajo, manteniendo el nivel de producción subterránea, más una relocalización de plantas de tratamiento en el valle. Inversión estimada: US$ 226.000.000 (Expansión a 90 Ktpd), US$ 2.118.000.000 (Expansión a 230 Ktpd). Estado actual: La expansión a 90 Ktpd, prevista para entrar en operación el 2008, está en ingeniería básica. La siguiente etapa esta en ingeniería conceptual. PROYECTO CORPORATIVO DE FUNDICIÓN Y REFINERÍA (CODELCO-CHILE) Los diversos proyectos de inversión en ejecución y en estudio para las fundiciones y refinerías de las divisiones de CODELCO, fueron recogidos por el PND 2006 en un plan corporativo que apunta en el largo plazo a situar la capacidad global de tratamiento en 5.750 Ktpa de concentrados, unas 1.700 Ktpa adicionales al nivel actual. Las capacidades recomendadas para cada una de las fundiciones son las siguientes: 2.000 Ktpa en Chuquicamata, 750 Ktpa en Potrerillos, 2.000 Ktpa en Caletones y 1.000 Ktpa en Ventanas. Además se incluye la incorporación de capacidades de producción y tratamiento de Metal Blanco. A su vez, las capacidades recomendadas para cada una de las refinerías son las siguientes: 855 Ktpa en Chuquicamata, 230 Ktpa en Potrerillos y 700 Ktpa en Ventanas. Caletones eliminaría se producción de RAF, pues se orientaría a la fundición a producir sólo hasta Metal Blanco. Inversión estimada: No disponible Estado actual: El PND 2006 preveía para el año 2011 completar la puesta en marcha del proyecto corporativo FURE. Sin embargo las recientes revisiones del proyecto destinan los próximos 3 años para continuar con los estudios a fin de poder redefinir el plan corporativo FURE el año 2009 y el ciclo inversional no se iniciaría antes del año 2011. MINERÍA PRIVADA DEL COBRE Proyectos de Antofagasta Minerals TRANQUE MAURO LOS PELAMBRES (Minera Los Pelambres) Se construye un nuevo tranque de relaves con capacidad de 1.600 millones de toneladas de relaves con el objeto de asegurar la prolongación de la vida útil de la mina, soportando las eventuales ampliaciones a su nivel de capacidad de tratamiento. Inversión estimada: US$ 457.600.000

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Estado actual: Se encuentra en construcción para entrar en operaciones durante el 2007. REPOTENCIAMIENTO LOS PELAMBRES (Minera Los Pelambres) Se contempla una ampliación de la mina desde los actuales 135 Ktpd a 144 Ktpd con lo que enfrentaría la caída de leyes y aumentaría la producción hasta 370 mil ton de Cu en concentrados, además de la recuperación de molibdeno. El nuevo plan minero también amplía la vida útil de la mina. Inversión estimada: US$ 182.000.000 Estado actual: Se encuentra aprobada la construcción y se dispone de un contrato EPCM, debiendo alcanzarse la nueva capacidad hacia fines del 2007. La ampliación hasta 175 Ktpd, quedó en estudio. ESPERANZA (Antofagasta Minerals) Depósito ubicado a 6 Km. al sur este del yacimiento El Tesoro (Sierra Gorda), con reservas estimadas en 295 mill de ton de de sulfuros (0,66% de Cu y 0,31 gpt de Au) y 73 mill de ton óxidos (0,41% de Cu). Los estudios preliminares apuntan a una producción de 110 Kton/año de cobre en concentrados, con alto contenido de oro. A su vez los óxidos se podrían incorporar al plan minero de El Tesoro Inversión estimada: US$ 600.000.000 Estado actual: En etapa de factibilidad y exploración para completar la base minera del proyecto. Su puesta en marcha sería a fines del 2009. Proyecto de Anglo American Desarrollo Los Bronces (Minera Sur Andes) Es un proyecto con el objeto de incrementar en 175 mil toneladas/año de Cu fino su capacidad de producción de concentrados en su yacimiento de Los Bronces, desde el actual nivel de 190 mil toneladas. Inversión estimada: US$ 800.000.000 Estado actual: En ejecución la ingeniería básica, a terminar a comienzos del próximo año. Luego de dos años de construcción su puesta en marcha se estima para el 2010. Proyectos de Xstrata Extensión Lomas Bayas (Minera Lomas Bayas) Se contempla el desarrollo de un nuevo rajo a 3 Km del actual, más la construcción de una nueva pila de lixiviación y empleo de la infraestructura de plantas existentes, con el objeto de extender la vida útil de la mina por 17 años, pasando de un nivel de extracción de 80 Ktpd actuales a 124 Ktpd lo que permitirá un promedio anual de producción de 75 mil toneladas de cátodos SxEw. Inversión estimada: US$ 335.000.000 Estado actual: Se encuentra aprobada la construcción, estimándose su puesta en marcha hacia fines del 2008. Ampliación de Altonorte (Fundición Altonorte) El proyecto corresponde a una optimización operacional de su infraestructura que le permita aumentar su capacidad de fusión desde 816 Kton/a de concentrados a 1, 2 Mill ton/a y lograr producir unas 400 mil ton/a de cobre en ánodos y un millón de toneladas de ácido sulfúrico, además de minimizar los impactos ambientales. Inversión estimada: US$ 58.000.000 Estado actual: Se estima que la nueva capacidad esté disponible en el primer semestre del 2008. Proyecto de Aur Resources ANDACOLLO SULFUROS (Minera Carmen de Andacollo)

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Es un depósito hipogénico de sulfuros primarios que se encuentra bajo el depósito supergénico de sulfuros secundarios que actualmente se explota vía lixiviación, obteniendo 21 Kton/año de cátodos SxEw. Las reservas se estiman en 421 Mton con una ley media de 0,43% de Cu y 0,13 g/t de oro, aunque los recursos totales duplican a las reservas. Se estima una producción anual de 85 mil ton/año de cobre en concentrados. Inversión estimada: US$ 350.000.000 Estado actual: En etapa de factibilidad. Su puesta en marcha sería con posterioridad al término de la explotación de los sulfuros secundarios estimada para el 2009. Proyecto de Pan Pacific Copper REGALITO (Minera Lumina Copper Chile) Es un depósito con recursos de cobre lixiviable estimados en 628 mill de toneladas (0,43% de Cu), ubicado a 115 Km al Sudeste de Copiapó (III Región), 4.200 m.s.n.m. El proceso comprende lixiviación en pilas y la solución tratada en plantas de extracción por solvente y electro-obtención, para producir entre 100 a 150 mil ton/año de cátodos SxEw. Inversión estimada: US$ 660.000.000 Estado actual: El proyecto fue impulsado por Lumina Coppers, que fue adquirida en Mayo 2006 por Pan Pacific Copper. Luego de los estudios correspondientes su puesta en marcha se estima hacia el 2011. Proyecto de Continental Copper FRANKESTEIN (Minera Continental Copper Chile) Es un depósito ubicado en la III Región con recursos por 34 millones de toneladas de óxidos y sulfuros, posible de producir a razón de 25 mil ton de cátodos SxEw por 12 años. Inversión estimada: US$ 70.000.000 Estado actual: En etapa de factibilidad. Su puesta en marcha sería en el segundo semestre del año 2008. Proyectos de ENAMI AMPLIACIÓN DE FUNDICIÓN HERNÁN VIDELA LIRA Se estudia un reacondicionamiento general de la fundición en especial en materia de limpieza de gases, de manera de aprovechar íntegramente la capacidad instalada. Con ello, la fundición podría aumentar su producción de ánodos de cobre en unas 65 Kton/año. Inversión estimada: US$ 28.300.000 Estado actual: En etapa de ingeniería. Su puesta en marcha dependerá de los estudios. PROYECTO DELTA Corresponde a un desarrollo minero en la mina Panulcillo, ubicada en las cercanías de Ovalle, cuyo mineral sulfurado (50 Kton/mes) sería tratado en una nueva planta concentradora a construir por ENAMI. La capacidad de la planta (60 Kton/mes) sería completada con el aporte de mineral de otros mineros. Si bien Panulcillo es de propiedad de ENAMI, la inversión para su puesta en explotación se licitaría a un privado. Además se contempla un proyecto de óxidos, mediante la cual ENAMI construiría las instalaciones de Lix/Sx/Ew, que se abastecería de mineral desde minas de ENAMI arrendadas a privados. Inversión estimada: US$ 6.300.000 (Mina Panulcillo) US$ 14.100.000 (Planta flotación) US$ 7.300.000 (Proyecto óxidos)

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Estado actual: En etapa de ingeniería. El proyecto óxidos sería puesto en marcha a fines del 2007 y el proyecto sulfuros durante el 2008. Anexo 10: Estimación Mercado Potencial y Meta

Tabla N°7: Estimación Mercado Potencial y Meta Minas en operación 22Proyectos 16Meta Proyectos 5

Básculas en promedio 2Costo promedio báscula $ 25.000.000

Pesos DólaresMercado actual $ 1.100.000.000 USS 2.037.037Mercado Potencial $ 800.000.000 USS 1.481.481Mercado meta $ 250.000.000 USS 462.963

Datos de minas en operación y proyectos obtenidos de la página web de Cochilco. Costo promedio de una báscula es una estimación entregada por personal de Molinstec. Anexo 11: Características Técnicas Báscula Componentes:

• Celdas de Carga: Se utilizan celdas de carga Sensotronics modelo 65058 (procedencia norteamericana). La celda trabaja como una viga soportada en dos puntos de apoyo a la que se le aplica la carga en un punto medio. Protegidas por el sello NEMA 6 e IP67, certificada NTEP clase III, con fábrica certificada ISO 9001.

• Indicadores Digitales: Se utilizan indicadores de peso TRASNCELL modelo TI-500E (procedencia norteamericana). Poseen un display luminoso de 6 dígitos, 50.000 resoluciones en display, 260.00 resoluciones internas, puerto de comunicaciones RS-232 full duplex. Temperatura de operación entre -10°C y 40°C.

Características generales • Componentes completamente electrónicos. • Clase III según OIML para transacciones comerciales. • Pesaje estático y/o dinámico, comercial o por ejes (para cumplir norma M.O.P.). • Instalación sobre o a ras de piso. • Plataforma de hormigón o metálica. Dimensiones y capacidades. • Plataforma de 0,6 x 3 m. Capacidad 20 x 0,01 ton. • Plataforma de 3,5 x 3 m. Capacidad 30 x 0,01 ton. • Plataforma de 10 x 3 m. Capacidad 30 x 0,01 ton. • Plataforma de 18 x 3 m. Capacidad 60 x 0,01 ton.

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• Plataforma de 20 x 3 m. Capacidad 60 x 0,01 ton. • Plataformas y capacidades especiales según requerimientos del cliente Anexo 12: Valores Repuestos

Tabla N°8: Valores Repuestos Valores Repuestos IVA 19% UF $ 18.000

Valor (UF) IVA Total (UF) Total ($)32 6,08 38,08 $ 685.440

10,05 1,9095 11,9595 $ 215.2717 1,33 8,33 $ 149.940

30,5 5,795 36,295 $ 653.31012,5 2,375 14,875 $ 267.750

15 2,85 17,85 $ 321.300

Promedio 382.169$

Lector código barrasImpresora ticket

Celda carga báscula camiónCelda carga balanza hasta 3 kgCable celda por 50 metrosContolador dinámico

Anexo 13: Programación Mantenciones A continuación se muestra una programación tentativa de mantenciones trimestrales (Letra Y en el cuadro) y visitas mensuales (Letra X en el cuadro) que sería posible realizar para un mecánico. Se han obviado variables importantes que pueden ser incorporadas después, como por ejemplo la distancia entre las distintas faenas.

Tabla N°9: Programación Mantenciones

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 7 sem 8 sem 9 sem 10 sem 11 sem 12Proyecto 1 xy x xProyecto 2 xy x xProyecto 3 x xy xProyecto 4 x xy xProyecto 5 x x xy

mes 1 mes 2 mes 3

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Anexo 14: Antecedentes Revista Minería Chilena

Tabla N°10: Costos Avisos Revista Minería Chilena

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Anexo 15: Antecedentes Eventos APCOM 2007 Auspicios para el seminario: AUSPICIO GOLD

El Auspicio Gold tiene un costo $ 3.000.000 pesos más IVA. Los beneficios para las empresas auspiciadoras en esta categoría son:

• Reconocimiento especial como Auspiciador Gold en la ceremonia inaugural del evento.

• Un stand, con una superficie de aproximadamente 9 m2, con conexión eléctrica, una mesa y dos sillas para la exhibición de material técnico y de promoción. El stand tendrá un diseño estándar para todos los auspiciadores. La solicitud de mayor espacio tiene un costo adicional.

• Inclusión del logotipo del patrocinador en el pendón del Simposio impreso a cuatro colores. Este pendón estará en exhibición en el salón del Simposio. El logotipo del auspiciador Gold será visible en una forma destacada.

• Inclusión del logotipo del auspiciador en el sitio web del evento, con un link al sitio web del auspiciador.

• Reconocimiento del auspicio en el material escrito distribuido a los participantes, tales como programa técnico, libreta de apuntes, etc.

• Reconocimiento del auspicio en las actas del Simposio entregadas a los participantes.

• Distribución de material técnico y promocional, suministrado por el auspiciador, en cada bolso entregado a los participantes. El auspiciador debe considerar un mínimo de 300 participantes.

• Entrega de la base de datos de los participantes después del evento.

AUSPICIO SILVER

El Auspicio Silver tiene un costo $ 2.000.000 pesos más IVA. Los beneficios para las empresas auspiciadoras en esta categoría son:

• Reconocimiento especial como Auspiciador Silver en la ceremonia inaugural del evento.

• Un stand, con una superficie de aproximadamente de 6 m2, con conexiones eléctricas y una mesa y dos sillas para la exhibición de material técnico y de promoción. El stand tendrá un diseño estándar para todos los patrocinadores. La solicitud de mayor espacio tendrá un costo adicional.

• Inclusión del logotipo del patrocinador en el pendón del Simposio impreso a cuatro colores. Este pendón estará en exhibición en el salón del Simposio.

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• Inclusión del logotipo del patrocinador en el sitio web del evento.

• Reconocimiento del patrocinador en el material escrito distribuido a los participantes, tales como programa técnico, libreta de apuntes, etc.

• Reconocimiento del patrocinio en las actas del Simposio entregadas a los participantes.

• Distribución de material técnico y promocional, suministrado por el patrocinante, en cada bolsa entregada a los participantes. El patrocinante debe considerar un mínimo de 300 participantes

• Recepción de una base de datos completa de los participantes poco tiempo después del evento. Plano Stands Gold 4 m x 2 m x 2,4 m

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Silver 3 m x 2 m x 2,4 m

EXPONOR 2007 Stand Interior • 7,9 UF + IVA / m2 (área mínima de 9 m2) • Piso alfombrado, tipo cubrepiso. • Cubrepiso en pasillos de circulación. • Panelería bajo pabellón consistente en divisiones de paneles en sistema modular, estructura de aluminio, revestimiento en melamina blanca, de 1,0 metros de ancho por 2,50 metros de alto. • Cenefa con gráfica de identificación. • Consumo eléctrico de 35 watts por mt2 (630 watts por stand: 400 watts en 4 focos y 230 watts libres de consumo para PC o notebook u otro elemento de escritorio). • Iluminación cenital área de circulación. • Vigilancia diurna y nocturna. • Credenciales e invitaciones especiales. • Limpieza general del recinto, que incluye aseo en todos los espacios comunes interiores y exteriores. La limpieza interior de los stands es responsabilidad de cada expositor. • Inclusión en el Catálogo de Expositores de EXPONOR. • Asesoramiento general. Stand Exterior • 2,9 UF + IVA / m2 (área mínima de 40 m2) • Terreno con piso de tierra.

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• Tótem identificatorio (por el lado correspondiente). • Conexión eléctrica de 220 V, 20 watts por mt2. • Iluminación aérea de circulación. • Vigilancia diurna y nocturna. • Credenciales e invitaciones especiales. • Servicio de aseo en espacios comunes, es decir en pasillos de paseos peatonales de los espacios exteriores. La limpieza interior de los stands es responsabilidad de cada Expositor. • Inclusión en el Catálogo de Expositores de EXPONOR. • Asesoramiento general. Existen descuentos por pagar antes del 31 de diciembre y al contado, a continuación detalles de la cotización realizada para un stand interior de 18 m2 de la cual se obtuvo los valores mostrados utilizados en calcular el costo del plan de promoción:

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Anexo 16: Costos Plan Publicidad Como se ha especificado anteriormente, el plan comunicacional para el primer año incluye auspicios en la Revista Minería Chilena (Un publireportaje y tres avisos de un cuarto de página), la participación con un stand interior en la feria EXPONOR a realizarse en Antofagasta y auspiciar bajo la clasificación Silver al seminario APCOM. El costo de este plan se detalla a continuación:

Tabla N°11: Costo Plan Publicidad $ IVA TOTAL

Total Auspicio Revista 2.285.000$ 434.150$ 2.719.150$ Stand Interior EXPONOR 2.404.341$ 456.825$ 2.861.166$ Auspicio Silver APCOM 2.000.000$ 380.000$ 2.380.000$

Total 6.689.341$ 1.270.975$ 7.960.316$ Anexo 17: Valores Productos y Servicios A continuación se muestran los valores aproximados para productos y servicios obtenidos de Molinstec.

Tabla N°12: Valores Productos y Servicios Báscula $Costo Construcción $ 10.000.000Precio Venta $ 25.000.000

Mantención $Costo Mantención $ 50.000Precio Mantención $ 180.000

Automatización $Costo Automatización $ 2.000.000Precio Automatización $ 5.000.000

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Anexo 18: Ratios Financieros Molinstec

Tabla N°13: Ratios Financieros Ratios Financieros

2004 2005 2004 2005Balance Total Patrimonio $ 186.583.001 $ 225.630.239 Activo Circulante $ 176.719.630 $ 160.774.163

Resultado ejercicio $ 57.767.512 $ 63.451.327 Pasivo Circulante $ 31.700.187 $ 27.178.785Inventario $ 200.000

Ratio ROE <=> CO (Anual) 30,96% 28,12% Liquidez General 5,57 5,92Mensual 2,27% 2,09% Prueba Ácida 5,57 5,91

Capital Trabajo $ 145.019.443 $ 133.595.378

El cálculo del ROE (Rentabilidad sobre el patrimonio) se utilizó para determinar el costo de oportunidad de la empresa. Los índices de liquidez permiten concluir que Molinstec tiene una alta capacidad para pagar sus compromisos inmediatos.

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