Diseño de un plan estratégico para la lavandería la puntada...

Diseño de un plan estratégico para la lavandería la puntada – Establecimiento de comercio –

Ubicado en la ciudad de Santiago de Cali

Jorge Andres Hoyos Córdoba, [email protected]

Trabajo de Grado presentado para optar al título de Administrador de Negocios

Asesor: Federico Donneys González, Magíster (MSc) en Administración

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ciencias Económicas

Administración de Negocios

Santiago de Cali, Colombia

2017

Citar/How to cite (Hoyos, J 2017)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

Hoyos, J., (2017). Diseño de un plan estratégico para la lavandería la puntada

– Establecimiento de comercio – Ubicado en la ciudad de Santiago de

Cali. (Trabajo de grado Administración de Negocios). Universidad de

San Buenaventura Colombia, Facultad de Ciencias Económicas, Cali.

Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM - Bogotá.

Biblioteca Fray Arturo Calle Restrepo OFM - Medellín, Bello, Armenia, Ibagué.

Departamento de Biblioteca - Cali.

Biblioteca Central Fray Antonio de Marchena – Cartagena.

Universidad de San Buenaventura Colombia

Universidad de San Buenaventura Colombia - http://www.usb.edu.co/

Bogotá - http://www.usbbog.edu.co

Medellín - http://www.usbmed.edu.co

Cali - http://www.usbcali.edu.co

Cartagena - http://www.usbctg.edu.co

Editorial Bonaventuriana - http://www.editorialbonaventuriana.usb.edu.co/

Revistas - http://revistas.usb.edu.co/

Biblioteca Digital

(Repositorio)

http://bibliotecadigital.usb.

edu.co

https://co.creativecommons.org/?page_id=13

https://co.creativecommons.org/?page_id=13

Nota de aceptación

Este trabajo cumple con los requisitos exigidos por la

Universidad San Buenaventura Cali, para optar por el título

de Administración de Negocios.

Firma Director

Firma Jurado

Firma Jurado

Santiago de Cali. Mayo 2017.

Contenido

Pág.

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 9

2. JUSTIFICACIÓN Y PERTINENCIA ........................................................................... 11

3. PRESENTACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN............................... 12

4. FORMULACIÓN PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ............................................. 13

5. OBJETIVOS .................................................................................................................. 13

5.1 Objetivo General ................................................................................................... 13

5.2 Objetivos específicos ............................................................................................ 13

6. METODOLOGÍA .......................................................................................................... 14

6.1 Tipo de estudio ...................................................................................................... 14

6.2 Método de investigación ....................................................................................... 14

6.3 Herramientas de recolección de datos................................................................... 15

6.3.1 Fuentes de información ..................................................................................... 15

7. MARCOS DE REFERENCIA ...................................................................................... 16

7.1 Unidad de análisis.................................................................................................. 16

7.2 Marco conceptual .................................................................................................. 16

7.3 Marco teórico ........................................................................................................ 18

8. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 25

8.1 Análisis del entorno externo de la Lavandería para conocer las tendencias,

oportunidades y amenazas. ................................................................................................... 25

8. 1.1 Análisis de entornos .................................................................................................... 26

8.1.2 Identificación de oportunidades y amenazas ............................................................... 36

8.1.3 Caracterización del mercado ........................................................................................ 36

8.2 Situación interna de la Lavandería según áreas y procesos para identificar debilidades y

fortalezas. .............................................................................................................................. 40

8.2.1 Síntesis del Análisis interno ......................................................................................... 42

8.2.2 Síntesis de debilidades y fortalezas.............................................................................. 47

8.3 Formulación de la orientación estratégica para la Lavandería con el fin mejorar su

gestión administrativa y de mercadeo. .................................................................................. 48

8.4 Plan de acciones que contenga las mejoras a implementar el presupuesto de las

mismas. ............................................................................................................................... 53

9. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 57

10. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 58

11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 59

ANEXOS .............................................................................................................................. 63

Lista de tablas

pág.

Tabla 1. Tasa de crecimiento del PIB ................................................................................... 27

Tabla 2. Tasa de ocupación y desempleo.............................................................................. 28

Tabla 3 Distribución de la población por estratos socioeconómicos Cali. ........................... 30

Tabla 4. Listado de amenazas y oportunidades .................................................................... 36

Tabla 5. Segmentos de la empresa. ....................................................................................... 39

Tabla 6. Participación en ventas por producto. ..................................................................... 41

Tabla 7. Calificación de la capacidad directiva .................................................................... 43

Tabla 8. Calificación de la capacidad de gestión humana .................................................... 44

Tabla 9. Calificación de la capacidad financiera. ................................................................. 44

Tabla 10. Calificación de la capacidad operativa ................................................................. 45

Tabla 11. Calificación de la capacidad competitiva. ............................................................ 46

Tabla 12. Calificación de la capacidad de mercadeo y ventas .............................................. 47

Tabla 13. Síntesis de debilidades y amenazas ...................................................................... 47

Tabla 14. Matriz DOFA ........................................................................................................ 48

Tabla 15. Valores Organizacionales ..................................................................................... 50

Tabla 16. Plan de Acción. ..................................................................................................... 54

Lista de ilustraciones

pág.

Ilustración 1. Composición del plan de mercadeo ................................................................ 24

Ilustración 2. Panorama del consumo de telefonía celular ................................................... 31

Ilustración 3. Tamaño mensual del mercado nacional de la canasta de electrodomésticos. . 34

Ilustración 4. Mapa de la ciudad de Cali. ............................................................................. 37

Ilustración 5. Evolución de la población en Santiago de Cali. ............................................. 38

Ilustración 6. Organigrama Lavandería La Puntada ............................................................. 42

DISEÑO DE UN PLAN ESTRÁTEGICO PARA LAVANDERIA LA PUNTADA – ESTABLECIMEINTO… 8

Resumen

El objetivo de este trabajo fue diseñar un plan estratégico para la Lavandería La Puntada

con el fin de mejorar su desempeño en el mercado y aumentar sus ventas. Para el desarrollo se

recurrió al estudio descriptivo. La lavandería La Puntada se caracteriza por ser una famiempresa,

en la actualidad cuenta con aproximadamente 8 personas de vinculación directa, cuenta con una

planta principal y con dos almacenes en la ciudad de Cali, su portafolio de servicios que se enmarca

en tres líneas principales: lavandería, tintorería y clínica de Ropa. La ubicación de la planta se

ubica en el Barrio Salomia en el norte de la ciudad de Cali, mientras que los almacenes se ubican

en el Barrio Departamental y Barrio Alameda. Se evidencia según el análisis externo que el sector

para las lavanderías ha cambiado, reduciendo la demanda de servicios dado que los hogares han

aumentado la compra de lavadoras. La Lavandería a nivel interno evidencia falencias como falta

de organización, se ha creado una estructura donde se identifican los cargos y áreas. Las

estrategias formuladas están orientadas a hacer frente a la situación del entorno, además de superar

las debilidades internas, con lo cual se espera por un lado mejorar la eficiencia interna y por otro,

tener un mejor desempeño en el mercado, lo que significa obtener unas mayores ventas.

Palabras Claves. Plan estratégico, lavanderías, análisis externo, diagnóstico interno,

mercado y ventas.


Abstract

The objective of this work was to design a strategic plan for La Puntada Laundry in order

to improve its performance in the market and increase its sales. For development, a descriptive

study was used. The La Puntada laundry is characterized by being a famiempresa, at present has

approximately 8 people of direct contracting, it has a main floor and two warehouses in the city

of Cali, its portfolio of services that is framed in three main lines: Laundry, dry cleaning and

clothing clinic. The location of the plant is located in the Salomia neighborhood in the north of

the city of Cali, while the warehouses are located in the Departmental and Alameda

Neighborhood. It is evident from the external analysis that the sector for laundries has changed,

reducing the demand for services since households have increased the purchase of washing

machines. The internal laundry evidences failures as lack of organization, a structure has been

created where the positions and areas are identified. The strategies formulated are aimed at

facing the situation of the environment, in addition to overcoming internal weaknesses, which is

expected on the one hand to improve internal efficiency and on the other hand, to have a better

performance in the market, which means obtaining higher sales.

Keywords: Strategic plan, laundries, external analysis, internal diagnosis, market and

sales.


1. Introducción

El objetivo de este trabajo es diseñar un plan estratégico para la Lavandería LA PUNTADA

con el fin de mejorar su desempeño en el mercado y aumentar sus ventas. Para esto se realiza un

análisis del entorno externo de la Lavandería para conocer las tendencias, oportunidades y

amenazas, así mismo, se diagnosticó la situación interna de la Lavandería según áreas y procesos

para identificar debilidades y fortalezas. Posteriormente se formuló la orientación estratégica

para la Lavandería para mejorar su gestión administrativa y de mercadeo y finalmente se estableció

un plan de acción.

Este trabajo corresponde a un estudio descriptivo donde se analizan las situaciones externas

e internas de la lavandería, con lo cual se logró evidenciar oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades.


2. Justificación y pertinencia

La realización de este trabajo se justifica porque busca contribuir a que la lavandería mejore

su desempeño en el mercado, esto significa que tenga mayores ingresos por ventas, mayor número

de clientes y un posicionamiento en el mercado de Cali. A través del plan estratégico que se

formule la empresa tendrá mejor gestión administrativa, al mismo, tiempo tendrá una serie de

estrategias con su respectivo plan de acción que le facilite a la gerencia de la empresa tomar

decisiones.

Desde lo teórico la realización de este trabajo permitirá aplicar conceptos de mercadeo en

función de contribuir con la solución de un problema gerencial de una lavandería. En este sentido,

se aplicará conceptos como investigación de mercados, análisis del sector, estrategias y plan de

mercadeo, logrando así analizar el entorno empresarial de la lavandería, diagnosticando su

situación interna y con ello construir unas estrategias que resulten viables y posibiliten mejorar las

ventas en el corto plazo.

El realizar un plan estratégico para la lavandería permite analizar la situación externa e

interna, de esta manera se podrá realizar un examen de lo que pasa para luego seguir con formular

estrategias y acciones que solucionan un problema. Esta metodología se puede aplicar a todo tipo

de organizaciones, por lo tanto, la realización de este trabajo contribuye a desarrollar habilidades

como administrador o gerente, permite visualizar a la organización desde una visión amplia,

aspectos que más adelante se podrán aplicar en la vida profesional.


3. Presentación del problema de investigación

La Lavandería LA PUNTADA lleva más de 10 años en el mercado de la ciudad de Cali

operando inicialmente en el barrio departamental, a través de este tiempo ha logrado la

consecución de clientes institucionales y particulares, lo que en sí ha representado mayores ventas.

Sin embargo, en los dos últimos años (2015 y 2016) la lavandería ha comenzado a ver como su

rentabilidad se ha reducido producto de ventas con un bajo crecimiento y un aumento en los costos

internos de funcionamiento. Razón por la cual la gerencia ha visto como prioridad diseñar e

implementar estrategias de mercado para tener mayores ventas, al mismo tiempo, revisar la

eficiencia interna para reducir costos que en sí contribuyen a tener una baja rentabilidad.

Considerando lo anterior, también es importante considerar el contexto en que opera la

lavandería porque hoy se tiene un mercado altamente competitivo, no solo a causa de los

competidores del sector, sino que el aumento de lavadoras en los hogares ha reducido la demanda

del servicio, de igual manera, los clientes institucionales han cambiado sus hábitos de consumo y

esto significa mayores exigencias a los proveedores. Por eso que la construcción de las estrategias

de mercados parta del diagnóstico del entorno para que lo propuesto haga frente a las amenazas y

oportunidades, y con esto se aumente la probabilidad de éxito comercial, traducido en mayores

ventas. Por otro lado, se debe trabajar en el tema de los costos, porque se requiere ser más eficiente

para alcanzar la competitividad y con ello obtener más rentabilidad.

La lavandería tiene la necesidad de mejorar su desempeño en el mercado y la eficiencia

interna, razón por la cual se justifica realizar este trabajo, sino se diseña estrategias de mercadeo y

ventas no se podrá aumentar el ingreso económico y con esto se coloca en riesgos la sostenibilidad

del negocio en el mediano plazo. Por otro lado, el no reducir los costos conllevara a que la


lavandería tenga problemas con la rentabilidad que tiene y esto afecta la inversión realizada por

los propietarios.

4. Formulación pregunta de investigación

¿Cómo debe ser el plan estratégico para la Lavandería LA PUNTADA con el fin de mejorar

su desempeño en el mercado y aumentar sus ventas?

5. Objetivos

5.1 Objetivo General

Diseñar un plan estratégico para la Lavandería LA PUNTADA con el fin de mejorar su

desempeño en el mercado y aumentar sus ventas.

5.2 Objetivos específicos

Realizar un análisis del entorno externo de la Lavandería para conocer las tendencias,

oportunidades y amenazas.

Diagnosticar la situación interna de la Lavandería según áreas y procesos para identificar

debilidades y fortalezas.

Formular la orientación estratégica para la Lavandería para mejorar su gestión

administrativa y de mercadeo.

Establecer un plan de acciones que contenga las mejoras a implementar el presupuesto de

las mismas.


6. Metodología

6.1 Tipo de estudio

Para el desarrollo del plan estratégico que se propondrá a la Lavandería se recurre al estudio

descriptivo, según Salink (2005) este “se reseña las características o rasgos de una situación o un

fenómeno que son objeto de estudio”. Según Fernández y Hernández (1991) esta clase de estudio

permite describir los diferentes aspectos que hacen parte de un problema de investigación, en este

caso lo relacionado con el entorno de la lavandería y que tiene incidencia en su desempeño, por

ejemplo, la situación del mercado, el comportamiento de clientes, competencia y sustitutos. De

igual manera, esta clase de estudio permite describir aspectos funcionales de la empresa por

ejemplo el área productiva, administrativa, los procesos de mercadeo y ventas, entre otros.

6.2 Método de investigación

Para la realización de este trabajo de investigación se utiliza el método deductivo, que

facilita el análisis, este facilita la derivación de hipótesis de teorías con el objetivo de probar la

teoría contra la evidencia empírica. En este método, según Hernández, Fernández y Baptista,

(1991) “se pasa de premisas o enunciados universales a través de herramientas e instrumentos

científicos a enunciados particulares”. En este caso se podrá aplicar modelos teóricos como el

modelo sobre planeación estratégica y mercadeo, conceptos como de las 4 p´s de Kotler, en el

contexto de la Lavandería y con ello analizar la información para hacer un diagnóstico y

posteriormente realizar una propuesta de plan estratégico que enfatice en el tema de la gestión

administrativa, mercadeo y ventas.


6.3 Herramientas de recolección de datos

Para el desarrollo de este trabajo se usarán dos técnicas principalmente, la primera es la

entrevista general y la segunda es la investigación documental.

Entrevista. Esta consiste en un dialogo organizado en referencia a un tema específico,

donde se formulan preguntas para obtener respuestas o datos que permitan la compresión o

explicación de un tema. Para este caso se entrevistará al gerente de la empresa, a los encargados

de cada área y proceso: encargado de área productiva, asistente administrativo, encargado de

ventas y atención al cliente.

Investigación documental. Esta consiste en la búsqueda de información que permite

conocer aspectos del entorno de la Lavandería, por ejemplo, el mercado, clientes, competencias,

tendencias del sector, así como posibles amenazas que se derivan de las nuevas tecnologías.

6.3.1 Fuentes de información

Para la realización de este trabajo se consultaron dos clases de fuentes de información;

primarias y secundarias.

Fuentes primarias. Estas se conforman por las personas que laboran dentro de la

Lavandería y que serán consultados mediante la entrevista.

Fuentes secundarias. Para este trabajo se consultarán varias fuentes secundarias que

aporten información que permita contextualizar el entorno de la lavandería, entre las fuentes


figuran: Alcaldía de Cali, DANE, DIAN, Cámara de Comercio de Cali, FENALCO, ANDI,

además se consultaran trabajo de grado e investigación que hayan abordado el tema.

7. Marcos de referencia

7.1 Unidad de análisis

Este trabajo se desarrolla en la Lavandería La Puntada, la cual se encuentra en la ciudad

de Cali, a continuación se presenta los datos generales:

Nombre de la empresa o razón social: LA PUNTADA

Dirección: carrera 44 # 10 – 98 barrio Departamental

Teléfono: 317-6390948

Representante legal: Patricia Córdoba

7.2 Marco conceptual

Para el desarrollo de este trabajo se tendrán en cuenta una serie de conceptos que permiten

comprender los diferentes análisis realizados y los resultados presentados:

Análisis de Mercado: Tiene como objetivo central determinar, con un buen nivel de

confianza, los siguientes aspectos: la existencia de clientes con pedido para los productos o

servicios que van a producirse, la disposición de ellos para pagar el precio establecido, la

determinación de la cantidad demandada en términos de poder elaborar una proyección de ventas,

la aceptación de las formas de pago, la validez de los mecanismos de mercadeo y venta previstos,


la identificación de los canales de distribución que van a usar, la identificación de las ventajas y

desventajas competitiva. (Varela, 2001).

Emprendimiento: Una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza.

Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visión global

y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado, su resultado

es la creación de valor que beneficia a la empresa, la economía y la sociedad. (Ley 1014 de 2006)

Empresarialidad: Despliegue de la capacidad creativa de la persona sobre la realidad que

le rodea. Es la capacidad que posee todo ser humano para percibir e interrelacionarse con su

entorno, mediando para ello las competencias empresariales. (Ley 1014 de 2006)

Mercadeo: Se tiene la definición como un proceso social y administrativo dentro del cual

un grupo de personas o individuos plantean estrategias para satisfacer necesidades y deseos de sus

clientes por medio de la creación e intercambio de bienes y servicios. (Kotler, 2002)

Mercadeo estratégico: Es la función cuya finalidad es orientar la empresa hacia las

oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus objetivos

y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad. El mercadeo

estratégico trata de escoger el mercado, la meta y la creación y mantenimiento de la mezcla de

mercadeo que satisfaga las necesidades del consumidor con un producto o servicio específico.

(Kotler, 2002)

Plan de mercadeo: Es un documento escrito en el que los responsables de una

organización reflejan cuáles serán las estrategias a seguir por la compañía en el mediano y el largo

plazo, luego de haber realizado un análisis de la situación interna y externa de la compañía. Su

propósito es realizar acciones de marketing en un periodo determinado orientando la empresa a

cumplir sus objetivos corporativos y ofrecer un potencial de crecimiento y rentabilidad.


7.3 Marco teórico

Considerando que este trabajo se enfocará en establecer mejorar par la gestión

administrativa y estratégica de la Lavandería LA PUNTADA con el fin de mejorar la ventas, se

aborda en lo teórico el tema del mercadeo porque las estrategias que se propongan buscan se

relacionan con fomentar el unas mejores relaciones con el cliente, enfrentar la competencia, así

mismo diferenciarse en un segmento que ha sufrido transformaciones por las tecnologías y los

cambios de hábitos del cliente.

Para este trabajo se recurre al tema de la planeación estratégica, por ende se presentan las

definiciones de este concepto:

J. William Pfeiffer, Magaly tr Bernal Osorio, Leonard Goodstein, Timohy M. Nolan

(1991) define la Planeación Estratégica como “el proceso mediante el cual los miembros

guía de una empresa prevén su futuro y desarrolla los procedimientos y operaciones

necesarias para lograrlo” .

Ávila Baray (2006) define la metodología de la investigación como “Una disciplina de

apoyo a las demás asignaturas que conforman el plan de estudios de las diversas carreras

profesionales” (p.34).

Cajiao (2001) define a las empresas de la economía solidaria como “la combinación tanto

de los aspectos empresariales como los propios de una asociación de personas, este doble

carácter se refleja en todas las actividades de la organización y adquiere expresión

practica en las labores administrativas” (p.43).

https://www.google.com.co/search?q=j+william+pfeiffer&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LRT9c3NErKq0oqyzNS4tLP1TcwLTcxLLTUkslOttJPys_P1i8vyiwpSc2LL88vyrZKLC3JyC8CACyuG3w6AAAA&sa=X&ved=0ahUKEwi_8N66irbPAhVG7iYKHZnnDyoQmxMIeSgBMAw

https://www.google.com.co/search?q=planeaci%C3%B3n+estrat%C3%A9gica+aplicada+magaly+tr+bernal+osorio&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LRT9c3NErKq0oqyzNS4gXxDJNNkpKNU0ostGSyk630k_Lzs_XLizJLSlLz4svzi7KtEktLMvKLAAwL4Q09AAAA&sa=X&ved=0ahUKEwi_8N66irbPAhVG7iYKHZnnDyoQmxMIeigCMAw

https://www.google.com.co/search?q=leonard+d+goodstein&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LRT9c3NErKq0oqyzNS4tLP1TcwLU_PSK7UkslOttJPys_P1i8vyiwpSc2LL88vyrZKLC3JyC8CALVpZdo6AAAA&sa=X&ved=0ahUKEwi_8N66irbPAhVG7iYKHZnnDyoQmxMIeygDMAw

https://www.google.com.co/search?q=planeaci%C3%B3n+estrat%C3%A9gica+aplicada+timothy+m.+nolan&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LRT9c3NErKq0oqyzNSAvMMjQtTiqpMyrVkspOt9JPy87P1y4syS0pS8-LL84uyrRJLSzLyiwDETWaBPAAAAA&sa=X&ved=0ahUKEwi_8N66irbPAhVG7iYKHZnnDyoQmxMIfCgEMAw


Ansoff (1965), asume el direccionamiento estratégico, desde una postura valorativa o

normativa, como un proceso refinado de análisis, instrucción y procedimientos altamente refinados

en el análisis de información para la consecución de una estrategia corporativa u organizacional.

A modo de síntesis, la planeación estratégica, en esta escuela, se define como un proceso de

fijación de objetivos, elaboración de presupuestos y planes operativos.

Por su parte, Mintzberg (2013) establece que para llevar a cabo el direccionamiento

estratégico en una compañía es necesario en primer lugar realizar un diagnóstico de la empresa en

todas las áreas, puesto que de esta forma se logran identificar las fortalezas y debilidades en todas

las áreas de la empresa. De la misma forma, es necesario realizar un diagnóstico de la empresa

frente a su entorno, para poder hallar las oportunidades y amenazas, esto es lo que para el autor se

conoce como: un “diagnóstico desde un enfoque global”, el cual se constituye como una

herramienta esencial para la formulación de estrategias que permitan el afrontamiento de

situaciones negativas o bien, para aprovechar las oportunidades que se puedan presentar;

Mintzberg (1997) señala que una de las “principales amenazas a la eficiencia de una empresa

proviene de una situación de prosperidad prolongada y de éxitos continuos”.

Mintzberg y Brian (1997) definen estrategia como una orientación de la empresa hacia la

definición de las metas, como alcanzarlas y que políticas adoptar para llegar a alcanzar los

objetivos, es el “como” de la planeación. Las estrategias son aplicables a cualquier área y deben

tener una congruencia entre todas para construir una estrategia global para la consecución de los

logros propuestos, es así es como llegar a la toma de decisiones estratégicas nos permite dar

continuidad a los lineamientos planteados por la planeación, es decir que también nos sirve como

herramienta para la toma de decisiones de la compañía en cualquier área, contexto o eventualidad.


Otros autores a tener en cuenta cuando se habla de planeación o direccionamiento son

Robbins y Decenzo, quienes argumentan que este proceso puede definirse de dos formas: formal

o informal, la informal no se encuentra plasmada en ningún documento, solo se idealiza, pero no

se escribe y esto puede ocasionar que no se llegue a un desarrollo de lo establecido. Este fenómeno

generalmente se da en las empresas pequeñas tal como sucede en el caso de estudio, pero también

se da eventualmente en empresas grandes. Sin embargo, la informalidad en la planeación puede

ser la base para desarrollar algo estructurado que es lo ideal para cada negocio y se convierte en la

principal herramienta para el crecimiento. (Robbins y Dezenso 2002)

Un componente importante en la planeación estratégica, sin lugar a dudas es el Análisis

Dofa, para el autor Jairo Amaya, en su libro “Gerencia, Planeación & Estrategia” habla del tema,

considerando varios tipos de análisis:

Los análisis internos (PCI)

Un análisis del entorno (POAM)

Un análisis de perfil competitivo (PC)

De acuerdo a lo anterior, el autor argumenta que se deben establecer unos factores claves

de éxito (FCE) para identificar amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la empresa,

los cuales son llevados al análisis DOFA, Para con base en ellos proponer estrategias que permitan

plantear medidas de mejoras y aprovechamiento de las oportunidades para la organización.

(Robbins y Dezenso 2002)

Para el desarrollo de las estrategias que se propondrán a la lavandería se hará énfasis en el

tema del mercadeo, por eso se consideró que se podrá aplicar los planteamientos en esta área, tales

como investigación de mercadeo y plan de mercadeo, los cuales se podrán aplicara para mejorar


las ventas, de igual manera se espera mejorar la gestión administrativa en función de ejecutar las

estrategias propuestas.

Según P. Kotler (2002) la investigación de mercados; “es el diseño sistemático,

recolección, análisis y presentación de la información y descubrimientos relevantes acerca de una

situación de mercadotecnia específica a la que se enfrenta la empresa” . (p.65) Por su parte para

Naresh Malhotra, (1997) ha definido que la investigación de mercados es "la identificación,

recopilación, análisis y difusión de la información de manera sistemática y objetiva, con el

propósito de mejorar la toma de decisiones relacionadas con la identificación y solución de

problemas y oportunidades de mercadotecnia". (p.21)

Con la investigación de mercados se busca conocer el entorno que afecta la lavandería,

identificar aspectos como la competencia, los sustitutos, los clientes, proveedores, así mismo

conoce las particularidades de la demanda, entendida esta como los hábitos de consumo de los

clientes potenciales. Para Naresh Malhotra, (1997) los hábitos de consumo, se definen como: “el

proceso de decisión y la actividad física que los individuos realizan cuando evalúan, adquieren,

usan o consumen bienes o servicios." (p.22) En este sentido, la investigación de mercados se

convierte en la fuente de información que permitirá diseñar estrategias acordes a lo que sucede en

entorno de la lavandería, considerando las preferencias y hábitos de consumo, esto es valioso

porque hará viable lo propuesto y con ello lograr el objetivo final de aumentar las ventas y ser más

competitivos.

El autor Kotler P., (2002) propone una investigación de mercados para conocer las

características y tendencias en la industria en el mercado, el estudio de adquisición y

diversificación, análisis de la porción del mercado, estudios internos de los empleados. En este

sentido, se podrá conocer aspectos internos y externos de la empresa, lo cual se aplicará en este


trabajo (objetivos 1 y 2), primero se hará un análisis del entorno, del mercado y sector,

posteriormente se hará un análisis interno para conocer las áreas y procesos.

La investigación de mercados para la lavandería se podrá ser complementada realizando

un análisis del sector, para lo cual se podrá usar el modelo de Porter, (2000) sobre la ventaja

competitiva, que permitirá determinar la posición de los actores de mercado; clientes, proveedores,

competencia, gobierno, además permitirá comprender las barreras de entrada al sector. De esta

manera se podrá analizar lo que ocurre fuera de la empresa, así se podrá identificar con mayor

precisión las posibles amenazas y oportunidades.

Como este trabajo se considera enfocar en el tema de mercadeo considerando que la

empresa necesita mejorar su desempeño en ventas, entonces se procederá en realizar un análisis

sobre las cuatro p’s: productos, precio, plaza y promoción, según Kotler P., (2002) plantea que,

para conocer las debilidades y fortalezas en el área de mercado, y se debe realizar un análisis en

cada uno de estos aspectos:

El análisis de Precio, una revisión de los costos, los gastos y todos los rubros que inciden

en el precio final del producto pagado por el cliente final.

El análisis del Producto, es una revisión de las cualidades y atributos como diseño, calidad,

desempeño, apariencia, materiales y todo cuanto sea percibido por el consumidor o usuario.

El análisis de Promoción, no sólo refiere a la promoción de descuentos económicos

reflejados en el precio del producto y en la capacidad de compra del consumidor, sino que

también recoge todas las acciones de publicidad como acreditación de marca, valores,

mensajes de comunicación.


El análisis de Plaza, es una revisión a todos los elementos que hacen parte del canal de

distribución incluyendo puntos de venta, rutas, toma y despacho de pedidos. Hoy día

implica una revisión detallada de la logística del producto.

Con los elementos mencionados se podrá entonces elaborar las estrategias que conducirán

a la mejorar la gestión administrativa y estratégica, para impactar sobre su desempeño en el

mercado y aumentar sus ventas. Los autores Román y Cooper (1992) sugiere para la elaboración

del plan de mercadeo tener en cuenta en primer lugar, la información del negocio (empresa), del

mercado y el establecimiento de un diagnóstico. Con base en esta información se procederá a

elaborar un plan, que inicia con la formulación de los objetivos, colocando metas de ventas,

participación, crecimiento, según sea el caso. Posterior a ello se definen las estrategias, las

acciones, los presupuestos e indicadores de seguimiento y control. De esta manera se hará posible

tener un plan de mercados que se ajuste a la realidad de la empresa. Para la formulación del plan

estrategico de la lavandería se podrá aplicar este modelo, dado que las mejoras que se propongan

harán énfasis en el tema de mercadeo, siendo esta la necesidad más urgente en el corto plazo.

En la siguiente gráfica se aprecia el orden del modelo que plantea el autor Lambin. (1997)

el cual es similar al orden que proponen los autores Román y Cooper (1992) se considera que este

modelo es acorde a los objetivos planteados, porque inicia con un análisis externo, sigue con el

diagnostico interno y posteriormente se plantean las estrategias y plan de acción.


Ilustración 1. Composición del plan de mercadeo

Fuente. Jean Jacques Lambin. (1997) Marketing Estratégico, Mc Graw Hill. Tercera Edición

El modelo Lambin (1997) servirá de guía para para el plan estratégico que se le formulará

a la lavandería. El modelo de este autor tiene por objetivo expresar de una forma muy clara y

sistemática las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a corto o largo plazo.

El autor propone al momento de desarrollar el plan responder a estas preguntas:

• ¿Cuál es el mercado en referencia y cuál la misión estratégica de la empresa en dicho mercado?

• ¿Cuál es la diversidad de productos en el mercado y cual el posicionamiento susceptible de ser

adoptado?

• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas del entorno?


• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee?

• ¿Qué estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar?

• ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel del Marketing Mix?

Al dar respuesta a estas preguntas se tendrán los insumos para construir un plan de

mercadeo que contribuya realmente al desempeño de la lavandería. Los diferentes autores

relacionados aportan a tener una guía teórica para realizar cada uno de los objetivos planteados.

8. Desarrollo de la investigación

8.1 Análisis del entorno externo de la Lavandería para conocer las tendencias,

oportunidades y amenazas.

Uno de los aspectos que se tendrá en cuenta en el desarrollo de la planeación estratégica de

la Lavandería es el entorno, dado que en los últimos años han cambiado hábitos en los hogares,

por ejemplo, una mayor capacidad de compra gracias a la mejora en el empleo permitió que más

hogares tengan lavadoras un electrodoméstico que redujo bastante la demanda de los diferentes

servicios que ofrecen las lavanderías. Lo cual llevó a que se necesite reorientar el segmento al que

está dirigido el servicio para mantener a pesar de esto la rentabilidad. Estos cambios como se

evidencian han afectado el desempeño de la lavandería así que se inicia realizando un análisis del

macro entorno.


8. 1.1 Análisis de entornos

En esta sección se presenta una análisis de los entornos donde se destaca aspectos

económicos, que inciden en el panorama de las empresas, así mismo, aspectos del entorno

tecnológico el cual hoy en día es importante porque facilita actividades de promoción y ventas, a

través de redes sociales, pagina web y email es posible realizar un contacto más eficiente con los

clientes potenciales.

Entorno Económico. En Colombia la economía ha estado estable en los últimos años,

siendo atractiva tanto para la inversión pública como privada, lo que ha permitido mejorar en temas

de empleo y reducción de la pobreza. El Producto Interno Bruto es uno de los principales

indicadores económicos que demuestra el crecimiento de la economía. Por lo tanto, el crecimiento

de la economía se refleja en el indicador del PIB. En la siguiente tabla se presenta la tasa de

crecimiento del PIB para los años 2002 a 2015. Otro indicador importante en materia economía es

el tema de la inflación, se espera que esta crezca de manera moderada, porque si lo hace de manera

drástica esto reflejara problemas en la economía. Por lo tanto, se procura que esta crezca

mínimamente de un año a otro. En la siguiente tabla se presenta la tasa de inflación a nivel nacional

para Colombia entre los años 2002 a 2015. En el 2007 el país evidenció una de las tasas de

crecimiento económico más significativas; sin embargo la inflación también alcanzó un valor

histórico. En parte el crecimiento económico se explica para estos años gracias al aumento de la

inversión extranjera, el incremento del turismo a nivel nacional y la confianza que para aquel

entonces se tenía en la economía. (Banco de la República, 2016)


Tabla 1. Tasa de crecimiento del PIB

PIB

Período Miles de millones de

pesos Variación anual %

Variación

anual %

Información anual

2000 284.761

2001 289.539 1,7 1,7

2002 296.789 2,5 1,5

2003 308.418 3,9 2,7

2004 324.866 5,3 4,3

2005 340.156 4,7 4,3

2006 362.938 6,7 6,3

2007 387.983 6,9 7,0

2008 401.744 3,5 3,5

2009 408.379 1,7 1,6

2010 424.599 4,0 5,1

2011 452.578 6,6 5,5

2012 470.880 4,0 4,8

2013 493.831 4,9 4,6

2014 515.489 4,4 4,3

2015 531.376 3,1 3,9

Fuente. Elaboración Propia, según datos del Banco de la República. 2016.

Las tasas de empleo y desempleo, calculadas por el Departamento Administrativo

Nacional de Estadística (DANE) son indicadores de la evolución en el tiempo de,

respectivamente, la proporción de personas que, estando en edad de trabajar, se encuentran

ocupadas y de la proporción de personas que, teniendo la intención de trabajar, se puedan

emplear. En la siguiente tabla se aprecia los principales indicadores de empleo y ocupación.


Tabla 2. Tasa de ocupación y desempleo

Período Población

total

Población en edad de

trabajar

Población

económicamente activa Desocupados

Número de

personas

(miles)

Número de

personas

(miles)

% de la

población en edad de

trabajar

Número de

personas

(miles)

Tasa general

de

participación*

Número de

personas

(miles)

Tasa de desempleo

2001 39.676 29.747 75,0 18.604 62,5 2.782 15,0

2002 40.177 30.283 75,4 18.862 62,3 2.927 15,5

2003 40.679 30.828 75,8 19.392 62,9 2.724 14,0

2004 41.183 31.377 76,2 19.285 61,5 2.632 13,6

2005 41.686 31.936 76,6 19.329 60,5 2.280 11,8

2006 42.186 32.484 77,0 19.206 59,1 2.311 12,0

2007 42.690 33.039 77,4 19.258 58,3 2.152 11,2

2008 43.196 33.597 77,8 19.655 58,5 2.214 11,3

2009 43.706 34.155 78,1 20.935 61,3 2.515 12,0

2010 44.218 34.706 78,5 21.777 62,7 2.564 11,8

2011 44.735 35.248 78,8 22.446 63,7 2.426 10,8

2012 45.254 35.781 79,1 23.091 64,5 2.394 10,4

2013 45.774 36.307 79,3 23.292 64,2 2.243 9,6

2014 46.296 36.827 79,5 23.654 64,2 2.151 9,1

2015 46.819 37.342 79,8 24.173 64,7 2.156 8,9

Fuente. BANCO DE LA REPUBLICA. Indicadores económicos Colombia. 2001 a 2015. [En

línea] Disponible en: http://www.banrep.gov.co/es/tasas-empleo-desempleo [Consultado 5 de septiembre

de 2016]

Tanto el crecimiento económico y del empleo son importantes para el desempeño de la

lavandería, por un lado, el crecimiento económico significa que se tendrá una mayor demanda de

servicios. Por ejemplo, si crece el sector hotelero y restaurantes, estos demandaran a su vez mayor

cantidad de servicios de lavado, similar situación pasa con otra clase de empresas. Sin embargo,

el panorama económico también plantea un desafíos, si los hogares mejoran su capacidad

económica compraran electrodomésticos entre ellos lavadoras, lo que significa que significa que

hogares entre ellos los de estratos con ingresos bajos y medios podrán acceder a estos y con ello

se reduce la venta de servicios de lavandería a particulares.

http://www.banrep.gov.co/es/tasas-empleo-desempleo


En términos generales se considera positiva el crecimiento económico, más que una

amenaza, significa una oportunidad porque cambia el panorama del sector, buscando nuevos

nichos de mercado, en especial el sector empresarial.

Entorno demográfico.

Otro de los entornos que incide en el éxito de la lavandería es el entorno demográfico, el

cual se relaciona con aspectos de la población, como el crecimiento, su distribución por

estratificación, entre otros. Según Valero (2016) la Demografía es la ciencia que estudia

estadísticamente la estructura y dinámica de las poblaciones, así como las leyes que rigen estos

fenómenos. Su objetivo son las poblaciones humanas, que podemos definir como el conjunto de

personas que habitualmente residen en una zona geográfica, en un momento determinado. Para

este caso se presenta información demográfica de la ciudad de Cali, según lo tiene registrado el

Departamento Administrativo de Planeación de la Alcaldía de Cali.

La distribución actual de la población por estratos sociales en la ciudad de Cali, tiene un

marcado predominio de los estratos de más bajos ingresos (1 y 2), la clase media (estrato 3). La

tendencia es que la población en estos estratos aumente a causa de los problemas de empleo,

informalidad, falta de oportunidades educativas. A nivel demográfico, se encuentra que Cali tiene

una población de 2.369.829 habitantes, que en su mayoría se ubican en los estratos 1, 2 y 3.

(Departamento Administrativo de Planeación de la Alcaldía de Cali, 2016) En la siguiente tabla se

relaciona la distribución de la población según el estrato socioeconómico de la vivienda.


Tabla 3 Distribución de la población por estratos socioeconómicos Cali.

Distribución de lados de manzana por estrato en Santiago de Cali.

Población 2013

Estrato Socioeconómico % Cantidad Población

TOTAL 100% 2.369.829

1 Bajo- Bajo 22% 521.362

2 Bajo 32% 758.345

3 Medio- Bajo 31% 734.647

4 Medio 7% 165.888

5 Medio-Alto 7% 165.888

6 Alto 2% 47.397

Fuente. Departamento Administrativo de Planeación Municipal de Cali. Cali en cifras 2013.

Según el Departamento Administrativo de Planeación de Cali, (2016) la participación por

género es hombres con un 48% y mujeres con un 52%, lo que permite que en la ciudad se tenga

una distribución de 1.137.518 hombres y 1.232.311 mujeres. El 98% se localiza en la zona urbana;

el 26% de la población se considera afro descendiente y el 0.5% indígena”.

Como se evidencia el entorno demográfico ofrece un panorama complejo, porque según

lo observado gran parte de la población se ubica en estratos sociodemográficos con ingresos

bajos (estrato 1, 2 y 3) y esto afecta su capacidad para demandar servicios de lavandería. Por ello

que el mercado se reduzca un poco, para lo cual es clave la segmentación, tanto de personas

particulares como el sector empresarial.

Entorno Tecnológico.

El entorno tecnológico ofrece oportunidades dado que hoy en día se usa como canal de promoción

y ventas, gracias a las redes sociales, páginas web es posible tener un contacto directo con los


consumidores, logrando no solo informar sino también comunicarse, interactuar. Por eso se hace

una descripción de los aspectos generales del sector en especial lo relacionado con el tema de la

telecomunicación y el uso de las tecnologías móviles.

Según un estudio de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico, (2014) para el año

2013, el uso de teléfonos inteligentes aumentó significativamente, y con ello el consumo de datos

para la consulta de diferentes servicios en línea. Como se evidencia en la gráfica 3 los estratos que

más consumen datos son el estrato 3, 4 y 5, los consumidores que mayor servicio demandan se

ubican en el rango de los 14 a 34 años, respecto a las regiones el consumo es similar con un menor

consumo en la zona pacífica.

Ilustración 2. Panorama del consumo de telefonía celular

Fuente. Cámara Colombiana de Comercio Electrónico. Marketing móvil en Colombia. Bogotá. 2013.

Según el informe presentado por el Ministerio TIC, al finalizar el año 2014, el total de

abonados a la telefonía móvil fueron 53.583.664, mientras que el número de habitantes no supera

los 48 millones. Lo más sorprendente es que al cierre del año pasado Asomóvil, la empresa que

reúne a todas las compañías de celular en el país, reportó que tenía 25.785.262 usuarios de internet


móvil, es decir, más de la mitad de los colombianos estarían usando un dispositivo inteligente.

(Revista Semana, 2015) Según el Ministerio de Tecnologías de Comunicación e Información,

(2016) al cierre del primer trimestre de 2015, la participación en el mercado de telefónica móvil

en Colombia que tienen los Proveedores de Redes y Servicios Móviles, se encuentra distribuida

de la siguiente manera: Comunicación Celular S.A. COMCEL S.A (53,14%), seguido de Colombia

Telecomunicaciones S.A. E.S.P. con una participación del 22,95%, Colombia Móvil S.A. E.S.P.

(17,27%), Virgin Mobile S.A.S. (3,77%), Uff Móvil S.A.S. (0,81%), y los demás proveedores (4)

de telefonía móvil con una participación del 2,06%.

El análisis del entorno tecnológico permite evidenciar importantes oportunidades a

relacionada con el uso de la tecnológica de telefonía celular e internet, para la promoción, algo que

se evidencia considerando la gran cantidad de personas que usan teléfonos inteligentes

(SmartPhone).

Otro de los cambios que se ha producido en el sector tecnológico ha sido el tema de los

electrodomésticos, con los tratados de libre mercado, ha aumentado la oferta y esto ha disminuido

los costos, lo que ha facilitado a los hogares comprar aparatos como neveras, lavadores y

televisores, siendo los más demandados. A continuación se hace una descripción de este panorama.

Gran parte de los cambios del sector de electrodomésticos han estado ligados al comercio

exterior de Colombia, lo que implica que ahora dependa de temas como la tasa de cambio, los

aranceles y el comportamiento de la oferta y demanda internacional. Con la llegada de los tratados

de libre comercio como Corea del Sur, Estados Unidos, la Alianza Pacifico, además de la

profundización de las relaciones comerciales con China. Para el año 2015 estos factores fueron

claves en la consolidación de la industria, según reporto Fenalco, para el 2015 por ejemplo los


costos de los electrodomésticos aumentar entre un 4% y 5% por encima de la inflación, debido al

tema de la tasa de cambio, (valorización del dólar). (Revista Dinero, 2015)

El tema de la tasa de cambio, ha sido una variable que afecta la comercialización de

electrodomésticos, un dólar fuerte implica mayores costos y por ende mayores precios para el

consumidor final. Según información de la consultara de mercados, Raddar, el segmento de línea

blanca (estufas, hornos, lavadoras, neveras, secadoras y aires acondicionados, entre otros,) a mayo

de 2015 debió tener una participación de mercado de 9 por ciento, pero solo alcanzó el 3,12 por

ciento. (Portafolio, 2015) En el año 2015, el sector vio comprometido su desarrollo a causa de

la tasa de cambio (dólar – peso colombiano) la devaluación de la moneda nacional afecto el

crecimiento, según Portafolio (2015) para este año en abril el mercado creció a 7,7 %, mientras

que en el mismo periodo del año 2014 el repunte fue 12,2%.

Según la Superintendencia de Sociedades, (2015) el sector de electrodomésticos reportó

ventas el año para el 2015 por más de 6 billones de pesos. Sin embargo, ya para este año, la

estructura del mercado se caracterizó por el liderazgo de las marcas internacionales, como lo

reporto Portafolio (2015):

La marca que se llevó una porción más grande de la torta fue Samsung, con cerca de 2

billones de pesos en ventas. Aunque sus resultados fueron superiores a los de LG ($1,2 billones) –

quien le sigue en el ránking – disminuyeron con respecto a los registrados en 2013 un 0,9 %,

mientras que las de su competidor inmediato aumentaron un 19,7 %. Tanto LG como Samsung

tienen cerca del 50 % de sus ventas concentradas en televisores. A Samsung y LG le siguen Haceb

($702.066 millones), que presentó un creciente del 15, 2% respecto a 2013; Mabe ($467.201

millones), con un ascenso en sus ventas del 1,8 %, y Sony ($369.278 millones), compañía que

perdió 12,1 %.


Como se aprecia, respecto a 2001 el liderazgo de las marcas ha dejado a las nacionales

relegadas, aunque Hace y Mabe aún se encuentran entre las primeras su participación se ha

concentrado en productos para la cocina principalmente.

En los dos últimos años, el mercado de electrodomésticos se ha mantenido con

fluctuaciones, pero ha logrado un comportamiento positivo. En parte las variaciones se deben a

los cambios en el crecimiento económico y la oscilación de la tasa de cambio, tal como se observa

en la siguiente ilustración.

Ilustración 3. Tamaño mensual del mercado nacional de la canasta de electrodomésticos.

Fuente. Recuperado el 15 de marzo de 2017 de: https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/52099-%C2%BFhacia-d%C3%B3nde-se-dirige-el-mercado-de-electrodom%C3%A9sticos-de-colombia

El sector ha visto, una transformación, por ejemplo, ahora se tiene una mayor demanda

productos como celulares, televisores, tablet’s, computadores, lo cual ha reducido la capacidad de

https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/52099-%C2%BFhacia-d%C3%B3nde-se-dirige-el-mercado-de-electrodom%C3%A9sticos-de-colombia

https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/52099-%C2%BFhacia-d%C3%B3nde-se-dirige-el-mercado-de-electrodom%C3%A9sticos-de-colombia


compra de los consumidores a la hora de comprar otro tipo de electrodomésticos. Para el año

2014, se vendieron 762.120 neveras con un valor que viene cayendo desde 2013 en 1,2 %. Las

lavadoras, por su parte, presentan ventas de 712.743 unidades y un valor que se incrementó el año

pasado en un 5 %. Mientras que para 2015, las ventas de línea blanca superaron los 3 billones de

pesos y el gasto per cápita superó el $65.000, siendo Montería la ciudad donde más se invierte en

este tipo de electrodomésticos, seguida de Manizales, Pereira, Cartagena y Barranquilla.

(Portafolio, 2015)

La nevera sigue siendo uno de los electrodomésticos básicos del hogar, uno de los de

primera necesidad, así lo demuestran las estadísticas. Para el año 2003, el 67 % de los

colombianos tenía nevera, en al año 2015, el 80 % de los hogares tenían este electrodoméstico y

en ciudades como Bogotá el indicador llego a 90 %. La lavadora ha tenido un comportamiento

similar, según cifras del Dane, en 2003 el 25 % de los hogares colombianos contaba con lavadora,

para 2015 se llegó a 55 %.

Como se evidencia el mercado de electrodomésticos ha facilitado para que los hogares

puedan tener aparatos como la Lavadora, lo cual ha disminuido la demanda de este servicios en

sitios como las lavanderías.


8.1.2 Identificación de oportunidades y amenazas

Posterior al análisis de los entornos se evidencias las siguientes oportunidades y

amenazas.

Tabla 4. Listado de amenazas y oportunidades

OPORTUNIDADES

Crecimiento de la economía y expectativas de

desarrollo económico para el país.

Existencia de medios tecnológicos para promover la

comunicación organizacional y promocional de empresa y

organizaciones.

Reducción del empleo en el país a través de la

formalización y una mayor tasa de ocupación.

Crecimiento de la población en centros urbanos como

Cali.

AMENAZAS

Se evidencia una alta concentración de población en

estratos socioeconómicos de ingresos bajos y medios.

Se evidencia aun informalidad en el empleo, lo que

compromete los ingresos de los hogares.

Problemas sociales asociados al tema de pobreza.

Aumento en la compra de electrodomésticos lo que

afecta la demanda de servicios de lavandería.

Fuente. Elaboración propia. 2017.

8.1.3 Caracterización del mercado

El mercado de la Lavandería La Puntada se ubica en la ciudad de Cali, por ende se presenta

una reseña de este, posteriormente se hace una presentación de los segmentos a los cuales se dirige

la empresa. La ciudad de Santiago de Cali, es la capital del departamento de Valle del Cauca y la

tercera ciudad más poblada de Colombia, después de Bogotá y Medellín.


Ilustración 4. Mapa de la ciudad de Cali.

Fuente. Secretaría de Salud de Cali. (2011) Cali Cifras en Salud.

Según la Secretaría de Salud de Cali, (2011) las transformaciones demográficas, sociales y

económicas ocurridas han generado grandes implicaciones en los cambios cualitativos y

cuantitativos del desarrollo global de la poblacional, pues entre otros efectos ha significado un

acelerado proceso de urbanización, metropolización y alta participación en la redistribución

espacial de la población. (p.10)


Ilustración 5. Evolución de la población en Santiago de Cali.

Fuente. Secretaría de Salud de Cali. (2011) Cali Cifras en Salud.

Para el año 2015, Cali tuvo una población de 2.369.829 habitantes, que en su mayoría se ubican

en los estratos 1, 2 y 3. Según el Departamento Administrativo de Planeación de Cali, la

participación por género es hombres con un 48% y mujeres con un 52%, lo que permite que en la

ciudad se tenga una distribución de 1.137.518 hombres y 1.232.311 mujeres. El 98% se localiza

en la zona urbana; el 26% de la población se considera afro descendiente y el 0.5% indígena”.

Cali es un mercado atractivo por su tamaño, la Lavandería La Puntada, se ha centrado en

los siguientes segmentos de este mercado:

Hogares, estratos 3, 4 y 5.


Hoteles

Salones de eventos

Pequeñas lavanderías

En un principio la empresa se concentró en los hogares, sin embargo, dado la capacidad

instalada se tuvo la posibilidad de ofrecer el servicio al sector empresarial lo que generó mayores

volúmenes en ventas. En la siguiente tabla se aprecia los segmentos a los cuales se dirige la

empresa.

Tabla 5. Segmentos de la empresa.

Segmento Observación

Hogares (estratos 3, 4 y 5) Este mercado, ha ido reduciendo la demanda, sobre

todo porque cada hogar ha ido comprando lavadoras

y esto redujo las ventas. Ahora se concentra en trajes

especiales, tintorería, clínica de ropa. Este segmento

aunque tiene baja demanda genera una alta

rentabilidad.

Hoteles Esta clase de clientes tiene una demanda constante

de servicios, lo que permite manejar grandes

volúmenes, sin embargo, el margen de rentabilidad

que se tiene es bajo.

Salones de eventos Este segmento tiene incrementos y descensos de

pedidos a lo largo del año, cuando ocurren se maneja

grandes volúmenes, aunque se tenga un margen de

rentabilidad bajo.

Pequeñas lavanderías Para este sector se ofrece el servicio de maquila, se

manejan pedidos constantes en pequeños volúmenes,

con márgenes de rentabilidad moderados. Fuente. Elaboración propia. 2017.


8.2 Situación interna de la Lavandería según áreas y procesos para identificar

debilidades y fortalezas.

La lavandería La Puntada se caracteriza por ser una famiempresa, en la actualidad cuenta

con aproximadamente 8 personas de vinculación directa, cuenta con una planta principal y con

dos almacenes en la ciudad de Cali. A través del esfuerzo continuo de los fundadores ha ido

consolidando su portafolio de servicios que se enmarca en tres líneas principales:

Lavandería

Tintorería

Clínica de Ropa.

En la planta de la empresa se ubican principalmente la lavandería y la tintorería, mientras

la clínica de ropa se ubica en los puntos de venta. La ubicación de la planta se ubica en el Barrio

Salomia en el norte de la ciudad de Cali, mientras que los almacenes se ubican en el Barrio

Departamental y Barrio Alameda.

Características de los servicios: Como se mencionó la empresa tiene tres líneas de

servicios tal como se describen a continuación:

Lavandería: Este servicio consiste en la limpieza de prendas de vestir, así como insumos

de hoteles y centros de eventos (toallas, cortinas, cobijas, sabanas, etc.) La empresa para

esto usa diferentes técnicas a nivel industrial para garantizar una limpieza profunda, que

cuide los tejidos y garantice una presentación adecuada a las prendas, por lo que además

del lavado se realiza el planchado por prensa.


Tintorería. Este servicio se enfoca en el cuidado de las prendas, a través de procesos que

le devuelven el color. De igual manera se presta este servicio a clínicas de ropa para

determinados acabados de las prendas.

Clínica de Ropa. Este servicio se enfoca en clientes particulares, y consiste en realizar

arreglos a prendas de vestir, y la elaboración o arreglo de elementos del hogar como

cortinas, manteles, etc.

Para el servicio de lavandería como de tintorería se cuenta con clientes particulares y

clientes empresariales. Solo el servicio de clínica de ropa se ofrece solo a particulares. Respecto a

la participación de los ingresos se evidencia la siguiente participación:

Tabla 6. Participación en ventas por producto.

Servicio % Participación

en ventas

Lavandería 60%

Tintorería 20%

Clínica de Ropa 20%

Fuente. Gerencia Lavandería La Puntada. (2017)

Además de la participación en ventas de cada uno de los servicios hay que destacar que

cada uno de estos también tiene un margen de contribución, dependiendo el tipo de cliente.

Estructura Organización y recursos humanos. La lavandería La Puntada tiene una

estructura organización que no ha sido documentada, es decir no se dispone de un manual de

funciones definido, donde se de claridad de las funciones específicas de cada cargo, las líneas de

mando y comunicación. Gracias a la experiencia se han ido relegando funciones y

responsabilidades. La máxima autoridad en la empresa es la gerencia que está a cargo de todos


los procesos administrativos, el resto de personal se enfoca en el tema de los procesos

productivos. En la siguiente ilustración se presenta el organigrama que sintetiza la estructura.

Ilustración 6. Organigrama Lavandería La Puntada

Fuente. Elaboración propia según información de la Gerencia Lavandería La Puntada. (2017)

Una de las debilidades de la empresa es la falta de documentación de las funciones de

cada uno de los cargos que integran la estructura organizacional. En este sentido se evidencia la

falta de un manual de funciones que de mayor claridad de lo que debe hacer cada cargo, evite la

sobrecarga laboral y separe las actividades productivas y las de dirección. De igual manera, el

cargo de gerencia debe asignar actividades a otros cargos y concentrarse en las actividades de

mercadeo y ventas para tener un mejor desempeño en el mercado.

8.2.1 Síntesis del Análisis interno.

A continuación se hace un análisis de las diferentes áreas de la empresa, para identificar

las oportunidades y debilidades, que puedan incidir en el desempeño de la lavandería. En la


siguiente tabla se realiza la valoración de la capacidad directiva, donde se identificaron diversas

variables y se clasificaron en fortalezas y debilidades, posteriormente se calificó, su impacto.

Tabla 7. Calificación de la capacidad directiva

CAPACIDAD DIRECTIVA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1

Imagen corporativa X

X

2 Uso de planes estratégicos

análisis estratégico

X X

3 Evaluación y pronostico del

medio

X X

4 Velocidad de respuesta a

condiciones cambiantes

X X

5 Flexibilidad de la

estructura organizacional

X

X

6 Comunicación y control

general

X X

7 Orientación al entorno X X

8

Capacidad Competitiva

X X

Fuente: Elaboración propia. 2017.

Respecto a la capacidad directiva, como se relacionó en la tabla anterior, la empresa tiene

serias debilidades debido a la falta de planeación para hacer frente a las contingencias del entorno

principalmente.

En la siguiente tabla se califican las variables asociadas a la gestión humana, estas se

clasifican en fortalezas y debilidades, y se calificó su impacto. De estas variables llamo la atención

aspectos como la estabilidad laboral, en algunos cargos no se tiene la suficiente estabilidad lo que

incide en la retención del capital humano, aspecto que se debe corregir para garantizar la

continuidad de programas y sobre todo por la relación que se tiene con los beneficios a través de

la atención que brindan los diferentes colaboradores.


Tabla 8. Calificación de la capacidad de gestión humana

CAPACIDAD DE FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

GESTIÓN HUMANA ALT

O

MEDI

O

BAJ

O

ALT

O

MEDI

O

BAJ

O

ALT

O

MEDI

O

BAJ

O

1 Experiencia Técnica X X

2 Nivel académico Talento H. X X

3 Estabilidad Laboral X X

4 Evaluación del desempeño X X

5

Formalización de los procesos

internos

X X

6 Clima Laboral X X

7 Compromiso de empleados X X

8

Formalización de los procesos de

gestión humana X X


Una de las debilidades de tema de gestión humana es la falta de organización y

formalización de los procesos, entre los de RRHH, esto influye en la claridad de las funciones de

cada cargo, el clima organizacional, la evaluación del desempeño. Otro tema negativo es la falta

de estabilidad laboral, lo que afecta en parte la motivación y clima organizacional.

En la siguiente tabla se lista las variables que integran la capacidad financiera, la gestión

financiera en sí es uno de los aspectos positivos de la organización, sin embargo, la empresa tiene

debilidades en cuanto a la rentabilidad considerando que el sector de las lavanderías se comporta

competitivamente, además la compra de lavadoras en el hogar ha reducido la demanda en los

últimos años. En la siguiente tabla se presenta la calificación de la capacidad financiera.

Tabla 9. Calificación de la capacidad financiera.

CAPACIDAD

FINANCIERA



1

Habilidad para competir con

precios X X

2 Estabilidad de costos X X

3

Disponibilidad de capital para

invertir. X X

4 Liquidez de la empresa. X X

5 Planificación de ventas X X

6 Acceso a capital ampliar la capacidad productiva. X X



Una de las debilidades de la empresa está en la capacidad financiera, sobre todo en la

disponibilidad de capital, este es un recurso escaso, y en la actualidad no se dispone de recursos

para invertir en planes de desarrollo. Sin embargo, es un aspecto que se puede subsanar, a través

del acceso a un crédito con alguna entidad bancaria.

En la siguiente tabla se presenta la evaluación de la capacidad operativa, la empresa debe

tener una mejor gestión de los recursos tecnológicos, considerando que en la actualidad existen

recursos a bajos costos, lo que facilita actividades como gestión de información y en sí el proceso

de comunicación tanto a nivel interno (entre colaboradores) como a nivel externo con clientes,

proveedores y comunidad en general.

Tabla 10. Calificación de la capacidad operativa

CAPACIDAD OPERATIVA



1 Capacidad de Innovación X X

2 Nivel de tecnología utilizada en las actividades productivas. X X

3 Valor agregado al servicio X X

4

Implementación de sistemas de

información para coordinar las

actividades de las áreas. X X

5

Tecnologías usadas en la

comunicación y actividades de mercadeo y ventas. X X


En la lavandería La Puntada la empresa tiene debilidades en el uso de la tecnología, solo

se ha concentrado en el uso en la parte productiva, sin embargo, ha dejado relegado su uso para

otras áreas como la gestión comercial y ventas. Así para las actividades promocionales, esto es una

debilidad debido a que hoy se usan redes sociales y la mensajería instantánea para hacer publicidad

y contactarse directamente con los clientes.


Respecto a la capacidad competitiva la lavandería se ha enfocado en la parte de producción,

no ha analizado a su competencia directa, y por ende no ha desarrollado ventajas competitivas que

le permitan hacer frente a la dinámica de competidores. En la siguiente tabla se aprecia la

evaluación de la capacidad competitiva.

Tabla 11. Calificación de la capacidad competitiva.

CAPACIDAD COMPETITIVA



1

Investigación de los competidores del

sector. X X

2

Posicionamiento de la lavandería en el

sector. X X

3 Participación del mercado X X

4 Actividades de promoción para resaltar ventajas competitivas. X X

5 Diversidad de servicios. X X

6 Investigaciones de mercados. X X


La lavandería tiene una debilidad en la gestión de la competitividad, principalmente porque

no se ha enfocado en el tema de comprender la dinámica del mercado y de los competidores. Esto

ha llevado a que no se tenga una estrategia clara para competir y diferenciarse.

En la siguiente tabla se presenta la evaluación de la capacidad de mercadeo y ventas, la

cual ha estado a cargo de la gerencia de la lavandería. Esta es una de las áreas más “descuidadas”

de la empresa, dado que no existe una vocación comercial.


Tabla 12. Calificación de la capacidad de mercadeo y ventas

CAPACIDAD

MERCADEO Y VENTAS


ALTO

MEDI

O BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

1

Se cuenta con un plan de

ventas X

2

Se realiza un análisis del

sector X X

3

Existe una investigación de

mercados. X X

4

Se tiene una política de

servicio al cliente X X

5

Se cuenta con un plan de

mercadeo X X

6

Se posee una estrategia de

promoción o comunicación x X


De las debilidades de la lavandería es que no tiene un plan de ventas, lo cual le ha

dificultado la consecución de los ingresos, así mismo, ha tenido problemas para gestionar la

relación con los nuevos clientes, retenerlos o fidelizarlos. Según lo evidenciado se debe trabajar

en fortalecer la gestión de mercadeo y ventas.

8.2.2 Síntesis de debilidades y fortalezas.

En la siguiente tabla se agrupan las fortalezas y debilidades, que se consideran más

relevantes.

Tabla 13. Síntesis de debilidades y amenazas

FACTORES INTERNOS CLAVES

FORTALEZAS

Capacidad de la gerencia para administrar la empresa, e implementar nuevos proyectos.

Diversidad del portafolio de servicios, que se orientan al mercado empresarial y los hogares.

Capacidad productiva, y disponibilidad de infraestructura para cumplir con los servicios solicitados.


Compromiso del personal, experiencia y voluntad de participar en los proyectos de la lavandería.

DEBILIDADES

Falta de planes de desarrollo, estratégicos, de comunicación, de mercadeo y ventas.

Falta de formalidad de los procesos internos, falta estandarización y documentación.

Falta de recursos financieros para financiar los nuevos proyectos o planes de desarrollo.

Falta de innovación e implementación de tecnologías a nivel operativo y administrativo.

Falta de información de la “competencia”, el mercado y el sector.

Fuente. Elaboración propia. 2017

8.3 Formulación de la orientación estratégica para la Lavandería con el fin mejorar su

gestión administrativa y de mercadeo.

Para la formulación de las estrategias se tuvo en cuenta el resultado externo e interno,

sobre todo las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, las cuales se sintetizas en la

matriz DOFA como se presenta a continuación.

Tabla 14. Matriz DOFA

MATRIZ DOFA

Análisis Interno Análisis Externo

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Capacidad de la gerencia para administrar la

empresa, e implementar nuevos proyectos.

Crecimiento de la economía y expectativas de

desarrollo económico para el país.

Diversidad del portafolio de servicios, que se

orientan al mercado empresarial y los hogares.

Existencia de medios tecnológicos para promover

la comunicación organizacional y promocional de

empresa y organizaciones.

Capacidad productiva, y disponibilidad de

infraestructura para cumplir con los servicios

solicitados.

Reducción del empleo en el país a través de la

formalización y una mayor tasa de ocupación.

Compromiso del personal, experiencia y voluntad

de participar en los proyectos de la lavandería.

Crecimiento de la población en centros urbanos

como Cali.

DEBILIDADES AMENAZAS


Falta de planes de desarrollo, estratégicos, de

comunicación, de mercadeo y ventas.

Se evidencia una alta concentración de población

en estratos socioeconómicos de ingresos bajos y

medios.

Falta de formalidad de los procesos internos, falta

estandarización y documentación.

Se evidencia aun informalidad en el empleo, lo

que compromete los ingresos de los hogares.

Falta de recursos financieros para financiar los

nuevos proyectos o planes de desarrollo. Problemas sociales asociados al tema de pobreza.

Falta de innovación e implementación de

tecnologías a nivel operativo y administrativo.

Aumento en la compra de electrodomésticos lo

que afecta la demanda de servicios de lavandería.

Falta de información de la “competencia”, el

mercado y el sector.

Fuente. Elaboración propia. 2017-

Con base en la matriz DOFA se procedió a establecer la orientación estratégica iniciando

con principios como misión y visión, posteriormente se establecieron los valores y políticas,

hasta llegar a las estrategias que pretenden mejorar la gestión administrativa y de mercadeo.

Misión

“Lavandería La Puntada es una empresa comprometida con el cuidado de sus prendas y

las de su hogar, contamos con equipos que permiten una rigurosa limpieza, sin afectar la

apariencia, color, desempeño. Nuestro personal está siempre atento a brindar una solución según

su necesidad”

Visión

“Para el año 2022 seremos una de las lavanderías especializas en la aseo y cuidado de

prendas de vestir y mobiliario doméstico en la ciudad de Cali, contaremos con una variedad

amplia de servicios de aseo, limpieza y mantenimiento, tanto para el sector hogares como para el

sector empresarial”


Valores

Uno de los aspectos que se consideran en la orientación estrategia es la formulación de

valores, considerando que estos inciden en la conducta y trato que los colaboradores brindan a los

clientes, lo cual es un aspecto clave para mantener una excelente atención enfocada en trato

humano, cordial y oportuno.

De igual manera los valores planteados permitirán construir un clima organizacional

gratificante donde el personal se sienta motivado y comprometido con el plan estratégico y las

acciones que este implica.

En la siguiente tabla se definen los valores corporativos que se espera implementar en la

Lavandería La Puntada, base sobre la cual se tendrá un código de conducta.

Tabla 15. Valores Organizacionales

Valor Descripción

Confianza

“Creer en las personas permite generar oportunidades, por eso

se debe delegar en ellas responsabilidad y autoridad para que

estas puedan demostrar sus capacidades”.

Trabajo en Equipo

“El trabajo en equipo significa colaborar con otros, promover

el intercambio de ideas, coordinar esfuerzos y promover la

consecución de metas comunes”.

Integridad “Actuar siempre de forma coherente con el código ético de la

empresa, las leyes y los valores personales”.

Transparencia “Actuar de manera clara, consistente y oportuna”.

Respeto por las

personas

“Dar un trato digno a las personas y valoramos sus

diferencias, no discriminar a nadie por su condición”.

Actitud de servicio

Ser amables, oportunos y eficaces en la prestación de cada

servicios, tener una vocación de colaboración desinteresada”.

Alto desempeño

“Superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el

uso de recursos, para crear valor”.

Orientación al cliente:

“Construir relaciones de largo plazo con los clientes, que son

la razón de ser, la cual se fundamentara en la sinceridad, el

buen trato y equidad en los precios”.

Actitud positiva

“Disfrutar del que hacer, ofrecer siempre una actitud positiva

ante los desafíos que se presentan día a día” Fuente. Arías P. (2013)


Posterior a la formulación de los valores que están orientados a establecer un código de

conducta que mejore las relaciones de los colaboradores y el clima organizacional, se procede a

formular una política de calidad que se enfoca en mantener unos estándares en los servicios que

ofrece la lavandería.

Política de Calidad

Para la Lavandería La Puntada se propone una política de Calidad que sea la base sobre la

cual se construya una cultura de la calidad, que más tarde conlleve a la implementación de un

Sistema de Gestión de la Calidad y las respectivas certificaciones, lo cual es un factor que incide

en la consolidación de las relaciones comerciales con el sector empresarial como hoteles y

restaurantes.

La política de calidad se centra en estandarizar y documentar los procesos lo que conlleva

a que las actividades (procedimientos) se realicen bajo un criterio técnico, haciendo un uso racional

de los recursos, minimizando el riesgo para los empleados, garantizando un trato oportuno a los

clientes, además del aseo y cuidado de cada prenda.

Objetivos de Calidad

Para lograr un cambio positivo con la política de calidad se proponen los siguientes

objetivos:

Capacitar el 100% del personal cada año en temas de calidad, seguridad laboral y servicio

al cliente.

Mantener por debajo del 5% las quejas y reclamos de los clientes insatisfechos en

comparación con el total de clientes atendidos en el periodo inmediatamente anterior.


Estandarizar y documentar el 100% de los procesos internos, así como documentar el perfil

de cada uno de los cargos de la empresa.

Invertir el 5% del ingreso por ventas en actividades en actividades de promoción y ventas

que tengan un contacto directo con el cliente.

Destinar el 5% del ingreso por ventas en la actualización de equipos y maquinaria.

La Política de Calidad será liderada por la Gerencia General de la empresa, será difundida

y explicada a todos los colaboradores, quienes deben asumir un compromiso para ejecutarla,

aportando desde su cargo a la consecución de cada uno de los objetivos planteados.

Formulación de las estrategias

Con base en el análisis externo e interno se procedió a formular una serie de estrategias

enfocadas en mejorar la gestión administrativa, mercado y ventas, por ende, las estrategias se

centran en la organización y planificación en los procesos, así como en el desarrollo de servicios

y fomentar la promoción para posicionar la marca y el portafolio de servicios.

A continuación se detallan las estrategias:

Aumento de participación en el mercado. Esta estrategia se basa en la planificación del

crecimiento del mercado, con base en la demanda del mercado y en particular de los nichos

de interés. Para el año 2018 se espera aumentar en 5% la participación en el mercado

abarcando el sector empresarial de la ciudad de Cali.

Desarrollo de un plan orientado al “Marketing Mix”. Elaborar un plan de mercadeo

centrado en las 4 ‘p (precio, producto, promoción y plaza) el cual sebe surgir de analizar la

competencia y los sustitutos que configuran las amenazas de la Lavandería.

Modernización y estandarización de procesos. Para garantizar la calidad en los procesos

se propone estandarizarlos y documentarlos a través de un manual de procesos y


procedimientos, con esto se logrará un uso racional de los recursos, minimizar los riesgos

laborales para los empleados, como una mayor calidad en los servicios prestados.

Capitalización e inversión en la empresa. Para garantizar un mayor recursos financiero

y con ello financiar los planes de desarrollo se plantea capitalizar la empresa a través de un

mayor aporte de los socios (propietaria) o a trayendo a nuevos accionistas. Igualmente se

puede recurrir a la financiación a través de la banca comercial.

Crecimiento portafolio de servicios. En el mediano plazo la Lavandería debe ampliar la

base de servicios incluyendo actividades de aseo, limpieza y mantenimiento tanto para el

sector hogares como para el empresarial. Se recomienda implementar servicios de lavado

de ventajas, muebles, aspirado de alfombras, entre otros.

Gestión del Riesgo. La empresa debe tener una planificación para hacer frente a las

contingencias que puedan afectar los procesos productivos, la gestión financiera y la

seguridad de empleados. Por lo tanto, se recomienda evaluar el riesgo, planificar para

reducir factores de riesgo, y establecer un plan de emergencias.

Gestión del Recurso Humano. . La empresa debe desarrollar actividades para mejorar la

motivación del personal, para esto se establecerá un plan de desarrollo humano, que haga

énfasis en el crecimiento personal y profesional de los colaboradores, así mismo,

garantizando mejores condiciones de trabajo, remuneración y estabilidad laboral.

Las estrategias formuladas deben ser lideradas por la gerencia de la empresa, y deben

involucrar a todos los colaboradores para que aporten desde su cargo a la consecución de las

mismas.

8.4 Plan de acciones que contenga las mejoras a implementar el presupuesto de las

mismas.

A continuación, se presenta el plan de acción para el logro de las estrategias formuladas.

Para cada una de las estrategias se plantea las actividades, así como los indicadores para su

monitoreo y control. También se presenta el cronograma y presupuesto, lo cual está orientado a

facilitar su implementación.


Tabla 16. Plan de Acción.

ESTRATEGIA ACTIVIDADES INDICADOR

Aumento de

participación en el

mercado

Identificar nichos o segmentos rentables en dos categorías:

hogares y empresas.

Número de nichos analizados Vs.

Identificados

Identificar el crecimiento de la demanda por sector Sectores analizados, cambios evidenciados

Elaborar un plan de ventas por sector: hogares y empresas. Metas de venta por periodo y punto de venta

Destinar presupuesto para promoción y publicidad

Cuantía invertida por periodo Vs. Aumento

en ventas

Implementar la venta corporativa a través de ejecutivos de

cunetas.

Ventas corporativas ejecutadas vs, Ventas

planeadas.

Desarrollo de

una mezcla de

“Marketing Mix”

Establecer catálogos de servicios impreso y digital. Productos catalogados por periodo

Establecer un plan de medios, promoción, y publicidad.

Hacer presencia en redes sociales, pagina web, directorios

electrónicos y mensajería instantánea. Número de publicaciones, pautas, cobertura.

Diseñar un sistema para estar por debajo de los precios de

la competencia directa

Comparación periódica de precios (briefing

de precios)

Fortalecer las ventas a domicilio, tanto para el sector

hogares como para el empresarial. Aumento ventas a domicilio

Aumentar las sucursales para tener mayor cobertura del

mercado Número de nuevas sucursales

Capitalización e

inversión en la empresa

Elaborar un plan financiero Metas por áreas, sucursales y periodo

Establecer financiamiento con banca comercial

Recursos presupuestados Vs Recursos

obtenidos

Aumentar la participación accionaria

Número de acciones emitidas, Vs. Aumento

en el capital

Modernización

y estandarización de

procesos

Evaluar los procesos internos, y estandarizarlos.

Número de procesos revisados, Vs. Procesos

totales

Formalizar y documentar los procesos

Número de procesos revisados, Vs procesos

documentados

Establecer un manual y mapa de procesos

Número de procesos contenidos, Vs Total de

procesos

Socializar la formalización de procesos. Número de socializaciones

Fuente. Elaboración propia. (2017)


(Continuación plan de Acción)

ESTRATEGIA ACTIVIDAD INDICADOR

Crecimiento

portafolio de productos

Revisar la rentabilidad de los servicios, evaluar el

costo y el precio. Estadísticas por producto, marca y línea

Establecer nuevos servicios según las necesidades del

sector hogares y empresarial. Líneas eliminadas por periodo Vs total líneas

Ofrecer los nuevos servicios, enfatizando en las

ventas continuas. Número de nueva líneas, marcas y producto por periodo

Gestión del

Riesgo

Establecer mapa de riesgos Riesgos detectados por zonas, áreas o actividades

Definir un comité de análisis de riesgos Acciones del comité de riesgos

Elaborar un plan de contingencia. Número de acciones contenidas en el plan

Evaluar el riesgo laboral.

Factores de riesgos evaluados vs. Medidas

implementadas.

Gestión del

Recurso Humano

Revisar y formalizar los procesos de RRHH Número de procesos documentados Vs. Procesos totales

Formalizar los contratos laborales Número empleados vinculados, según tipo de contrato

Establecer un programa de motivación y promoción

Número de actividades programadas Vs. Número de

actividades ejecutadas

Fuente. Elaboración propia. (2017)


En el anexo A, se presenta el cronograma para la ejecución de las estrategias formuladas

y las actividades que estas implican, se consideró que en el primer semestre del 2018 se pueden

comenzar a desarrollar. En el Anexo B, se presenta el presupuesto para la ejecución, el costo del

plan estratégico será de $14.950.000, el cual e espera financiar con la ampliación del capital social,

o a través de un crédito de la banca comercial.


9. Conclusiones

Se evidencia según el análisis externo que el sector para las lavanderías ha cambiado,

reduciendo la demanda de servicios dado que los hogares han aumentado la compra de lavadoras.

Lo que conlleva a que las lavanderías se concentren en el sector empresarial, en segmentos como

hoteles y restaurantes.

La Lavandería a nivel interno evidencia falencias como falta de organización, se ha creado

una estructura donde se identifican los cargos y áreas, sin embargo no se tiene un manual de

funciones que establezca claramente las funciones de cada uno de los cargos, lo cual debe hacerse

con un criterio técnico separando las funciones operativas de las de dirección. Actualmente el

cargo de gerencia se concentra en actividades operativas descuidando las funciones de mercadeo

y ventas. Por ende se evidenció la necesidad de mejorar la planeación haciendo énfasis en el tema

de ventas y de la gestión administrativa.

Las estrategias formuladas están orientadas a hacer frente a la situación del entorno, además

de superar las debilidades internas, con lo cual se espera por un lado mejorar la eficiencia interna

y por otro, tener un mejor desempeño en el mercado, lo que significa obtener unas mayores ventas.

El plan de acción propuesto está acorde a las capacidades de la lavandería por lo que se

espera que sean viables, además se pueden financiar ampliando el capital social u obteniendo

recursos financieros a través de la banca comercial.


10. Recomendaciones

Entre las recomendaciones que se le formulan a la empresa figuran:

La empresa debe formalizar los procesos, porque esto mejorar sustancialmente la calidad

de los servicios.

Invertir en la actualización de los equipos y maquinaria para evitar la obsolescencia.

Mejorar la distribución de las funciones a nivel interno, para evitar que la gerencia se

sobrecargue de actividades y se pueda concentrar en el tema de mercadeo y ventas.

Invertir más en actividades de promoción y publicidad, para dar a conocer la marca de la

lavandería sí como su portafolio de servicios.


11. Referencias bibliográficas

Alcaldía de Cali. (2014) Departamento Administrativo de Planeación Municipal. Cali en Cifras.

2013.

Amaya A. (2005). Gerencia Planeación & Estrategia. [En línea], Universidad Santo Tomas de

Aquino, 2005. [Consultado 03 de Abril de 2017]. Disponible en Internet:

https://books.google.es/books?id=8Flzg6f8dOsC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage

&q&f=false

Ander. Egg, (1995). Técnicas de Investigación Social. Lumen Argentina 1995 24º edición.

Ávila Baray (2006) Introducción a la Metodología de la Investigación. España. Recuperado el

14 de abril de 2017 de:

http://biblioteca.udgvirtual.udg.mx/eureka/pudgvirtual/introduccion%20a%20la%20metod

ologia%20de%20la%20investigacion.pdf

Banco de la Republica. (2016) Tasas de Empleo. [En línea] Disponible en:

http://www.banrep.gov.co/es/tasas-empleo-desempleo [Consultado 5 de abril de 2017]

Cajiao. O. (2001) Conozcamos los fondos de empelados, aspectos legales y normativos.

Empresa Cooperativa de Impresores de Artes de Antioquia. Cooimpresos.

Cerda (20009 Como elaborar proyectos. Diseño ejecución y evaluación Editorial, Aula Alegre

Guías de Gestión de la Pequeña Empresa [en línea]: El Diagnóstico de la Empresa. Madrid

España: Ediciones de Santos Díaz S.A, 1995. [Consultado 26 de Diciembre de 2016].

Disponible en Internet:

https://books.google.es/books?id=8Flzg6f8dOsC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false

https://books.google.es/books?id=8Flzg6f8dOsC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false


https://books.google.es/books?id=4LBT2Y2ktQEC&pg=PR5&dq=diagnostico+empresaria

l&hl=es&source=gbs_selected_pages&cad=2#v=onepage&q=diagnostico%20empresarial

&f=false

Hernández (2014) L. Recopilación de información. Concepto de estadística y su recopilación.

Instituto tecnológico de Apizcao. Recuperado el 10 de enero de 2017 de:

http://fcps.uaq.mx/descargas/prope2014/estadistica/1/recopilacion_datos.pdf

Hernández, Fernández, Baptista L. (1991) Metodología de la investigación. Primera Edición.

Editorial Mc Graw Hill. México

https://books.google.es/books?id=YephqTRD71IC&pg=PA90&dq=estrategia+competitiva+mich

ael+porter&hl=es&sa=X&ei=08QQVdDCBoy9ggTF9oKgCg&ved=0CEYQ6AEwBw#v=

onepage&q=estrategia%20competitiva%20michael%20porter&f=false

J. William Pfeiffer, Magaly tr Bernal Osorio, Leonard Goodstein, Timothy M. Nolan /

Planeacion Estratégica Aplicada.

Kotler P. (2002) Dirección de Marketing Conceptos Esenciales. 1Edición, Prentice Hall.

Barcelona.

Kotler Y Armstrong. (1999). Fundamentos de Marketing, 6ta. Edición. Prentice Hall. Barcelona.

Kotler, Armstrong. (2007). Marketing, 10ª. Edición. Prentice Hall. México.

Lamb C., Mcdaniel Ca. (2002) Marketing. 6a Edición. International Thomson Editores S.A.

México.


Mintzberg, H (2013) Formulación Artesanal de la Estrategia [En línea] Recuperado el 20 de

Enero de 2017 de:

http://faecc.recabeitia.com.ar/2013/men%201/lecturas/Formulacion%20Artesanal%20de%

20la%20Estrategia.pdf

Mintzberg, H. Quinn., Voyer, (1997). El Proceso Estratégico: Conceptos, Contextos y Casos.

[En línea]: Pearson Educación, 1997. [Consultado 16 de Abril de 2017]. Disponible en

Internet:

Pfeiffer, Bernal, Timohy M. Nolan (1991) Planeación Estratégica Aplicada. Mc. Graw Hill.

Bogotá. Colombia.

Portafolio. (2015) Así se mueve el mercado de electrodomésticos en Colombia. Publicado el 16

de julio de 2015. Recuperado el 15 de marzo de 2017 de:

http://www.portafolio.co/negocios/empresas/mueve-mercado-electrodomesticos-colombia-

25092

REVISTA SEMANA. Colombia, el país de los ‘smartphones’. Publicado el 27 de junio de 2015.

[En línea] [Consultado el 10 de agosto de 2015] Disponible en:

http://www.semana.com/tecnologia/articulo/colombia-el-pais-de-los-smartphones/432806-

3

Robbins., Decenzo, (2002). Fundamentos de la Administración [en línea]: Pearson Educación,

México 2002. [Consultado 03 de Abril de 2017]. Disponible en Internet:

https://books.google.es/books?id=yly3Ak0GLykC&pg=PA32&dq=fayol+administracion&

https://www.google.com.co/search?q=j+william+pfeiffer&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LRT9c3NErKq0oqyzNS4tLP1TcwLTcxLLTUkslOttJPys_P1i8vyiwpSc2LL88vyrZKLC3JyC8CACyuG3w6AAAA&sa=X&ved=0ahUKEwi_8N66irbPAhVG7iYKHZnnDyoQmxMIeSgBMAw

https://www.google.com.co/search?q=planeaci%C3%B3n+estrat%C3%A9gica+aplicada+timothy+m.+nolan&stick=H4sIAAAAAAAAAOPgE-LRT9c3NErKq0oqyzNSAvMMjQtTiqpMyrVkspOt9JPy87P1y4syS0pS8-LL84uyrRJLSzLyiwDETWaBPAAAAA&sa=X&ved=0ahUKEwi_8N66irbPAhVG7iYKHZnnDyoQmxMIfCgEMAw


hl=es&sa=X&ei=wBcvVbjBGbbIsAS69YCoAQ&ved=0CCUQ6AEwAQ#v=onepage&q

&f=true

SALKIND (2005) Métodos de investigación; tercera edición, Sage publications 2005. P11

Sectorial (2015) El Sector Electrodomésticos de Colombia se Mantiene en Terreno Positivo.

Jueves, 24 Septiembre 2015 05:00. Recuperado el 18 de marzo de 2017 de:

https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/51387

Valero (2016). Epidemiologia general y demografía sanitaria. [En línea] [Consultada el 15 de

abril de 2017] Disponible en: http://ocw.usal.es/ciencias-biosanitarias/epidemiologia-

general-y-demografia-

sanitaria/contenidos/01%20PROGRAMA%20TE0RICO/00%20DEMOGRAFIA%20Tema

s%201_3%20en%20PDF/01%20Temas%201_3%20Fundamentos%20de%20Demografia.p

df

https://www.sectorial.co/articulos-especiales/item/51387


ANEXOS

Anexo A. Cronograma

CRONOGRAMA PARA EJECUCION DE ESTRATEGIAS

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

ESTRATEGIA ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Aumento de participación en el mercado

Identificar

nichos o

segmentos

rentables en dos

categorías:

hogares y

empresas. X X X Identificar el

crecimiento de la

demanda por

sector X X Elaborar un plan

de ventas por

sector: hogares y

empresas. X X X Destinar

presupuesto para

promoción y

publicidad X X X Implementar la

venta corporativa

a través de

ejecutivos de

cunetas. X X X

Desarrollo de una mezcla de “Marketing Mix”

Establecer

catálogos de

servicios

impreso y

digital. X X X Establecer un

plan de medios,

promoción, y

publicidad.

Hacer presencia

en redes sociales,

pagina web,

directorios

electrónicos y

mensajería

instantánea. X X X X




ESTRATEGIA ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Diseñar un

sistema para

estar por debajo

de los precios de

la competencia

directa X X X Fortalecer las

ventas a

domicilio, tanto

para el sector

hogares como

para el

empresarial. X X X X Aumentar las

sucursales para

tener mayor

cobertura del

mercado X X X

Capitalización e inversión en la empresa

Elaborar un plan

financiero X X X X X Establecer

financiamiento

con banca

comercial X X X X Aumentar la

participación

accionaria X X X

Modernización y estandarización de procesos

Evaluar los

procesos

internos, y

estandarizarlos. X X X X Formalizar y

documentar los

procesos X X X Establecer un

manual y mapa

de procesos X X X Socializar la

formalización de

procesos. X X X

Crecimiento portafolio de productos

Revisar la

rentabilidad de

los servicios,

evaluar el costo

y el precio. X X




ESTRATEGIA ACTIVIDADES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Establecer

nuevos servicios

según las

necesidades del

sector hogares y

empresarial. x x x x Ofrecer los

nuevos servicios,

enfatizando en

las ventas

continuas. x x x

Gestión del Riesgo

Establecer mapa

de riesgos X X X X Definir un

comité de

análisis de

riesgos X X X X Elaborar un plan

de contingencia. X X Evaluar el riesgo

laboral. X X

Gestión del Recurso Humano

Revisar y

formalizar los

procesos de

RRHH X X X Formalizar los

contratos

laborales X X X X Establecer un

programa de

motivación y

promoción X X X Fuente. Elaboración propia. (2017)


Anexo B. Presupuesto

ESTRATEGIA ACTIVIDADES COSTO

Aumento de participación en el

mercado

Identificar nichos o segmentos rentables en dos categorías: hogares y empresas. $ 1.000.000

Identificar el crecimiento de la demanda por sector $ 150.000

Elaborar un plan de ventas por sector: hogares y empresas. $ 150.000

Destinar presupuesto para promoción y publicidad $ 1.000.000

Implementar la venta corporativa a través de ejecutivos de cunetas. $ 500.000

Desarrollo de una mezcla de

“Marketing Mix”

Establecer catálogos de servicios impreso y digital. $ 1.000.000

Establecer un plan de medios, promoción, y publicidad. Hacer presencia en redes

sociales, pagina web, directorios electrónicos y mensajería instantánea. $ 1.000.000

Diseñar un sistema para estar por debajo de los precios de la competencia directa $ 500.000

Fortalecer las ventas a domicilio, tanto para el sector hogares como para el

empresarial. $ 500.000

Aumentar las sucursales para tener mayor cobertura del mercado $ 3.000.000

Capitalización e inversión en

la empresa

Elaborar un plan financiero $ 500.000

Establecer financiamiento con banca comercial $ -

Aumentar la participación accionaria $ -

Modernización y

estandarización de procesos

Evaluar los procesos internos, y estandarizarlos. $ 1.500.000

Formalizar y documentar los procesos $ 500.000

Establecer un manual y mapa de procesos $ 500.000

Socializar la formalización de procesos. $ 150.000

Crecimiento portafolio de

productos

Revisar la rentabilidad de los servicios, evaluar el costo y el precio. $ 150.000

Establecer nuevos servicios según las necesidades del sector hogares y empresarial. $ 1.500.000

Ofrecer los nuevos servicios, enfatizando en las ventas continuas. $ 150.000

Gestión del Riesgo

Establecer mapa de riesgos $ 500.000

Definir un comité de análisis de riesgos $ 150.000

Elaborar un plan de contingencia. $ 100.000

Evaluar el riesgo laboral. $ 100.000

Gestión del Recurso Humano

Revisar y formalizar los procesos de RRHH $ 150.000

Formalizar los contratos laborales $ 100.000

Establecer un programa de motivación y promoción $ 100.000

$ 14.950.000

Fuente. Elaboración propia (2017)

Diseño de un plan estratégico para la lavandería la puntada...

Documents

Transcript of Diseño de un plan estratégico para la lavandería la puntada...