Diseño de un modelo de gestión de la responsabilidad ...
105
Universidad de La Salle Universidad de La Salle Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle Maestría en Estudios y Gestión del Desarrollo – MEGD Facultad de Ciencias Económicas y Sociales 2020 Diseño de un modelo de gestión de la responsabilidad social Diseño de un modelo de gestión de la responsabilidad social desde un autodiagnóstico participativo para la Unidad Profesional desde un autodiagnóstico participativo para la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato del Instituto Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato del Instituto Politécnico Nacional Politécnico Nacional Laura Eugenia Alejandri Rábago Universidad de La Salle, Bogotá Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_gestion_desarrollo Part of the Development Studies Commons, Public Affairs, Public Policy and Public Administration Commons, and the Social Statistics Commons Citación recomendada Citación recomendada Alejandri Rábago, L. E. (2020). Diseño de un modelo de gestión de la responsabilidad social desde un autodiagnóstico participativo para la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato del Instituto Politécnico Nacional. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ maest_gestion_desarrollo/178 This Tesis de maestría is brought to you for free and open access by the Facultad de Ciencias Económicas y Sociales at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Maestría en Estudios y Gestión del Desarrollo – MEGD by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].
Transcript of Diseño de un modelo de gestión de la responsabilidad ...
Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Maestría en Estudios y Gestión del Desarrollo – MEGD Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
2020
Diseño de un modelo de gestión de la responsabilidad social Diseño de un modelo de gestión de la responsabilidad social
desde un autodiagnóstico participativo para la Unidad Profesional desde un autodiagnóstico participativo para la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato del Instituto Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato del Instituto
Politécnico Nacional Politécnico Nacional
Laura Eugenia Alejandri Rábago Universidad de La Salle, Bogotá
Follow this and additional works at: https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_gestion_desarrollo
Part of the Development Studies Commons, Public Affairs, Public Policy and Public Administration
Commons, and the Social Statistics Commons
Citación recomendada Citación recomendada Alejandri Rábago, L. E. (2020). Diseño de un modelo de gestión de la responsabilidad social desde un autodiagnóstico participativo para la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato del Instituto Politécnico Nacional. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/maest_gestion_desarrollo/178
This Tesis de maestría is brought to you for free and open access by the Facultad de Ciencias Económicas y Sociales at Ciencia Unisalle. It has been accepted for inclusion in Maestría en Estudios y Gestión del Desarrollo – MEGD by an authorized administrator of Ciencia Unisalle. For more information, please contact [email protected].
1
Diseño de un Modelo de Gestión de la Responsabilidad Social desde un autodiagnóstico
participativo para la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería campus
Guanajuato del Instituto Politécnico Nacional
Laura Eugenia Alejandri Rábago
Informe de Investigación presentado como requisito para obtener el título de Magister en Estudio
y Gestión del Desarrollo
Directora
Dra. Adriana Patricia López Velásquez
Universidad de La Salle
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Maestría en Estudio y Gestión del Desarrollo
Bogotá, Colombia
2020
2
Índice
Resumen…………………………………………………………………………………………...5
Introducción……………………………………………………………………………………….6
Capítulo 1. La Responsabilidad Social en la Educación Superior: Investigar, Formar, Extender y
Gestionar………………………………………………………………………………………....11
1.1 Los asuntos pendientes: Ética, Responsabilidad Social (RS), Empresa, Estado y las
Instituciones de Educación Superior (IES)………………………………………………………11
1.1.1 Subirse a la ola: Las Instituciones de Educación Superior. De la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)………….....13
1.1.2 La RSU como política de gestión social. Algunos aspectos del caso
mexicano…………………………………………………………………………………17
Capítulo 2. El Instituto Politécnico Nacional (IPN): Una Institución Social en la Búsqueda de la
Transformación…………………………………………………………………………………..21
2.1. La Responsabilidad Social y los planes de transformación institucional………………...…21
2.1.1 La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato y su
contexto…………………………………………………………………….………….…24
Capítulo 3. Metodología y Autodiagnóstico Participativo…………………….……….………..28
3.1 Selección y adaptación metodológica………………………………………………………..28
3.1.2 Pasos metodológicos……….……………………………………………………....29
3.2 Autodiagnóstico participativo. Evaluar para reflexionar e investigar para transformar……31
3.3 Construcción de la evaluación…………………………………………………...………….33
3.3.1 Las partes interesadas…………………………………………………….……….35
3.3.2 Definición y análisis de indicadores………………………………...……………..36
3
3.4 Herramientas de recolección y organización de información…………….…………………45
3.4.1 Herramientas de percepción actores internos indicadores de calidad……………..46
3.4.2 Herramienta de resultados de desempeño indicadores de eficiencia
Matriz autodiagnóstica de resultados…………………………………………..………..49
3.4.3 Herramientas para identificación de expectativas grupos de interés externos.
Encuesta y bitácora de observación………………………………...……………………51
Capítulo 4. Resultados, análisis y recomendaciones………………………………...…………..52
4.1 Aplicación de herramientas por grupo de interés………………………………...………….52
4.2 Resultados del autodiagnóstico participativo de los cuatro impactos de la responsabilidad
social en UPIIG, evaluación de percepción y desempeño………………..……………………..55
4.2.1 Eje 1. Campus responsable. Impactos organizacionales………………………...…55
4.2.2 Eje 2. Formación profesional y ciudadana, Impactos educativos…………………59
4.2.3 Eje 3. Gestión social del conocimiento. Impactos cognitivos…………………..…63
4.2.4 Eje 4 Participación social. Impactos sociales…………………………………...….68
4.3 Resultados Globales………………………………………………………………………….72
4.4 Conclusiones……………...………………………………………………………………….77
4.4.1 El estado actual de los cuatro ejes de la responsabilidad social en la UPIIG......…77
4.4.2 La necesidad de un modelo de responsabilidad social pertinente para la UPPIIG...79
Capítulo 5. Modelo de Responsabilidad Social Institucional para la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato (MRSI-UPIIG)………………………...….83
4
5.1 Presentación del Modelo……………………………………………………………………..83
5.2 MRSI-UPIIG, Ejes Fundamentales y Metas Estratégicas…………………………………...84
5.3 Gestión estratégica del MRSI-UPIIG……………….……………………………………….87
5.3.1 Conformación del comité de Responsabilidad Social……………...………………87
5.3.2 Operatividad del MRSI-UPIIG………………………………………..…………..89
5.3.3 Sinergias en comunidad……………………..…………………………………….90
5.3.4 Vinculación multienlace para la corresponsabilidad…………..…………………..91
5.4 Comunicación y rendición de cuentas…………………...…..………………………………93
6. Conclusiones y recomendaciones………………………………………………….………….94
Referencias bibliográficas………………………………………………………………………..97
Siglas y abreviaturas……………………………..……………………………………………..104
5
Resumen
Las exigencias sociales por un desarrollo más humano e integral, han permeado los diferentes
sectores y adquieren un sentido global a partir de las metas de la Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible firmada y aprobada por los estados miembros de la Organización de las Naciones
Unidas (ONU) en 2015. En respuesta a lo anterior, las Instituciones de Educación Superior (IES)
se suman a este compromiso a través de la responsabilidad social.
El Instituto Politécnico Nacional (IPN) en un ejercicio autorreflexión y reconocimiento
de sus impactos, instruye a sus Unidades Académicas a generar programas de responsabilidad
social que permitan llevar a la práctica su objetivo misional. Ante este panorama la Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato (UPIIG) presenta capacidades de
gestión limitadas para el cumplimiento de la responsabilidad social de manera interna y externa,
por lo que, como organización se ha planteado la pregunta ¿Qué modelo de gestión resulta
pertinente considerando su contexto, necesidades posibilidades e impactos?
Atendiendo a lo anterior se ha establecido como objetivo de esta investigación el diseño
de un Modelo de Gestión de Responsabilidad Social (MGRS), el cual fue construido desde un
autodiagnóstico y tiene como premisa la participación activa de sus diferentes grupos de interés,
con la finalidad de lograr la transformación efectiva de la sociedad y contribuir al desarrollo
tecnológico, económico, político, social y cultural del país.
Palabras clave
Responsabilidad social, Investigación Acción Participativa, Instituciones de Educación Superior,
Desarrollo Sostenible.
6
Introducción
La crisis de la civilización1 persistente y sostenida tanto en México como en el mundo —
agudizada exponencialmente por la pandemia mundial (Žižek, 2020)— demanda como nunca
una atención global al cumplimiento de los indicadores de desarrollo sostenible.
Las brechas de desigualdad, la disparidad en la distribución de la riqueza, los altos índices
de desempleo, la reducción del poder adquisitivo, los evidentes problemas medioambientales, los
bajos niveles de educación, la migración forzada como resultado de la falta de oportunidades y
de un estado de derecho quebrantado, son algunos de los elementos que dan muestra de lo
indispensable de un cambio de paradigma económico, pero también de una modificación
estructural en el campo de lo social.
François Vallaeys (2019), destacado investigador que es un referente en temas de
responsabilidad social de las instituciones de educación superior afirma que:
Los grandes impactos sociales que cambian la vida diaria de los humanos son provocados
por la tecnociencia. Los que pilotean y operan dicha tecnociencia se forman en las
instituciones de educación superior. De la calidad de su formación ética y profesional y
de la pertinencia de sus innovaciones y decisiones dependerá en gran medida el futuro de
la humanidad (p.10).
1 De acuerdo con Fernández (2009) expresión que comenzó a utilizarse en Estados Unidos y Europa “a partir de los primeros informes del Club de Roma” (p.43) y que teoriza respecto a la íntima relación existente entre la degradación social, económica, medioambiental y humana de las sociedades contemporáneas en todo el mundo y la instauración del sistema capitalista como modelo económico dominante que privilegió la maximización de las ganancias en detrimento de los aspectos más elementales para preservación de vida con bienestar generalizado.
7
Echeverría (2005) explica la tecnociencia como “una nueva rama evolutiva” (p.11) de la
‘mutación’ que ha vivido la ciencia y la ingeniería. Medina (2003), por su parte, lo lleva a otros
territorios al señalar que “la palpable transformación de las culturas en tecnoculturas fomenta la
aceptación de la ciencia y la tecnología como modalidades culturales” (p.113).
Ya desde la primera década del siglo Vallaeys sentenciaba que “las democracias actuales
no pueden comprarse el lujo (inmoral, además) de un pueblo «ignorante» en la era de la
tecnociencia y la globalización” (2006, p. 17).
La educación en Iberoamérica, pone de relieve Marchesi (2011) se enfrenta a un reto
mayor debido a que, desde su quehacer, “busca la promoción del bienestar de su ciudadanía, el
mejoramiento del desarrollo económico e impactar en la cohesión social” (p.7).
A partir de las exigencias sociales, en un ejercicio de conciencia sobre la problemática
mundial, en reconocimiento de su papel fundamental en la transmisión del conocimiento y como
un eslabón entre la empresa, el estado y la sociedad, las Instituciones de Educación Superior
(IES) asumen un rol protagónico a través de la Responsabilidad Social (RS) para contribuir a la
consolidación de un verdadero desarrollo sostenible.
El Instituto Politécnico Nacional (IPN) es la más importante institución de educación
superior tecnológica en México; en su misión descrita en la Actualización del Programa de
Desarrollo Institucional 2015-2018, reconoce su función estratégica para actuar como motor del
desarrollo de la región y su evidente compromiso y responsabilidad con la sociedad al
reconocerse como una institución educativa del estado que:
Formar integralmente profesionales a través de programas pertinentes en diversas áreas
del conocimiento, realiza investigación científica y tecnológica, promueve la innovación
8
y fomenta la vinculación y extensión con los sectores productivo y social, para contribuir
al desarrollo tecnológico, económico, político, social y cultural del país (Instituto
Politécnico Nacional [IPN], p. 24).
Como reflejo de lo anterior el IPN instruye a sus unidades académicas a establecer programas de
responsabilidad social, que promuevan en la comunidad politécnica valores de solidaridad y
reciprocidad social; así como a fomentar acciones que beneficien la calidad de vida de las
personas en condiciones de vulnerabilidad.
En 2008, la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato
(UPIIG) se convirtió en la primera unidad académica que el IPN establecía fuera de la Ciudad de
México; hoy se imparten cinco programas de ingeniería con una matrícula promedio de 3 mil
500 alumnos y una plantilla de administrativos y docentes de aproximadamente 250
colaboradores.
La UPIIG está localizada en un contexto muy particular, dentro del Parque Industrial
Guanajuato Puerto Interior (GPI), considerado uno de los puntos industriales más importantes en
Latinoamérica, sede de 124 empresas nacionales e internacionales —una buena parte de éstas
del ramo automotriz— (Horta, 2020). un centro logístico, una ciudad de la innovación, un centro
comercial, un hospital, oficinas del gobierno estatal, una estación de bomberos, hoteles de
cadena de alta gama y, con la UPIIG, como centro educativo.
El GPI, una arteria industrial enclavada en el centro de México en operaciones desde
2006, en contraste, se encuentra rodeado de 27 comunidades las cuales figuran entre las de
mayor marginación del municipio de Silao, Guanajuato que presentan la falta de servicios
9
básicos, un importante rezago educativo y diversos problemas sociales (Instituto Nacional de
Estadística y Geografía [INEGI], 2018).
Resulta marcada la brecha de desigualdad en la que se encuentran los territorios y
habitantes de las comunidades con respecto a la infraestructura y población flotante del GPI,
brecha que se manifiesta de manera evidente en la exclusión que tienen estas comunidades de los
servicios y beneficios con los que cuenta esta zona industrial.
Si bien la UPIIG, en un intento de reconocimiento de las oportunidades y
primordialmente de las necesidades que presenta su entorno inmediato realiza actividades
internas y externa, mediante las acciones de diferentes áreas administrativas y académicas, hasta
hoy estos esfuerzos han quedado en buenas intenciones.
La desarticulación entre las funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión,
la falta de comprensión de las dimensiones e impactos de la RS, el desconocimiento de las
necesidades de los actores internos y externos y la inexistencia de un modelo que de manera
pertinente y colaborativa gestione las acciones de responsabilidad social en la UPIIG, se han
traducido en poca participación de la comunidad interna, pérdida de oportunidades de
vinculación con otros sectores, interacción limitada con el territorio y acciones de
responsabilidad social aisladas y sin posibilidades de seguimiento y evaluación.
Por lo tanto, el objetivo de esta investigación es construir un modelo de gestión de la RS
pertinente para la UPIIG y para ello hemos tomado como referencia el documento editado por el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Responsabilidad social universitaria: Manual de
primeros pasos (2009), realizado en coautoría por Francois Vallaeys, Cristina de la Cruz y
Pedro M. Sasia, cuyo modelo se basa en el autodiagnóstico de efectividad de la relación de las
10
IES con la sociedad, como proceso de mejora continua, a partir de cuatro impactos:
organizacionales, educativos, cognitivos y sociales, haciendo una adaptación metodológica. En la
búsqueda de que la adaptación metodológica a la propuesta es estos autores fuera territorializada
a las necesidades y características de la UPIIG, se implementaron herramientas basadas en los
principios de Investigación-acción participativa (IAP), cuya característica es la colectivización
del conocimiento.
Para la construcción de indicadores, se consideraron los ejes fundamentales del Plan de
Desarrollo Institucional 2019-2024 del IPN, los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS), los
indicadores del Pacto Global, la Iniciativa de Reporte Global o Global Reporting International
(GRI), la norma 26000 de la Organización Internacional de Normalización, conocida por la
abreviación en inglés ISO y documentación del Centro Mexicano de Filantropía, A.C. (Cemefi).
Como resultado del autodiagnóstico se obtuvo información sobre la percepción de los
diferentes grupos de interés y de resultados de desempeño de la UPIIG, referentes a los cuatro
impactos de la responsabilidad de las IES; esta información fue sistematizada y representada de
manera gráfica para su análisis del cual se desprende la línea base y las recomendaciones para el
posterior diseño del Modelo de Responsabilidad Social Institucional (MRSI) para la UPIIG (en
adelante, MRSI-UPIIG). Finalmente la construcción del MRSI-UPIIG surge como una propuesta
colaborativa de aprendizaje organizacional y cultura del cambio, de correspondencia y
congruencia entre la política de gestión de la UPIIG, su misión y los múltiples actores sociales en
torno a ésta, con la finalidad de lograr la transformación efectiva de la sociedad contribuyendo al
desarrollo tecnológico, económico, político, social y cultural del país al poner, como indica su
lema institucional desde 1937: “La técnica al servicio de la patria”.
11
Capítulo 1. La Responsabilidad Social en la Educación Superior: Investigar, Formar,
Extender y Gestionar
1.1 Los asuntos pendientes: Ética, Responsabilidad Social (RS), Empresa, Estado y las
Instituciones de Educación Superior (IES)2
La actual crisis de la civilización occidental —provocada en buena parte por la maximización
desmedida de la ganancia económica en detrimento del desarrollo humano y la sustentabilidad
del planeta (Lao, 2011)— ha detonado el malestar de amplios sectores de la sociedad y obligado
a los diversos entes económicos, gubernamentales y sociales a replantear sus misiones
fundacionales. Las Instituciones de Educación Superior (IES), evidentemente, no han quedado
exentas de este momento de inflexión como analizamos a lo largo del presente trabajo.
El sector privado en todo el mundo fue blanco del clamor social que exigía un cambio
total. Los grandes escándalos éticos protagonizados por emporios económicos internacionales
durante las primeras dos décadas del siglo XXI2, —con el colapso financiero global de 2008
como su cenit y, con la crisis de los opiáceos en Estados Unidos en su versión más dramática
(Stiglitz, 2019)— marcan el punto de partida de las exigencias generalizadas de la práctica real
de la ética empresarial; aunque, como muestran los fundamentos del Estado platónico
(Tomar,1998), no inauguran la antigua búsqueda de la ética como camino hacia la justicia social.
2 El Sistema de Educación Superior de México establece como Instituciones de Educación Superior (IES) a las
universidades públicas federales, estatales, estatales con apoyo solidario, institutos tecnológicos federales,
universidades tecnológicas, universidades politécnicas, centros públicos de investigación, escuelas normales
públicas y otras instituciones públicas (Gobierno de México, 2014).
12
Entre otros aspectos, la sociedad demandó más vigilancia y transparencia, así como una
lucha seria y frontal en contra de la corrupción, con la “(…) promoción de una economía con
rostro humano, exigencia de estándares de calidad para las empresas, lucha contra la pobreza,
protección del medio ambiente (…)” (Vallaeys, 2016, p.73).
De acuerdo con De la Isla (2004), resulta necesaria “una nueva actitud ética como la
única y urgente solución a los graves problemas del mundo” (p. 8) que, sin embargo, no ha
logrado su consolidación como demuestran múltiples informes e indicadores. Es en las IES, sin
embargo, en donde podría fraguarse como plantea la RSU, este cambio definitivo de paradigma.
Las profundas desigualdades económicas y de oportunidades según las regiones,
resultado de las fallas estructurales del modelo económico dominante, ha provocado que la
pobreza se convierta en una cuestión ‘hereditaria’ y no de méritos colectivos o personales.
“Desde 2010 la riqueza de la élite económica ha crecido en un promedio del 13% al año; seis
veces más rápido que los salarios de las personas trabajadoras que apenas han aumentado un
promedio anual del 2%” (Oxfam, 2018).
En seguridad alimentaria, lamenta Patel (2012) “la gente no ha muerto por la falta de
alimentos, sino por la falta del derecho a comerlos (p. 1). Y en el rubro de salud infantil algo
similar: UNICEF estima que 6.3 millones de niños menores de 15 años murieron en 2017 por
causas en su mayoría prevenibles.
Laurence Chandy, director de datos, investigaciones y políticas de UNICEF declaró que
“a pesar de los progresos notables que hemos logrado desde 1990, millones de niños siguen
muriendo simplemente debido a su identidad o al lugar donde han nacido” (Noticias ONU,
2018).
13
Los estragos de la hiperindustralización del mundo, sin embargo, tampoco han sido
equitativos. Entre 2000 y 2004, afirma Kliksberg (2009), de los 264 millones de personas
afectadas por los desastres climáticos,
98% vivían en países en desarrollo. En los países ricos de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) solo 1 de cada mil 500 habitantes fue
impactado; en los países en desarrollo 1 de cada 19. La vulnerabilidad de los pobres es 79
veces mayor (p.9).
La magnitud de la crisis de la civilización occidental ha llevado a diversos autores a considerarla
una crisis sistémica “cuya temporalidad y profundidad no es del todo clara” (Roldán, 2012 en
Oulhaj et al. 2019, p. 19). Lo anterior ha obligado a los países a unir sus esfuerzos, aún con
pobres resultados y diversos temas pendientes.
Ante una "ciudadanía inacabada (…) que, tras varias décadas de vivir en regímenes
autoritarios, ha logrado avanzar en procesos democráticos en materia electoral, así como en el
establecimiento de algunas libertades básicas” (Gasca & Olvera, 2011, p.38), tal vez como nunca
en la historia los actores que dan vida a las IES representan una posibilidad real de un camino
hacia la construcción de bienestar generalizado en Latinoamérica.
1.1.1 Subirse a la ola: Las Instituciones de Educación Superior. De la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
En 2015, los Estados miembros de la Organización de Naciones Unidas asumieron el colosal reto
universal de "poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todas las personas gocen
14
de paz y prosperidad para 2030” (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD],
2015).
Remacha (2017), puntualiza que, aunque los principales destinatarios de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS) son los países, “las empresas también están llamadas a participar
porque, como miembros de la sociedad, tienen el deber ético de contribuir a la mejora social
(«las personas, el planeta y la prosperidad»)” (p.6).
Ya desde el siglo pasado, múltiples actores sociales han llamado a la iniciativa privada a
participar de manera más activa en el desarrollo equilibrado de sus territorios de acción, aunque
el origen del concepto responsabilidad social es incierto. El sistema económico, al menos en la
teoría, comenzaba a deslindarse de la lógica resumida en aquella célebre frase del economista
norteamericano Milton Friedman declarada al New York Times en 1970: “la única
responsabilidad social de la empresa es maximizar la rentabilidad de sus accionistas” (en
Valverde, 2012, p.108).
Windsor (2001) en Gaete, (2011) apunta que después de la Segunda Guerra Mundial se
crean “las bases de la responsabilidad de las empresas frente a la sociedad” y ubica sus tres
primeros estadios en la filantropía, pasando por la coacción legal y la conducta moral (pp.13-14).
Vallaeys (2012) explica en La responsabilidad social universitaria ¿cómo entenderla
para practicarla? que, pese a la polémica y confusión, producto de la ignoracia, “La ola de la
Responsabilidad Social” ha alcanzado a las IES.
Unos se regocijan, otros se escandalizan, la mayoría cree saber de qué se trata,
pero en realidad muy pocos entienden cabalmente qué cosa significa la RSU para
el mundo académico demasiado bien acostumbrado a la rutina de su “extensión
15
universitaria y proyección social”, de su “voluntariado estudiantil” y su “servicio
social solidario” (p.1).
La responsabilidad social es, de acuerdo con Vallaeys (2006), una postura que sigue dos vías y
dos propósitos: por una parte, dar cumplimiento a la exigencia ética, pero también se convierte a
la vez en “una estrategia racional de desarrollo para la inteligencia organizacional”, que demanda
a las organizaciones “responder por sus acciones y consecuencias en el mundo, así como a “los
diversos grupos interesados o afectados por dichas acciones y consecuencias” (p.1).
La RSU no es ayuda social, enfatiza Vallaeys (2016), y la aproxima más a un nuevo
modo de gestión de las organizaciones basadas en estándares éticos reconocidos a nivel mundial
para la promoción de buenas prácticas. El concepto de la bondad de estas prácticas
organizacionales, apunta, está más relacionado con la consolidación de un desarrollo humano
más justo y sostenible, como propone la Organización de Naciones Unidas en su PNUD, que con
aspectos de filantropía como por años se ha confundido.
Las IES, de forma relativamente reciente en Latinoamérica han emprendido la búsqueda
de re imaginarse como piezas clave en la transformación de las sociedades. De esta forma el
concepto Responsabilidad Social Universitaria (RSU), comienza a ganar espacios en los planes
estratégicos de la IES, con mayor fuerza en algunos países de Sudamérica.
Vallaeys et al. (2009), evoca que, solo hasta 2002, con el apoyo financiero del gobierno
de Noruega, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través de la Iniciativa de Capital
Social, Ética y Desarrollo, nace la divulgación de la RSU en esta parte del continente. Los
autores, creadores en 2009 del primer manual para Latinoamérica de primeros pasos de la RSU
publicado por el BID, definen a las IES como organizaciones,
16
(…) en la que muchas personas piensan, investigan y aprenden, pero no
necesariamente lo hacen en forma articulada y dirigida hacia un mismo propósito
institucional. La responsabilidad social le exige a la universidad ser una
organización que se piensa, se investiga y aprende de sí misma para el bien de la
sociedad (p.2).
La Agenda 2030 de Naciones Unidas cuenta con el respaldo de las IES como actores relevantes
para crear una cultura de la responsabilidad social que contribuya a transformar a la sociedad. En
su cuarto objetivo se ha esforzado en recalcar la importancia de promover la educación y el
aprendizaje para todos y todas y resalta la necesidad de una formación de calidad, tanto teórica
como práctica, para el desarrollo sostenible.
La meta 4.7 proclama la necesidad de garantizar que todos los alumnos adquieran los
conocimientos teóricos y prácticos necesarios para promover el desarrollo sostenible, entre otras
cosas mediante la educación para el desarrollo y los estilos de vida sostenibles, los derechos
humanos, la igualdad de género, la promoción de una cultura de paz y no violencia, la ciudadanía
mundial y la valoración de la diversidad cultural, así como la contribución de la cultura al
desarrollo sostenible” (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la
Cultura [UNESCO], 2015).
La RSU hoy se ha colado en las agendas de desarrollo y en las políticas públicas en
algunos países. En España ha habido grandes avances y buenas prácticas (Gaete, 2014) y la Ley
Universitaria de Perú es pionera al incluir un capítulo al respecto en el que señala que “La
responsabilidad social universitaria es fundamento de la vida universitaria, contribuye al
17
desarrollo sostenible y al bienestar de la sociedad. Compromete a toda la comunidad
universitaria” (Ley 30220, 2014).
En México, pese a la creación en 2016 del Observatorio Mexicano de la Responsabilidad
Social Universitaria (OMERSU) (Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de
Educacion Superior [ANUIES], 2016), la interpretación que se ha dado de la RSU no ha sido
homogénea "desarrollando acciones particulares que, en ocasiones, no están articuladas a un
modelo general de RSU” (Peschard, 2016).
1.1.2 La RSU como política de gestión social. Algunos aspectos del caso mexicano
El crecimiento de la economía en las últimas décadas en México ha sido insuficiente para reducir
en forma sostenida los niveles de pobreza y pobreza extrema lo que ha incrementado la
economía informal, con la poca inversión en ciencia y tecnología (como agravante) así como en
el capital humano y la productividad que se ven limitadas (Plan Nacional de Desarrollo [PND]
2013-2018).
Corredor (2010) afirma que la pobreza no debe ser vista como un problema individual
sino multicausal que afecta tanto a la población vulnerable como a la sociedad en general. De ahí
la necesidad de que el Estado asuma su responsabilidad en la provisión de los derechos
constitutivos del mínimo vital con la necesaria corresponsabilidad de los diferentes actores
sociales. Retomando los postulados de Amartya Sen, Corredor plantea que el ingreso y acceso a
los servicios públicos son factores determinantes de las oportunidades y la capacidad de elección
(2010). Por tanto, un nuevo contrato social debe incluir en forma explícita, políticas
18
educacionales que enfrenten activamente el problema de la desigualdad social, mediante
acciones afirmativas que compensen las desventajas de los estudiantes más pobres.
Todos estos retos, aunados al papel desempeñado por las Instituciones de Educación
Superior (IES), a lo largo de toda su historia, como forma de transmisión del conocimiento y
como eslabón entre estado, empresa y sociedad, hacen que las IES principalmente las de
titularidad pública, se conviertan en protagonistas para contribuir en el desarrollo sostenible a
través de la Responsabilidad Social Universitaria (RSU).
Con excepción del sector empresarial, en México, el concepto y por ende las políticas
públicas referentes a la RSU aún no han sido lo suficientemente estudiadas y desarrolladas, por
lo que las IES cuentan con capacidades limitadas para la gestión, financiación y comunicación de
sus impactos sociales.
Bajo estos esquemas resulta importante repensar la función de las políticas públicas como
“aquella política relativa a la administración pública de la asistencia, es decir, al desarrollo y
dirección de los servicios específicos del estado y de las autoridades locales, en aspectos tales
como salud, educación, trabajo, vivienda, asistencia y servicios sociales” (Montagut, 2014, p.
21).
A nivel internacional existen diversas experiencias que han hecho un llamado a las IES a
comprometerse en la generación de estrategias de responsabilidad social. La UNESCO a partir
de las Conferencias Mundiales sobre Educación Superior (CMES), ha sentado las bases para
generar un marco legal para su operación. Desde 1998 ya considera dentro de las misiones
educativas de las IES, la contribución al desarrollo sostenible y el impulso a la transformación y
mejoramiento de la sociedad. Durante la conferencia celebrada en 2009, se establecen seis
19
puntos a los que este nivel educativo debe dirigir sus esfuerzos para cumplir con su RS
destacando que:
Ante la complejidad de los desafíos mundiales, presentes y futuros, la educación
superior tiene la responsabilidad social de hacer avanzar la comprensión de
problemas polifacéticos con dimensiones sociales, económicas, científicas y
culturales, así como la capacidad de hacerles frente. La educación superior debe
asumir el liderazgo social en materia de generación de conocimientos de alcance
mundial para abordar retos globales, entre los que figuran la seguridad
alimentaria, el cambio climático, la gestión del agua, el diálogo intercultural, las
energías renovables y la salud pública (UNESCO en de la Cuesta et al. 2010, p.
26).
En México, la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
(ANUIES) publicó en 2012 ‘Inclusión con responsabilidad social. Una nueva generación de
políticas de educación superior”, en el que afirman, entre otros apartados, que se requiere de una
educación pública superior de calidad para:
Impulsar y dar soporte a un nuevo modelo de desarrollo económico incluyente, en
el cual el conocimiento avanzado sea la base de una economía productiva,
dinámica y competitiva, y del mejoramiento sostenido de los niveles de bienestar
de todos los mexicanos (p.11).
Este documento, hace particular énfasis en que las IES deberán renovar su responsabilidad social
con los estudiantes, con sus comunidades locales y con el país en su conjunto. Considera además
imperativo que el Estado, (en sus tres órdenes de gobierno), la sociedad y las IES asuman
20
plenamente su responsabilidad con el impulso prioritario de la educación superior, la ciencia y la
tecnología para el desarrollo sustentable del país, así como la inclusión social de la población.
A partir de los esfuerzos de la ANUIES y con la participación de 32 instituciones
de educación superior procedentes de 17 estados de la república mexicana, en 2014 fue avalada
la creación del Observatorio Mexicano de Responsabilidad Social Universitaria (OMERSU),
cuya coordinación general se estableció en la Universidad Autónoma de Yucatán (UADY). Este
esfuerzo, aunque loable, se manifiesta incompleto aún en la medida en que no existe una política
de estado que permita la formulación de un nuevo proyecto de nación basado en la
transformación social a partir del desarrollo de la educación superior, la ciencia, la tecnología y
la innovación (Pérez, 2018)
México atraviesa por un momento histórico de cambios estructurales en el que las
políticas públicas se reorientan en beneficio de las clases más desprotegidas, hecho que queda de
manifiesto, al menos en la modificación retórica del Estado, con el lema (no oficial) “por el bien
de todos, primero los pobres”, difundido desde el Gobierno de México. Bajo esta dinámica del
enfoque de buen gobierno de Roth (2004) que involucra múltiples actores y crea escenarios,
estrategias y mecanismos de participación de organizaciones estatales y no estatales para
aumentar las posibilidades de éxito de la gestión, resulta una herramienta importante para
establecer políticas públicas en materia de educación que se trasladen a programas de RSU,
fundamentados en una política de gestión social, para que, desde un enfoque poblacional y
territorial, las IES de todo el país tengan mayores capacidades de gestión e impacto en el
desarrollo y transformación social.
21
Capítulo 2. El Instituto Politécnico Nacional (IPN): Una Institución Social en la Búsqueda
de la Transformación.
2.1. La Responsabilidad Social y los planes de transformación institucional
El Instituto Politécnico Nacional (IPN) es, como señalamos antes, la más importante institución
pública de educación superior tecnológica del país y de ésta se desprende la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato (UPIIG), primera unidad del IPN fuera de la
Ciudad de México situada en el municipio de Silao de la Victoria, Guanajuato y objeto de
estudio de este trabajo.
Vale la pena recordar que, desde su misión, este histórico instituto reconoce su
compromiso para contribuir en el surgimiento de mejores ciudadanos, formando integralmente a
profesionales a través de programas en diversas áreas del conocimiento, además de realizar
investigación científica y tecnológica, promover la innovación y fomentar la vinculación y
extensión con los sectores productivo y social, con el fin de "contribuir al desarrollo tecnológico,
económico, político, social y cultural del país” (Actualización del Programa de Desarrollo
Institucional 2015-2018, p. 24).
Desde su fundación, en 1936 durante la administración del presidente Lázaro Cárdenas
del Río, el IPN mantiene un espíritu social, al ser creado bajo los ideales revolucionarios para la
reconstrucción del país con el objetivo de brindar educación profesional a las clases más
desprotegidas en aquel entonces. El célebre proyecto cardenista proponía la formación de
obreros, técnicos y profesionistas que aportaran el capital humano de origen nacional necesario
para la inminente industrialización del país.
22
Numerosos han sido los aportes del IPN a lo largo de su historia al desarrollo tecnológico,
económico y social de México; científicos, políticos, actores relevantes del arte, la cultura y la
vida pública de nuestro país hacen parte de los más de un millón de egresados de esta institución
y, aunque el concepto de responsabilidad social es reciente, la participación de la Institución de
Educación Superior (IES) como centro de desarrollo del país, ha quedado plasmado por casi
ocho décadas. Su continuidad como un punto de apoyo en la vida nacional es aún un desafío para
todos.
Conscientes de lo anterior, en 2017 desde la dirección general del IPN fue presentado a la
comunidad politécnica un programa de trabajo denominado El orgullo de ser Politécnico: Una
transformación con impacto en el desarrollo nacional, a manera de ejercicio de planeación que
busca la transformación del IPN.
Por lo anterior surge la actualización en 2018 del Programa de Desarrollo Institucional
2015-2018 que, en concordancia con las políticas nacionales e internacionales que fomentan el
reconocimiento e inserción de la RSU en la IES, el IPN contempla en su organización estratégica
la Sustentabilidad como un eje transversal, y cuenta con tres proyectos especiales: Proyecto
Especial 39, que consiste en la implementación de un Plan Institucional hacia la sustentabilidad;
Proyecto Especial 40, que busca consolidar el plan para el manejo adecuado de los residuos
sólidos y peligrosos que se generen en el IPN y el Proyecto Especial 41, que directamente
instruye a establecer programas de responsabilidad social. Este último resulta de particular
interés para la presente investigación ya que motiva a todas las unidades académicas, incluyendo
la UPIIG, a:
23
Establecer programas de responsabilidad social en el instituto para promover en la
comunidad politécnica valores de solidaridad y reciprocidad social. Así como
fomentar acciones que beneficien la calidad de vida de la población en zonas
vulnerables […] (PDI 2015-2018, pp.104-105)
En 2019, como un ejercicio democrático, surge la Agenda Estratégica de Transformación del
IPN, documento resultado de los trabajos realizados por la comunidad politécnica en ejercicio de
la aportación colectiva en diversos foros.
Figura 1. Agenda Estratégica de transformación del IPN. Extraída del Plan de Desarrollo Institucional 2019-2024.
Instituto Politécnico Nacional
Esta agenda funciona como un mapa de ruta que marca el rumbo y las prioridades de la
transformación institucional y tiene como propósito construir un “nuevo politécnico para una
nueva Patria”, dirigiendo sus esfuerzos hacia la educación 4.0 con una clara orientación hacia la
24
responsabilidad social, que se refleja de forma más puntual en la conformación del Programa de
Desarrollo Institucional 2019-2024.
2.1.1 La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato y su
contexto
La Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato, (UPIIG) es la primer
Unidad Académica IPN, en establecerse fuera de la Ciudad de México en el año 2008. Hoy se
imparten cinco programas de ingeniería con una matrícula de casi 3 mil alumnos y una plantilla
de administrativos y docentes de aproximadamente 250 colaboradores.
Se encuentra en un terreno de 20 hectáreas dentro del clúster industrial más importante de
Latinoamérica, Guanajuato Puerto Interior (GPI) compartiendo territorio con alrededor de 100
empresas, en su mayoría transnacionales del sector automotriz, y 27 comunidades en un radio de
cinco kilómetros, dos de ellas Mezquite de Sotelo y Nápoles, quedando medianamente insertas
en esta zona industrial.
De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía de México,
encontramos que estas dos comunidades con una población no mayor a los 3 mil habitantes entre
la suma de ambas, en promedio apenas cuentan con un grado de escolaridad de 5.5 años, existe
aún, un índice de analfabetismo de entre el 6.28% y 10.42%, el acceso a una computadora
personal es de 4.73% y 0.34% y a internet 0.88% y 0.0% respectivamente, situación que
convierte a sus habitantes en grupos vulnerables con capacidades limitadas.
25
Entre las problemáticas detectadas en el Diagnostico Social Participativo implementado
por Guanajuato Puerto Interior (GPI) entre 2016 y 2017 a diez de las comunidades más cercanas
al clúster industrial encontramos:
Tabla 1
Problemática comunitaria
Tópico Problemáticas
Desarrollo social y salud. Drogadicción, alcoholismo, embarazos
adolescentes, prostitución, enfermedades
crónicas en adultos.
Educación y participación ciudadana. Deserción escolar, falta de bachilleratos,
falta de capacitación, limitada
participación ciudadana
Desarrollo económico. Escases de fuentes de trabajo dentro de la
comunidad, bajos salarios.
Infraestructura, servicios y
equipamientos.
Insuficiencia de servicios y productos
básicos.
Seguridad y convivencia. Diversos tipos de violencia,
pandillerismo,
Desarrollo urbano y medio ambiente. Falta de alumbrado y pavimentación,
contaminación de basura y ladrilleras.
Cultura, recreación y deporte. Ausencia de áreas verdes y de
esparcimiento recreativo, deportivo y
cultural en todas las comunidades.
Nota: Esta tabla muestra los diferentes tópicos evaluados en el diagnóstico realizado por el GPI en 2017 en 10 de las
27 comunidades aledañas y las principales problemáticas detectadas. Información extraída del Informe Ejecutivo de
Diagnóstico Comunitario del GPI.
26
Por otra parte, en el portal electrónico oficial de GPI menciona que: “Las 100 empresas del tipo
premium establecidas aquí, entre las que destacan Volkswagen, Pirelli, Hino, Faurecia, Guala,
Nippon Express, Nestlé, y Nishikawa, entre otras, han representado la atracción de 3 mil
millones de dólares de inversión productiva”.
Una frágil malla de metal perforada en algunas zonas divide las dos realidades de este
lugar: por un lado, instalaciones y servicios plenos para los entes industriales instalados en el
GPI, y por el otro la realidad de los habitantes de Nápoles y Mezquite de Sotelo, comunidades
fronterizas que muestran de manera vívida la brecha de exclusión que se agudiza en comparación
con este parque industrial que comenzó operaciones hace ya 14 años.
En cuanto a la UPIIG y su problemática interna, como institución pública cuenta con un
presupuesto limitado y una política de austeridad. De esta forma el presupuesto interno ha
resultado insuficiente para cubrir en su totalidad las crecientes necesidades de nuestra activa
población estudiantil que busca su participación en actividades culturales y deportivas, espacios
de intercambio de conocimientos nacionales e internacionales.
Existe además una inminente necesidad de alianzas con otros actores externos para la
inter y transversalización del conocimiento, su divulgación y transferencia, así como estrategias
de cohesión entre la comunidad interna y de esta con su entorno.
Si bien la UPIIG, en un intento de ejercitar la responsabilidad social y por iniciativa
propia y los esfuerzos de sus grupos internos ha realizado diversas actividades internas y
externas en correspondencia a las problemáticas detectadas, la ausencia de una visión integral
que articule las funciones sustantivas de docencia, investigación, extensión y gestión, aunado la
falta de interiorización de las dimensiones e impactos de la responsabilidad social, se han
27
traducido en poca participación de la comunidad interna, pérdida de oportunidades de
vinculación con otros sectores, interacción limitada con el territorio y acciones de
responsabilidad social aisladas y sin posibilidades de seguimiento y evaluación.
Bajo este contexto y atendiendo al llamado institucional de establecer estrategias para la
implementación de la responsabilidad social, la UPIIG como unidad académica del IPN, asumió
el compromiso de iniciar un proceso para comprender y reflexionar sobre los desafíos presentes,
así como para la construcción participativa de un Modelo de Responsabilidad Social, que
significará correspondencia y congruencia entre la política de gestión de la UPIIG-IPN, su
misión y los múltiples actores sociales en torno a esta, con la finalidad de lograr la una
transformación institucional efectiva y contribuir al desarrollo tecnológico, económico, político,
social y cultural del país, logrando, realmente, un nuevo politécnico para una nueva Patria.
28
CAPÍTULO 3. Metodología y Autodiagnóstico Participativo
3.1 Selección y adaptación metodológica
La metodología propuesta se define de carácter cualitativo; tiene un alcance exploratorio y
descriptivo y realiza un estudio documental y empírico a través de la construcción de
herramientas de evaluación, investigación y análisis de información, con una estructura
transversal de recolección de datos.
Después de revisar diversos modelos para evaluar la responsabilidad social, fue
seleccionada y adaptada la metodología propuesta del Modelo de Responsabilidad Social
Universitaria (RSU) de Francois Vallaey (et al.) que desarrolla en un primer momento en el
Manual de Primeros Pasos (2009), basado en el autodiagnóstico de efectividad de la relación de
las Instituciones de Educación Superior (IES) con la sociedad, como proceso de mejora continua,
a partir de cuatro impactos: los impactos organizacionales, los educativos, los cognitivos y los
impactos sociales, estos últimos ampliados en el Modelo URSULA (Vallaeys, 2019), documento
más focalizado a la gestión de la Responsabilidad Social Universitaria (RSU), al buscar enseñar
a las instituciones de educación superior cómo aprender a cambiar y pasar de las buenas
prácticas a las buenas organizaciones.
Para la construcción de indicadores, como hemos explicado con anterioridad, este modelo
fue contrastado con los ejes fundamentales del Programa de Desarrollo Institucional 2019-2024
del Instituto Politécnico Nacional (IPN), los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS), los
indicadores del Pacto Global, la Iniciativa de Reporte Global o Global Reporting International
29
(GRI), la norma 26000 de la Organización Internacional de Normalización, conocida por la
abreviación en inglés ISO y documentación del Centro Mexicano de Filantropía, A.C. (Cemefi).
“Una de las características propias de este método, que lo diferencia de todos los demás,
es la forma colectiva en que se produce el conocimiento, y la colectivización de ese
conocimiento” (Fals & Brandao, 1987, p.18). Por lo anterior, como principal enfoque en la
recolección de información, fueron implementadas herramientas basadas en los principios de
Investigación Acción Participativa (IAP).
3.1.2 Pasos metodológicos
En cuanto a la definición de los pasos metodológicos fueron considerados cinco objetivos
específicos; cada uno de ellos establece una pregunta orientadora y una hipótesis o argumento
específico de la siguiente manera:
Paso 1: Formular una discusión teórica sobre el tema de responsabilidad social y sus diferentes
ámbitos, a partir de una revisión documental.
Pregunta orientadora: Hipótesis o argumento específico:
¿Cuáles son los referentes de la
responsabilidad social, sus campos de acción
y vinculación con las Instituciones de
Educación Superior?
Un mejor conocimiento de los referentes
de la responsabilidad social aportará a la
creación de un modelo de gestión
apropiado para la UPIIG y una adecuada
vinculación entre los diferentes sectores.
Paso 2: Conocer la percepción que los grupos de interés internos y externos tienen sobre el
ejercicio de la responsabilidad social en la UPIIG en los cuatro impactos — organizacional,
académico, cognitivo y social— a partir de un autodiagnóstico participativo.
30
Pregunta orientadora: Hipótesis o argumento específico:
¿Cómo perciben los grupos de interés
interno y externo el nivel de responsabilidad
social que tiene la UPIIG en sus cuatro
impactos: organizacional, académico,
cognitivo y social?
El involucramiento de los grupos de interés
internos y externos en la evaluación de la
responsabilidad social en la UPIIG será
clave para la edificación colectiva de
conocimientos sobre el estado actual y
posteriormente apropiación de las
prácticas.
Paso 3: Identificar los intereses, necesidades, propuestas de acción y posibilidades de
vinculación, en temas de responsabilidad social de los grupos de interés internos y externos, a
partir de metodologías participativas.
Pregunta orientadora: Hipótesis o argumento específico:
¿De qué manera se puede generar una
vinculación efectiva en materia de
responsabilidad social entre los grupos de
interés internos y externos de la UPIIG?
La identificación de necesidades, intereses y
posibilidades de los grupos de interés
internos y externos es esencial para la
vinculación en materia de responsabilidad
social.
Paso 4: Clasificar las acciones de responsabilidad social que realiza actualmente la UPIIG y
medir su grado de desempeño.
Pregunta orientadora: Hipótesis o argumento específico:
¿Cuáles son las acciones de
responsabilidad social que la UPIIG
realiza, desde dónde las realiza y cuáles
son sus alcances y posibilidades de
mejora?
La identificación y medición de las acciones
de hecho realizadas por la UPIIG aportará a
su mejor análisis del desempeño y definición
de posibilidades de mejora.
31
Paso 5: Sistematizar la información primaria y secundaria y a partir de ella crear un Modelo de
Gestión de la Responsabilidad Social para la UPIIG.
Pregunta orientadora: Hipótesis o argumento específico:
¿Cuál será el mejor modelo de gestión de
la responsabilidad social para la UPIIG,
considerando su entorno, intereses,
propuestas de los actores involucrados y
posibilidades institucionales?
Un modelo de gestión que contemple las
necesidades e intereses de los actores
internos y externos, su entorno, propuestas y
posibilidades institucionales, facilitará la
gestión de las acciones de responsabilidad
social.
3.2 Autodiagnóstico participativo. Evaluar para reflexionar e investigar para transformar
La responsabilidad social (RS) se encuentra vinculada a la política de calidad y ética de una
institución orientada hacia el desarrollo humano sostenible. Su operación se basa en el
diagnóstico y la gestión de todos los impactos y efectos colaterales que el funcionamiento de
dicha organización puede generar, tanto hacia dentro como hacia fuera de sí misma, para lo cual
es necesario entablar un diálogo y asociación con los diferentes grupos de interés, cuidando
siempre mantener una coherencia entre la misión institucional declarada y la práctica (Vallaeys,
2009).
Los procesos de evaluación para una gestión efectiva de la responsabilidad social son
fundamentales y constituyen una fuente principal de información para la toma de decisiones de
las IES que buscan orientar sus acciones hacia la mejora continua de sus tareas sustantivas
(docencia e investigación, extensión y gestión). Al respecto Amaya (2010), define a la
evaluación como
32
una práctica integral de construcción, análisis y comunicación de la información
útil para mejorar aspectos de la definición e implementación de las políticas y
programas públicos; la evaluación es un proceso de aprendizaje que incluye la
reflexión crítica sobre aciertos y errores cometidos y la consecuente modificación
de los cursos de acción (p.1).
Orlando Fals Borda, uno de los pensadores críticos contemporáneos más importantes de
Latinoamérica a quien se atribuye como uno de sus principales aportes el desarrollo de una
investigación transformadora sentado las bases de la Investigación Acción Participativa (IAP),
metodología descrita por él mismo como “medio para llegar a formas más satisfactorias de
sociedad y de acción emprendidas para transformar las realidades” (Fals & Rahman,1988, p.52).
A partir de la comprensión de esta propuesta investigativa, y tomando como referencia la
metodología de Valleys, y su enfoque en los cuatro impactos (organizacionales, educativos,
cognitivos y sociales) precisamos como modelo de evaluación para esta investigación el
Autodiagnóstico Participativo (ADP) herramienta que tiene sus bases en la IAP y cuyas
características se adaptan al proceso de autorreflexión institucional.
El autodiagnóstico se define como participativo, ya que son los mismos miembros de la
comunidad politécnica los que cumplen con el análisis en retroalimentación con los intereses,
expectativas y necesidades de los grupos de interés externos, con la finalidad de contestar a la
pregunta ¿Cómo estamos y por dónde debemos ir para mejorar nuestra responsabilidad social y
hacer cumplir nuestro lema a cabalidad poniendo la técnica al servicio de esta nueva patria?
33
Balcázar (2003) compendia los principios de la IAP que en 1997 Daniel Selener sintetizó
y sobre los cuales retomamos algunos con el fin de hacer más robusta la justificación de la
implementación de esta metodología en el proceso de evaluación auto diagnóstica:
Considera a los participantes como actores sociales, con voz propia, habilidad para
decidir, reflexionar y capacidad para participar activamente en el proceso de
investigación y cambio.
La última meta del proceso de IAP es la transformación de la realidad social de los
participantes a través del incremento de poder.
La participación activa de la comunidad lleva a un entendimiento más auténtico de la
realidad social que viven.
El dialogo lleva al desarrollo de conciencia crítica en los participantes.
Reforzar las fortalezas de los participantes lleva a un incremento en el conocimiento de
su capacidad personal para actuar y de sus esfuerzos de autoayuda.
La investigación participativa le permite a la gente desarrollar un mayor sentido de
pertenencia del proceso de investigación.
3.3 Construcción de la evaluación
La actividad central de esta autoevaluación es la reflexión, individual y colectiva, desde los
diferentes grupos de interés, para contrastar las acciones, realidades, circunstancias y resultados
de las prácticas de responsabilidad social realizadas en la UPIIG con la política institucional.
Para la construcción de esta, Vallaeys et ál. (2009, p. 9) expone los cuatro tipos de impactos que
a su vez fundamentan cuatro ejes de responsabilidad social como se observa a continuación:
34
Figura 2. Impactos y ejes de la responsabilidad social en las IES. Elaboración propia con información de Manual de
primeros pasos Responsabilidad social universitaria (Vallaeys et al., 2009)
35
El análisis de los impactos y la identificación de los ejes nos son útiles para la identificación de
los grupos de interés y posteriormente la definición de los indicadores de evaluación que
conformaran el autodiagnóstico.
3.3.1 Las partes interesadas
Los stakeholder o partes interesadas por su traducción del inglés, “se refiere a cualquier
individuo o grupo que pueda afectar o ser afectado por las políticas objetivos, decisiones y
acciones de una organización” (Vallaeys et ál., 2009, p. 10) por lo que la identificación de ellos
resulta un aspecto clave con el propósito de identificar los grupos que se encuentran interesados
en el quehacer institucional y a su vez las acciones institucionales que afectan o pueden ser
afectas por estos grupos.
La finalidad del análisis del concepto de stakeholders de acuerdo con Gaete (2011), es
orientada a los esfuerzos de la organización por incorporar las preocupaciones, necesidades e
intereses de sus grupos de interés a sus acciones y decisiones, pero especialmente a sus objetivos.
Moneva (2007) apunta que existen diversas orientaciones para clasificar a los stakeholders
siendo la más habitual la diferenciación entre grupos de interés internos y externos. En el caso de
la UPIIG identificamos como grupos internos, docentes, personal de apoyo y asistencia a la
educación (PAAE), alumnos y directivos y como externos, empresas, comunidades,
organizaciones de la sociedad civil, estado, Guanajuato Puerto Interior y centro social Impulso y
estos se asocian con cada uno de los cuatro impactos de las IES como se observa en la siguiente
figura:
36
Figura 3. Grupos directamente interesados en la responsabilidad social institucional de la UPIIG distribuidos por
impacto. Elaboración propia.
3.3.2 Definición y análisis de indicadores
El uso de indicadores constituye una práctica común en la gestión de las instituciones ya que el
concepto está estrechamente relacionado con la toma de decisiones debido a su capacidad de
generar información objetiva y ofrecer un diagnóstico sobre la capacidad institucional,
organizacional, de gestión y la percepción interna y externa.
La finalidad de la construcción de estos indicadores de responsabilidad social para la
UPIIG, es extraer información de los diferentes grupos de interés, que retroalimente el diseño, la
gestión y los resultados de sus programas para que, de manera colaborativa, construyamos un
37
Modelo de Responsabilidad Social Institucional pertinente a las necesidades e intereses de los
grupos internos y externos.
Para ello y basados en una estrategia de autoaprendizaje institucional y de mejora
continua, los indicadores han sido planteados de la siguiente manera:
a) Indicadores de calidad. “Estos miden los atributos, las capacidades o las características
que tienen o deben tener los bienes y servicios que se producen” (Consejo Nacional de
Evaluación de la Política de Desarrollo Social [CONEVAL] 2014, p. 24). A través de
estos indicadores mediremos por una parte la percepción de los actores internos de la
UPIIG en cuanto al ejercicio institucional de la responsabilidad social y por otra las
expectativas de los grupos de interés externos.
b) Indicadores de eficacia. miden el grado del cumplimiento del objetivo establecido, es
decir, dan evidencia sobre el grado en que se están alcanzando los objetivos (CONEVAL
2014, p. 22). Para este mediremos los resultados de desempeño de la UPIIG basados en
las acciones emprendidas.
La construcción de indicadores de calidad y eficiencia desde la cuádruple vertiente, política,
percepción, expectativas y desempeño, al ser aplicados a los cuatro ámbitos de impacto de las
IES resultan útiles para definir el proceso de mejora continua hacia una institución socialmente
responsable, considerando:
Lo que la UPIIG quiere ser Su misión, visión, valores
Lo que la UPIIG cree ser La percepción que de sus grupos de interés internos.
Lo que la UPIIG es y hace Sus acciones y resultados
Lo que se espera de la UPIIG. Expectativas y opiniones de los grupos de interés externos
38
Para definir los indicadores del autodiagnóstico se consideraron referencias internas y externas,
primero se realizó una revisión del Plan de Desarrollo Institucional 2019-2024 del IPN sus cinco
Ejes Fundamentales y dos Ejes transversales:
Tabla 2
Ejes fundamentales y transversales
PROGRAMA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2019-2014
DEL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
TRANSVERSALES FUNDAMENTALES
1. Sustentabilidad 2. Perspectiva de
género, inclusión y erradicación de la
violencia de género
1. Excelencia y pertinencia educativa
2. Equidad y atención estudiantil
3. Conocimiento para la solución de problemas nacionales
4. Cumplimiento del Compromiso Social
5. Gestión institucional y gobernanza participativa
Nota: En esta tabla se presentan los ejes fundamentales y transversales que dan soporte a la praxis institucional.
Elaboración propia con información del Programa de Desarrollo Institucional, 2019-2014 del IPN.
Posteriormente se tomaron como ejes orientadores los 17 Objetivos del Desarrollo Sostenible
(ODS) de la agenda 2030 que de acuerdo a Valleys (2019) constituyen una hoja de ruta
consensuada muy útil para orientar las políticas públicas y privadas de desarrollo y a partir de
ellos, se estableció una correlación con las principales iniciativas y normas nacionales e
internaciones ocupadas en promover, evaluar e implementar la responsabilidad social en las
organizaciones (Pacto Global, Global Reporting International, ISO 26000 y Centro Mexicano de
Filantropía), de dicho análisis se desprende la siguiente tabla:
39
Tabla 3
Análisis de indicadores de responsabilidad social
ODS Pacto Global GRI ISO 2600 CEMEFI
PE
RS
ON
A
1. Erradicación
de la pobreza
Las Empresas
deben apoyar y
respetar la
protección de los
derechos humanos
reconocidos
universalmente,
dentro de su
ámbito de
influencia. Las
Empresas deben
asegurarse de no
actuar como
cómplices de
violaciones de los
derechos humanos.
Dimensión
económica:
Derechos
humanos
Participación
activa y
desarrollo de
la comunidad
Ética
empresarial
Vinculación
con la
comunidad
2. Lucha contra
el hambre
Dimensión
social Derechos
Humanos 3. Buena salud
4. Educación de
calidad.
5. Igualdad de
género.
PR
OS
PE
RID
AD
7. Energías
renovables
Responsabilidad
sobre productos.
Prácticas
justas de
operación
8. Empleo
digno y
crecimiento
económico
Las empresas
deben respetar la
libertad de
Asociación y el
reconocimiento
efectivo del
derecho a la
negociación
colectiva.
Las Empresas
deben apoyar la
eliminación de
toda forma de
trabajo forzoso o
realizado bajo
Dimensión
económica:
Dimensión
social. Prácticas
laborales y
trabajo digno.
Dimensión
económica:
Prácticas
laborales
Participación
activa y
desarrollo de
la comunidad
Calidad de
vida en la
empresa
Vinculación
con la
comunidad
9. Innovación e
infraestructura
Responsabilidad
sobre productos.
Prácticas
justas de
operación
40
coacción.
Principio 5: Las
Empresas deben
apoyar la abolición
efectiva del trabajo
infantil.
Principio 6: Las
Empresas deben
apoyar la abolición
de las prácticas de
discriminación en
el empleo y
ocupación.
10. Reducción
las desigualdad
Dimensión
económica:
11. Ciudades y
comunidades
sostenibles
Dimensión
social
Participación
activa y
desarrollo de
la comunidad
Vinculación
con la
comunidad
PL
AN
ET
A
6. Agua potable
y saneamiento
Las Empresas
deberán apoyar un
enfoque de
precaución
respecto a los
desafíos del medio
ambiente.
Cuidado del
medio
ambiente .
Participación
activa y
desarrollo de
la comunidad
Cuidado y
preservación
del medio
ambiente
12. Producción
y consumo
responsable.
Las empresas
deben fomentar las
iniciativas que
promuevan una
mayor
responsabilidad
ambiental.
Responsabilidad
sobre productos.
13. Acción por
el agua, cambio
climático y sus
Las Empresas
deben favorecer el
desarrollo y la
difusión de las
41
efectos tecnologías
respetuosas con el
medio ambiente
14. Vida
submarina
15. Vida y
ecosistemas
terrestres
PA
Z
16. Paz justicia
e instituciones
solidad.
Las Empresas
deben trabajar en
contra de la
corrupción en
todas sus formas,
incluidas la
extorsión y el
soborno
Gobernanza
de la
organización
Prácticas
justas de
operación.
Participación
activa y
desarrollo de
la comunidad
Gestión de
la RSE en la
empresa
Vinculación
con la
comunidad
ALI
AN
ZAS
17. Alianzas para
lograr los
objetivos
Nota: A partir de análisis de los indicadores se identifica la correspondencia entre los diferentes mecanismos y
organismos de medición de la responsabilidad social y su relación con los Objetivos del desarrollo Sostenible.
Elaboración propia.
El análisis de estos indicadores y la identificación de sus correlaciones resultan de vital
importancia para la UPIIG ya que si bien algunos de estos, han estado más relacionados a
evaluar y dirigir las acciones de responsabilidad social de las empresas y corporaciones,
encuentran una relación directa con los cuatro impactos de las IES y esta relación identificada
representa una oportunidad para establecer estrategias para una vinculación efectivas entre la
responsabilidad social institucional y la responsabilidad social de las empresas como sus posibles
aliados y actores con los que comparte territorio.
42
Como tercer punto realizamos una revisión de la construcción de indicadores del Manual
de primeros pasos para la responsabilidad social universitaria (Vallaeys et al., 2009) y de la
matriz de evaluación del Modelo URSULA (Vallaeys, 2019).
Resultado del análisis global de los diversos modelos e indicadores y después de una
evaluación de su pertinencia para el contexto de la UPIIG, se definieron 12 variables y 33
indicadores en correspondencia a los cuatro de impacto de las IES.
Tabla 4
Variables e indicadores de evaluación
IMPACTO
VARIABLES E INDICADORES
0R
GA
NIZ
AC
ION
AL
1. Vida Institucional, clima laboral e interrelaciones politécnicas.
1.1 Trabajo en equipo y la solidaridad para generar un buen clima laboral.
1.2 Comunicación y trabajo colaborativo entre el personal docente y el PAAE.
1.3 Respeto y colaboración en entre el personal y estudiantes.
2. Campus sostenible
2.1 Existe una política institucional para la protección del medio ambiente en el
campus.
2.2 Acciones para la sustentabilidad
43
2.3 Capacitación en temas ambientales.
3. Gobernanza institucional participativa, inclusiva y ética.
3.1 Políticas de no discriminación, ni por género, religión, raza, orientación
política o sexual.
3.2 Transparencia y participación
3.3 Cultura institucional de los Derechos Humanos, inclusión y accesibilidad.
3.4 Coherencia entre normativa, principios Politécnicos y las prácticas en el
campus.
3.5 Comunicación congruente y efectiva.
ED
UC
AT
IVO
4. Prácticas educativas innovadoras en múltiples ambientes de aprendizaje
4.1 Aprendizaje servicio en la currícula
4.2 La carreras cuentan con proyectos vinculados a la comunidad
4.3 Cultura y Deporte como actividades formativas
5. Formación ciudadana y sostenible en vinculación con los ODS
5.1 Formación basada en la ética y los valores politécnicos
5.2 Formación integral y humana.
5.3 Transversalidad de los ODS en la malla curricular de cada carrera
44
6. Pertinencia social e incluyente de los programas académicos.
6.1 Tranversalización del enfoque de género
6.2 Programas pertinentes con las agendas públicas de desarrollo local y nacional
CO
GN
ITIV
O
7. Fortalecimiento y creación de redes inter y transdiciplinarias de investigación.
7.1 Grupos inter y transdiciplinarios generados
7.2 Capacitación transdisciplinaria para docentes e investigadores.
8. Impulso a la investigación en vinculación con la comunidad, que genere
productos de alto impacto para el país.
8.1 Involucramiento de grupos externos en la investigación.
8.2 Alianzas y sinergias con otros actores (gobierno, empresas, u ONG) para
fortalecer y /o financiar proyectos de investigación de docentes y alumnos.
8.3 Líneas de investigación orientadas a los ODS.
8.4 Transferencia del conocimiento a los sectores productivo, social y de
servicios para el desarrollo del país.
9. Difusión de la ciencia, la innovación y la cultura científica y tecnológica como
conocimientos socialmente útiles.
9.1 Generación de medios específicos de difusión y transferencia de
conocimientos a la ciudadanía.
45
9.2 Fomento de la divulgación científica a diferentes públicos S
OC
IAL
10. Integración de la proyección social con formación e investigación.
10.1 Formación integral, profesional, investigación y extensión social
10.2 Servicio social orientado a la solución de problemas sociales.
11. Promoción de redes sociales para la generación de proyectos cocreados,
duraderos y de impacto.
11.1 Cultura del emprendimiento y de la innovación con impacto social
11.2 Convenios de cooperación y estrategias de vinculación con diversos actores
sociales
12. Participación en la agenda de desarrollo local, nacional e internacional.
12.1 Participación en redes académicas y no académicas
12.2 Convenios de colaboración con el estado y sector productivo para la
evaluación y generación de proyectos orientados a los ODS
Nota: En esta tabla se muestran las variables e indicadores sobre los cuales se realizará el autodiagnóstico.
Elaboración propia.
3.4 Herramientas de recolección y organización de información
A continuación, se describen las herramientas seleccionadas para la recolección de información
las cuales fueron definidas acorde a cada uno de los cuatro ejes y sus variables y adaptadas para
cada grupo de interés:
46
3.4.1 Herramientas de percepción actores internos indicadores de calidad.
Encuesta
Concebida como encuesta de percepción con afirmaciones positivas y formato de respuesta en la
Escala de Likert (1932) con cinco opciones definidas del siguiente modo:
Tabla 5
Niveles de medición de percepción.
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo Parcialmente de
acuerdo
De acuerdo Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5
Fuente: La escala Likert (1932).
Se diseñaron tres tipos de encuestas una para estudiantes, otra para personal docente y la última
para el personal de apoyo y asistencia a la educación, las cuales fueron aplicadas de manera
anónima y virtual.
La técnica para calcular el tamaño de la muestra (n), se determinó siguiendo a Cochran
(1971) que recomienda el empleo de un juego de ecuaciones que se expone a continuación para
obtener una muestra representativa de las proporciones:
n= N * Z² * p * q
(N -1)* E² + Z² * p * q
En donde el tamaño de la población N= 2843, el nivel de confianza Z= 95% (valor típico 1.96),
el error máximo permisible E= 0.05, la variable positiva p= 0.5 y la variable negativa q= 0.5
dando como resultado:
47
n= 2843 *(1.96)²*.05*.05 = 338
(2843-1)*(.05)²+(1.96)²*.05*.05
Para la estratificación de la muestra se calculó el coeficiente el cual es igual a la muestra sobre la
población:
338/ 2843= 0.119
Resultando la siguiente estructura de muestreo:
Tabla 6
Selección de muestra para encuesta de percepción
Estrato Población Coeficiente Muestra
Estudiantes 263 0.1190 311
Docentes 129 0.1190 15
PAAE 80 0.1190 10
Fuente: Elaboración propia.
Taller creativo
Dirigido a representantes de los diferentes grupos de interés internos (docentes, PAAE,
estudiantes) el taller tuvo como objetivos, conocer cómo se asocia el concepto de responsabilidad
social desde cada área, identificar acciones que se realizan, evaluar mediante la herramienta
FODA las capacidades de gestión de la responsabilidad social y finalmente identificar
posibilidades de vinculación interna. Además del FODA se utilizaron herramientas de
48
investigación acción participativa, como sociograma, lluvia de ideas, matriz reflexiva, asamblea
participativa, entre otras.
Entrevista
Diseñamos entrevistas semiestructuradas dirigidas grupo de autoridades de la UPIIG, tomando
como referencia para la formulación de las preguntas las diversas variables anteriormente
identificadas, ligadas al eje de responsabilidad social correspondiente a su área de toma de
decisiones:
Tabla 7
Estructura de entrevistas.
Director de la UPIIG
Impacto Organizacionales, educativos,
cognitivos y sociales.
Variables: Doce variables
Subdirector Administrativo
Impacto Organizacional
Variables:
1. Vida Institucional, clima laboral e interrelaciones
politécnicas
2. Gobernanza institucional participativa, inclusiva y ética
3. Campus sostenible
Subdirector Académico
Impacto Educativo
Variables:
4. Prácticas educativas innovadoras en múltiples ambientes de
aprendizaje
5. Pertinencia social e incluyente de los programas académicos
6. Formación ciudadana y sostenible en vinculación con los
ODS
Impacto Cognitivo
49
Subdirección de Estudios
de Posgrado e Investigación
Variables:
7. Fortalecimiento y creación de redes inter y transdiciplinarias
de investigación
8. Impulso a la investigación en vinculación con la comunidad,
que genere productos de alto impacto para el país
9. Difusión de la ciencia, la innovación y la cultura científica y
tecnológica como conocimientos socialmente útiles
Subdirección de Estudios
de Posgrado e Investigación
Impacto Social
Variables:
10. Integración de la proyección social con formación e
investigación
11. Promoción de redes sociales para la generación de
proyectos co-creados, duraderos y de impacto
12. Participación en la agenda de desarrollo local, nacional e
internacional
Nota: En esta tabla se describe el actor entrevistado, los impactos que se abordaran en la entrevista y las variables
sobre las cueles se extraerá información. Elaboración propia.
3.4.2 Herramienta de resultados de desempeño indicadores de eficiencia
Matriz autodiagnóstica de resultados
Fue realizada una adaptación de la matriz del modelo URSULA (Vallaeys, 2019) considerando
el contexto y las 12 variables de evaluación definidas para la UPIIG. La matriz está dividida en
cuatro apartados que evalúan cada uno de los impactos, organizacional, educativo, cognitivo y
social.
Para cada impacto fueron definidos indicadores de evaluación los cuales pueden ser
clasificados del 1 al 5 dependiendo del cumplimiento identificado de la siguiente manera:
50
Tabla 8
Niveles de evaluación de desempeño.
No.
de nivel
Nivel
Significado
1 No lo hemos contemplado. No se registra trabajo de la UPIIG en el tema.
2 Se han desarrollado
iniciativas aisladas.
Se conocen iniciativas aisladas no
institucionalizadas provenientes de miembros de
la comunidad.
3 Existen esfuerzos
sostenidos para lograrlo.
La UPIIG le da importancia al tema y lo
promueve caso por caso. Existen iniciativas
visibles al respecto.
4 La IES ha
institucionalizado el tema
como política y cuenta con
algunos resultados.
La UPIIG promueve oficialmente el tema, a partir
de políticas escritas, planes estratégicos y recursos
regulares (demostrables como evidencias
institucionales), pero aún no hay resultados
sostenibles, ni están sistematizados.
5 Nuestra política
transversal tiene impactos
y resultados
sistematizados.
Las políticas de la UPIIG ya han dado resultados
sostenibles y sistematizados, que pueden ser
mostrados como ejemplo de buenas prácticas para
otras IES.
Fuente: Elaboración propia a partir de El Modelo URSULA (Vllaeys, 2019)
Para la obtención de información de esta matriz se revisaron los reportes anuales, memorias de
actividades y solicitudes de información a cada una de las áreas involucradas.
51
3.4.3 Herramientas para identificación de expectativas grupos de interés externos.
Encuesta y bitácora de observación
Diseñamos una encuesta de aplicación virtual con ocho preguntas, la cual fue enviada de manera
electrónica a los representantes de recursos humanos de las empresas que conforman el puerto
interior, con la intención de conocer su visión y acciones sobre la responsabilidad social, la
percepción de la UPIIG como una institución socialmente responsable, su grado de satisfacción
en caso de haber realizado alguna actividad vinculada con la unidad y su interés de vinculación.
Revisión de diagnóstico social participativo
Como parte de análisis del contexto de las comunidades vecinas a la UPIIG y por lo tanto uno de
los grupos de interés externo, se realizó una revisión del diagnóstico social participativo
realizado por el GPI, en el cual se identifican 27 comunidades aledañas, en un radio de 5 km.; 13
pertenecientes al municipio de León y 14 al municipio de Silao, con el objetivo de identificar y
priorizar las problemáticas y /o necesidades sentidas por los miembros de la comunidad a través
del análisis y reflexión de su realidad social, sus propuestas de solución y áreas de oportunidad.
Este análisis nos permite además de conocer la realidad del contexto, reflexionar y
establecer una toma de decisiones y planeación de actividades para su desarrollo en colaboración
con los ámbitos público y privado.
52
Capítulo 4. Resultados, análisis y recomendaciones
4.1 Aplicación de herramientas por grupo de interés.
En este capítulo son presentados los resultados de las diferentes herramientas implementadas en
el autodiagnóstico a los grupos de interés internos y externos, considerando los cuatro impactos
de la responsabilidad social en la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería Campus
Guanajuato (UPIIG) — organizacional, académico, cognitivo y social— como se muestran en la
siguiente tabla:
Tabla 9
Herramientas de evaluación
Grupos de interés internos
Ejes e
impactos de la
RS
Percepción Resultados de desempeño
Grupo Herramienta Grupo Herramienta
Eje 1.
Campus
responsable/
Impacto
Organizacional
Estudiantes Encuesta Dirección y
Subdirección
Administrativ
a
Matriz de
resultados de
desempeño Docentes Encuesta, taller
creativo.
PAAE Encuesta, taller
creativo.
Autoridades Entrevista
Eje 2.
Formación
profesional y
ciudadana/
Impacto
Educativo
Estudiantes Encuesta Dirección y
Subdirección
Académica
Matriz de
resultados de
desempeño Docentes Encuesta, taller
creativo.
Autoridades Entrevista
53
Eje 3.
Gestión social
del
conocimiento/
Impacto
Cognitivo
Docentes
investigadores
Encuesta Dirección y
Subdirección
de Estudios
de Posgrado e
Investigación
Matriz de
resultados de
desempeño Autoridades Encuesta y entrevista
Eje 4.
Participación
social/ Impacto
Social
Estudiantes Encuesta Dirección y
Subdirección
de Servicios
Educativos e
Integración
Social
Matriz de
resultados de
desempeño Docentes Encuesta, taller
creativo.
PAAE Encuesta, taller
creativo.
Autoridades Entrevista
Grupos externos
Grupo Herramienta Información esperada
Comunidades
vecinas
Revisión documental
del Diagnostico Social
Participativo
(Elaborado por GPI)
Percepción de los habitantes de las
comunidades vecinas de la llegada a su
territorio del GPI y con ello de la UPIIG,
sus necesidades e interés.
Empresas del GPI Encuesta y bitácora de
observación del taller
de Responsabilidad
Social impartido por
GPI
Conocer su visión y acciones sobre la
responsabilidad social, la percepción de la
UPIIG como una institución socialmente
responsable, su grado de satisfacción en
caso de haber realizado alguna actividad
vinculada con la unidad y su interés de
54
vinculación.
Centro Impulso Entrevista Conocer la visión de responsabilidad
social desde el centro impulso como
entidad Estatal en vinculación con el GPI,
sus acciones realizadas percepción de la
UPIIG y oportunidades de vinculación.
Nota: En esta tabla podemos visualizar las herramientas aplicadas por grupo de interés, en correspondencia a la
información que se busca obtener de cada uno. Elaboración propia.
La aplicación de estas herramientas de manera estratificada, permitió evaluar las 12 variables
anteriormente definidas. En los siguientes apartados se describe de manera breve el concepto de
cada uno de los ejes de la responsabilidad social y sus impactos de acuerdo a los planteamientos
teorizados en el Manual de primeros pasos en Responsabilidad Social Universitaria (Valleys et
al., 2009). Son identificados estos conceptos dentro de los ejes fundamentales del Plan de
Desarrollo Institucional 2019-2024 del Instituto Politécnica Nacional (PDI 2019-2024)
aplicables a todas la Unidades Académicas de la institución y por lo tanto a la UPIIG. Se
presentan también las variables evaluadas por cada uno de los Ejes y sus resultados de manera
gráfica tanto en la encuesta de percepción, como en la matriz de resultados de desempeño, para
concluir con un análisis de hallazgos de fortalezas y retos los cuales fueron retroalimentados con
las entrevistas semiestructuradas y las herramientas aplicadas a los grupos externos para poder
realizar recomendaciones, así como establecer las conclusiones que nos darán fundamento y
referencia a la construcción del Modelo de Responsabilidad Social para la UPIIG que se aborda
en el capítulo cinco.
55
4.2 Resultados del autodiagnóstico participativo de los cuatro impactos de la
responsabilidad social en UPIIG, evaluación de percepción y desempeño.
4.2.1 Eje 1. Campus responsable. Impactos organizacionales.
Un Campus responsable se preocupa por la gestión socialmente responsable de su organización,
es decir, por todos los impactos que sus procedimientos institucionales pudieran generar tanto de
manera interna como externa a sus diversos grupos de interés, clima laboral, el manejo de los
recursos humanos, los procesos democráticos internos y el cuidado del medio ambiente
(Vallaeys et al. 2009).
El itinerario de la RSU es una ruta que debe diseñarse por 2 caminos: como un
camino interno hacia un campus responsable (U3S), un laboratorio de innovación
social para los ODS, y como un camino externo de construcción de comunidades
de aprendizaje mutuo para el desarrollo (transformación social con impacto y
escalamiento), también en el marco de los ODS (Vallaeys, 2019, p.77).
Para evaluar los impactos organizacionales la UPIIG en sus prácticas como Campus responsable
se definieron las siguientes tres variables:
V1. Vida institucional, clima laboral e interrelaciones politécnicas.
V2. Campus sostenible.
V3. Gobernanza institucional participativa, inclusiva y ética.
56
Resultados de la encuesta de percepción:
La encuesta de percepción para el Eje 1. Campus responsable, está compuesta por 19 preguntas
relacionadas al impacto que genera la institución mediante sus procesos administrativos y
operativos a sus grupos de interés y medio ambiente, englobadas en las tres variables que
integran este eje. Fue aplicada a tres grupos de interés: alumnos, docentes y a personal de apoyo
y asistencia a la educación (PAAE). El promedio general alcanzado fue de 3.2 de un máximo de
5, teniendo la visión más optimista el grupo de alumnos con un promedio de 3.9, seguido por el
de PAAE con 3.3 y finalmente docentes con 2.6.
Gráfico 1. Evaluación de percepción Eje 1. Campus responsable
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), el grupo de alumnos en sus
diferentes etapas se encuentra dentro de los ingresos a los servicios educativos y egresos de los
57
servicios educativos por lo que al alcanzar un promedio de 3.9, es posible concluir que, en
cuanto a percepción, se están cumpliendo las expectativas de este grupo de interés.
El segundo grupo, docentes, se encuentra con mayor pertinencia en el objetivo de calidad
de Enseñanza-aprendizaje, en paralelo a los procesos sustantivos e influye directamente en la
percepción del grupo de alumnos; sin embargo, con poca relación en los procesos de apoyo
directamente relacionados con la operatividad de los impactos organizacionales, pero totalmente
como beneficiarios, por lo que su percepción tiene una visión externa y con posibilidades de
estar influenciada por factores de satisfacción internos y externos. Su percepción baja de 2.6
presenta la necesidad ser observada a mayor profundidad.
El grupo PAAE tuvo una percepción de 3.3. Cabe señalar que las actividades de este
grupo se encuentran dentro de los procesos de apoyo del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
estrechamente vinculados a las variables evaluadas en el eje Campus responsable, además de ser
beneficiarios de las acciones y prestaciones del mismo. Su resultado nos da una visión más
objetiva del nivel de impacto del eje en coincidencia con el promedio general.
La Matriz de resultados de desempeño para el Eje 1 se compuso de 18 ítems a evaluar
distribuidos entre las tres variables que componen este eje, utilizando reportes, entrevistas y
documentos institucionales para su evaluación. El promedio general de la variable dos fue de
2.92, lo que muestra que las estrategias de sustentabilidad son las que se encuentran con más baja
evaluación llegando apenas al 2.0. En cuanto a la variable uno y tres que se refieren a los
mecanismos de gobernanza y las estrategias en la vida institucional, se encuentran muy cercanos
con 3.33 y 3.43, respectivamente, ya que existen mecanismos institucionalizados fuertes para su
aplicación.
58
Gráfico 2. Evaluación de resultados Eje 1. Campus responsable
Fuente: Elaboración propia
Tabla 10
Fortalezas y retos Eje 1. Campus responsable. Impactos organizacionales.
Fortalezas Eje 1. Retos Eje 1.
De manera anual se aplica una encuesta de
cultura y clima organizacional.
La Comisión Organizadora del Congreso Nacional
Politécnico y la plataforma del proceso de
consulta para el Anteproyecto del Programa de
Desarrollo Institucional son algunos ejemplos de
buenas prácticas de generación de procesos de
participación de la comunidad.
Prestaciones y derechos laborales superiores a
los de la ley, acceso a representación sindical.
La relación entre docente-docente no se percibe
adecuada, la relación docente- personal de apoyo
y asistencia a la educación se percibe limitada, es
necesario poner atención en la relación docente
alumno y su impacto en el desempeño educativo
y emocional.
Establecer estrategias que motiven la
participación de los diferentes grupos internos en
los procesos democráticos y de representación.
Definir mejores canales de comunicación y para
59
Comités de ética, genero, sustentabilidad,
derechos politécnicos con estructuras sólidas.
Prestaciones al personal para capacitación.
Fuerte estructura institucional del IPN que se
traslada a sus Unidades Académicas.
la presentación de resultados ya que se percibe
una desinformación generalizada.
Trabajar en el tema ambiental, medición de la
huella ecológica fortalecimiento del comité
ambiental y apoyo de la comunidad en sus
acciones.
Recomendaciones
Programa de desarrollo integral y humano para los trabajadores de la UPIIG, cuidando el
cumplimiento de la Norma 35 de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, que tiene como objetivo:
cuidar la integridad, salud física y mental de los trabajadores, poniendo especial atención en la
preservación de los derechos humanos y la implementación de la perspectiva de género.
Programa de sustentabilidad, que integre acciones, administrativas, académicas, de extensión e
investigación en pro de fortalecer las acciones del Comité Ambiental, propiciando la participación de
la comunidad UPIIG, a través del voluntariado en actividades de impacto interno y externo.
Fuente: Elaboración propia
4.2.2 Eje 2. Formación profesional y ciudadana, Impactos educativos.
La Instituciones de Educación Superior al ser las encargadas de la formación de jóvenes y
profesionales adquieren responsabilidad sobre la forma en que estos interpretan y participan en el
mundo, por lo tanto, los impactos educativos se orientan a la gestión socialmente responsable de
la formación académica que debe fomentar competencias de responsabilidad en sus egresados.
Para ello se requiere una orientación curricular pertinente al entorno y las problemáticas reales
(económicas, sociales, ecológicas, culturales) de la sociedad, el aprendizaje solidario y el
involucramiento de actores externos resultan estrategias útiles para este objetivo (Vallaeys et al,
2009).
En la formulación del Programa de Desarrollo Institucional, se establece como objetivo la
formación de talento 4.0, esto como una estrategia alineada a los requerimientos de la Cuarta
60
Transformación de la vida pública del país3 y la Cuarta Revolución Industrial
4. Para ello, la
pertinencia de los planes y programas de estudio deberán estar vinculados con los diversos
sectores sociales, valores éticos y humanos con el fin de atender las necesidades de
profesionistas calificados para un México más justo, incluyente y democrático (PDI 2019-2024).
Para evaluar los impactos educativos en cuanto la formación profesional y ciudadana en
la UPIIG, fueron consideradas las siguientes variables:
V4. Prácticas educativas innovadoras en múltiples ambientes de aprendizaje
V5. Pertinencia social e incluyente de los programas académicos
V6. Formación ciudadana y sostenible en vinculación con los ODS
Resultados evaluación encuesta de percepción:
Para evaluar este eje la encuesta fue aplicada a dos grupos: alumnos y docentes. Los alumnos
evaluaron la formación profesional y ciudadana con 3.3, siendo la variable cuatro, prácticas
educativas innovadoras en múltiples ambientes de aprendizaje la de menor evaluación con 2.7,
ya que se percibe una educación con prácticas más tradicionales que innovadoras y por lo tanto
no se cubren de manera óptima sus expectativas. Por otra parte este grupo pondera en un 3.9 los
programas que aportan a su formación ciudadana y sostenible y en un 3.4 la pertinencia social de
sus carreras.
3 Expresión utilizada por Andrés Manuel López Obrador, presidente de México, durante su campaña y adoptada
como adjetivo oficial de la actual administración. 4 “Etapa de fusión de tecnologías actualmente en prueba o en desarrollo, lo que está desintegrando las fronteras
entre las esferas física, digital, y biológica” (Schwab, 2016).
REFERENCIA Schwab, K. (16 de enero de 2016). The Fourth Industrial Revolution: what it means, how to respond. The World Forum Economic. https://clck.ru/JnfAP
61
Gráfico 3. Evaluación de percepción. Eje 2. Formación profesional y ciudadana.
Fuente: Elaboración propia
Para el grupo de docentes la evaluación promedio del eje fue de 3.2, muy similar a la evaluación
dada por el grupo de alumnos. Este grupo identifica una falencia en la pertinencia social e
incluyente de los programas académicos al evaluarlos con 2.9. Su vinculación con el sector
productivo o un panorama más amplio de las necesidades sociales puede ser un factor que
influya en esta evaluación. Sobre la variable cuatro, prácticas educativas innovadoras en
múltiples ambientes de aprendizaje, su evaluación fue de 3.5; este porcentaje es mayor casi en un
punto (0.8) a la evaluación dada por el grupo de alumnos.
62
Gráfico 4. Evaluación de resultados Eje 2. Formación profesional y ciudadana.
Fuente: Elaboración propia
Para evaluar el Eje 2. Formación profesional y ciudadana fue realizada una revisión de los
programas académicos y su malla curricular, así como de las actividades complementarias y de
acompañamiento que se ofrecen de manera virtual y presencial. Para ampliar la información y
confirmar los datos resultantes, fueron aplicadas entrevistas semiestructuradas a los responsables
de las áreas académicas.
La evaluación está compuesta por 17 ítems distribuidos en las tres variables que
componen el eje; la variable referente a las prácticas educativas innovadoras y múltiples
ambientes de aprendizaje obtuvo un 1.86, la pertinencia social un 1.67 y la vinculación con los
63
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) un 1.75, presentando una clara necesidad de
evaluación interna de los programas educativos y reorientación de sus objetivos.
Tabla 11
Fortalezas y retos Eje 2. Formación profesional y ciudadana, Impactos educativos.
Fortalezas Eje 2. Retos Eje 2.
Alto reconocimiento de la institución en su
capacidad de formación especializada.
Personal docente con amplios conocimientos y
capacidades.
Reconocimiento del IPN como una institución con
principios sociales.
Existencia de un Departamento de Innovación
Educativa, encargado establecer estrategias
pedagógicas en pro de un nuevo modelo educativo.
Existencia de la Unidad de Tecnología Educativa y
Campus Virtual (UTEyCV) con capacidad de
promover la educación 4.0
Ubicación estratégica de la UPIIG para incluir a
diversos actores (comunidades, empresas
gobierno)
Programa de prácticas y visitas escolares
Participación institucional en diferentes redes
educativas, sociales y gubernamentales.
Participación en programas de capacitación dual
con la industria.
Actividades extracurriculares con impacto en la
formación social y humana.
Trabajar en la formación integral y el desarrollo de
capacidades blandas.
Capacitación del personal docente en temas de
desarrollo humano y nuevas estrategias de
enseñanza aprendizaje.
Incluir el aprendizaje servicio en el modelo
educativo como una estrategia que genera
pertinencia social a la curricula e impacto a las
problemáticas reales.
Establecer estrategias para diversificar los métodos
de enseñanza aprendizaje, a través de la
virtualidad y las tecnologías de la información y
comunicación para una curricula más flexible y
más actual.
Incluir a diversos actores de la empresa,
comunidad y gobierno en las prácticas educativas.
Vincular los ejercicios académicos con los diversos
programas externos así como con el logro de los
ODS.
Recoger y comunicar las experiencias.
Hacer explícito el impacto educativo en
responsabilidad social
Recomendaciones
Establecer un programa entre la academia y las áreas encargadas de la vinculación y extensión, que
64
permita el desarrollo del aprendizaje servicio en actividades dentro y fuera del aula con enfoque en la
innovación social y contemplando el uso de la virtualidad y las TIC’s
Generar un programa de desarrollo de competencias ciudadanas y profesionales, desde los valores
politécnicos, para contribuir al desarrollo social, huno y sostenible, teniendo como objetivo aportar el
cumplimiento de los ODS.
Fuente: Elaboración propia
4.2.3 Eje 3. Gestión social del conocimiento. Impactos cognitivos.
El conocimiento producido desde las Instituciones de Educación Superior (IES) debe tener como
premisa el ser socialmente útil. Por lo anterior la gestión social del conocimiento es responsable
de la producción y difusión del saber, la investigación y los modelos epistemológicos
promovidos desde el aula y tiene como objetivo la transferencia del conocimiento de manera
transdisciplinar entre actores internos y externos con la finalidad de articular las líneas de
investigación y su producción con las agendas del desarrollo y con sus problemáticas locales,
nacionales y globales (Vallaeys et al).
El Instituto Politécnico Nacional (IPN) busca gestionar su producción de conocimiento
con una orientación transformadora para la solución de problemas nacionales e implantar un
sistema de investigación e innovación renovado, articulado y socialmente responsable, que
impulse el desarrollo social y económico del país, con estándares que le permitan competir a
nivel internacional.
A partir de estos postulados las variables de evaluación para el Eje 3. Gestión del
conocimiento. Impactos cognitivos consideradas para la UPIIG:
V7. Fortalecimiento y creación de redes inter y transdiciplinarias de investigación.
65
V8. Impulso a la investigación en vinculación con la comunidad, que genere
productos de alto impacto para el país.
V9. Difusión de la ciencia, la innovación y la cultura científica y tecnológica como
conocimientos socialmente útiles.
Resultados encuesta de percepción:
Para evaluar los impactos cognitivos fueron elaboradas 15 preguntas divididas entre las tres
variables aplicadas únicamente el grupo de docentes investigadores que integran el Colegio de
Profesores. Este grupo es de reciente creación en la UPIIG ya que la Sección de Estudios de
Posgrado e Investigación se conformó en el 2017.
Gráfico 5. Evaluación de Percepción. Eje 3. Gestión social del conocimiento.
Fuente: Elaboración propia
66
Sobre los resultados encontramos que las variables con la evaluación más baja fue la referente a
fortalecimiento y creación de redes inter y transdisciplinares de investigación, debido a que la
UPIIG tiene un enfoque hacia las ingenierías por lo que los perfiles de los investigadores tienen
esta misma orientación. En cuanto a la vinculación con la comunidad la evaluación fue de 2.70,
lo que permite deducir que se percibe que los proyectos y programas están vinculados y son
pertinentes a las necesidades y demandas de la industria; sin embargo, no se ha considerado de
manera amplia el sector comunitario. Por último, la variable tres referentes a la difusión del
conocimiento socialmente útil alcanzó un puntaje de 3.
Gráfico 6. Evaluación de resultados de desempeño. Eje 3. Gestión social del conocimiento.
Fuente: Elaboración propia.
67
Para la evaluación de resultados de desempeño se consideraron 16 indicadores divididos entre las
tres variables comprendidas por el Eje 3. Gestión social del conocimiento. Las tres variables
tuvieron un puntaje por debajo de dos, ya que es un área nueva que se encuentra en la etapa de
formulación. La variable ocho que se refiere a la investigación vinculada con la comunidad tuvo
una evaluación de 1.60, la variable nueve con impacto en la divulgación de la innovación y la
ciencia le sigue con 1.67, contando con una práctica sistematizada que se ha replicado por siete
años aún antes de contar con el área de investigación y, finalmente, el puntaje más alto aunque
poco favorecedor se encuentra en el fortalecimiento y creación de redes con la variable siete, con
una evaluación de 1.80.
Tabla 12
Fortalezas y retos Eje 3. Gestión social del conocimiento.
Fortalezas Eje 3. Retos Eje 3.
Reconocimiento institucional en el campo
investigativo.
Equipo de investigadores de alto nivel preparados
en su campo de conocimiento.
Vinculación del programa de servicio social con
proyectos de investigación dentro y fuera de la
unidad.
Esfuerzos e iniciativas para la participación en
convocatorias externas de investigación.
7 ediciones del Encuentro de Ciencia y Tecnología
como estrategia de divulgación científica en
donde se incluyen proyectos multidisciplinarios y
Implementar estrategias de articulación entre
investigación, Desarrollo e innovación (I+D+i)
para el emprendimiento con propósito social y
ambiental.
Establecer una política de investigación con base
a las prioridades territoriales y en colaboración
con las comunidades y diversos actores externos.
Fortalecer los convenios de cooperación y
procuración de recursos (tecnológicos, humanos,
económicos, capacitación etc.)
Desarrollar nuevos canales y métodos de
divulgación científica hacia públicos académicos
y no académicos.
68
vinculación con actores externos.
Ubicación estratégica de la Unidad.
Establecer vínculos con los diferentes actores del
GPI para generar proyectos productivos y de
desarrollo humano para las comunidades
vecinas. Así como programas medioambientales.
Recomendaciones
Establecer un programa para promover la investigación con enfoque social involucrando a los
diferentes grupos internos y externos con la finalidad de generar proyectos productivos vinculados y
de impacto en el desarrollo.
Promover la generación de espacios físicos y virtuales para la difusión y divulgación de la ciencia, el
arte y la tecnología que permita compartir los conocimientos con diversos grupos.
Fuente: Elaboración propia.
4.2.4 Eje 4. Participación social. Impactos sociales.
La responsabilidad social en la participación social se caracteriza por la gestión socialmente
responsable de la IES en la comunidad. Es decir que no solo se enfoca en generar programas de
capacitación unidireccionales si no en construir comunidades de aprendizaje mutuo para el
desarrollo, con la realización de proyectos en conjunto con diversos actores y así lograr la
construcción, tanto de vínculos como capital social (Vallaeys, et al. 2009).
Para el IPN y la UPIIG, el cumplimiento del compromiso social se constituye en uno de
sus ejes fundamentales y tiene la visión de evolucionar hacia una nueva relación de la institución
con su entorno, desde la transferencia de conocimiento, la atención a los sectores más
vulnerables y la vinculación con los sectores, social, gubernamental, productivo y de servicios
(PDI, 2019-2014).
69
Para evaluar el impacto social de la UPIIG se establecieron las siguientes variables:
V10. Integración de la proyección social con formación e investigación.
V11. Promoción de redes sociales para la generación de proyectos co-creados,
duraderos y de impacto.
V12. Participación en la agenda de desarrollo local, nacional e internacional.
Gráfico 7. Evaluación de Percepción. Eje 4. Participación social.
Fuente: Elaboración propia
70
Resultados evaluación de percepción:
Con relación a los impactos sociales, la encuesta de percepción contó con 12 preguntas,
aplicadas a tres grupos de interés: alumnos, docentes y PAAE. El grupo de alumnos evaluó el
eje en 3.83 teniendo la percepción más alta y generalizada en las tres variables evaluadas.
Posteriormente, el grupo PAAE con 3.1 cuyo puntaje más bajo se encuentra en la variable 12
referente a la participación en las agendas del desarrollo y, finalmente, el grupo de docentes con
la precepción más baja de 2.6 que coincide con el grupo de PAAE en la valoración más baja para
la variable 12.
Gráfico 6. Evaluación de resultados de desempeño. Eje 4. Participación social
Fuente: Elaboración propia.
71
La matriz de desempeño para el Eje 4. Participación social, estuvo compuesta por 15
indicadores. La variable mejor evaluada fue la 10, integración de la proyección social con
formación e investigación, calificada con 3.25 ya que se encontraron diversos programas internos
y externos a la unidad que lo contemplan. La variable con la evaluación más baja fue la variable
11 con 1.50; esta variable aborda la promoción de proyectos y redes sociales, y, finalmente, con
una evaluación intermedia de 2.6 encontramos lo relacionado con la participación en los
proyectos de la agenda del desarrollo.
Tabla 13
Fortalezas y retos Eje 4
Fortalezas Eje 4. Retos Eje 4.
Fuerte vocación social de la institución.
Importantes vínculos con instituciones
gubernamentales y organizaciones de la sociedad
civil.
Identificación de diversas acciones generadas por
diferentes grupos internos para apoyos a grupos
vulnerables.
Memorias de existencia de buenas prácticas en
de vinculación con la comunidad desde los
departamentos de Servicios Estudiantiles y
Extensión y Apoyos Educativos.
Inclusión de actividades sociales en el programa
de tutorías.
Programa institucional de Servicio Social y
Brigadas Politécnicas.
Participación de estudiantes en programas de
voluntariado externos.
Llevar la vocación a la práctica.
Establecer alianzas con organismos
gubernamentales y de la sociedad civil para la
conformación de proyectos de impacto.
Generar estrategias de vinculación interna,
fortalecimiento para el fortalecimiento de las
prácticas de responsabilidad social aisladas.
Institucionalizar los proyectos de responsabilidad
social para que no se pierdan con el cambio de
personal o administración, así como establecer
mecanismo seguimiento y reporte.
Fortalecer el programa de tutorías para pasar de
actividades aisladas a proyectos sociales.
Evaluar las actividades de servicio social y su
impacto en la investigación en la UPIIG.
72
Participación en redes culturales, observatorios
académicos, redes educativas y comités de
desarrollo local y estatal.
Promover el servicio social comunitario y ofertar
brigadas politécnicas locales.
Ampliar las oportunidades de participación de
nuestros alumnos en programas de voluntariado
y convertirlos en replicadores de experiencias.
Fortalecer la participación de la comunidad
politécnica en la toma de decisiones y la
implementación de planes programas y
proyectos en diferentes contextos.
Recomendaciones
Establecer un programa interno de brigadas politécnicas que integre estudiantes, docentes, y
personal de apoyo y asistencia a la educación para realizar actividades de impacto comunitario en
vinculación con las empresas, el gobierno y las organizaciones de la sociedad civil.
Aportar al fortalecimiento de redes de responsabilidad social en los diferentes sectores con los que se
vincula la UPIIG en pro de generar alianzas estratégicas de impacto.
Fuente: Elaboración propia
4.3 Resultados globales
El siguiente gráfico radial nos muestra los resultados por cada una de las 12 variables evaluadas
desde la percepción y el desempeño en la UPIIG. Podemos observar que los resultados de
desempeño se encuentran por debajo de la percepción obtenida de los diferentes grupos de
interés.
73
Gráfico 9. Visualización de resultados de percepción y desempeño por variable.
Fuente: Elaboración propia
Las 12 variables fueron clasificadas de acuerdo a la calificación obtenida tanto en la encuesta de
percepción como en la matriz de evaluación de desempeño, en una medición de baja, media baja,
media alta, como se muestra a continuación.
Tabla 14
Clasificación de variables e indicadores por resultados evaluaciones
Medición Percepción Desempeño
Baja
Entre 1.50 y
2.70
C-V7. Fortalecimiento y creación de
redes inter y transdiciplinarias de
investigación.
O-V2. Campus sostenible.
E-V4. Prácticas educativas innovadoras en
múltiples ambientes de E-aprendizaje
E-V5. Pertinencia social e incluyente de los
74
C-V8. Impulso a la investigación en
vinculación con la comunidad, que
genere productos de alto impacto para
el país.
programas académicos
E-V6. Formación ciudadana y sostenible en
vinculación con los ODS
C-V7. Fortalecimiento y creación de redes
inter y transdiciplinarias de investigación.
C-V8. Impulso a la investigación en
vinculación con la comunidad, que genere
productos de alto impacto para el país.
C-V9. Difusión de la ciencia, la innovación y
la cultura científica y tecnológica como
conocimientos socialmente útiles.
S-V10. Integración de la proyección social
con formación e investigación.
S-V11. Promoción de redes sociales para la
generación de proyectos co-creados,
duraderos y de impacto.
S-V12. Participación en la agenda de
desarrollo local, nacional e internacional.
Media baja
Entre 2.71 y
3.30
O-V1. Vida institucional, clima laboral e
interrelaciones politécnicas.
O-V2. Campus sostenible.
E-V4. Prácticas educativas innovadoras
en múltiples ambientes de E-
aprendizaje
E-V5. Pertinencia social e incluyente de
los programas académicos
E-V6. Formación ciudadana y sostenible
en vinculación con los ODS
C-V9. Difusión de la ciencia, la
innovación y la cultura científica y
tecnológica como conocimientos
socialmente útiles.
S-V11. Promoción de redes sociales
para la generación de proyectos co-
creados, duraderos y de impacto.
O-V3. Gobernanza institucional
participativa, inclusiva y ética.
75
S-V12. Participación en la agenda de
desarrollo local, nacional e
internacional.
Media Alta
Entre 3.31 y
4.10
O-V3. Gobernanza institucional
participativa, inclusiva y ética.
E-V6. Formación ciudadana y sostenible
en vinculación con los ODS
S-V10. Integración de la proyección
social con formación e investigación.
O-V1. Vida institucional, clima laboral e
interrelaciones politécnicas.
Alta
E Alta: Entre
4.11 y 5.00
No se encontraron variables No se encontraron variables
Fuente: Elaboración propia
A partir de esta información pudimos obtener los promedios de evaluación tanto en percepción
como de desempeño por cada uno de los ejes de responsabilidad social y sus impactos con los
siguientes resultados.
Gráfico 10. Promedios de evaluaciones por Eje de Responsabilidad Social.
Fuente: Elaboración propia.
76
Finalmente podemos extraer la evaluación general promedio que la UPIIG ha obtenido tanto en
la evaluación de desempeño como en la evaluación de percepción con los siguientes resultados:
Figura 4. Resultados de evaluación de desempeño y percepción. Elaboración propia
Tomando como parámetro los índices de evaluación con los que contamos en cuanto a
desempeño, el promedio de 2.14 puede considerarse una calificación baja y la percepción con
promedio de 3.07 en una calificación media-baja.
Al revisar los resultados de la evaluación realizada por Unión de Responsabilidad Social
Universitaria en América Latina (URSULA) en el 2018, encontramos que en Latinoamérica la
media general de evaluación es de 3.10 y si bien la evaluación de la UPIIG se encuentra por
debajo este ejercicio, es una muestra del compromiso adquirido y más allá de arrojar un número,
aporta una visión de las múltiples oportunidades que la UPIIG tiene como una de las unidades
académicas que hace parte de una gran institución de reconocimiento nacional e internacional.
77
4.4 Conclusiones
4.4.1 El estado actual de los cuatro ejes de la responsabilidad social en la UPIIG
Como podemos observar el Eje 1. Campus responsable que corresponde a los impactos
organizacionales es el que cuenta con mayor puntaje esto debido a que el Instituto Politécnico
Nacional (IPN) cuenta con una fuerte estructura organizacional, la cual en estrategias y
normativa es trasladada a sus unidades como es el caso de la UPIIG. Por lo anterior existen
estudios de clima laboral, códigos de ética, participación sindical entre otras buenas prácticas que
abonan al cumplimiento de las variables de evaluación, principalmente aquellas que dependen de
un trabajo administrativo para su ejecución. Podemos observar, sin embargo, que en la
evaluación de desempeño la variable referente a campus sostenible que involucra la participación
de los diferentes grupos internos y externos y un trabajo de planeación y operatividad a largo
plazo tiene una evaluación baja.
El Eje 2, formación profesional y ciudadana, tiene una buena evaluación en cuanto a
percepción al ser el IPN una institución pública cuyo lema es “La Técnica al servicio de la
Patria”. Es palpable que se ha interiorizado en la comunidad esta identidad y vocación
politécnica de servicio, lo cual representa una oportunidad importante ya que significa que la
comunidad tiene apertura e interés participar en la proyección social.
En cuanto al desempeño es observable que la formación está más enfocada a ser
especializada y presenta debilidades para su integralidad ya que se observa una falta de
vinculación entre la oferta de formación dentro y fuera del aula, así como una ausencia de
estrategias de aprendizaje servicio y la necesidad de una actualización curricular más pertinente a
78
las necesidades sociales ya que se ha enfocado de manera significativa a las necesidades del
mercado.
En cuanto al Eje 3. Gestión social del conocimiento, sobre la calidad de los programas la
percepción es que cumplen de manera satisfactoria en los estándares básicos aunque se observa
que las propuestas están más orientadas hacia las necesidades del mercado quedando pendiente
el trabajo con las comunidades y la difusión de conocimientos que sean útiles. La UPIIG se
encuentra en un momento importante, ya que los programas de investigación y posgrado son
recientes y en esta formulación tiene la oportunidad de direccionar sus políticas y líneas de
investigación para promover la innovación y trasferencia tecnológica hacia los problemas del
desarrollo. Los recursos internos son limitados por lo que tiene la necesidad de establecer
alianzas estratégicas tanto para la obtención de recursos, como para favorecer la inter y
transdisciplinariedad de los proyectos y la utilidad de la investigación.
El Eje 4. Participación social, tiene una evaluación media. Institucionalmente la UPIIG
cuenta con el programa de Servicio Social, que a su vez tiene una subdivisión de servicio social
comunitario, sin embargo, la participación es mínima y no alcanza el 2% de los registros. La
unidad cuenta con las brigadas politécnicas, programa en el que los estudiantes acuden a realizar
trabajos en comunidades vulnerables, y, al igual que el anterior, la participación del alumnado es
muy baja y la oferta de brigadas desde la UPIIG ha estado limitada.
Otra iniciativa operada de manera institucional es el Programa de Mentorías Infantiles
(PROMEIN) mediante el cual, jóvenes politécnicos apoyan como tutores académicos y
vocacionales a niños de primaria.
79
La coordinación de desarrollo y difusión cultural, por su parte, muestra en sus memorias
diversas actividades direccionadas a la responsabilidad social con enfoque a la inclusión,
perspectiva de género, desarrollo de capacidades y voluntariado, sin embargo, estas actividades
no están institucionalizadas y no hacen parte de las planeaciones y líneas de trabajo en operación.
La coordinación de tutorías también incluye una actividad social y se han observado diversas
iniciativas desde diferentes grupos sin embargo no se encuentra registro de su desarrollo ni
resultados.
4.4.2 La necesidad de un modelo de responsabilidad social pertinente para la UPPIIG
Realizar un autodiagnóstico desde una metodología participativa, permitió evaluar el problema
con un enfoque holístico alimentado con la participación de sus diferentes grupos de interés
internos y externos.
En cuanto a lo que la UPIIG quiere ser (misión visión), fueron analizadas las políticas
institucionales y sus diferentes instrumentos aplicables a la responsabilidad social. El IPN cuenta
con una fuerte estructura institucional lo que significa una gran ventaja organizacional; sin
embargo, como apunta Vaca et al. (2007) al prevalecer la conformación de reglas y normas, este
modelo tiende a homogenizar las instituciones y sus procesos.
Situación evidente en la UPIIG que como unidad foránea (ubicada en el estado de
Guanajuato) cuenta con un contexto diferente al de la unidad central (en la Ciudad de México) en
donde se establecen todas las políticas y procedimientos aplicables, lo que lleva a una dificultad
para generar programas propios más acordes a las necesidades y problemáticas de su entorno.
80
Un modelo de responsabilidad social para la UPIIG deberá priorizar la territorialización
de la misma entendido este concepto como “hacerla más sensible a su entorno, empática con su
comunidad y contextualizada en sus procesos académicos y pedagógicos” (Vallaeys, 2019, p.7);
un modelo que aporte a la generación de estrategias conducentes al cumplimiento institucional
de la responsabilidad social y que lleve a la praxis el objetivo misional de esta IES.
La evaluación de percepción de los grupos de interés internos ofrece un panorama
alentador para conocer lo que la UPIIG cree ser (autopercepción). Su resultado se colocó por
encima de la media confirmando el significado que para estos grupos tiene el pertenecer a una
institución pública con carácter social. Por otra parte, los resultados de desempeño no son tan
favorecedores y existen algunas alertas en la forma en que se maneja la comunicación interna y,
en consecuencia, la relación entre los diferentes grupos de interés.
Por lo anterior, una buena gestión de la comunicación al interior de esta IES, hoy más que
nunca ofrece una oportunidad de generar espacios democráticos y transparentes de diálogo que
empoderen a los diferentes grupos de interés y aporten a la generación de equipos de trabajo más
comprometidos, motivados e involucrados. Siguiendo a Rodríguez (2008) “la generación de
equipos de trabajo sustentados en el esfuerzo mancomunado en busca de un objetivo que
cohesione al equipo es un modo idóneo y específico de fomentar la solidaridad” (p.120),
indispensable para lograr una institución que en realidad se consolide como socialmente
responsable. El modelo de responsabilidad social para la UPIIG deberá alinear la comunicación
de la responsabilidad social a las estrategias institucionales considerando e integrando a los
diversos grupos de interés.
81
De acuerdo a Val (2011), en México no se ha logrado consolidar un sistema de educación
superior, sólido, dinámico y plenamente articulado con las necesidades y prioridades del país que
permita construir una sociedad más incluyente, con mayores niveles de bienestar colectivo. En
este sentido, al evaluar lo que la UPIIG es y hace, se identificaron diversas acciones enfocadas a
la responsabilidad social, propuestas ejecutadas por diferentes grupos y departamentos, sin
embargo, la desarticulación entre las funciones sustantivas de gestión, docencia, investigación y
extensión, propicia la falta de comprensión integral de los impactos de la responsabilidad social,
limita las posibilidades de institucionalización de programas, así como el seguimiento y
evaluación de las actividades generadas. El modelo de responsabilidad social para la UPIIG
deberá contemplar una visión integral de las funciones sustantivas y la transversalización de la
responsabilidad social para facilitar una mejor vinculación, organización, gestión de las acciones
y un mejor aprovechamiento del capital intelectual, humano y social.
Finalmente, sobre lo que se espera de la UPIIG como la primera unidad académica en
instalarse fuera el área metropolitana de la Ciudad de México, es enfrentar con solvencia el gran
reto de hacer visible la necesidad de establecer estrategias flexibles para la vinculación con el
entorno, más pertinentes con su contexto. La Asociación Nacional de Universidades e
Instituciones de Educación Superior (ANUIES) indica que:
la vinculación es una actividad estratégica de las IES que contribuye significativamente a
las tareas de formación integral de los estudiantes; la producción y transferencia de
conocimientos socialmente útiles que aporten soluciones a los problemas más urgentes de
la sociedad y que incidan en el bienestar social, el crecimiento económico y la
preservación de la riqueza de los recursos naturales; y la transferencia de conocimientos a
82
la sociedad, así como la difusión de la cultura, el arte y el deporte en la sociedad
(ANUIES, 2016).
Por lo tanto el Modelo de Responsabilidad Social para la UPIIG deberá garantizar la posibilidad
de una vinculación multienlace que realmente posibilite la articulación entre los diferentes
grupos, gobierno, industria, IES y la sociedad, con el fin de a sacar un mejor provecho de la
diversidad de capitales (intelectual, humano, económico, físico, social) y generar alianzas
estratégicas para el logro de objetivos en común.
83
Capítulo 5. Modelo de Responsabilidad Social Institucional para la Unidad Profesional
Interdisciplinaria de Ingeniería campus Guanajuato (MRSI-UPIIG)
5.1 Presentación del modelo
El Modelo de Responsabilidad Social Institucional para la Unidad Profesional Interdisciplinaria
de Ingeniería campus Guanajuato (en adelante MRSI-UPIIG), responde a las necesidades
plasmadas en la actualización en 2018 del Programa de Desarrollo Institucional 2015-2018, cuyo
primer eje trasversal tiene como objetivo desarrollar una cultura de la sustentabilidad en la
comunidad politécnica y la sociedad en general. El Proyecto Especial 41 instruye a sus diferentes
unidades académicas, contemplada entre ellas la UPIIG, a establecer programas de
responsabilidad social, que promuevan en la comunidad politécnica valores de solidaridad y
reciprocidad social, así como a fomentar acciones que beneficien la calidad de vida de las
personas en condiciones de vulnerabilidad. Este proyecto además está alineado a los Ejes
Fundamentales y Transversales del Programa de Desarrollo Institucional 2019-2024 y la Agenda
Estratégica de Transformación, derivada de una planeación politécnica participativa.
El MRSI-UPIIG es una propuesta colaborativa de aprendizaje organizacional y cultura
del cambio y representa un ejercicio de gestión institucional de los impactos organizacionales,
educativos, cognitivos y sociales, que permitirá orientar las acciones de integración entre la
UPIIG y sus diferentes grupos de interés al ámbito local, nacional e internacional. Aborda el reto
de participar en la solución de las urgencias sociales y ambientales, encauzando sus acciones a la
territorialización de los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS).
84
Está orientado a la concepción filosófica, pedagógica y social del Instituto Politécnico
Nacional (IPN) y sus unidades académicas desde las ideas de igualdad social con las que fue
fundado y su misión de contribuir al desarrollo integral y sostenible, creando comunidades de
aprendizaje mutuo que favorezcan la transferencia e intercambio de conocimientos para la
trasformación de una sociedad más solidaria y un desarrollo más justo y equitativo.
El modelo propuesto en este trabajo toma como referencia el planteamiento de la Unión
de Responsabilidad Social Universitaria Latinoamericana (URSULA) (Vallaeys, 2018) que se
centra en orientar a las IES para una mejor práctica de la responsabilidad social propiciando
buenos procesos organizacionales y por consiguiente cambios institucionales para generar
cambios sociales.
El MRSI-UPIIG es un modelo sensible y susceptible a la retroalimentación y las
observaciones de la comunidad interna y externa con una apuesta por la calidad, bajo un proceso
de evaluación y mejora continua, comunicación de sus resultados y rendición de cuentas. Se
presenta como un modelo coherente de gestión de responsabilidad social entre el discurso
institucional y las acciones producto del ejercicio de sus funciones de gestión, formación,
investigación y extensión y tiene como premisa la integralidad y sinergia entre sus diversos
grupos de interés, la transversalidad en su implementación y el establecimiento de alianzas para
el logro de sus objetivos.
5.2 MRSI-UPIIG, Ejes Fundamentales y Metas Estratégicas
El modelo formulado en la presente investigación está compuesto por cuatro Ejes Estratégicos
los cuales responden a la gestión de cada uno de los cuatro impactos de la responsabilidad social:
85
Eje 1. Gestión responsable y participativa. Aborda el ámbito organizacional
referente a los impactos laborales, administrativos, ambientales y de las relaciones
politécnicas entre sus diferentes grupos de interés.
Eje 2. Formación politécnica para una nueva Patria. Se enfoca en el ámbito
educativo, la pertinencia curricular a las necesidades sociales, enfoque de los
programas a los ODS, diversificación de los ambientes de aprendizaje, aprendizaje
servicio y formación ciudadana.
Eje 3. Conocimiento politécnico para el desarrollo. Está vinculado a la
orientación de las políticas de investigación, el involucramiento de los
beneficiarios, la conformación de grupos inter y transdiciplinarios, para la
generación, transferencia y difusión de conocimiento socialmente útil.
Eje 4. Compromiso y participación social. Aborda la participación de los
diversos actores de la UPIIG (alumnos, docentes, personal de apoyo y asistencia a
las actividades educativas[PAAE] y directivos) en la comunidad, la realización de
proyectos con diversos actores, la construcción de vínculos y alianzas
colaborativas, la participación en las dinámicas del entorno, en un aprendizaje
permanente que contribuya a la solución de problemas sociales concretos.
Los cuatro Ejes Estratégicos trabajan bajo la premisa de integralidad, considerando los
cuatro tipos de impactos y retroalimentándose en todos los procesos, dando soporte unos a otros
como se muestra en la siguiente figura:
86
Figura 5. Ejes fundamentales del MRSI-UPIIG y sus impactos. Elaboración propia.
Para la implementación de este modelo, se establecen cuatro metas por cada eje estratégico para
un total de doce metas. Estas se encuentran orientadas a generar impactos positivos y mitigar los
impactos negativos en las funciones operativas de la UPIIG.
Estas doce metas deberán guiar los programas proyectos y actividades de responsabilidad
social en la UPIIG y sobre ellas se establecerán los indicadores de cumplimiento a fin de poder
monitorear, medir y reportar los alcances de cada eje.
Las doce metas deberán visualizarse de manera integral y no como acciones aisladas
promoviendo la participación de diferentes actores y la interconexión entre los cuatro Ejes
Estratégicos y sus metas, a fin de que las acciones realizadas mantengan una corresponsabilidad.
87
Figura 6. Definición de las 12 metas del MRSI-UPIIG y su orientación por eje Estratégico.
5.3 Gestión estratégica del MRSI-UPIIG
5.3.1 Conformación del comité de Responsabilidad Social Institucional(RSI)
Con la finalidad de dar soporte e institucionalidad al MRSI- UPIIG se establecerá como acción
inicial la conformación y realización anual del Comité de Responsabilidad Social, el cual deberá
ser avalado por el Consejo Técnico Consultivo Escolar de la UPIIG y se integrará de la siguiente
manera:
Tabla 15
Actores y sus cargos en el Comité de RSI
Actores en el comité
88
Director de la Unidad Presidente
Subdirector de Servicios Educativos e
Integración Social
Secretario
Decano Asesor permanente
Representante de la Subdirección
Académica
Miembro temporal
Representante de la Subdirección
Administrativa
Miembro temporal
Representante de la Subdirección de
Servicios Educativos e Infracción Social
Miembro temporal
Representante de la Sección de Estudios de
Posgrado e Investigación
Miembro temporal
Representante de los Estudiantes Miembro temporal
Coordinador de Responsabilidad Social de
la UPIIG
Miembro permanente
Representante de los grupos de interés
externos a la Unidad
Invitado
Fuente: Elaboración propia
Las funciones del comité serán:
I. Analizar, proponer y definir criterios en forma conjunta, para el desarrollo del Modelo de
Responsabilidad Social de la UPIIG.
II. Proponer las acciones que faciliten el cumplimiento de los cuatro Ejes Estratégicos y sus
doce metas.
89
III. Establecer la pertinencia de los programas y proyectos de responsabilidad social y sus
posibilidades de implementación.
IV. Proponer los mecanismos necesarios para el seguimiento y evaluación de los acuerdos
derivados del Comité.
V. Atender las demás funciones que se le confieran conforme a su competencia.
5.3.2 Operatividad del MRSI-UPIIG
Una de las premisas del modelo es la participación activa de los diferentes grupos de interés
sobre los cuales tienen impactos las acciones de la UPIIG.Para poder agrupar las necesidades,
ideas y acciones de dichos grupos resulta necesaria la conformación de la Coordinación de
Responsabilidad Social (CRS), encargada de vincular y orientar las acciones para la operación y
el cumplimiento de los cuatro Ejes Estratégicos y las doce metas de la responsabilidad social.
Para garantizar la participación activa de todos los grupos de interés internos y externos,
la organización se establece a manera de red, lo que permite la interacción de los diferentes
actores. La responsabilidad social, cruza de manera transversal el sistema organizacional y, por
lo tanto, a todas sus funciones sustantivas, lo que permite alinear las diversas áreas
administrativas y académicas para una operatividad de las acciones y gestión de los impactos
organizacionales, sociales, cognitivos y formativos en corresponsabilidad, sinergia y
establecimiento de alianzas estratégicas de manera interna y externa.
La implementación del sistema organizacional en red incluye el a los miembros de enlace de
responsabilidad social, que será un representante de cada departamento, coordinación o unidad,
90
el cual será el encargado de proponer, operar y reportar las acciones de responsabilidad social
generadas desde su área y en vinculación con otras áreas.
Figura 7. Estructura Organizacional, visualizar el glosario de siglas para una mejor comprensión. Elaboración
Propia
5.3.3 Sinergias en comunidad.
Para el logro de la transversalidad de la responsabilidad social y el desarrollo integral es
importante entender el proceso de articulación e interdependencia entre los diferentes actores y
de las funciones sustantivas de la UPIIG. Dicha articulación deberá generar una sinergia para
91
motivar los cambios organizacionales necesarios, con el reto de funcionar como una verdadera
comunidad politécnica y no como grupos aislados y áreas directivas escasamente articuladas; de
tal manera que se puedan producir innovaciones sociales para la transformación del entorno.
Figura 8. Sinergias internas para la transformación. Elaboración propia
5.3.4 Vinculación multienlace para la corresponsabilidad.
Para una eficaz implementación el MSRI-UPIIG resulta necesaria la vinculación entre con los diversos
grupos de interés externos, que posibiliten la formación integral de los estudiantes, el intercambio de
tecnología y conocimiento especializado, para de manera conjunta y con la unión de los diversos
capitales, aportar a la generación de soluciones a los problemas de la sociedad.
92
Es así que el modelo promueve una vinculación multi- hélice, como una propuesta de interacción
entre la UPIIG, el sector empresarial, gobierno, organizaciones de la sociedad civil y comunidades, a
través de la definición clara de atribuciones y la generación de un sentido de corresponsabilidad de todos
los actores involucrados, abonando al cumplimiento del Objetivo del Desarrollo Sostenible 17, al crear
alianzas para el logro de objetivos en común.
Figura 9. Vinculación multi-hélice para el logro de objetivos en común. Elaboración propia.
5.4 Comunicación y rendición de cuentas.
La comunicación interna y externa de las buenas prácticas es imprescindible; por lo tanto, se
instituirá un sistema de inventario y memorización que deberá ser actualizado constantemente y
su información deberá permanecer abierta y al alcance de la comunidad.
De dichas memorias se desprenderán comunicados, notas, artículos infografías y todo
tipo de material para reconocer y dar a conocer las acciones logradas por los diferentes grupos de
interés; la comunicación será tanto dentro de la comunidad en sus medios internos como al
exterior a través de estrategia de presencia ordenada en medios.
Al ser un modelo que considera la responsabilidad social como un eje transversal y
focalizado en los impactos internos y externos, necesita de indicadores de cumplimiento para sus
93
12 metas, que permitan medir la eficacia y eficiencia de las acciones y los esfuerzos conjuntos
realizados. Para ello de manera anual en conjunto el Comité de Responsabilidad Institucional y
la Coordinación de Responsabilidad Social, elaborarán un plan de trabajo que incluya programas,
objetivos, indicadores y metas, el cual será presentado a la comunidad para la propuesta de
proyectos y actividades. Al finalizar el semestre se realizará un análisis y reporte de
cumplimiento, el cual deberá ser comunicado a los grupos de interés internos y externos.
Para una evaluación institucional se propone la participación en la Unión de
Responsabilidad Social Universitaria Latinoamericana (URSULA) y el uso de sus herramientas
de evaluación y rendición de cuentas de manera anual así como la participación en redes de
responsabilidad social, locales, nacionales e internacionales, para compartir buenas prácticas y
retroalimentación de otras instituciones y sectores.
94
Capítulo 6. Conclusiones y recomendaciones
A través de la revisión de la literatura sobre responsabilidad social, podemos identificar los
diversos ámbitos que aborda y como este concepto inicialmente asociado a las empresas ha
permeado otros sectores entre ellos el de las Instituciones de Educación Superior (IES). A partir
de lo anterior, organismos nacionales e internacionales fomentan e instruyen la necesaria
participación de las IES y sus aportes a la transformación y eventual respuesta a las diversas
problemáticas sociales, que, como revisamos en la primera parte de esta investigación, en buena
medida consecuencia directa de las fallas estructurales del modelo económico imperante.
En el quehacer de las IES se evidencia la existencia de elementos distintivos que generan
impactos propios de estas instituciones, como la formación profesional y la producción de
conocimiento, vitales para el desarrollo de una sociedad. Dichos elementos son los que
diferencian y amplían el impacto de las IES con el impacto producido por el sector empresarial.
Uno de los aportes que ofrece esta investigación se encuentra en el planteamiento
metodológico, basado en un enfoque cualitativo que vincula el modelo del teórico François
Vallaeys, que propone el autodiagnóstico de la responsabilidad social de las IES en sus cuatro
impactos —organizacionales, educativos, cognitivos y sociales— a partir de la percepción de sus
grupos de interés y una revisión de los resultados de desempeño, con la Investigación Acción
Participativa (IAP) que fomenta la activa intervención de los actores internos y externos como
claves en el proceso de investigación y generación colectiva del conocimiento.
Esta adaptación metodológica desemboca en la concreción de un Modelo de
Responsabilidad Social Institucional pertinente y apropiado para la Unidad Profesional
95
Interdisciplinaria de Ingenierías campus Guanajuato (UPIIG), considerando sus necesidades,
posibilidades y contexto. La flexibilidad y adaptabilidad de este modelo lo convierte en una
estrategia replicable en otras Unidades Académicas del Instituto Politécnico Nacional.
Las herramientas utilizadas para la evaluación y posterior diseño del modelo, nos
permitieron conocer lo que la UPIIG quiere ser, a través de la revisión de su misión, visión y
políticas institucionales, lo que la UPIIG cree ser, utilizando una encuesta de percepción
estratificada, lo que la UPIIG es y hace, utilizando una matriz de evaluación de resultados de
desempeño y lo que se espera de la UPIIG, por medio de una encuesta de preguntas abiertas y
cerradas. La información arrojada desde estas herramientas se complementó con entrevistas
semiestructuradas, observaciones participativas y talleres creativos lo que permitió conocer de
manera más profunda los planteamientos abordados.
En los resultados del autodiagnóstico que se explican de manera amplia en el capítulo
cuatro, nos permiten detectar que la percepción de una UPIIG responsable es considerablemente
más amplia que sus resultados de desempeño. Lo anterior nos habla del significado que tiene el
IPN como institución pública creada para la formación de la clase trabajadora en la comunidad y,
a su vez, representa un reto para equilibrar su misión y visión con la orientación de sus acciones
y el cumplimiento de las expectativas de sus grupos internos y externos.
Finalmente, en atención a los hallazgos del autodiagnóstico y a manera de
recomendaciones, se propone presentar el Modelo de Responsabilidad Social diseñado para la
UPIIG (MRSI-UPIIG) al Consejo General del IPN, con el objetivo de alcanzar su plena
institucionalización, lo cual podrá garantizar la continuidad de las acciones independientemente
del cíclico cambio directivo.
96
Así mismo, se recomienda considerar la propuesta metodológica del modelo para la
evaluación de los diferentes procesos internos, procurando su orientación al cumplimiento de las
12 metas de la responsabilidad social propuesta.
Socializar el modelo y su proceso de construcción con los diferentes actores internos y
externos, evidenciando su participación será fundamental no solo en materia de comunicación,
sino también como herramienta eficaz de sensibilización a la población respecto a la relevancia
de la responsabilidad social por medio de diferentes acciones y de la capacitación continua en el
tema para favorecer su comportamiento socialmente responsable y el cumplimiento del objetivo
misional institucional.
Como últimos puntos de este recuento de recomendaciones, preparar de manera trimestral
memorias y reportes sobre las acciones emprendidas de responsabilidad social fundamentadas en
el MRSI-UPIIG, para rendir cuentas a los actores internos y externos y se deberá procurar la
asociación y creación de redes de responsabilidad social dentro de las IES, pero también en
colaboración con otros sectores, así como participar en los procesos de evaluación de los
diferentes organismos nacionales e internacionales como URSULA, GRI, CEMEFI, con el fin de
identificar y compartir buenas prácticas y falencias para una mejora continua.
97
Referencias Bibliográficas
Amaya, Paula (2010). La evaluación de las políticas públicas como estrategia para la integración
de la acción estatal. VI Jornadas de Sociología de la UNLP.
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (26 de septiembre
de 2016). Se crea el Observatorio Mexicano de Responsabilidad Social Universitaria
(OMERSU). https://is.gd/anzBVZ
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (2012). Inclusión
con responsabilidad social. Una nueva generación de políticas de educación superior.
https://clck.ru/NpF7B
Balcazar, F. (2003). Investigación acción participativa: Aspectos conceptuales y dificultades de
implementación. Fundamentos en Humanidades 1,2 (7/8), 59-77.
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1272956
Cochran, W. (1971). Técnicas de Muestreo. Compañía Editorial Continental, S.A
Congreso de la República de Perú. (2014, 9 de julio). Ley Universitaria 30220. Diario Oficial n.º
12914. https://vdocumento.com/ley-universitaria-30220-2014.html
Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (2014). Manual para el
diseño y construcción de indicadores. Instrumentos principales para el monitoreo de
programas sociales de México. Consejo Nacional de Evaluación de la Política de
Desarrollo Social.
Corredor, C. (2010). La política social en clave de derechos. Universidad Nacional de Colombia
Sede Bogotá. Facultad de Ciencias Económicas. http://www.fce.unal.edu.co/pec/198-
98
ceditorial/catalogo/i-salud-educacion-y-bienestar/1850-la-politica-social-en-clave-de-
derechos.html
De la Isla, C. (2004). Ética y Universidad. Estudios, 2 (64), 7-18.
http://generales.itam.mx/sites/default/files/etica_y_universidad.pdf
Echeverría, J. (2005, agosto). La revolución tecnocientífica. Confines de relaciones
internacionales y ciencia política, 1 (2), 9 15. https://is.gd/4rX0dX
Fals, O. y Brandao C. (1987). Investigación Participativa. Instituto del Hombre-Ediciones de la
Banda Oriental.
Fernández, F. (2009). Crisis de civilización. Papeles de relaciones ecosociales y cambio global,
(150), 41-51. https://is.gd/wvujkY
Gaete, R. (2011). Responsabilidad social universitaria: una nueva mirada a la relación de la
universidad con la sociedad desde las perspectivas de las partes interesadas. Un caso de
estudio (Tesis doctoral, Universidad de Valladolid). Repositorio Documental de la
Universidad de Valladolid. http://uvadoc.uva.es/handle/10324/923
Gaete, R. (2014, enero). La responsabilidad social universitaria como política pública: un estudio
de caso. Documentos y Aportes en Administración Pública y Gestión Estatal, 14 (22),
103-127. https://www.redalyc.org/pdf/3375/337531584004.pdf
Gasca E., Olvera C. (2011, mayo). Construir ciudadanía desde las universidades, responsabilidad
social universitaria y desafíos ante el siglo XXI. Convergencia, revista de las ciencias
sociales, (56). https://is.gd/7rkhLS
99
Gobierno de la República (2013). Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.
https://www.snieg.mx/contenidos/espanol/normatividad/MarcoJuridico/PND_2013-
2018.pdf
Horta, F. (2020, mayo 30). Parques industriales en crecimiento: Luis Quirós Echegaray.
Periódico a.m. https://www.am.com.mx/guanajuato/noticias/Parques-industriales-en-
crecimiento-Luis-Quiros-Echegaray--20200530-0014.html
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (2018). México en cifras.
https://www.inegi.org.mx/app/areasgeograficas/
Instituto Politécnico Nacional (2018). Actualización del programa del Plan de Desarrollo
Institucional 2015-2018.
Klisberg, B. (2009, febrero). Los desafíos éticos pendientes en un mundo paradojal: el rol de la
universidad. Reforma y Democracia, (43), 63-82. http://old.clad.org/portal/publicaciones-
del-clad/revista-clad-reforma-democracia/articulos/043-febrero-2009-1/kliksberg
Lao, A. (2011, enero). Crisis de la civilización occidental capitalista y movimientos
antisistémicos. Nexus Comunicación, 9. 140- 183. https://doi.org/10.25100/nc.v0i9.902
Likert, R. (1932). A technique for the measurement of attitudes. Archives of Psychology, 22
(140), 55. https://psycnet.apa.org/record/1933-01885-001
Marchesi, A. (2011). Preámbulo. En Marchesi, A. Tedesco, J., Coll, C. (Eds.), Calidad, equidad
y reformas en la enseñanza (7-13). Organización de Estados Iberoamericanos para la
Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), Fundación Santillana.
http://www.redage.org/publicaciones/calidad-equidad-y-reformas-en-la-ensenanza
100
Medina, M. (2003). Tecnociencia, retos, modelo. En J. M. Bermudo (Ed.), Pluralismo filosófico
y pluralismo político (113-154). Horsori.
Moneva, J. (2007, enero). El marco de la información sobre responsabilidad social de las
organizaciones. Ekonomiaz, 65, 284-317. https://clck.ru/Nq8yV
Montagut, T. (2014). Política Social: Una introducción. Ciencias Sociales Ariel.
Organización de las Naciones Unidas (2015). Programa de las Naciones Unidad para el
Desarrollo (PNUD). Objetivos de desarrollo sostenible. https://is.gd/SWRabq
Organización de las Naciones Unidas (2018, septiembre 17). Un niño muere cada cinco
segundos por causa prevenibles. Noticias ONU. https://clck.ru/NoyqJ
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (2015). Informe
de seguimiento de la educación. https://is.gd/BgWiQA
Oulhaj, L., Nuñez, A., Juárez, E., Álvarez, F., López, L., Coll, K., Tudela, M., García, N.,
Rodríguez, J., Zaragoza, M. (2019). La economía social y solidaria en un contexto de
crísis de civilización occidental. Alternativas ante la migración y la desigualdad de
género en México, San Francisco y Granada. Universidad Iberoamericana Ciudad de
México. Universidad Iberoamericana.
Oxfam International (2018, enero 22). El 1% más rico de la población mundial acaparó el 82%
de la riqueza generada el año pasado, mientras que la mitad más pobre no se benefició en
absoluto. Oxfam International. https://is.gd/ousi5R
Patel, R. (2012, junio). Soberanía alimentaria: poder, género y el derecho a la alimentación.
PLoS (Public Library of Science) Medicine, 9 (6), 1-10 https://is.gd/4qqiKx
101
Pérez, J. (29, 30 y 31 de octubre de 2018). Panel: Políticas Públicas de Responsabilidad Social
Universitaria. [Presentación de la conferencia]. 3er. Foro Ursula de Responsabilidad
Social Universitaria, Guadalajara, Jalisco, México. https://clck.ru/NpG2w
Peschard, J. (2016, septiembre 27). El Observatorio Mexicano de Responsabilidad Social
Universitaria. Vanguardia MX. https://is.gd/kUqD6x
Rahman, M. y Fals, O. (1988, septiembre). Romper el monopolio del conocimiento. Situación
actual y perspectivas de la Investigación Acción-Participativa en el mundo. Anal Político,
5, p. 46-55. https://clck.ru/Nq7rK
Remacha, M. (2017, abril). Empresa y objetivos de desarrollo sostenible. Cuadernos, (34), 1-27.
https://media.iese.edu/upload/ST0438.pdf
Rodríguez, H. (2008, febrero). La cultura es también una responsabilidad social empresarial.
Revista Empresa y Humanismo, 11, 109-134.
https://core.ac.uk/download/pdf/83561696.pdf
Roth, A. (2004). Políticas Públicas. Formulación, implementación y evaluación. Ediciones
Aurora. https://is.gd/2Z3oPY
Stiglitz, J. (2020, abril 30). El capitalismo progresista no es un oxímoron. New York Times.
https://clck.ru/NoYv6
Tomar, F. (1998). Ética y política en Platón: la función de la virtud (I). Revista Espíritu, 47
(118). http://www.revistaespiritu.org/etica-y-politica-en-platon-la-funcion-de-la-virtud-i/
Universidad Nacional de La Plata. Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación.
Departamento de Sociología, La Plata, Argentina.
102
Vaca, R., M. Moreno y F. Riquel (2007), Análisis de la responsabilidad social corporativa desde
tres enfoques: stakeholders, capital intelectual y teoría institucional. Disponible en:
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2234835
Vallaeys, F. (18 de octubre de 2006). Breve Marco Teórico de la Responsabilidad Social
Universitaria (RSU). Ética y RSU. Reflexión crítica en torno a la ética aplicada a la
Responsabilidad Social Universitaria por François Vallaeys.
http://blog.pucp.edu.pe/blog/eticarsu/2006/10/18/breve-marco-teorico-de-rsu/
Vallaeys, F. (2006). ¿Qué es la responsabilidad social universitaria? Asociación de
Universidades confiadas a la Compañía de Jesús en América Latina (Ausjal).
https://is.gd/2wPyy8
Vallaeys, F. (2012, marzo). La responsabilidad social universitaria ¿cómo entenderla para
practicarla? Revist@serviciocomunitario (1) 2, 1-9. https://is.gd/QeCXxW
Vallaeys, F. (2016). Introducción a la Responsabilidad Social Universitaria RSU. Ediciones
Universidad Simón Bolivar. http://unionursula.org/wp-content/uploads/2016/11/Libro-
intrpduccion-a-la-rsu-francois-vallaeys.pdf
Vallaeys, F. (2019). Responsabilidad Social Universitaria. El modelo URSULA: estrategias,
herramientas, indicadores. Unión de Responsabilidad Social Universitaria
Latinoamericana (URSULA). http://unionursula.org/wp-content/uploads/2019/12/ursula-
modelo-responsabilidad-social-universitaria-rsu.pdf
Vallaeys, F., de la Cruz, C., Sasia, P. (2009). Responsabilidad social universitaria: Manual de
primeros pasos. Banco Interamericano de Desarrollo. http://unionursula.org/wp-
103
content/uploads/2016/11/rsu-responsabilidad-social-universitaria-manual-primeros-
pasos.pdf
Valverde, J. (2012, junio). La responsabilidad social y la gestión ambiental en Centroamérica.
Ístmica. Revista de la Facultad de Filosofía y Letras, (15), 107-117.
https://is.gd/i2XANb
Žižek, S. (2020, febrero 27). Coronavirus es un golpe al capitalismo al estilo de ‘Kill Bill’ y
podría conducir a la reinvención del comunismo. Russia Today. https://www.rt.com/op-
ed/481831-coronavirus-kill-bill-capitalism-communism/
104
Siglas y abreviaciones
DIR Dirección
SAC Subdirección Académica
SAD Subdirección Administrativa
SSEIS Subdirección de Servicios Educativos e Integración Social
SEPI Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
CEGT Coordinación de Enlace y Gestión Técnica
UDI Unidad de Informática
DEyAE Departamento de Extensión y Apoyos Educativos
DSE Departamento de Servicios Educativos
UPIS Unidad Politécnica de Integración Social
DGE Departamento de Gestión Escolar
DCH Departamento de Capital Humano
DRM Departamento de Recursos Materiales
DRF Departamento de Recursos Financieros
DI Departamento de Investigación
DP Departamento de Posgrados
DFBD Departamento de Formación Básica Disciplinaria
DFPG Departamento de Formación Profesional Genérica
DFPE Departamento de Formación Profesional Específica
DFI Departamento de Formación Integral Institucional
DIE Departamento de Innovación Educativa
UTECV Departamento de Innovación Educativa
DESA Departamento de Evaluación y Seguimiento Académico
